有效的绩效管理-目标设定

(强烈推荐)目标管理与绩效考核办法

(强烈推荐)目标管理与绩效考核办法第一章总则第一条为了做好本年度目标考核、工作总结工作，以及下一年度目标责任状编审批、签订工作，实现有效的目标管理与绩效考核，提高全体员工对目标管理和绩效考核工作的思想认识，更好地总结经验、修正措施、改进工作，特制订本办法。第二条综合部在公司统一部署下，依据本办法组织成立绩效考核小组，并组织编制小组工作实施细则。综合部组织各部门在 12 月 30 日前完成年度总结、绩效考评工作，组织各部门在下一年度元月 20 日前完成各部门目标责任状的签订工作。第二章目标管理第三条目标类型包括但不限于经营类目标和管理类目标，公司目标、部门目标、个人目标、岗位目标，等等； 1、经营类目标。基于上年度收入、支出、市场等数据，以及公司对下年度发展前景的预期编制； 2、管理类目标。基于制度建设，组织机构运行机制，人力、成本、时间、质量、风险、沟通、采购、范围等管理需求，以及公司领导发展愿景、公司发展阶段、年度发展主题等需要编制；第四条基本要求所提目标有依据，在数量、质量、时间、成本方面切实可行，能分解到项目部、人，可以定量定性，符合发展需要；第五条形成过程（一）公司领导于本年度 12 月 20 日-31 日前提出公司下一年度目标纲要文件；（二）部门领导在本年度 12 月 20 日-31 日前提出本部门下一年度各项目标内容文件；（三）公司领导与部门领导在 12 月 31 日前沟通研究彼此提出的目标，

-1-共同确定新年度各项目标的具体内容；（四）下年度元月 1 日至 15 日，综合部组织公司领导和部门领导研究确定目标责任制、绩效考核、经济指标、质量、技术管理过程，形成共识。公司领导对部门目标与公司目标的分歧给予定分止争，裁定目标。（五）综合部完成公司目标、部门目标，以及公司与部门目标责任状编审批工作，用于公司与各部门签订目标责任状。第六条签订目标责任状综合部组织，由公司总经理与分管领导、各部门责任人在元月 20 日前签订下一年各部门目标责任状。第七条目标分解及实施计划（一）根据部门实际情况，各部门领导在签订年度目标责任状后 5日内将部门目标分解到项目部、员工，明确目标的责任主体。（二）部门领导与各责任主体共同研究确定实施目标的范围、时间、数量、质量、成本、风险、沟通、采购、检查标准等基本要求。上述目标分解和确定基本要求的结果应以书面或表格方式记录，报请分管领导核准后，原件留存部门，复印两份分别交分管领导、综合部备查。（三）部门各目标的责任主体应以台帐、会议等方式按月向部门领导汇报所负责目标的执行过程和结果；部门领导以台帐方式、会议方式按月、按季向分管领导、公司领导汇报所负责部门目标的执行过程和结果。第八条项目部、员工目标参照执行。第三章目标考核管理第九条绩效考核小组依据年度目标在元月 20 日前编制完成部门目标考核方案，包括部门领导考核方案，经分管领导审核，总经理签发后，作为目标责任状配套文件同步实施；（一）考核方案评分标准符合各类目标的特点，各部门经营类目标考核评分标准应公平、一致；（二）各部门相同的管理类目标考核评分标准应一致，不同的管理类目标在分值设定和评分标准上应符合部门的特点和公平性。管理类目标考核评分标准以负激励为主；（三）绩效考核小组要根据各部门经济、管理两类目标完成情况，市场经济发展趋势，拟定各目标分值权重，并要参考分管领导、部门领导的意见；目标分值权重要符合部门特点，各部门横向间不会出现显失公平；

绩效管理的绩效目标设定方法

LG 绩效管理体系 1. 评价目标设定方法 1)目标设定及合议程序整体评价程序目标树立及合议程序 ◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接，树立及合议有连贯性的目标。 ◇科室别目标及评价尺度树立、合议 (部长?科长) ◇个人别目标树立及合议 (科长?副科长、社员) ◇业绩C/M 树立(事业计划)及确定 ◇部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议总经理?厂长、部门长?部长) ※目标设定5项基本原则 (SMART 原则) ※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标使目标与战略相连通过<公司VISION – 战略课题 – 目标设定- 达成成果及培养计划>等全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 Ⅰ. 评价程序概要 Page ８

2)目标设定详细方法及事例 . 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。 ①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限针对个人要达成的成果设定评价项目。虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过5项。 ②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分设定为详细管理目标。把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。 ③权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」, 使权重之合为100。 ④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM 的目标达成和要求个人的力量，通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。 ⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内。完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。 ※ 目标设立后的检查要点 ! - 对比SMART 原则时，目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal 吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当? Page ９

目标管理、绩效考核方案

关于2013年公司实施《目标管理》的指导意见（节选）三、目标管理体系 “目标管理”的实质就是“设定目标、实施计划、评估成果”的全过程；“设定目标”（包含制定措施和计划）是目标管理的起点；“实施计划”（包含上级的监督和协调）是目标管理的过程；“评估成果”（及时绩效考核和奖惩）是目标管理的终点。即目标管理体系包含三个方面（也是三个阶段）的内容：目标管理、过程管理和结果管理，三者相辅相成，互相联系，形成目标管理体系。为此，实行目标管理必须从“目标管理——制定目标、措施和计划；过程管理——实施计划、监督和协调；结果管理——绩效考核、及时奖惩”等三个方面谋划。第一、目标管理——明确关键目标和制定合理计划目标是企业或部门年度/季度/月度所期望的经营管理的成果。目标管理能不能产生理想的效果，首先取决于目标的设定，科学合理的目标是目标管理的前提和基础，是企业或部门工作的奋斗方向，也是对全体员工进行各个阶段考核的主要内容。（一）目标设定内容： 1、关键业绩目标：包括企业（部门）的经营目标、财务目标或部门或员工主要业务工作的目标。 2、关键管理目标：包括企业（部门）为实现业绩目标而在组织领导、文化建设（制度）、人力资源发展等管理工作方面需要达成的目标。 3、编制要求 1）明确性：必须是公司/部门/岗位关键工作的目标；目标简明扼要，不要抽象的、概括性的描述 2）可衡量性：即目标指标要量化，必须有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据（可以从数量、质量、成本、时间、上级或客户的满意程度五个方面量化）；杜绝使用形容词或描述性的语言。 3）可实现性：目标标准不要过高或过低，必须是跳起来“摘桃”的目标 4）相关联性：目标内容的设定要与公司的生产经营方向、重点工作以及主要职责相关联 5）时限性：即制定的目标要有时间要求，必须有起点、终点或时间段 6）可评价性：在制定目标时应考虑到评价目标实现情况好坏的标准，不能模糊，便于后期绩效。（二）编制计划的要求 1、编制工作计划必须有“四大要素” 1）工作内容：做什么？--------工作目标、任务。计划应规定出在一定时间内所完成的工作目标、

公司整体目标绩效管理方案(全套)

公司整体考核案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。 4、肃性。对考核结果，各部门应格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考

核结果为准。（二）本案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。 (五)作为一个整体案，它包括以下子案： ——销售公司考核案； ——生产基地考核案；

目标绩效管理报告

目标绩效管理报告按照中共县委县人民政府目标管理办公室《关于开展 20xx年度目标绩效考核工作的通知》精神，现将粮食局20xx 年目标完成情况报告如下：一、工作完成情况（一）职能职责 1、完成军粮、学生口粮、救灾救济等政策性粮食供应工作。 2、按质按量完成了地方储备粮轮换补库任务。 3、全面完成了20xx年度粮油库存检查工作。 4、完成社会粮油供需平衡、农村居民户存粮专项抽样调查工作。 5、加大了粮食政策法规的宣传力度。 6、做好粮食应急管理，提高粮食应急保障能力。 7、做好了粮食收购资格许可工作。 8、认真开展粮食安全生产工作。（二）政令畅通。20xx年我局紧紧围绕“全域发展、绿色崛起”总体发展战略和“广积粮、积好粮、好积粮”三篇文

章，按照粮食安全行政首长责任制要求，加强工作领导，扎实工作作风，切实转变工作作风，增强党员干部“四种意识”，不折不扣地坚决贯彻执行中央、省、州、县委县政府重大决策部署和重要工作会议精神，认真做好了领导交办的维护稳定、粮食发展、宜居县城、驻村帮扶等工作。 (三)效能建设。一是加强领导，健全机制。二是认真落实“三项制度”建立长效机制。用制度来保证机关效能建设落到实处，用制度管人，按制度办事。三是加强作风建设，推动机关作风转变，营造良好的政务环境。四是认真落实行政审批事项，完善电子政务系统建设。五是深化“三务”公开。六是及时报送党务政务信息，全年共报送16期信息。（四）脱贫攻坚工作。认真落实脱贫攻坚驻村帮扶工作，践行“一线工作法”，深入联系村78次、267人次，利用公开栏、走访贫困户、召开村民会议等形式，加强精准扶贫政策宣传，并了解群众所思、所盼、所想。二是办实事、办正事、办好事。今年我局为牙屯村解决温暖过冬物资大米、菜油等折合人民币5300元，确保贫困群众温暖过冬。（五）重点项目。一是认真做好粮食安全行政首长责任制工作。二是全面完成20xx年大骨节病2692人、易地学龄儿童555人的232.01吨更换粮食的采购、发放工作。三是完成粮油收储公司办公用房和军供门市部装修项目，已投入使用。

目标管理与绩效管理的区别与联系

绩效管理与目标管理的关系绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。绩效是一个组织或个人在一定时期内的投入产出情况，投入指的是人力、物力、时间等物质资源，产出指的是工作任务在数量、质量及效率方面的完成情况。目标管理的概念最早由著名的管理大师德鲁克提出的，其基本思想是，企业的使命和任务必须转化为目标，公司目标分解转化为部门目标，部门目标分解为个人的目标，部门和个人有了明确的目标后，在适宜的约束激励机制下，部门和个人会朝着完成目标的方向努力，管理者根据部门和个人目标完成情况进行考核评估和奖惩，这种机制下保证了组织目标的实现。二者关系可以这样说：目标管理是绩效管理推行的前提之一设定绩效目标是绩效管理的第一步，目标设定的合理与否直接决定着评价结果的好坏，很多企业绩效考核推行不下去的根本原因在于目标设定的不合理，有的很容易达到绩效目标，有的因为受到外部环境以及企业内部条件的限制无论如何努力也达不到绩效目标。在薪酬与绩效挂钩的薪酬体系中，往往会产生内部不公平。那么如何科学合理的制定绩效目标并使目标得到贯彻执行呢？目标管理不失为一个非常有用的工具，目标管理构成了有效绩效管理的基础。目标管理的优越性体现为使各级员工更加清楚了组织的目标，对企业的长期发展充满信心，另外使各级员工能清楚自己对所在部门、整个公司的价值贡献，激发员工创造更大的价值，其次通过长短期目标的平衡，促使部门或个人维护企业长期利益与短期利益的平衡。目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，一般如下操作：首先预定企业的经营目标。目标提出可以采用从上而下法，也可采取从下而上法。从上而下法，目标由上级提出，再同下级讨论；从下而上法，目标由下级提出，由上级批准。总之无论哪种方法，企业领导必须根据企业的使命和长远发展战略，正确评估企业经营面临的外部环境以及内部条件后，和各级管理者协商确定企业目标。重新审议组织结构和部门分工。目标管理要求每一个分目标都有确定的责任主体，因此预定企业的目标之后必须重新审视现有的组织结构，明确目标责任者以及其他部门的协调关系。确定部门的目标。在确定下级目标时，上级要尊重下级，耐心听取下属的意见和建议，帮助下属制定完成目标的具体措施；同时下级也要体会上级的难处，充分理解企业的发展战略及远景目标，克服一定的困难，群策群力，保证组织目标的实现。各部门的目标要具体、可衡量便于评估，同时要有挑战性，又有实现的可能。每个员工和团队的分目标要同组织中其他员工和团队的目标协调一致，共同支持组织总体目标的实现。签订目标责任书、绩效计划及奖惩协议。各级目标确定后，上级和下级就目标实现与否达成奖惩协议，同时明确实现各项目标所需的前提或条件。分目标确定后，要赋予下级相应的资源配置权利，实现责权利的统一。

目标绩效管理方案

目标绩效管理方案 Prepared on 22 November 2020

公司整体考核方案文件编号：版本修订：编制：审核：批准：日期：文件发放号：目录一、公司整体方案的说明二、公司整体考核规定三、公司整体考核办法四、公司整体考核管理流程图五、公司整体考核管理标准六、公司整体考核依据和细则一、关于整体方案的说明长期以来，绩效考核一直是困扰企业尤其是成长企业的难题。如何做到使绩效考核与薪酬系统挂钩，最大限度的发挥各部门的积极性和创造性，及时解决工作中的问题，提高工作效率，并吸引到高层次的人才，是决策者首先需要考虑解决的。本方案是在实际运行基础上，结合现代企业激励机制的原理设计而成。旨在打破旱涝保收的心理惯性，解决工作积极性不高，推委扯皮，责任心不强等问题。（一）考核是组织的系统行为。具有以下性质： 1、公开性。考核结果按时公布，以加强监督。 2、公平性。 3、公正性。真正作到奖优罚劣。

4、严肃性。对考核结果，各部门应严格执行，不得打折扣。 5、权威性。各部门应服从考核部门作出的最后决议。 6、包容性。公司级的考核流程、标准、制度等应包容职能部门、生产基地以及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程；

目标管理与绩效考核测试

1.r A 利益 a 2.B人性 3. r C 领导 4. r D 团队 2. 绩效考核最根本的岀发点是：（）回答：正确 C 1. A 实现团队利益 c 2. B 实现利润最大化 r 3. C 实现生产目标 4. D 实现组织目标 3. 在对员工的绩效考核中，“没必要考核他的品质、行为，要结果就可以了。”这是：（）正确 1. r A 针对行政文职人员的绩效考核 2.r B 针对基层操作的员工的绩效考核3.C针对高管的绩效考核 4. r D 针对中层管理的绩效考核 4. 目标管理的提岀基于的理念是：（）回答：正确 1. r A 员工其实对自己的事最用心 2.B有好报才会有好人 3. C C 企业是老板的 4. r D 同工同酬 5. 管理学当中一个划时代的变革是：（）回答：正确 1.r A 彼得德鲁克发明了现场管理 2.r B 彼得德鲁克发明了“ 6s管理回答:

3. r C 彼得德鲁克发明了质量管理

4. D 彼得德鲁克发明了目标管理 6. 企业进行目标管理制定的原因就是要把企业的战略转化为：（） 1. A 个人的战略 c 2. B 组织的战略 0 3. C 领导的战略 o 4. D 集体的战略 7. 有活力机制的核心在于：（）回答：正确 1. r A 对制度的调整 2. c B 对组织的调整 3. r C 对团队的调整 4. D 对利益的调整 8. 企业管理的目的是：（）回答：正确 1. A 要业绩 O I 2. B 要效益 3. C 要利润 r 4. D 要质量 9. 支撑结果的因素是：（） 3. C 管理和组织 C 4. D 质量和团队 10. 在员工的绩效考核中更多的是从品质指标和行为指标考核的是针对：（） 2. B 高管 o 3. C 中层管理干部 1. 安全和生产 A 2. 品质和行为回答：正确回答：正确 1. 行政文职人员

绩效管理的目标设定与层次

绩效管理的目标设定与层次在给某银行及保险公司提供管理咨询过程中，发现类似“重点客户每年每次走访客户不少于4次”“每天电话回访次数不少于100次”等细节性的指标作为部门级的关键绩效指标（KPI）并且是部门绩效考核的重要标准，看似非常量化的指标，但作为部门级绩效管理的目标显然是不合适的。绩效管理过程中很重要的一项工作是要确定绩效管理的目标，对组织确定组织的目标，对部门确定部门的目标，对流程要确定流程的目标，对员工要确定员工的目标，如何确定这些目标，以及如何将组织的目标有效地分解到各流程、部门及员工，以及如何确定目标的层次是绩效管理中最关键的过程。目标项目确定是否合适有效，直接影响到绩效管理的过程及最终的效果。组织绩效目标的确定通常采用平衡计分卡（BSC）作为基本模式，从财

务、顾客、业务流程及学习与发展四个主要方面考虑，包括PHILIP、美孚石油、大都会银行、国民保险、联邦捷运等知名企业都成功地运用了该方法。部门及流程的绩效目标通常以组织的目标作为导向，以实现组织的目标作为目的，组织的绩效目标应分解成部门或流程的目标。部门绩效目标同样可以采用平衡计分卡方式进行确定。员工的绩效目标是以流程或部门目标作为导向，以实现部门或流程的目标作为目的，部门或流程的目标又分解成员工的目标。员工的绩效目标首先考虑根据部门或流程阶段性目标要求，然后结合岗位说明书中职责分配进行分解。目标分解流程

目标实现流程很多组织能够很快确定公司层面（组织）的目标，但如何确定部门或员工的目标总是无从下手，为了有效、合理地确定各级目标的内容，作者总结出目标流程要素分析法对目标进行分层和分解。公司层面

绩效管理习题含答案(1)

第四章绩效管理一、单选题： 1、绩效管理的对象是组织的（） (A)一般人员(B)领导成员(C)全体成员 (D)特定成员(E)个别成员 2、绩效管理是企业人力资源管理制度的组成部分，它是针对企业( )开展的。 (A)基层员工(B)中层领导 (C)高层领导(D)全体员工 3、目标管理法属于( )考评方法。 (A)品质主导型(B)行为主导刑 (C)能力主导型(D)效果主导型 4、行为主导型的绩效考评适合于对( )的工作进行考评。 (A)管理性、事务性(B)管理性、技术性 (C)事务性、技术性(D)管理性、事务性、技术性 5、下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的是( )。 (A)它重在工作过程，而不是工作结果 (B)它的考评标准容易确定，操作性较强 (C)它的考评标准很难确定，操作性较差 (D)它适合于对管理性、事务性的工作进行评价 6、在管理实践中，人们设计出一些考评员工作为的方法，其中关键事件法是（） (A)对事(B)对人(C)对人不对事 (D)对事不对人(E)对人对事 7、企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定员工的绩效目标时，( )。 (A)由员工的上司制定(B)依据员工个人能力来确定 (C)应该制定达到目标的详细步骤 (D)目标一旦确定就不能再修改，要保持它的一致性 8、绩效面谈的质量和效果主要取决于（） (A)考评双方的心理状态 (B)是否成立了员工绩效评审委员会 (C)考评双方对绩效管理制度的理解 (D)考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度 9、关于绩效面谈，理解正确的是（） (A)关注员工对考核过程的想法 (B)注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间 (C)强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题 (D)职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔三个月 10、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（） (A)高层领导(B)一般员工 (C)直接上级/主管(D)人力资源管理人员 11、在绩效考评中，通常情况下（）考评的准确性和可靠性最难把握。 (A)同事(B)下级(C)本人(D)客户 12、柳静上月产量是45件，本月是49件，比上月的工作绩效有所提高，这各种分析方法是（） (A)目标比较法(B)水平比较法(C)横向比较法(D)循环比较法 13、在制定工作目标时，下列说法错误的是（） (A)工作目标是可测量和评价的(B)在考核前工作目标不可被修改

关于绩效考核的几点建议(1)

关于绩效考核的几点建议这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。一，绩效考核的目的和作用：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理和职能人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下几个方面： 1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。 3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 4.通过绩效管理实现公司目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。 5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。二，绩效考核的层级和内容： 1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以作为高层管理和经营人员自我工作的测评。 2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析部门工作的优点和不足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。 3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提高工作的有效性。

目标管理与绩效考核体系

目标管理与绩效考核体系[摘要：房地产集团对下属子公司的管理应该以目标管理为核心。建立统一的适用于各房地产子公司和项目的绩效考核体系是至关重要的，这套考核体系包括项目考核与年度考核两部分，以项目考核为主体，以年度考核对项目考核的总体目标进行分解、细化和调整，从而形成一套完整、高效的目标管理模式。] [关键词：房地产子公司目标管理绩效考核初探] 房地产业是一种地域性和阶段性很强的产业。随着开发地域的拓展，项目公司越来越多，势必加大集团公司的管理半径，增加管理的难度，这就有可能造成边际投资效益的下降。因此，如何加强对房地产子公司的管理，正日益成为摆在大型企业集团面前一个非常紧迫和现实的课题。一般来说，单一的房地产集团通常由总裁办、人力资源部、财务部、审计部、工程部等职能部门联合成立集团目标责任制考核领导小组，对下属全资和绝对控股的子公司进行经营目标设置与考核。而以房地产为主业的多元化企业集团更多地是成立“事业部”这样的相对独立的部门，采取模拟企业化运作，对下属所有房地产类子公司统一管理。在这两种模式中，集团和下属公司均以资产为纽带建立法人治理结构和各种内部控制制度，相互间形成合理分工：集团总部作为决策中心、信息中

心、融资中心行使管理职能，各下属子公司作为经营实体则是成本控制中心、服务中心和利润中心。为了贯彻集团总体发展战略，充分调动项目公司的积极性，实现生产要素的最佳配置，从而促进房地产业经营计划的圆满实现，就需要制订专门的“房地产子公司管理办法”，并建立统一的以经营目标为中心的责任考核体系。考核体系主要由项目考核和年度考核两部分组成，绩效的考核与奖励以项目考核为准。年度考核只是对项目考核目标的分解，它以事先责成子公司总经理在工资总额中扣存一定比例的年薪、然后由集团根据其年度目标完成情况决定是否返还和返还比例作为奖惩的主要手段。一、项目经营目标责任考核在取得项目土地使用权、项目公司成立、宗地的规划指标确定以后，以项目可行性研究报告确定的开发进度与收益测算为基础，集团事业部对项目经营目标进行统一设定。目标主要包括利润目标和开发进度两部分。 1、与利润目标相关的指标包括： ①规划指标：包括净用地、全部和分项建筑面积等； ②成本费用：根据会计科目设置，含土地成本、前期费用、基础设施费、配套设施费、建安造价、期间费用六部分。需要指出的是，不可预见费虽然在做项目可行性研究时是必要的，但在进行项目经营目标

绩效管理衔接公司目标和个人目标5(1)

绩效管理衔接公司目标和个人目标绩效管理是连接个人目标和公司目标的纽带。公司将目标分解成为每个人的目标，如果员工达到了自己的目标，就可以得到更好的发展机会和福利待遇,这样就将员工的利益与公司的利益捆绑在了一起。这个过程就是绩效管理，因此绩效管理就是将公司目标连接到个人目标的纽带。谈到绩效管理,我们都会觉得这是国外的发明，其实并非如此。最早的绩效管理起源于中国古代皇帝对嫔妃的管理。现代社会实行一夫一妻，古代皇帝明媒正娶的就有三宫六院七十二嫔妃，有些皇帝拥有上万后宫佳丽，如果管不好就要出大事儿了。皇帝们就将绩效管理行之有效地用于后宫的管理,以清朝为例，皇帝最低级的嫔妃被称为秀女，她们被选拔入宫的时候，每个月仅有数两银子的收入,穿着粗布衣服,与很多人住在小房间里面,待遇非常低。秀女们进入宫廷时很年轻，希望有好的发展，她们看到如果能够好好表现,也许就可以提升到下一个级别:常在，常在的俸禄可以大大提高，而且可以穿着绫罗绸缎，自己住在一个房间里面。除了待遇的不同，常在比秀女承担更高的责任，秀女干的都是粗活,常在就可以贴身伺候皇帝或者皇后，端茶送水。这样，宫廷就将后宫的女子分成秀女、常在、答应、贵人、妃子、皇后等很多级别，承担不同的责任,根据她们表现，给予晋升、奖励并逐步提高其责任。后来，中国古代政府将官员分成不同的品级，每年对官员进行考核,根据官员的表现对他们提拔或者贬职，不同的品级有不同待遇，穿着不同的官服，承担不同的责任。到了清朝，已经形成了非常完善的体系。

绩效目标与绩效评估绩效管理包含设定绩效目标和绩效评估两个过程。绩效管理的第一步是确定绩效目标。在对销售团队的绩效考核中,绩效目标也可以称为销售任务、销售目标或者考核指标。员工都希望得到更好的发展和福利待遇,前提条件是要有好的表现，或者称为好的业绩。表现是实际完成情况与绩效目标的对比,因此表现不仅取决于销售的结果,还取决于每个人的目标。一位完成了八百万元销售额的销售人员表现也许不如另一位完成伍佰万元的销售人员，地域、策略、级别的不同都会导致每个人有不同的指标。绩效目标来自于公司的战略，一层一层分解下来,公司内部的每位员工都应该有考核指标，为了便于评估，是这些考核指标应该是明确、具体的和可以衡量的。以往很多公司以年度为周期制订绩效目标,但是现在有越来越明显的趋势是按照季度制订绩效目标。由于年初时很难预计年底的市场情况，因此很难制订准确的绩效目标。而且年度的销售目标节奏很慢,国内特有的春节假期使得销售人员在年初的时候往往没有很大的压力去完成销售任务,将销售工作押后至年中和年底。案例中，戴尔公司就采用以季度为周期的绩效管理,甚至将绩效评估也以季度进行,大大加快了员工发展的速度，他们在得到更好的待遇的同时，也承担了更大的责任，最终达到双赢的目的。绩效管理的第二步是绩效评估，确定绩效目标后,员工在工作中努力实现自己的目标。

如何做好绩效目标的制定与分解

如何做好绩效目标的制定与分解绩效体系试运行了两个月，几个关键部门（业务部、采购物流部）的绩效管理工作总是跟不上进度，建立目标总是推迟，导致月末考核结果也迟迟拿不出来，而月末考核结果的不理想又严重影响了新的月份考核指标的建立。人力资源部经理持续沟通、跟催，几个部门的员工不但没有学会通过绩效管理提升自己的工作水平，反而还对于公司整体的考核方式产生了抵触心理。不得已，经理电话向管理咨询公司求助：如何才能改善公司绩效目标分解与建立过程中遇到的这个难题？谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。青岛君成伟业管理咨询认为，绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。那么，如何才能做好绩效目标的制定与分解呢？一、遵循绩效目标制定与分解的流程要求目标的制定与分解流程必须是从上往下逐级进行的：首先是公司战略目标的制定，然后将公司的战略目标分解到部门，再者部门绩效目标的制定与分解到个人。这是HR们都知道的绩效目标制定与分解的最基本流程。但是该流程走到部门目标分解到个人时却出现了轻微的偏差：很多部门主管因自身工作繁忙，往往先要求员工自己建立绩效目标，目标建立完成后报送主管审核提出修改意见。这样的流程看似省略了指标分解前期沟通环节，可以节省个人目标建立的时间，其实却不然：员工往往会从个人角度去考核绩效目标，很难站在公司或者部门角度去规划自己的工作，而主管在提出审核意见时，也容易受到现有指标的误导，难以从部门目标出发审查员工工作，同时，主管修正完指标后还免不了要再次与下属进行沟通，这样会更加费时费力。所以，绩效目标制定的前期部门任务分配沟通会议必不可少。二、注意绩效目标制定与分解的方式方法

有关于绩效考核的几点建议

有关于绩效考核的几点建议这几天来我一直在寻找一个绩效考核方案以希能对各部门一年来的工作效果进行公平、科学、全面、有效的考核，从目前来看各部门以前都或多或少做了一些绩效考核的方案，很多方案也成为现在各部门实行的绩效考核。我曾试着能不能找到一个通用的模板将在行的各部门的绩效考核方案进行一个汇总，以提取一个比较客观和通用的考核模板，但是不管从哪个方面入手都觉得不能达到效果，于是对于绩效考核的工作陷入泥潭中。下面就我这些天的工作认识和公司目前实行绩效考核存在的一些问题进行总结。我想一个行之有效的绩效考核必须明确考核的目标和作用、层次和内容、方式和指标等。一，绩效考核的目的和作用：绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理和职能人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程，绩效考核的目的和作用包括以下几个方面： 1.达成目标。绩效是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。 2.挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断发现问题、改进问题的过程。 3.促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。 4.通过绩效管理实现公司目标。绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。 5.通过绩效管理改善公司整体运营管理。对于公司整体而言，可以作为公司整体运营管理改善的基础。通过整体绩效管理，可以发现公司运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在的问题，并通过修正策略，跟踪行动计划和绩效结果，从而保证发展战略的实现。 6.通过绩效管理提高员工培训、职业发展规划。对于个人而言，可以作为员工培训发展、职业规划的基础。持续的建立绩效档案，可以了解员工长期的绩效表现，因而可以针对性的开发培训计划，提高员工绩效能力。并且作为员工职业发展过程中，选拔、轮岗、晋升的参考依据。当然，在绩效管理中，一定要保证对员工绩效过程的跟踪，而不仅仅关注结果，只有全面了解员工绩效过程的表现情况，才能准确评估员工的职业发展趋势。二，绩效考核的层级和内容： 1.公司级绩效考核：本考核是为了考察一段时间内公司所有人员和部门完成公司既定目标的情况，借此可以清楚的评估是否能按时完成公司年度、季度、月度目标，同时也可以作为高层管理和经营人员自我工作的测评。 2.部门级绩效考核。本考核是为了考察各部门对公司既定目标分解和达成的能力，是评估公司年度目标和部门目标能否顺利完成的重要指标，同时可以分析部门工作的优点和不足，对改进部门人员工作，提高工作积极性和紧迫感，提升组织的团结性都意义重大。 3.个人级绩效考核。不管怎样的工作计划，少了员工的积极参与都是不可能实现，同时员工工作是否高效是最终评估能否达成部门目标和公司目标的基础，同时此指导对员工的考核也可以较全面的评估员工的工作业绩、能力和态度等各方面，也可调动员工的积极性、提高工作的有效性。

绩效考核之管理绩效目标

绩效考核之管理绩效目标这一部分的绩效目标适用于负责绩效管理与评估的管理者或监管者。 1.设定绩效目标参加各种报告会，讨论与制定年度绩效目标。按照公司规定的程序，与员工一起制定绩效目标。为员工参加目标设定做准备，并且保证所有员工都平等参与。在设定个体绩效目标之前，要把重要的团队目标告知员工。根据支持性调查结果，保证所有员工都理解自己的主要工作职责。设定的目标要充分考虑员工的优势与劣势。每年，根据单位工作重心的转移，调整绩效目标。保证在每年 1月 6日之前，所有员工的目标都已明确。保证个体目标与单位的目标客观一致。 2.沟通执行情况设计相应的方案，保证能时时刻刻知道目标完成情况与实现目标可能遇到的障碍。每月向员工反馈提高绩效的方式、方法。把任何可能出现的，需要人力资源部介入的绩效目标实现问题至少提前一个月通告人力资源部。

确定与执行解决绩效实现过程中所出现的困难的战略。与每一个员工讨论并确定影响绩效实现的因素。与每一个员工讨论并设计消除障碍、达到目标的策略。实现绩效目标的过程要循序渐进，与单位组织的政策一致。保证每个员工在工作年度中接受一次中期访问。尽早处理工作过程中出现的问题，以免以后形成重大问题。 3.观察与文件整理记录任何与绩效讨论有关的讨论。把绩效目标整理归档，方便随时查找。在规定期限内，把绩效评估的最终结果整理成文字，并上交人力资源部。确保文件内容具体，可以让第三方从书面文字中了解绩效实现的情况。让每个员工阅读文件，并且确保每一个员工在文件上签字。每一年度结束前两周，向人力资源部汇报每一员工加薪幅度的建议。不要因为缺少文件或文件不充分，使人事决定遭到否定。 4.绩效评估 /绩效回顾在向员工解释评估过程时，要强调集体共同的收益。根据员工的意见和调查，使评估有益于每一个员工。以绩效目标为标准进行绩效评估。

公司整体目标绩效管理方案全套

及各职能部门的考核流程、标准、和制度。并能衔接一致，当有冲突时，以上层考核结果为准。

（二）本方案设计坚持以下原则： 1、收入与绩效挂钩原则——做到人人头上有指标，人人头上有目标； 2、个人效益与企业整体效益挂钩原则——人人都来关注企业整体效益，相互监督； 3、动态浮动原则——人人都要关注企业的发展方向并为之努力； 4、综合考核与专项考核相结合的原则——努力使考核个性化并具有针对性。（三）该方案的基本原理是，各部门按分管职能归口考核并对问题提出纠正和预防措施监控整改，每月汇总报企管部。企管部汇总各部门绩效完成情况并监督考核方案的执行情况，最后根据企业整体效益完成情况，对企业整体经济效益作出评价，算出企业综合经济效益指数，上述结果经主管总监认可，交人力资源部，根据核定标准动态工资乘以效益指数得出工资总额，经过分配，加减奖罚项目得出每位员工应得工资。（四）作为一个体系，该方案由以下部分组成： ——考核办法； ——考核流程； ——考核标准； ——考核制度； ——考核依据和考核细则—— 强制性考核：现行各类有效的规章制度、领导决议等；任务目标考核：《目标管理责任书》。

目标管理与绩效考核

目标管理与绩效考核水可载舟，亦可覆舟。人可成事，亦可败事。尤其企业经营除了资金以外，其它不论技术、设备、材料、市场等，都与员工能力素质、士气、勤惰及工作态度息息相关，为了企业内各级成员绩效的维持和提升，必须根筑于主管与部属良好的沟通。使得个人的工作意愿与成就得以提升。员工得到激励和成长，进而个人的潜能能够充份发挥，公司的目标得以达成，使企业体质形成良性循环。因此，建立有效的人事考核制度，是现代化企业势在必行。现阶段人事考核制度的缺失：一. 经营者不重视二. 黑盒子作业三. 目标不明确四. 非常态分配五. 标准因人而异之客观性六. 缺乏目的的机械式经常性考核七. 缺乏平时记录八. 考核是为调薪、升迁九. 主管不知如何帮助部属达成公司目标十. 主管不会考核十一.考核只是算老帐有效的绩效考核标准： SMART的目标设定 S：SPECIFIC 具体的 M：MEASURE 可衡量的

A：ACHIVEABLE 可达成的 R：RELATED TO THE MAJOR SUCCESS CRITERIA OF JOB 与成功要素有关的 T：TIME-BOUND 有时间限制的衡量生产、工作或服务等结果之五大指标：Q C D M S Q；Quality 品质 C：Cost 成本 D：Deliery 交期 M：Morale 士气 S：Safety 安全职位说明书(范例) 职称：生管课课长部门：生产部直属主管：生产部经理主要任务：负责生产课计划之拟定，并协调采购、物料及现场生产单位，顺利上线生产，并控制进度、数量和品质，不能如期交货。职责内容：