20101117让绩效管理落地生根笔记

讲师：党军锋

笔记：

人力资源六大模块

人力资源规划、工作分析、招聘、培训、绩效考核、薪酬

人力资源6+1：企业文化

人力资源6+3：企业文化、员工关系、组织发展（组织机构）

人力资源模块的另一种说法：选、用、予、留、汰

在中国每分钟会有2家公司倒闭，主要原因基本上是内耗

人力资源的含义

人力—>人的能力

资源—>利用、开发、盘活

人力资源，又可以理解成人力资本

如果学习人力资源的知识：

1、实践中学习

2、向有经验的人学习

3、书本上学习

不同部门的绩效考核指标不一样

哪些人应当参与人力资源工作？他们各自工作的占比是多少？

高层、中层、基层、员工、人事，所有的人均需要参加绩效考核。

直线主管占比40%

员工占比30%

高层占比10%

人事占比20%

直线主管对员工绩效考核的流程：

1、设立指标项

2、考核日志、记录

3、打分

4、绩效面谈

5、检查改进、跟踪

打分以直线主管打分为主，员工打分为辅，员工打分的比例：5—10%，不能太高，否则会影响最终得分。

员工面谈后，需重新设定指标，跟进

高层在绩效考核中的工作内容：

1、考核原则的制定

2、考核委员会

3、考核仲裁委员会

绩效考核管理的本质：持续改善业绩

人力帐本（台帐）

绩效考核占员工工资的比例：

常规考核比例20%

公司越小，比例越高

工作内容越偏服务化，比例越高

职位越高，比例越高

做出部门工资总额，中间的钱重新二次分配

销售职位不要超过50% 40%

管理职位不要超过30%

基层职位不要超过20%

最基层职位不要超过200元

360度绩效考核法：

考核人的各个方面

和其联系的都对其考核

团队每人都考

缺点：1、指标多；2、指标不能量化。

目标管理法

优点：随时随地执行

缺点：也不可量化

BSC平衡积分卡：

客户、财务、内部运营、执行

是考核战略层面、部门层面

中国式绩效管理：

工作上游

工作下游，让工作下游来量化

CPI

核心绩效指标

C：挑剔的

指标太多就是没有指标

CPI核心指标根据发展情况会有所变化，一般一年换一次。KPI

关键绩效指标

K：关键

P：业绩

例子：招聘专员的KPI指标设定

1、考核通知面试条目

通知人不应当是前台，至少应当是招聘经理

语术：我之所以是我来通知你，是因为我重视你

2、三遍催命法（参加面试率）

第一次电话：通知其面试

通知四件事：A、告诉其匹配，非常适合

B、公司的文化理念及发展方向，说明公司的优点

C、该岗位不来的晋升空间

D、告诉其路线及时间，公交

第二次电话：面试前一天，确认是否会过来面试

第三次电话：出发前电话，再次确认是否会过来面试，顺带可以解决一些面试者可能的交通问题。

3、面试入职率（入职人数、入职时间）

招聘面试表的用处很大：

可以考核招聘人员的业绩

以上内容完全属实，后果自负

面试小技巧：

看男士，看鞋跟

看女士，看发夹

排球文化：主动承担责任

发球和扣球，往往向两个人的中间打，于是总有一个人说：我来。如果大家都去抢或都不去接，就有可能失败，失败时，双方中的有一方可能会举手示意是他的责任。

在现实应用中，当有同事跑到主管那里说别人的问题时，得先让他说自己的问题，然后再说别人的问题，这样当他在说别人的问题时，就会显得比较客观可信。

在面试时主要考查：管理胜任力、文化胜任力、专业胜任力

CPI指标的量化

1、找工作下游

2、找管理者本人（布置任务的人）

3、找可交付成果

4、事前的标准

人力成本—>人月/人日/人时

工作任务细化表

绩效面谈步骤

1、对其对领导的工作支持表示真诚感谢

2、说明要开始面谈，是针对工作，不是针对人，一起对改进努力

3、工作中哪些指标做得不好

4、请其自己谈出对指标改进的可能性及可能的结果

5、谈你对其改进的方法、技巧和经验

6、对你所提出的方法及指标，重新制定更弹性的指标给他

7、明确这些指标下阶段检查时的标准

8、拍拍肩膀，告诉其你愿意和其一起来完成任务，如果他愿意，你会帮他。推荐的书本：《执行—如何完成任务的学问》

江苏自考05963绩效管理真题及答案

2015年10月05963绩效管理一、单项选择题（每小题1分，共20分） 1．对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这体现了绩效的( ) A．多因性B．多维性C．静态性D．动态性 2．世界一流企业推崇的管理方式，管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论的绩效管理方式为( ) A．“德能勤绩”式B．“检查评比”式C．“共同参与”式D．“自我管理”式3．系统各要素相互依存相互制约，这体现了系统的( ) A．层次性B．集合性C．相关性D．动态性 4．认为管理过程的实质就是信息过程的理论是( ) A. 控制论B．系统论C．反馈论D．信息论 5．源于弗鲁姆提出的期望理论的激励模式是( ) A. 需要激励模式B．动机一目标激励模式 C．权衡激励模式D．强化激励理论 6．美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是( ) A．目标与手段的结合B．基于核心能力的选择 c．问题及其解决方案D．差异化的选择与定位 7．将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程的学派是( ) A．设计学派B．计划学派C．企业家学派D．定位学派 8．制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称( ) A．自上而下法B．自下而上法C．上下结合法D．总分层次法 9．在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是( ) A. 直接上级B．公司高层领导 C．员工本人D．人力资源管理专业人员 10.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是( ) A．可衡量的B．相关的C．可达到的D．具体的 11.绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理，称为( ) A．指标名称B-指标编号C．指标定义D．指标维度 12.评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的( ) A. 一致性要求B．测量性要求C．独立性要求D．针对性要求 13.在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为( ) A. 经验判断法B．重要性排序法C．对偶比较法D．倍数加权法 14.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异的绩效评价尺度类型，称为( )

绩效管理-赫尔曼·阿吉斯

第一章绩效管理与薪酬体系一、绩效管理的定义 1、绩效管理的概念绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的持续性过程。这一定义包含两方面重要含义： ?持续性过程：绩效管理是持续性的。它包括从设定目标和任务，观察绩效，再到提供、接受指导和反馈这样一个永不停止的过程。 ?与战略目标保持一致：绩效管理要求管理者确保员工的工作活动和产出与组织的目标是一致的，并借此帮助组织赢得竞争优势。因此，绩效管理在员工的绩效和组织的目标之间就建立起了一个直接的联系，从而使员工对组织作出的贡献变得清晰。 2、绩效管理与绩效评价的区别如果一个组织只是每年对员工的绩效进行一次评价，而并没有通过对员工提供持续性的反馈和辅导来帮助他们改进绩效，在这个组织中就没有真正的绩效管理体系，只不过是一个绩效评价体系而已。绩效评价是对一位员工的优点和不足所进行的系统性描述。因此，绩效评价是绩效管理的一个重要组成部分，它只是一个大的整体中的一小部分而已。二、绩效管理对组织的贡献 1、强化完成工作的动力； 2、增强员工的自尊心； 3、使管理者对下属有更深入的了解； 4、能够更加清晰地界定工作的内容及其需要达到的标准； 5、强化员工的自我认知和自我开发； 6、使管理活动更加公平和适宜； 7、使组织目标更加清晰； 8、使员工更加胜任； 9、使组织能更好地免受法律诉讼； 10、使组织能更快、更及时地区分绩效优良与绩效不佳的员工； 11、上级对员工绩效的看法能够更清晰地传递给员工； 12、使组织变革更加容易推动。

三、糟糕的绩效管理体系给组织带来的不利或危害 1、增加人员流动率； 2、使用错误的或者带有误导性的信息； 3、损伤员工的自尊心； 4、浪费时间和金钱； 5、损害人际关系； 6、削弱完成工作任务的动力； 7、员工产生工作倦怠感，工作满意度下降； 8、增加遭遇诉讼的风险； 9、对管理层资源产生不合理的需求； 10、绩效评价标准和评价结果不稳定、不公平； 11、产生偏见； 12、绩效评价等级体系不清晰。四、薪酬体系的定义薪酬体系指用来分配各种有形报酬和无形保持的一套机制，它是雇佣关系的一个组成部分。 1、基本薪资基本薪资是企业向员工支付的用来与他们所完成的工作进行交换的一种报酬形式。基本薪资通常包括一个变动范围，它的支付依据主要是岗位以及岗位所履行的职责，而不是个人所做的贡献。因此，一般情况下，履行类似工作职责的所有员工所得到的基本薪资都是一样的，并不考虑员工与员工之间的个人差异。不过，基本薪资通常会有一个变动范围，从事类似工作的员工所得到基本薪资可以在这个范围内有所不同，这种差异主要取决于员工个人在工作经验以及绩效等方面的差异。 2、生活成本调薪和绩效加薪生活成本调薪意味着所有员工都可以得到一个相同百分比的薪资水平上涨，这种调薪不考虑员工个人的绩效，生活成本调薪的目的主要是用来消除通货膨胀对员工的收入造成的不利影响，以保证员工薪资水平的购买力。浮动薪资，有时又称绩效加薪，是指根据员工过去的绩效表现给予的基本薪资增长待遇。

【精细化管理】强化执行力,让精细化管理落地生根

强化执行力，让精细化管理落地生根自中国中铁股份有限公司全面推行工程项目精细化管理以来，我公司自上而下对该项工作进行了全面的研讨和详尽的部署，精细化管理工作得以在全公司范围内推广，但是，在执行的过程中，一些单位和员工对该项工作的理解还存在偏差，对精细化管理的要求还执行不到位，对部分文件的要求还浮在面上，没有落到实处。针对这些情况，为全面贯彻落实《中国中铁股份有限公司工程项目精细化管理办法（试行）》，让广大干部员工充分认识推行工程项目精细化管理的重要性和紧迫性，全面了解项目精细化总体要求、主要目标和重点任务，引导广大干部员工认清形势、明确任务、统一思想、凝聚力量，迅速掀起全员学习、参与实施精细化管理的热潮，装饰公司精细化推荐方案编写了《宣传提纲》，同时号召各级干部和广大员工，加强责任意识，强化执行力，全面推行工程项目精细化管理工作。一、公司在推行精细化管理过程中存在的薄弱环节 1.对精细化管理工作的重要性认识不够。部分员工没有从根本上认识到工程项目精细化管理的重要性，没有认识到公司当前面临形势的严峻性，没有深刻地认识到推行精细化管理工作的重要意义，总认为上面只是走走过场，下面应付一下检查，就能蒙混过关。一些项目领导对于精细化管理要求的几个集中都答不出来。在9月24日集团公司下发的《关于进一步推进工程项目精细化管理工作的通知》中，王广钟总经理明确指出，凡未按要求开展工作或做表面文章应付的，项目经理就地免职，对工作没有做到位的，要进行处罚并限期整改。各单位总经理是本单位精细化管理的第一责任人，如果

精细化管理工作在本单位项目抽查中不达标，总经理要引咎辞职。 2.对精细化管理文件的理解存在偏差在对精细化管理文件的学习过程中，一些员工对文件的理解存在偏差，有的人把管理文件束之高阁，不看或者很少看文件；有的人对文件一知半解，只看很少一部分文件，片面地理解精细化管理工作；有的项目没有把精细化管理工作安排到人头，没有把文件要求研究完、理解透。 3.分公司推行精细化管理工作有待加强分公司对精细化管理的推进力度有待加强，需要进一步学习、宣贯精细化管理系列文件，利用推行精细化管理的有利契机，进一步理顺分公司与公司其他项目部的关系、理顺分公司与区域性指挥部的关系、理顺分公司与内部项目部的关系，让分公司的管理链条更清晰，业务流程更优化，管理更加规范、高效。 4.公司本部职能部门对项目的督促作用发挥不明显公司本部职能部门对精细化管理相关要求理解不全面，对项目的督促作用发挥不明显。本部职能部门在检查时没有发现项目部存在的问题，或者发现问题后睁一只眼闭一只眼，没有严格要求项目部限期整改；对要求限期整改的问题没有形成闭环管理，不回过头来清理项目整改反馈情况；对一些没有按要求整改的项目心慈手软，不予处罚，存在做老好人的思想；发现了一些项目存在不执行、假执行的情况，但职能部门缺乏相应的手段，还停留在打电话提要求的层面。二、充分认识推行工程项目精细化管理的重要意义 1.全面推行工程项目精细化管理是实现企业科学管理的重要载体精细化管理是企业科学管理的精髓，是运用程序化、标准化、数据化、信息化的管理技术，对生产经营实行有效管控的现代管理模式，能够最大限度地优化

绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础.doc

第二章，绩效管理的理论基础 1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次一般理论基础包括控制论，系统论，信息论直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。

3，直接理论基础。一，工作分析工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程，企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为：就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式二，目标管理理论目标管理的主要思想 20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下： A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现 B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制

人力资源本科自考-《绩效管理》

主考学校：南京大学专业代码：2020218《人力资源管理》（本科段）课程代码：05963《绩效管理》，学位课程。大纲：江苏省高等教育自学考试大纲（高纲1163）教材：《绩效管理》，胡君辰、宋源著，四川人民出版社，2008年版。第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、识记： 1、绩效：指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。 2、绩效的三个层次：员工个人绩效、团队绩效、组织绩效。 3、绩效性质：（1）多因性；（2）多维性；（3）动态性。 4、绩效管理的基本内涵：（1）绩效管理是双向的管理活动；（2）绩效管理主要是对员工行为和结果的管理；（3）绩效管理是周期性、持续性的活动。二、领会： 1、绩效的影响因素：（1）个体因素；（2）环境因素①制约因素②促进因素。 2、绩效管理思想的历史沿革：（1）绩效管理是管理组织绩效的系统；（2）绩效管理是管理雇员的系统；（3）绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。 3、绩效管理体系的构成：（1）绩效计划；（2）绩效实施；（3绩效评估；（4）绩效反馈；（5）绩效评估结果的运用。 4、有效绩效管理体系的特点：（1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）效度；（5）信度。三、应用： 1、绩效管理的意义：（1）战略意义：①绩效管理可以有效地推进战略实施；②绩效管理有助于适应组织结构调整和变化；③绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。（2）管理意义：①绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础；②绩效管理可以节约管理者的时间成本；③绩效管理可以促进有效的沟通。（3）开发意义。第二节绩效管理的认识误区与实践问题分析应用：结合实际分析绩效管理的认识误区与实践问题。 1、绩效管理的认识误区：（1）绩效管理等同于绩效评估；（2）决策者对绩效管理重视不够；（3）管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；（4）员工对绩效管理缺乏理解。

绩效管理——赫尔曼

绩效管理赫尔曼?阿吉斯第一章绩效管理与薪酬体系要点总结： ?绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并且使这些绩效与组织的战略目标保持一致的一个持续性过程。 ?尽管有许多组织都声称自己有所谓的“绩效管理”体系，但实际上，它们只不过是有一个绩效评价体系而已。绩效评价所强调的是对员工的优点和缺点进行评价，它不涉及对战略方面问题的考虑。此外，绩效评价通常也不包括对员工提供详尽而持续的绩效反馈，尽管员工可以利用这种反馈来改进他们的未来绩效。最后，绩效评价常常是由人力资源管理部门推动的每年进行一次的活动，而绩效管理则是有管理者驱动并贯穿于全年的业务管理活动。 ?实施一套设计良好的绩效管理体系有许多优点。从员工的角度来看，良好的绩效管理体系能够强化员工的工作积极性，增强其自尊心，帮助员工改善绩效，澄清工作任务和职责，为员工提供自我反省以及职业发展的机会，同时还能使员工更加清楚地了解上级对自己的期望。而从管理者的角度来看，良好的绩效管理体系可以使他们更加清晰和深入了解下属的工作活动及其目标达成情况，使他们的管理活动变得更加公平和合理，使他们能够更清

晰地向员工传达组织的目标并区分出优良绩效和不良绩效，同时, 还可以推动组织的变革。最后，从人人力资源管理职能的角度来看，一套好的绩效管理体系使组织在面临诉讼时能够有一种自我保护。 ?如果绩效管理体系设计不佳，执行不力，则有可能会给涉及的各方带来灾难性的后果。比如，员工可能会离职，留下的员工也会缺乏动力；质量较低、执行较差的绩效管理体系还有可能给员工带来巨大的挫折感，同时使涉及的各方之间相互相互冷嘲热讽。 ?薪酬体系是雇佣关系的一个组成部分，它包括决定和分配有限报酬和无形报酬的所有机制。有形报酬主要指薪酬，含货币性的 / I I 薪酬、福利等；无形薪酬又称关系薪酬，其中包括领导的人口和在组织中的地位、就业保障、富有挑战性的工作以及学习机会等。并非所有的报酬都直接与绩效管理体系有关，这是因为并非所有类型的报酬都是以过去的绩效为基础的。 \ \ \ J 卜'l '| f%」 ?绩效管理体系可实现的目的有多种，一、能够实现战略目的，该体系可帮助组织将员工个人的行为与组织的使命和目标紧密联系在一起，能明确实现所需要的行为和结果，能够使员工在最大程度上表现出那些期望那个的行为并达成期望的结果。二、能够实现管理目的，与其他人力资源决策（如晋升、换岗、惩罚等）提供信息。三、能够实现信息的传递的目的，通过绩效的反馈，员工能够了解自己的绩效同组织所要求之间的差距。四、能实现-来源网络

绩效管理中提升员工能力的措施

绩效管理中提升员工能力的措施一、转变理念、观念听有人在谈论说过企业文化培训，企业文化是内在的、潜意识里的东西，能培训出来吗？人的理念、观念也一样，内在的东西，硬塞可能会被噎着的：）想想我们自己观念的形成，是从小到大从自己所看、所经历、所听…里不断的感悟、沉淀而来的，自己如此同事们可可能会如此，想让员工潜意识里的东西有所改变，用潜移默化的方式也许更合适些： 1. 收集一些公司认同的故事（包括在公司发生的、听到的、看到的…，比如经济之声广播的《财富人生》、《财经夜读》有很多价值的有故事），在休息时间放这些故事，员工自由的听或看，随意的、象听音乐似的，听多了，看多了，就会受影响，理念、观念也会慢慢的转变，这也是近朱者赤、近墨者黒的道理吧：） 2. 对于某些特别有意义的故事，可专门组织大家观看，并组织讨论。 3. 选择参与一些有意义的拓展活动（不要寄予太高希望，当半娱乐半感化就好了：） 4. 对于公司需要、在潜质，但某些方面有所欠缺的人，可组织一些角度转换（或轮岗）的安排，让其明白从其他角度看问题的道理。 5.注意公司的制度导向、领导的行为导向，会影响大家的判断和习惯的形成。二、提升技能知识需要转化成技能才会有价值，提升员工技能可考虑以下交流为主的方式： 1. 部门内进行每月（或周）一次经验交流会，各人说说自己上周期的工作情况和下周期的计划 A.分享成功经验：做得好的工作是什么，做得好的原因是什么，用了什么方法？ B.亡羊补牢：没做好的工作是什么，现在有什么方法补救？ C.从失败中找方法，也避免再次犯错：没做好的工作，没做好的原因是什么？如果重做，怎样可以做得更好？要注意什么？ D.所见所闻的好方法或建议：看到或听到别人做得好的说法、做法或其他建议，与大家一起

绩效管理有哪些主要理论

绩效管理理论概述绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。在绩效管理理论这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1、系统性：绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通

沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。绩效管理的“筐子”理论绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装

江苏自考05963《绩效管理》模拟考试试卷(二)

《绩效管理》模拟考试试卷（二）一、单项选择题25%（下列四个备选答案中只有一个是正确的，请选出正确的答案，并将其代码写在题干后面的括号内。） 1.美国哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和咨询公司总裁大卫·诺顿于1992年提出一种全新的组织绩效管理方法，称为（ C ）。 A.蓝海战略法 B.关键绩效指标 C.平衡计分卡 D.全面质量管理 2.工作产出必须与组织目标相一致，即在组织的价值链上能够产出直接或间接的工作产出，这是确定工作产出的（ A ）。 A.增值产出原则 B.客户导向原则 C.结果导向原则 D.确定权重原则 3.“破损率、独特性、准确性”属于关键绩效指标中的（ B ）指标。 A.数量 B.质量 C.成本 D.时限 4.要求考评者根据某一考核因素或绩效标准，一般是总业绩，将所有被考评者按业绩从高到低进行排列，业绩最高的被考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法叫（A）。 A.排序法 B.行为尺度评定量表法 C.配对比较法 D.强制分布法 5.解决组织绩效的问题有几种方式，其中（B）是指通过一系列活动来应对客户的绩效差距。 A.愿望导向 B.需要导向 C.结果导向 D.行为导

向 6.绩效改进的AADIE模型是指（ A ）。 A.分析、设计、开发、实施、评价 B.设计、分析、开发、实施、评价 C.分析、开发、设计、实施、评价 D.设计、开发、分析、实施、评价 7.对于（ C ）下属，面谈策略应是以制定明确的绩效改进计划作为绩效面谈的重点，严格按照绩效考核办法予以考核，不能因为态度好就代替工作业绩不好，更不能用工作态度来掩盖工作业绩。 A.贡献型 B.冲锋型 C.安分型 D.堕落型 8.考核者对一组被考核者做出的考核结果相差不多，且都集中在考核标准的中间及偏高的位置，导致考核成绩拉不开距离，这是（ A ）。 A.趋中误差 B.逻辑误差 C.宽大化倾向和严格化倾向 D.对比效应 9.将绩效考核分为定性考核和定量考核的分类依据是（ B ）。 A.考核形式 B.考核性质 C.考核主体 D.考核内容 10.信度指标多以相关系数表示，其中“跨形式的一致性”指标用（ B ）表示。 A.稳定系数 B.等值系数 C.一致性系数 D.标准系数

卓有成效的管理者-读书笔记

根据人力资源课老师的推荐，我有幸拜读了德鲁克的名著《卓有成效的管理者》，并受益匪浅。这本书的核心观点是：对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。通过阅读总结，我认为要成为一个卓有成效的管理者，应当做到：一、重视目标和绩效管理。通过确定自己的工作目标，让自己的工作更有计划性。使自己的日常工作始终围绕目标进行，通过责任意识将计划的执行到位，保证工作目标的实现。而现实中团队的目标，要通过组织来实现。这要求我们要加强组织内部沟通和团队合作，通过各种激励手段和培训等手段来实现组织目标。二、做好时间管理。我认为要更好的实现目标，同一时间只做一件最重要的事情，这样才能做到最好。这就要求我们慎重设定自己工作的优先顺序，将宝贵的时间资源进行最合理的划分。三、用人所长。如何发挥一个人的长处，使他在团队中做出最大贡献，这是我们学习人力资源管理课的目的。这要求我们根据工作中时刻变化的形势，对人员做出客观的评价，并合理搭配班子、进行性格互补和工作按流程咬合、做好人性的制衡，知人善用，善于挖掘人才、激发潜力，做好授权和及时沟通。四、进行有效决策。管理者每天要做很多决策，这必然分散他的注意力，降低决策的效益。这就要求我们首先要关注经营核心，集中有限的精力投入到影响经营结果的核心业务上，从关乎企业命运的战略目标着手，审慎制定战术策略和行动措施，按工作的轻重缓急安排先后顺序，充分发挥组织内各人的专业学历、经历特长，在总结过往经验的基础上做好综合分析和换位思考，把握机遇，有胆有谋，进行有效的决策，完成组织目标。五、关注运营体系建设。达成目标要讲究方法策略，这就要求我们在工作上有一套完整的运营管理体，使组织内各人各负其责，按照既定规范，最大效率的完成日常工作，将更多的经历和时间给予“危机管理”，才能确保企业长盛不衰。结合着《卓有成效的管理者》中关于有效管理的方法和案例，我更深刻的认知到管理能够优化经营效果，特别是战略目标的确定、组织结构的设置、激励政策关注的核心对经营效果的影响是至关重要的，并书中的成熟做法，对照自身的不足，对日常工作进行了改进：加强职业素养培养，强化时间管理和进度控制，时刻强调有效决策，将管理的基本常识用到日常工作中，关注自己的核心业务绩效，重视长久利益，做到顺时应势、与时俱进。 2、一向对畅销书有点抵制心理，也不知道是出于标新立异的想法还是觉得畅销书太过大众，体现不了自己的能力，总之这个想法一直制约着自己，让自己成为井底之蛙。上半年的《一个经济杀手的自白》让我已经感觉到，即使再大众读物，你大概也只知道其中的一小部分。这次看完《卓有成效的管理者》后，更是印证了这个想法。这段话写在开头，算是对自己的一个警醒：不要夜郎自大！全书分7部分，分问题列表，时间管理，我能贡献什么，发挥别人长处，要事优先，决策要素和有效决策几个模块。除了第一部分仍然有部分意见不能苟同外，其他部分，看了深受启发。第一部分讲到：卓有成效是可以通过学习掌握的。个人以为，还需要天赋及管理者某些共同的性格特点（现在还不能完全描述，但是成功的管理者都有，做事持续跟进的能力），当然不排除为了更畅销，鼓励一下我们这样资质一般读者的购买潜力：）

商学院绩效管理课程

商学院《绩效管理》实验课程教学大纲

一、实验课程性质本大纲紧密结合人力资源管理专业人才培养目标和绩效管理课程的核心内容进行设计。一方面，人力资源管理专业的学生重在对员工的管理和培养；另一方面，绩效管理课程的核心在于构建绩效考核指标体系并开展评价。本实验针对人力资源管理专业的绩效管理课程，紧密围绕人力资源管理专业人才培养目标和学生的基础条件，将实验课程设计穿插于理论讲授之中。本实验是《绩效管理》课程不可或缺的一部分，而且是提升学生理论认识和操作技能的重要方式，应作为课程的重点，充分调动学生积极性共同参与。二、实验课程目的和要求本实验希望能够让学生学会设计一份完整规范的绩效计划书，在此基础上，能够系统性的设计一份完整规范的绩效考核评价表并进行评价模拟，在考核方法上，重点讲授KPI、目标管理法、标杆管理法等并进行模拟，使学生从模拟中感受绩效管理在企业贡献中的积极作用，从而端正对绩效管理工作的认识。本门实验课程设计的要求： 1、以小组为单位，强化团队合作意识； 2、指标设计和考核都需要充分讨论后达成共识； 3、有分工也有合作，实验中和实验后还应集中意见； 4、实验内容具有连续性，保证到课率，并准备实验记录工具。三、教学方法与教学形式课堂讲授研讨、课堂展示、现场模拟等。四、实验对象人力资源管理专业1501班 1

六、教材及主要参考书 1.本课程推荐教材兰兰，李彩云，《绩效管理》，清华大学出版社，2017,02 2.主要参考资料：（书目、文献、网站） [1]付亚和，许玉林，《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2009,03. 9787121082726 [2] 理查德?威廉姆斯著，《组织绩效管理》，清华大学出版社，2002,05. 7302052425 [3] 赵文明，赵建伟，《员工绩效考核与绩效管理实务手册》，中国致公出版社，2005, 09.7801794494 [4] 刘蕊，《如何进行绩效管理》，北京大学出版社，2004,08. 7301075618 [5] 赫尔曼?阿吉斯著，《绩效管理》，中国人民大学出版社，2013,10. 9787300181066 七、答疑安排下次课前课堂答疑（针对共性问题）；周一、周二蓝墨云、QQ在线答疑；周五上午703办公室现场答疑（针对非共性问题）。八、考核方式和方法总成绩=各个实验项目成绩均值综合技能实验项目成绩=预习准备10%+实训操作及效果60%+实训报告30% 专项技能实验项目成绩=预习准备10%+实训操作及效果60% 2

让安全责任落地生根

让安全责任落地生根生命诚可贵，生命对于每个人来说都只有一次，当我们有时听到看到工作和生活中，一个又一个鲜活的生命因偶尔一次疏忽而瞬间消逝的时候，无不为他们感到惋惜，如果他们在工作时能注意一下，旁边有谁提醒一下，也许，许多事故可以防范，悲剧就不会上演，然而，没有也许，一次的疏忽将会让你后悔终身。前车之鉴，后事之师。恩过我们不能从这些惨痛的事故中吸取经验教训，那么事故也许会在某天不期而遇。责任重于泰山，许多安全事故的发生，并不在于制度的缺失，而是在于责任意识的淡薄。在于管理安全工作落实不到位。将“安全生产、重在落实”作为今年安全生产的主题，可谓是切中要害。针对存在责任落实真空的问题，以。“安全生产、重在落实”作为今年安全生产的主题。目的是构建良好的责任落实意识并将该活动主题内化于心，外化于行让安全责任落地生根。开展“全国安全生产月”就是要将活动责任落实全方位融入安全生产中，以责任落实催动安全生产工作落实，以安全生产落实、风险控制到位体现责任制的落实，通过责任落实保安全，从根本上解决当前安全生产中责任不落实，风险控制不到位，责任事故居高不下的根本问题，确保行业安全底线不被突破，确保行业安全稳定的局面。安全责任重在落实，应着力完善安全生产责任制，保障安全生

产责任传递到岗、落实到每一个人，同时，努力提高人员的安全意识和技能，强化组织绩效考核促进责任落实，深化安全生产思想保障工作。 “凡事预则立不预则废”只要我们让安全责任落地生根，自觉的遵守各项规章制度，对自己的安全责任做到心中有数，实时掌控，那么安全生产一定有保障。桓台华琦物流有限公司 2013年3月1日

绩效管理理论研究综述

本科生学年论文1 题目：绩效管理理论研究综述院（系）经济与管理系专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷指导教师（职称）麻凤梅（讲师）提交时间二〇一三年七月

绩效管理理论研究综述胡婷婷（安康学院经济与管理系，陕西安康，72500）摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出，绩效管理理论经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。关键词：绩效；绩效管理；文献综述

Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review

江苏自考05963绩效管理10月真题试卷教程文件

2015年10月江苏省高等教育自学考试 05963绩效管理一、单项选择题（每小题1分，共20分）在下列每小题的四个备选答案中选出一个正确答案，并将其字母标号填入题干的括号内。 1．对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价，这体现了绩效的( ) A．多因性 B．多维性 C．静态性 D．动态性 2．世界一流企业推崇的管理方式，管理理念的基础是对人性的假设坚持“Y”理论的绩效管理方式为( ) A．“德能勤绩”式B．“检查评比”式 C．“共同参与”式 D．“自我管理”式 3．系统各要素相互依存相互制约，这体现了系统的( ) A．层次性 B．集合性 C．相关性 D．动态性 4．认为管理过程的实质就是信息过程的理论是( ) A. 控制论 B．系统论 C．反馈论 D．信息论 5．源于弗鲁姆提出的期望理论的激励模式是( ) A. 需要激励模式 B．动机一目标激励模式 C．权衡激励模式 D．强化激励理论 6．美国著名战略学家、哈佛大学的迈克尔·波特教授认为战略是( ) A．目标与手段的结合 B．基于核心能力的选择 c．问题及其解决方案 D．差异化的选择与定位 7．将战略形成看成是一个通过分析而选择竞争优势的过程的学派是( ) A．设计学派 B．计划学派 C．企业家学派 D．定位学派 8．制定公司战略时，企业高层对下属部门不做具体硬性规定，而要求各部门先积极提交战略方案，在此基础上，企业最高管理层加以协调和平衡并最终形成公司整体战略的方法称( ) A．自上而下法 B．自下而上法 C．上下结合法 D．总分层次法 9．在绩效计划的各主体中，职责主要是宣传组织战略和目标，分解各部门的任务；引导并推动不同系统的员工建立科学合理的绩效目标；与下属员工共同制定员工绩效计划的人员是( ) A. 直接上级 B．公司高层领导 C．员工本人 D．人力资源管理专业人员 10.企业制定绩效目标时，要遵循SMART原则，其中S表示目标是( ) A．可衡量的 B．相关的 C．可达到的 D．具体的 11.绩效评价指标构成中，为了便于管理、一目了然，通常需要对各项评价指标进行标号，以方便查询和管理，称为( ) A．指标名称 B-指标编号 C．指标定义 D．指标维度 12.评价指标的设置应该针对不同的工作岗位设置不同的要求和要项，这体现了绩效评价指标设置的( ) A. 一致性要求 B．测量性要求 C．独立性要求 D．针对性要求 13.在设计绩效评价指标权重时，主要由决策者根据历史数据和他们自己的直观判断来确定权重的方法，称为( ) A. 经验判断法 B．重要性排序法 C．对偶比较法D．倍数加权法 14.用许多文字规定各个标度的范围和级别差异的绩效评价尺度类型，称为( )

1-绩效管理读书笔记

《绩效管理》①读书笔记赫尔曼·阿吉斯的《绩效管理》这本书条理清晰，框架明了，内容全面，关于绩效管理的知识基本有所涉及，但我觉得关于绩效管理更多细节没有提到，比如我也比较感兴趣的KPI，平衡记分卡，是不是因为这几大块不是他所提出，所以没有涉及？看完这本书后，将知识以提问的形式进行梳理。一、什么是绩效管理？它与绩效评价是什么关系？在书中的定义：绩效管理是指识别、衡量以及开发个人和团队，并且使这些与组织战略目标保持一致的一个持续性过程。根据定义，可以发现绩效管理有两个关键词需要注意，第一个是持续性过程，这说明绩效管理在企业的不是阶段性的，而是循环反复，从前期的前提条件，到绩效计划，到绩效实施，到绩效评价，到绩效反馈，最后到绩效的更新与重新制定，在一个成功的企业中此绩效管理过程是一个永不停止的过程；第二是与战略目标保持一致，企业里面的任何管理都是与企业的战略目标为基础的，绩效管理也不例外，绩效管理体系的建立必须以组织战略目标为基础，以完成组织战略目标为目的。一个好的绩效管理体系会将组织的战略目标层层分解到员工层面，通过将组织战略目标分解成部门目标，再将部门目标分解成岗位目标，这样就在员工绩效与组织目标之间建立起了一个直接的联系。由此可见绩效管理不是时间点上的静态过程，而是动态永不停止的过程，同时绩效管理的实施需要将高层意图与员工岗位职责联系起来，绩效管理不只是人力资源部门一个部门的事，百是企业全员人的事。绩效管理是一个持续的过程， ①《绩效管理》赫尔曼·阿吉斯著，刘昕，曹仰锋译﹒中国人民大学出版社，2008。

是持续提升个人、部门和组织绩效，完成战略目标，与绩效评价是不一样的，绩效评价是绩效管理中的一个环节，是绩效管理的一种手段，它的目的是绩效考评的成绩或者结果。如果一个企业一年对员工绩效只进行一次评价，而不进行后续的反馈和辅导来帮助员工改进绩效，则这个组织中没有绩效管理体系，只有绩效评价体系，一个完整的绩效管理体系，不仅仅是绩效评价，也包括后续的绩效反馈与绩效更新和重新制定，帮助员工取得个人发展，从而实现组织战略目标。二、为什么要进行绩效管理？组织为什么一定要进行绩效管理，可以从组织层面、管理者层面、员工层面三个方面去理解：组织的存在和持续发展需要绩效管理。从整个组织的角度来看，组织的存在就是为了实现一些即定的目标。组织的目标被分解为各个部门的目标以及部门内各个岗位上的每个员工的目标；而个人目标的达成构成了部门目标的达成，组织的整体目标是由各部门的绩效目标来支持的，最终是由每个员工的绩效目标来支持的。绩效管理对于组织的重要性体现在以下两方面：1、组织需要将目标有效的分解给各个部门和各个员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的企业目标努力。2、组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作结果，监控绩效完成的过程，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。管理者实现组织的经营目标需要绩效管理。管理者承担着组织赋予的目标，而每个管理者都是通过自己的部门或者团队来实现自己的目标。管理者都渴望在管理上取得成功，因此需要通过绩效管理达成以下目的：1、管理者需要将组织

绩效管理基本理论

绩效百科名片绩效绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。目录 ? ? ? ? ? ?

? ? ? 展开绩效中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效破案绩效概述绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目绩效和薪酬的对应关系标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是；效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。绩效源自管理绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，

江苏自考绩效管理资料

战略绩效管理落地的四大法宝

战略绩效管理落地的四大法宝热度18已有523次阅读2011-4-1 23:16 |系统分类：：绩效管理|关键词：战略绩效管理绩效体系KPI落地执行绩效管理已成为许多企业重要的管理工具，但战略绩效管理也是大多数企业最头痛的管理难题。绩效管理如果流于形式，会产生巨大的绩效成本。在咨询培训的过程中，经常听到许多企业的CEO和人力资源总监抱怨：绩效管理年年做，月月乱，流于形式不见效果。不仅如此，公司里面大多数直线部门经理不乐意推行，认为效果不好，图完成任务；很多一线员工也认为：绩效考核就是约束我，通过考核变相降我的工资，受益是是公司不是自己，我为什要考？同时，HR 绩效经理、专员常夹在企业里面，费力不讨好，两头受气又受累……如何破解战略绩效管理落地的难题？如何真正使绩效管理产生正向的作用与能量？形民以绩效为核心的企业文化？笔者在多年的实践、总结、咨询和培训中，提炼出四大法宝，供大家参考，以期抛砖引玉。法宝一分阶层、分段落的绩效管理培训，统一绩效理念和价值观。在最近的五年内，笔者辅导成功了多家企业推行绩效管理如：杭州中泽电器、宁波旷世集团、中国车轮、崇德科技等公司，都取得了在绩效管理上的精进与突破。绩效管理的效果在企业生根、开花、结果。有这么好的一个效果，通过总结，系统化、计划性、分层次、分阶段、PDCA1环式的绩效管理培训是成功的法宝之一。战略绩效管理要想在企业推广成功，必须是全员参与、全员理解、全员认可、全员重视、全员执行才能达成绩效的目标和计划，而培训是最好的工具；本人在对企业进行绩效管理辅导和培训时，一般分六阶段进行培训：

通过以上系统地、分阶段、分对象培训，绩效理念、价值观、体系、流程、操作要领、方法等在全员的脑海里就形成了，构成了一个整体，大家的拥护和支持程度高，落地可行性就会增大。法宝二形成统一、系统、分级的战略绩效管理体系。全员培训是解决理念落地、绩效管理能力落地的问题，而系统的绩效管理体系构建是解决绩效在企业操作，使企业战略在内部获得“落地生根”问题。在企业层面战略绩效KPI设计，主要选择能够体现公司战略重点的关键性指标，一般从以下六方面进行考虑：部门、岗位员工分层、分级的绩效KPI设计也是构建战略绩效管理体系的重点和难点。在设计过程中企业高管和绩效负责人必须解决“如何在公司级考评与部门级考评、岗位级考评之间建立有效的目标链？同时，如何体现各层次考核的重点？如何确保目标层层分解？压力层层传递？同时要考虑指标的实用性、可操作性及有利于绩效执行等方面的难点问题。（1）部门KPI来自于企业年度经营目标体系的分解，通过分解使各部门初步获