1项目管理规范指引v1.0

项目管理规范指引(试行)

一、总则

1.1基于公司利润考核前提，配合公司全成本管理，优化公司项目评估体系，科学有效

评估项目目标成本费用与利润，加强项目全周期的过程管理与控制，实际落实公司

“三算”管理。

1.2指引项目交付人员规范、控制、细化项目管理，逐步实现项目精细化管理。

二、项目经理工作指引

项目经理职责

2.1项目经理参与项目的全生命周期，包括售前评估、项目规划、蓝图设计、系统建设、上线切换、持续支持的全生命周期中，项目经理对该项目负有全责，享有对应权利。

1)参与项目的售前，评估项目交付成本，并对交付成本负责；

2)与销售售前人员共同制定《项目损益评估表》；

3)项目交付阶段，负责项目主计划的制定，并负责实施交付的全过程；

4)项目人员日常管理及日常考核；

5)项目风险、问题管控及处理；

6)对项目交付质量负责；

7)对交付阶段客户满意度负责；

8)项目组人员的能力提升；

9)负责所实施项目的知识贡献，样板项目的素材提供。

项目经理权利

2.1项目组人员考核权、任免权

项目经理有权对本项目人员进行调配，包括：任免、调离、劝退。无特殊情况总部不予

干预。

2.2项目奖金分配

项目交付奖金由总部按照项目完成进度及收入核算项目当期交付奖金包，再由项目经理进行二次分配，大区总经理核定。具体参照《用友医疗2015年度绩效考核指引》

2.3 项目前期的否决权

同合签订前期，项目经理对项目的交付成本的评估负责，并有合同签订的否决权。

三、项目实施人员工作指引

3.1 考勤管理

项目人员考勤，由项目经理安排，按周统计，定期发送大区PMO，并抄送公司人力资源部门及公司PMO，做为日常绩效考核依据。

3.2日志管理

项目人员需填写项目日志，定期（每周五）发送大区PMO，并抄送公司PMO。

3.3项目实施工作

遵循《项目实施方法论》的步骤及要求，配合项目经理完成项目实施及客开的各项工作。

3.4实施贡献

负责所实施项目的知识贡献，样板项目的素材的积累。

3.5能力提升

通过项目实施自我实践和公司培训，不断自我提升。

3.5兼任售前支持

负责售前项目支持及项目评估。

四、工作成果要求

4.1项目交付物及文档管理要求，按项目管理规范要求，交付物分三类管理；

1)项目里程碑文档及权责收入文档，用作权责收入确认，A类；

2)管目管理：项目交付过程中所产生的项目交付物和所需文档，B类；

3)知识贡献：内部知识贡献文档，同时作为该项目内部管理文档，C类。以上交付物及权责文档细分见《用友医疗项目管理体系》

五、相关附件

5.1《用友医疗2015年度绩效考核指引》

5.2《项目实施方法论》

5.3《用友医疗项目管理体系》及相关文档模板

5.4《2015年用友医疗HRP实施客开总部对口负责人联系表》

5.5《项目计划与预算表2015》