我国游轮游艇专业人才培养机制研究
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/8015713487.html,
我国游轮游艇专业人才培养机制研究
作者：李宏娟
来源：《现代职业教育·职业培训》2017年第04期
（天津海运职业学院，天津300350）
[摘要] 游轮游艇作为竞技体育的组成部分，其中的人才培养直接关系到我国体育事业的
整体发展水平。当前游轮游艇专业的人才体系仍存在一系列弊端，包括人才整体规模较小、人才结构单一、培训资金紧缺、人才素质有待提高等问题。从现有的经济情况出发，在充分考察国内外相关理论之上，结合我国游轮游艇专业人才的发展规划，综合运用文献综述、逻辑比较等方法，针对固有问题作出系统性思考，尝试构建多元化的游轮游艇专业人才培养机制。
[关键词] 游轮游艇；人才培养；机制研究
[中图分类号] G712 [文献标志码] A [文章编号] 2096-0603（2017）12-0047-03
我国游轮游艇专业人才的培养，遵从了传统的体工队训练体系，沿袭着以体教结合为代表的人才培养路径。巨大数量的人才规模对游轮游艇专业的培养提出了更高的要求，这就为改善我国游轮游艇专业培养人才的机制提出了不断深化的要求。科学的人才机制要能够最大限度地符合我国国情，关注训练机制对游轮游艇专业发展的驱动力，聚焦相关专业人才培养的路径研究，将研究关键点集中在培养方式的选择、培养适应的调试以及培养路径的扬长避短等方面。本文从游轮游艇专业人才中的薄弱环节入手，对于现存的人才培养模式提出有助于促进我国相关人才与体育行业协调发展，为日后的人才培养实践提出可靠性的参考建议。
一、游轮游艇专业的人才概况
游轮游艇专业人才的培养机制，作为综合多个影响相关专业未来导向因素的制度建设，其中包含相关专业人才发展的内在规律、人才培养外部环境的作用、内部个体与外部环境之间的交互影响等内容。在全民运动的大背景下，传统体育行业在人才培养的相关管理弊端越来越突出，日益显露的问题直接影响游轮游艇专业的后续发展。从我国游轮游艇专业人才培养的角度来研究，专业人才培养的机制具体是指在人才训练的系统中，将各个影响因素之间的能够传递的作用与交互过程进行协调，具体的专业人才机制主要包含的要素有，游轮游艇人才发展的内在变化与未来规律、影响游轮游艇人才发展的外部因素与实现方式、外部事物因素与游轮游艇专业人才变化的相互、现有游轮游艇专业人才的衍生与发展形态。竞技体育中游轮游艇专业人才的培养，主要是通过对竞技体育过程中所包含的价值主体、培养客体中固有的关系进行调试，使其能够真正达成相互作用与相互推动的综合效用，游轮游艇专业作为竞技体育中相关人才培养的内化规律，其培养过程是各主体间相互作用与内在人才发展规律、游轮游艇体育相关人才的培养以详尽的实现方式以及和动态变化的外部环境适应性作为基本要义，将相关专业人才的多元培养机制由此展开，针对传统体育的人才机制以具体化的专业培养系统为主旨进行。
人才培养实施策略
人才培养实施策略 第一条目的 为认真贯彻集团人才发展战略规划，加快人才培养、使用。 建立和完善人才培养机制，通过制定有效的人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发培养公司战略后备人才队伍。建立公司的人才梯队，满足公司乃至集团“十二五”发展规划对人才的需求，为公司的可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部培养为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某专业领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部门和生产单位及项目组作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为公司人才培养的组 1 织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 本方案由以下几个方面组成：人才培养体系的构成、人才的甄选、人才培养模式、人才的培养方法、人才的淘汰与晋升。
（一）人才培养体系的构成 公司人才培养体系由“启航工程计划”、“育英工程计划”、“菁英工程计划”、“卓越工程计划”四个部分组成。由这四个部分共同构成公司战略人才库。 1.启航工程计划：该计划旨在对有上进心、乐于学习、积极进取的新入职大学生的培养，使其逐步成长部门技术骨干、业务骨干。 2.育英工程计划：该计划旨在通过对公司现有的有两年以上工作经验的，有进一步培养潜质的优秀班组长进行培养，使其逐步成长为各车间或职能部门及生产单位负责人。 3.菁英工程计划：该计划旨在通过对公司有进一步培养潜质的核心技术人员及中层管理人员进行培养，使其逐步成长为公司能够独当一面的人才，为公司后备岗位储备人才。 4.卓越工程计划：该计划旨在通过对公司现有的后备干部和技术带头人的培养，使其逐步成长为全面的人才，为公司今后的战略扩张作好准备。 通过上述四个计划，逐步将培养对象培养成为关键岗位继任 2 者和公司后备人才。关键岗位主要指公司根据当前或根据未来发展需要的一些重要中级和高级岗位。后备人才主要是指公司因应未来发展变化而储备的一些可替代高级岗位的人才。 （二）人才的甄选 通过职业生涯规划、科学测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 1.甄选条件：进入人才培养队伍的员工必须是大专以上全日制学历，一年以上工作经验，能够胜任现有岗位工作，有强烈进取精神，有一定的培养潜质。 2.经过职业生涯规划、科学测评，由部门或生产单位推荐。
人才培养管理制度
人才培养管理制度（修订） 第一章总则 第一条为进一步加强和改进公司人才开发管理工作，建立健全更具针对性、实效性的人才发展体系，不断提升人才队伍整体能力素质，现结合公司实际，制定本制度。 第二条基本原则：服务发展，按需施训；分级分类，全员培训；学以致用，注重实效。 第三条目的 营造良好的学习型企业氛围，全面提升员工的工作能力、工作绩效、综合素质，努力造就一批优秀的高素质人才队伍，为公司可持续快速发展提供坚强的人才保障体系。 第二章教育培训体系建设 第四条按照分级分类思路，建立健全我公司“三级四类”教育培训体系架构。结合公司实际，按照上级领导机关、公司、部门三个层级，针对经营管理、专业技术、技能和市场营销四类人才队伍的不同特点和需求，建立健全教育培训体系，深入开展教育培训工作。 一、上级领导机关教育培训指由上级领导机关组织开展的教育培训，一般指所级安排的相关培训工作。人力资源部根据上级领导机关安排，积极争取培训名额，充分利用外部培训资源，重点选派优秀的、有培养潜力的经营管理人才、专业技术人才、专门技能人才和市场营销人才参加培训,并适时安排参训学员在公司内开展交流分享。 二、公司教育培训指公司根据发展规划及经营发展目标自行组织开展的教育培训。公司人力资源部负责归口管理全公司人才培养工作，加强公司培养体系建设、制度建设和教育培训基础能力建设，统筹管理有关部门开展业务培训，部署和指导部门开展教育培训工作。 三、部门级教育培训指各部门根据发展需要自行组织开展的教育培训。各部门对照公司级年度培训目标任务，有计划、有组织安排学员参加相关培训。同时围绕部门发展目标和年度工作重点，统筹策划落实部门内部培训。 第三章培训组织机构与职责 第五条为保证全公司及各部门的培训按计划有序组织落实，在全公司范围内建立自上而下、权责分明的培训体系和培训队伍。 第六条公司培训管理工作实行分级管理，培训组织机构由公司领导、人力资源部、各部门三级构成。 第七条公司领导在培训中的职责主要有：
我国邮轮旅游产业现状和发展
浅析中国邮轮旅游产业现状及发展 南宫狄 摘要：近几年，邮轮业已经成为现代旅游业中最为活跃、发展最为迅猛的产业之一。被视为“漂浮在黄金水道上的黄金产业”。然而，邮轮业并没有引起学术界的足够关注，研究成果还非常有限。近年来国际邮轮市场的倾斜，使得中国邮轮旅游业发展势头强劲，已成为中国经济增长的新方式和新领域。 关键字：邮轮旅游发展 1.邮轮业概述 1.1 邮轮概述 邮轮( cruise ship) 原是指海洋上定线、定期航行的大型客运轮船( shipping-liner) ，早期还负责运载两地间的邮件，因为“邮”字与邮政事业有关，于是被称为邮轮。随着航空技术和旅游业的发展，原本意义上作为客运或邮政运输的邮轮渐渐退出了历史舞台。取而代之的是定位完全不同的豪华邮轮，有配备齐全的生活、娱乐、休闲与度假的各类设施。本质上，邮轮是一种“漂浮的酒店”，是漂浮在海面上的“超五星级宾馆”，被称为“无目的地的目的地”和“海上流动度假村”等。因此，邮轮不仅仅是一种运送旅客游山玩水、欣赏美景的工具，而且是一种休闲度假的综合服务平台。邮轮公司向旅客提供不同期限、不同航线的多种服务。消费者可以选择从短期( 比如两天) 到长期( 比如几个周) 的巡游。每条邮轮服务于一定的航程，航程本身以及邮轮上的休闲娱乐设施是消费者花费的主要组成部分。邮轮的航行速度、出发的港口、停靠的旅游地、航程的期限以及停靠地之间的距离构成了整条服务航线( itinerary) 。邮轮可以分为多种型号，从小型的近港游船到超大型的长距离、网络航线的邮轮。邮轮业和其他休闲旅游业的本质区别就在于邮轮旅游既是一种交通方式又是一种旅游目的地。旅客巡游的经历不仅仅包括巡游本身，很大程度上还体现在欣赏国内外停靠港景色，享受船上精美住宿膳食服务，体验船上豪华休闲娱乐设施，参加丰富多彩的海岸远足游览等经历上。在实际操作中，邮轮公司可以提前将不同航线的舱位出售给消费者，消费者可以通过诸如度假辅助计划( vacationplanner) 、旅游代理
最新GE的人才培养机制
GE的人才培养机制 通用电气（GE）是全球市值最高的公司，曾两度被《财富》杂志评选为全球最受推崇的公司。也被金融时报评选为“世界最受尊敬的公司”。若单独排名，GE 有九个业务集团可名列世界500强之列。仅2000年的前三个季度，通用电气就实现销售收入949亿美元，净利润达到91.5亿美元。自杰克·韦尔奇担任总裁以来的19年中，GE给股东的年回报率达24％。 创造财富神话的根本还是人，在大多数人的想象中，GE公司之所以强大，是因为有韦尔奇这样的“舵手”。实际上，其真正的竞争力却蕴含于GE卓越的人才培养机制。 不重学历资历，只重实力能力 “我对于怎样制作一台精彩的电视节目一点儿概念也没有……但是我很清楚谁是NBC的老板。这才是至关重要的。我的工作是挑选最称职的人员并为他们提供资金，这是游戏的规则。”韦尔奇用人的条件是：关键在于你能干什么。在决定一个将有7800名财务人员要向其汇报工作的关键人选时，韦尔奇跳过几位候选人而选中38岁的达莫曼，达莫曼当时的职务比该职位要低两个级别。他中选的原因在于处理其他棘手任务的能力很强。 GE聘用的是特别的人才，常把常春藤名牌大学的毕业生拒之门外，而从名声不太响的大学或从军队聘用人才。GE聘用这些人才，注重的是他们的自信，竞争能力和勤奋工作的精神，而不太看重考试成绩。在GE公司，只要是一个被看作是有领导潜能的人，不管他的资历和经验如何，都会得到各种锻炼机会。 美国GE总部副总裁，48岁的藤森就受惠于GE公司良好的育人机制。藤森在大学毕业以后，就职于一家著名商社，在其工作的10年内接手过多项中东、东南亚的石油、天然气等大项目，1986年进入GE公司仅仅半年之后，藤森就在韦尔奇面前提出要开发南美医疗器械市场的建议，获得了韦尔奇的赏识。“当时我十分紧张，幸亏事先在美国同事面前已操练过几十次，才顺利地过关。”从此，这个来自日本的名叫“藤森”的人就给韦尔奇留下了深刻的印象。没多久，藤森便被任命为GE亚洲医疗器械系统公司的市场开发经理，10个月以后又被提升为GE 横河医疗器械公司的市场开发部部长，那年藤森只有36岁。1990年，藤森又被任命为负责统管GE公司的全球CT事业的总经理，1997年晋升为GE公司总部的副总裁。 淘汰C，把B变为A
企业建立人才培养机制的对策
企业建立人才培养机制的对策 摘要：文章分析了企业在人才培养机制方面存在的不足，针对性地提出了改进完善的对策建议。 关键词：企业；人才；培养；机制 一、目前企业人才队伍现状及分析 近年来，国有企业结合发展要求，抓住人才引进、培养、使用和管理等重要环节，采取多途径、多层次人才培养策略，初步建立了人才培养机制。 随着社会经济的不断发展和企业改革的不断推进，一些企业面临青年人才流失和引进高技能人才困难的处境，现有的技术和技能人才创新创效积极性也不很高，队伍分布不合理；调动职工积极性的管理手段和效果不明显。原因是政策导向的偏颇和体制局限性，有管理者的不足，也有人才自身的因素的不足。 企业吸引和留住人才主要有两点，一是收入，二是舞台，实现这两点的平台是培育适合企业及人才发展的企业文化。 二、企业建立人才培养激励机制的对策 1.待遇留人——逐步改善职工收入 人才是企业发展的重要保证，企业只有在收入水平与社会平均收入水平相对公平的保障下才能够吸引和留住企业发展所需要的高素质人才。企业在不断的发展过程中，要不断地关注企业人才的福利待遇，关注他们的生活，不断适时地提高职工的收入水平，改善
企业职工的工作环境。在与社会平均收入的比较过程中，还要考虑适时的提高大学生的见习收入，不断地完善薪酬制度标准，从加薪、奖金等方面鼓励他们，提高人才的思想觉悟性，为企业的长期发展创造打好基础，为企业不断的发展壮大提供后台保障。 2.事业留人——为人才脱颖而出创造条件 2.1多做市场调查，不断地对企业高素质人才做储备。综合地对企业内外部的环境进行分析，把现有高素质人才进行统计汇总，进行分析，以及当部分人才流失后，需要进行的招聘或者是预留有候补，提早做好对高素质人才的储备，做好事先防范等。 2.2对企业人才的晋升路径采用多种方式，提高企业高素质人才的发展空间。可以从人才工作的方向性质，而分别建立人才管理等、等“多路径”的晋升，甚至即便是一线参加工作的职工也有机会获得比其他职工更加优越的待遇，这可以促使的人才在各方面都有很大的发展空间。在企业内部由工作的实际出发，创建不同的研发科室、对遇到的不同的难题进行专门的负责。不断地为企业人才提供更多的发展和锻炼的平台。开阔企业人才的视野等。 2.3对于不同岗位之间的交流要建立平台。不同岗位之间的交流要贯彻到执行到基层。激发人才自主解决问题的能力。通过交叉的岗位轮值，可以使得人才在各方面全面发展，提高各自的工作能力。 2.4企业在重要的岗位上，可以适当的增加人才培养的实践机会。设置副岗位。促使青年人才在不断的学习和积累经验，不断地提升
公司人才培养管理规定
公司人才培养管理规定 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT
A公司人才培养管理制度 目录 第一章总则 第二章职责与分工 第三章培养方式 第四章人才培养实施 第五章评估与反馈 第六章档案管理 第七章培养人管理 第八章内部激励 第九章培养经费管理 第十章附则 附表 附表一：培养需求调查表 附表二：培养需求申请表 附表三：年度培养计划表 附表四：在岗实践培养计划表 附表五：导师制培养计划表 附表六：轮岗制培养计划表 附表七：课程培训计划表 附件八：授课质量评估表
附件九：培养效果评估表 附表十：培养效果记录表 附表十一：培训实施评估表 附表十二：被培养人档案表 附表十三：培养人档案表 附表十四：培养人申请/推荐表 第一章总则 第一条目标 围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。 第二条适用对象 适用对象为A公司各单位员工。 第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。 3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。
4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。 第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。 第二章职责与分工 第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责 公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。 2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。 3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。
人才培养与人才梯队建设管理办法
**机密** 空调事业部文件 美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波 人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。
第四条人才培养组织体系 事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 事业部各职能部及二级子公司
第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同 的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （事业部十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承 受压力的能力。） 注： 1、后备人才分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个 性指标。每项指标的评价标准参见《空调事业部12项资质定义及行为
2015级机制专业现代学徒制人才培养方案
2015级机械制造与自动化专业人才培养方案（现代学徒制） 为深入贯彻落实全国教育工作会议精神，提高职业教育人才培养质量和水平，坚持技能为本、能力为重，按照“学生→学徒→准员工→员工”四位一体的人才培养总体思路，以课程标准为统领，以企业用人需求与岗位资格标准为导向，以学生（学徒）技能培养为核心，以学校、企业的深度参与和教师、师傅的深入教授为支撑，深化教育模式改革，同时为完善现有的教学评价制度，体现职教特色，给学生以强补弱、扬长避短、突出特长、个性发展创造一个宽松的学习环境，充分调动学生的学习主动性和积极性，推进学生个性的全面发展，机械制造与自动化专业拟推行现代学徒制（结合弹性学制）。 一、招生对象及学制 1.招生对象：高中应届毕业生（同等学历） 2.学制：弹性（2—5年） 二、专业培养目标 本专业培养拥护党的基本路线，适应社会主义市场经济需要，德、智、体、美全面发展，面向生产、建设、管理、服务第一线，牢固掌握机械制造与自动化专业相应职业岗位（群）所需的基础知识和专业技能，并具有较强综合实践能力的高素质技术技能人才。 三、职业面向及职业能力要求 1.职业面向 （1）主要就业单位：应用机械制造与自动化技术的大、中、小型企业。 （2）主要就业部门：产品生产一线、产品加工工艺设计部门、产品及零部件检验部门、自动化生产线设备维修部门等。 （3）可从事的工作岗位：机械设备操作员、二维绘图员、三维建模员、助理工艺员、产品检验员等。
2.能力结构总体要求
3.核心岗位资格证书学生必须取得下列职业资格证书之一 四、专业核心课程 《机械制造工艺与夹具》、《数控设备与编程》、《三维实体造型》。 五、毕业条件 1.本专业课程设置的基本学制为三年，按教学计划要求修满154学分，所修课程全部合格，修满学分的时间为毕业时间。学生提前修满学分可提前毕业，提前毕业一般不超过一年，推迟毕业一般不超过二年。 2.本专业开设五个职业资格证书考核项目：钳工、计算机绘图师、三维建模师、数控车工、维修电工，学生毕业前至少获得一个职业资格证书。 六、教学过程 全学程共开设42门课，总学分150学分。 教学环节周数分配表
创新人才培养制度
创新人才培养制度 为更好地建立健全科技人才成长的培养机制、引进机制、使用机制和激励机制，更好地落实作为创新型企业的发展要求，必需建立健全科技人才成长的培养机制、引进机制、使用机制和激励机制，大力营造自主创新的优良环境，提升企业对人才的吸引力、凝聚力，充分调动广大员工自主创新的积极性，为的快速、持续、健康发展提供强有力的人才保证和智力支持，特制定本办法： 一、稳定、培养现有人才的激励办法 1、建立创新人才工作保障机制。各部门主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人才、用好人才、服务人才，充分发挥专业技术人才在推进企业跨越式发展中的骨干作用，最大限度地激发人才的创造活力。要充分认识人才工作的重要性，高度重视人才工作，形成公司统一领导，人力资源部门牵头，有关部门密切配合的人才工作格局。公司将把人才工作作为各部门负责人政绩考核的重要内容，考核结果作为提拔、晋级、奖励的重要依据。对在人才队伍建设中成绩突出的部门和个人给予表彰和奖励。 2、创新科技人才选拔任用机制。在专业技术人员的使用上引入竞争机制，加大各类人才选拔使用方式和选聘力度，积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。对公司评选出来的科技创新人才重点培养，压担子、挑大梁，条件成熟时适时选用，使他们在工作中发挥骨干作用，有效地发挥典型
示范作用，在全公司形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围，为专业技术人才成长提供发展舞台，不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。 3、建立有突出贡献的科技人才技术岗位津贴制度。本着“一流人才、一流业绩、一流报酬”的原则，提高高层次人才待遇，加快培养出高层次的专业技术人才队伍，推动企业科技创新，提高企业核心竞争力，为公司跨越式发展提供技术支撑。 4、加强“H”型人才发展双通道建设。积极开展尖端人才、中高级专家等专业技术职务评聘工作，不断拓宽专业技术人才的职业生涯发展通道，实现专业技术人才与经营管理人才两支队伍“H”型管理，改变独木桥式的事业发展模式，使技术人才和管理人才在事业发展上各行其道，人尽其用。 5、推行科研成果奖励制度。为激发广大员工开展科研开发、科技创新工作的积极性，对申报的科研攻关、技术推广、自主创新项目等科研成果转化到生产经营实际中进行应用、推广和再创新的，按照《创新成果奖励办法》进行奖励，有力激发员工自主创新的潜力，提高公司的核心竞争力和整体技术水平。 6、建立专业技术人才交流制度。按照个人自愿、企业需要、组织调配、因才施用的原则，根据企业发展方向，依托重点项目，针对现有各类专业技术人才成长的不同特点，不同发展方向，促进专业技术人才向生产一线锻炼，不断加强专业技术人才的合理交流，实现人才的有序流动。
某公司人才梯队建设管理制度
人员培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人员培养目标 公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、在职辅导、在职培训； 5、人员培养的考核评价； 6、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各职能部门及生产车间。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的
通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） 注：1、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。 2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。 3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。 （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向 3、综合能力 4、心理测试 第九条甄选工具 1、基本条件通过个人材料进行分析。 2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。 3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。 第十条关键岗位继任者甄选 关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。 第十一条后备人才甄选
科技人才培养与激励机制解读
科技人才培养与激励机制 为更好地建立健全科技人才的培养机制和激励机制, 更好地落实大唐山东烟台电力开发有限公司创新型企业的发展要求, 必需建立健全科技人才成长的培养机制和激励机制, 大力营造自主创新的优良环境, 提升烟台公司对人才的吸引力、凝聚力,充分调动广大员工自主创新的积极性,为烟台公司的快速、持续、健康发展提供强有力的人才保证和智力支持,特制定本办法: 一、建立和完善现有的人才培养体系 1.1创新科技人才选拔任用 在专业技术人员的使用上引入竞争机制, 加大各类人才选拔使用方式和选聘力度, 积极为各类人才干事创业和实现价值提供机会和条件, 促进人岗相适、用当其时、人尽其才, 形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。对烟台公司评选出来的科技创新人才重点培养,压担子、挑大梁,条件成熟时适时选用, 使他们在工作中发挥骨干作用, 有效地发挥典型示范作用, 形成尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的良好氛围,为专业技术人才成长提供发展舞台,不断开创人才辈出、人尽其才的新局面。 1.2加快科技人才培养,加强高素质科技人才队伍建设 培养,是科技人才队伍建设的基础。科技人才队伍主要来源于自己的培养, 只有扎扎实实抓培养, 才能拥有和掌握一批各专业技术领域的拔尖人才, 使我们的科技人才队伍能够面对科学技术快速发展的要求。 一是加强科技人才的继续教育。每年可有计划地选拔青年科技人员进行专门培训, 举办各个层次的专业技术学习班, 可进一步加强与高校合作, 举办硕士研究生课程进修班,保证专业技术人员接受各类继续教育。 二是培养专业技术人才的实践能力。在实践中锻炼培养青年专业技术人才, 建立专家、总工帮教指导制度,可采取“导师带教制,专家促培养”等措施,重
集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法
集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培
养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换； 3、内部兼职； 4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。
研究重庆邮轮旅游营销问题及对策
研究重庆邮轮旅游营销问题及对策 邮轮旅游作为一种经济拉动效果强、辐射带动区域广的旅游形式，在现代旅游业中得到了迅速发展。重庆虽然作为一内陆城市，却也具备发展邮轮经济的条件与能力。应该正视的是，重庆邮轮旅游营销在发展过程中碰到不少障碍，因此本文将基于SWOT分析，探讨这些问题具体之所在，并提出相应的营销对策。 一、重庆邮轮旅游供需现状 邮轮旅游是一种以大型豪华游船为载体，以海上巡游为主要形式，以船上活动和岸上休闲旅游为主要内容的高端旅游活动。国际上邮轮旅游的热点集中在北美及加勒比海等地区，近年来蔓延到亚太地区，已然呈现一种东扩的轨迹。重庆作为中国这个新兴邮轮市场中的一内陆城市，却也凭借自身独特优厚的条件发展邮轮旅游，吸引了不少国内外游客。 1、需求分析 大多数中国游客对邮轮旅游的认知十分有限，如不少人对邮轮的认识仅限于其豪华的外观和昂贵的费用，对邮轮的构造和主要设施、邮轮上的活动安排以及上船前的准备工作等都不熟悉，并且相当一部分人对邮轮的安全性持怀疑态度。从经济方面来看，在中国旅游还没有成为人们的生活需要，很多人不愿将过多的钱花费在旅游上，更不用说选择这种价格昂贵的旅游方式。有资料数据显示，在至少进行过1次邮轮旅游的游客中，有98%的游客月平均收入在5000元以上2，这说明普通劳动收入者很难对邮轮旅游产生需求。在闲暇时间方面，欧美地区以7日游最为普遍，最长的可达上百天，但
根据中国的现行假期制度，闲暇时间主要集中在十一和春节两个阶段，因此对于工作的人群，他们选择航游会受时间因素制约，从而对邮轮旅游需求大打折扣。重庆市旅投长江黄金邮轮有限公司分管市场的佘阳毅表示，长江三峡每年接待游客100万人次，其中20万人次是豪华邮轮游，根据业内人士估计，这一数字将以每年15%-20%的速度增长。这表明重庆市邮轮旅游市场空间足够，不断扩张。 2、供给分析 首先，邮轮旅游的开展需要有一系列功能完善的基础设施，在有条件的城区应设立专用的邮轮码头，以方便游客的自由活动。目前重庆邮轮旅游基础设施并不完善，但2010年重庆交旅集团已表明将在三年内投入50亿元，用于全市旅游资源整合及旅游基础设施建设，资金主要分布为景区提档升级20亿元、建造豪华邮轮20亿元以及建设高档宾馆等接待设施10亿元；其次，在旅游产品方面，邮轮旅游航期从1月到12月均有分布；航线以长江三峡游最为普遍，它包括长、中、短三条线，长线从重庆到南京、上海；中线到武汉；短线从重庆到宜昌，为期3天到7天不等。此外也有境外游线路，例如至埃及、迪拜等；第三，有数据显示，截至2011年末，重庆市已有豪华邮轮运输企业5家，豪华邮轮25艘。主要邮轮系列有美国维多利亚系列、东方皇家系列、皇家公主系列、中国龙系列、长江系列等；最后，在相关旅游服务方面，目前旅行社提供的普遍的方式是由导游带队来安排一切，参加者不太可能随意安排自己的活动，特别是邮轮的岸上游览项目。 二、重庆市邮轮旅游发展的SWOT分析
公司人才培养与人才梯队建设管理办法
公司 人才培养与人才梯队建设管理办法
1． 目录 第一章总则 (1) 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 (2) 第三章岗位轮换 (3) 第四章内部兼职 (4) 第五章人才调配 (5)
第六章考核与评价 (6) 第七章淘汰与晋升 (7) ...........................................7附则第八章
2． 第一章总则 第一条目的 建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人 才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立公司的人才梯队，为公司的可持续发展提供人力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养，外部引进”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进 行循环培养。 第三条人才培养目标 公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养 政策，即公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。 专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型 管理人才指在本公司或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 公司建立“统分结合”的人才培养体系，各部门负责人才培养对象的初步 甄选和人才培养计划的具体实施，资源管理部作为公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选； 2、岗位轮换；
4、人才调配； 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立； 6、人才培养的考核评价； 1． 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 公司各部门。 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以 树立公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 （一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员 工 综合素质较强，并且服众”的假设。 （二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩 效 好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。 （公司十二项关键资质建议：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组 织 能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。） （三）综合素质和潜质 1、性格特征 2、职业倾向
公司人才培养
A公司人才培养管理制度 目录 第一章总则 第二章职责与分工 第三章培养方式 第四章人才培养实施 第五章评估与反馈 第六章档案管理 第七章培养人管理 第八章内部激励 第九章培养经费管理 第十章附则 附表 附表一：培养需求调查表 附表二：培养需求申请表 附表三：年度培养计划表 附表四：在岗实践培养计划表 附表五：导师制培养计划表 附表六：轮岗制培养计划表 附表七：课程培训计划表 附件八：授课质量评估表
附件九：培养效果评估表 附表十：培养效果记录表 附表十一：培训实施评估表 附表十二：被培养人档案表 附表十三：培养人档案表 附表十四：培养人申请/推荐表 第一章总则 第一条目标 围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。 第二条适用对象 适用对象为A公司各单位员工。 第三条原则 1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。 2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。
3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。 4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。 第四条相关释义 1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。 2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。 3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。 4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。 5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A 公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。 第二章职责与分工 第五条人力资源部职责 (一)公司总部人力资源部职责 公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作: 1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。
人才梯队建设管理制度流程
1.0目的： 为了规范化、系统化地开展储备人才库建设，及时发现、培养、使用好人才， 为公司的持续发展提供强有力地人才支持，特制定本制度。 2.0适用范围: 公Array司 所 有 部 门 。 3. 人 才 库 管 理 基 本 原 则 ： 3. 1 分 类 管 理 ：
人才库分管理类和技术类。 3.2方向管理：管理类人才分为经理级、课长级、组长级三个方向；技术类人才分为 工程师、技术员、调试工三个方向。 3.3动态管理：实行优胜劣汰，并定期地对储备人才库进行考核、选拔和调整，保证 人才库的数量与质量。 3.4容量管理：现有人数与储备人数比例不超过3：1。 3.5晋升管理：所有通过竞聘或推荐上岗的管理类或技术类人员都必须从储备人才库 中选拔，没有入储备人才库的人员无权参加竞聘或被推荐。 4.0人才库的运行模式： 选拔入库———培养———考评———出库。 4.1储备人才选拔的基本原则与标准 总经办/人力资源部调整挖掘等方式；员工本人也可到人力资源部或所在部门按程序申请，填写公司《储备人才入库申请表》。 总经办/人力资源部负责对经理级、工程师、课长级人选的资格审查； 总经办/人力资源部及各部门经理应结合审查合格人员的前期工作情况，择优确定储备培养对象并就其培养方向出具书面意见并备注在公司《储备人才入库申请表》上。 经审批确定的储备人才自审批之日起正式进入储备人才库。 人力资源部及各部门应将储备人才选拔结果进行公示。 4.2储备人才轮岗培训的标准 总经办/人力资源部统一进行培训。 人力资源部配合监督实施，报总经办备案。 管理类储备人才采用“基层岗位+管理岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 销售类储备人才采用“基层岗位+关键岗位+管理岗位+关联岗位”相结合 的方式进行轮岗锻炼与培养。 研发类储备人才采用“基层岗位+技术岗位+关联岗位”相结合的方式进行 轮岗锻炼与培养。 技工类储备人才采用“基层岗位+技术岗位”相结合的方式进行轮岗锻炼与 培养。
如何建立有效的人才培养机制
如何建立有效的人才培养机制日期：2010-11-26 文章来源：分销时代作者：侯峰编辑：李云慢 随着直销相关法律法规的逐步完善，中国直销行业迎来了一个崭新的发展时代，不过，一个不容乐观的事实也随之出现，历经多年无序市场竞争后，行业内德才兼备的人才甚少，已经远远满足不了企业发展的需求。笔者观察后发现，一些新成立的内资直销公司，高达60%的高层管理人员是从老牌外资直销企业跳槽而来，还有一些内资直销企业“病急乱投医”，任用“网头”充当操盘手，造成短期内崩盘的恶果。 试想，如果直销企业能合理解决人才问题，不仅能让企业和经销商在困境中找到突破口，也能使企业在激烈的市场竞争中抢占先机。毫不夸张地说，任何一个企业的崛起和衰败皆因人而起，如何制定一套合理有效的选拔人才、培养人才、合理定位及使用人才、留住人才、升华人才的发展机制，值得中国直销行业乃至整个营销行业认真思考。笔者建议如下： 第一，企业老板、投资人首先要从内心把人才战略作为企业发展的头等大事来抓，重视人才，爱护人才，舍得投入资金引进人才，花费时间培养人才，而不只是喊口号、走形式，做做表面文章而已； 第二，企业尽可能培养人才，而不是一味引进人才。企业可以筛选出忠诚度高、心态积极、品德优秀的员工逐步培养，根据他们不同的性格特征、成长经历、教育背景、从业过程、个人规划进行合理的定位、开发和培养。当人才成型后，企业可以根据实际需求进行合理分配，发挥他们的智慧与才华，促使其个人能力快速提升，并为企业创造最大价值，最终实现个人成长与企业发展双赢。企业自身培养人才的优势显而易见，尤其是从基层选拔培养起来的人才，一是熟悉企业产品，二是如果企业真正为他们提供了良好的职业发展平台和晋升空间，由于人念旧情，他们的职业稳定性相对较高； 第三，不管是高管，还是员工，企业当主动为他们制定符合志趣的职业生涯发展规划，让每位员工都能感受到老板对其前途发展的关注，而对于自身一手培养起来的人才则要给予广阔的职业发展空间和优厚的薪资待遇，所谓“榜样的力量是无穷的”，其他员工看到此情此景，必定会争先恐后奋发图强； 第四，企业当提供一定的学习培训机会，并制定、实施激励制度。学习培训是员工成长进步的摇篮，而有针对性的学习培训机会是每一个有上进心的员工都需要的精神食粮，同时好的学习环境还可以产生凝聚力，让员工对企业产生依赖感；激励是员工前进的动力，激励方法包括制度的设计与软激励。在设计激励制度的时候，企业需要充分考虑人才绩效管理和分级分配，灵活运用各种方式，基于价值观的培养和良好工作氛围的打造，充分的个人尊重与个人价值的实现的软激励，往往能起到重要的作用。学习培训加激励可以催化直销企业管理人才的快速锻造，使企业文化理念实现快速复制成为可能；尤其值得一提的是，企业实施此项策略当遵循针对性及实效性强、定期考核、充分激励、奖勤罚懒及兑现及时的原则； 第五，企业要给人才提供真正施展的机会，给予培养出来甚至招聘而来的合格人才一定的发挥平台和合理的决策空间，而不只是给个“副”字头的空牌位，头衔大实权小，大事小情还得找企业老板亲自御批，这种“丫鬟拿钥匙当家不做主”的做法极易消磨人才发挥才能的主动积极性，甚至会伤害他们的自尊心，日久天长，人才要么蜕化成庸才，要么另谋出路，对企业长远发展不利；
人才培养制度
人才培养制度 1总则 1.1为贯彻集团公司人才发展战略规划，使人才培养工作规范化、制度化，保证公司人才储备与开发进入一种有序、稳定、持续发展的局面，提升公司中高级管理、技术人才的培养、开发力度和深度，全面提高公司管理，技术人员素质，以适应企业快速发展的需要。 1.2以培养创新精神和实践能力为重点，坚持理论与实践相结合、学用一致、讲求实效的原则，实行目标管理策略，有目标、有措施、有责任、有落实，培养懂技术、会管理、善经营、德才兼备的管理人才和高级技术人才，不断提高公司竞争力。 1.3通过建立健全人事制度和各种激励措施，规范人才的选拔和培养，通过考核促使各部门的领导培育人才，营造有利于优秀人才公平竞争、脱颖而出的政策环境和生活工作环境。 1.4本规定适用于公司人才的培养管理。 2职责 2.1公司人才培养实行统一领导，分级负责的办法，人事行政部门负责公司人才培养策划、监督及考评工作。其主要职责有： 2.1.1组织制定公司人才培养规划，并对实施计划进行监督管理； 2.1.2拟定公司人才培养的规章制度； 2.1.3核定培训课程及培训资格； 2.1.4制订考核管理办法并监督实施。 2.2公司各部门根据公司发展的需要，有计划、有针对性地进行
管理与技术人才的培养，各部门负责人作为人才培养的第一责任人要高度重视并积极组织开展人才培养工作。 2.3公司各部门要根据本系统的需要，制订本部门的人才培养规划。 3重点培养的人才种类 重点培养的人才分为中高级管理人才以及高级技工人才。 3.1高级管理人才的目标是培养基本素质高，理论水平高，具备大型公司综合管理能力的领导人才，包括一级部门负责人和公司级管理人员。 3.2中级专业管理人才培养目标是培养具有较高的基本素质，具备较丰富的管理知识的专业人才，包括二级部门负责人。 3.3高级技工人才培养的目标是培养具有一定理论水平、实践经验丰富的一线操作人员。 4人才培养阶段 开发培养高潜能的员工一般包括三个阶段。第一阶段，高潜能员工的选择。第二阶段，高潜能员工开发培养的实施。开发培养要有针对性，要找出高潜能员工与晋升岗位标准差距，针对其存在的弱点制定开发培养计划。第三阶段，由公司高层、部门负责人确认高潜能员工是否适应企业文化，并对其进行综合考评。 5拟培养人员产生的程序 5.1个人申报或基层推荐； 5.2本人对照申报条件表准备个人的证书等资料；