第七章激励

第7章、激励原理

激励的定义：激励是激发和鼓励人朝着所期望的目标采取行动的过程。

人性的学说：1、经济人（经济利益）采取的措施：相应采取重视物质刺激，实行严格监督控制的方式。2、社会人（社会中的人，受社会行为规范的约束）良好的人际关系对于调动人的积极性是决定性因素，采取的措施：采取重视人际关系，鼓励职工参与的方式。3、自我实现人（注重自我价值）采取的措施：采取鼓励贡献，自我控制方式。4、复杂人（矛盾的，不断变化的人）采取的措施：相应采取系统、权变管理方式。

动机的含义：动机是推动人从事某种行为的心理动力，动机是鼓励和引导一个人为实现某一目标而行动的内在力量，动机是一个人产生行为的直接原因。

动机形成的条件：内在的需要，外部的刺激。未满足的需要是形成人的行为动机的根本原因激励职能是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的心理过程。

动机的特点：1、动机是一种内在力量，具有内隐性2、动机是高度个性化的3、动机是受目标控制的。

激励要素：1、动机：动机是推动人从事某种行为的心理动力。激励的核心要素就是动机。

2、需要：需要是激励的起点与基础。人的需要是人们积极性的源泉和实质。

3、外部刺激：这是激励的条件。它是指在激励的过程中，人们所处的外部环境中诸种影响需要的条件与因素。主要指各种管理手段及相应形成的管理环境。

4、行为：被管理者采取有利于组织目标实现的行为，是激励的目的。

激励的实质过程：是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用下，使内在变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起被管理者积极的行为反应（实现组织目标的努力）激励在管理中的作用：其核心作用是调动人的积极性，激励的特点：最显著的特点是内在驱动性和自觉自愿性。

激励理论与方法：内容型激励理论，着重点：从研究需求入手，着重探讨什么东西能使一个人采取某种行为，代表理论：需要层次理论、双因素理论。

行为改造型激励理论，着重点：从行为控制着手，着重探讨如何引导和控制人的行为，代表理论：归因理论、强化理论

过程型激励理论，着重点：研究一个人被打动的过程，着重研究行为产生、发展、改变和结束的过程，代表理论：期望理论、公平理论。

需要层次理论是研究人的需要结构的理论，1、生理需要（工资、工作环境、各种福利……）：指维持人类自身生命所必须的最基本的需要（激励措施：工资、奖金、工作时间、福利住房……）。2、安全需要（职业保障、生产安全、人身安全……）：指人们希望避免人身危险和不受丧失职业、财物等威胁方面的需要。（激励措施：雇用保证、劳保制度、退休金制度，意外保险制度……3、社交需要（友谊、团体的接纳、组织的认同……）：希望与别人交往，避免孤独，与同事和睦相处、关系融洽的欲望（激励措施：协商制度、利润分配制度、团体活动计划、互助金制度、教育培训制度等……

）4、尊重需要（地位、名誉、权力、责任、公平（与他人工资的相对高低等）……）：人们追求受到尊重，包括自尊与受人尊重两个方面（激励措施：人事考核制度、晋升制度、表彰制度、选拔进修制度等……）5、自我实现需要（发挥个人特长的组织环境、具有挑战性工作、具有创造性工作……）：是指人能最大限度地发挥潜能，实现自我理想和抱负的欲望。是一种最高层次的需要，是无止境的。（激励措施：决策参与制度、提案制度、个人职业生涯规划……）

需要层次论的基本观点：①人是有需要的动物，其需要取决于它已经得到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为。②人的需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一层需要才出现。人的行为受主导需要所驱使，一般地，只有排在前面的需要得到了满足，才能产生更高一级的需要。③需要的存在是促使人产生某种行为的基础 双因素理论：（激励因素、保健因素理论） 保健因素（外在因素）：这属于和工作环境或条件相关的因素。包括：公司（企业）的政策与行政管理，技术监督系统，与上级主管之间的人事关系，与同级之间的人事关系，与下级之间的人事关系，工作环境或条件、薪金、个人的生活、职务、地位、工作的安全感 激励因素（内在因素）：这属于和工作本身相关的因素，包括：工作成就感、工作挑战性、工作中得到的认可与赞美、工作的发展前途、个人成才与晋升的机会等。

不同的工作状态示意图

对管理实践的启示：⑴要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健因素，以防止不满情绪的产生，但不能过分注重于改善保健因素，更重要的是要利用激励因素去激发员工的工作热情，增加员工的工作满意感和积极性。⑵在不同国家、不同地区、不同时期、不同阶层、不同组织，乃至每个人，最敏感的激励因素是各不相同的，应灵活地加以确定。

过程型激励理论：1、期望理论：激励力量(Ｍ)＝效价(Ｖ)×期望值(Ｅ)。M ：指动机的强度。表明一个人愿意为达到目标而努力的程度。V ：反映了一个人对某一结果的偏爱程度。取值在[-1，+1]之间。E ：指某人对实现某一目标的可能性的主观估计[0，1]

三种关系：① 努力——绩效的关系：员工感到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。② 绩效——奖励的关系：员工对达到一定工作绩效后即可获得理想奖赏结果的信任程度。③ 奖励——个人目标的关系：组织奖励可以满足个人目标或个人需要的程度，以及这些潜在的奖励对个人的吸引力。对管理者的启示：①管理者在激励工作中应设法了解某项报酬对员工的吸引力有多大，并尽可能加大这种吸引力；（提高效价）②合理指派工作任务和设定工作目标；（增大期望值）

工作目标不要与员工的能力相差太远，否则员工不可能付出努力；

工作目标也不要太简单，这样也无法激发其积极性。目标要有挑战性，应是跳一跳才能够到。 ③使个人努力、工作绩效与其所取价的奖酬的 大小紧密挂钩。

2、公平理论：这种理论主要研究报酬的公平性对人们工作积极性的影响

比较的对象：别人，自我①与“别人”（包括本组织中的其他人，以及其他组织中与自己相当的其他人）的横向比较。OA ／IA 与OB ／IB

OA ：自己对所获报酬的感觉；IA ：自己对所投入量的感觉；OB ：自己对别人所获报酬的感觉；IB ：自己对别人所投入量的感觉。OA ／IA ＝OB ／IB 感觉公平，会为此而保持工作的积极性和努力程度，OA ／ IA ＞ OB ／IB 感觉报酬过高，一般不会要求减少自己的报酬，而有可能会自觉增加自己的付出。但过一段时间后就会通过高估自己的投入而对高报酬心安 光干活无报酬 不满意 （无保健因素） 工作有报酬 没有不满意 （有保健因素） 不表扬不授权 没有满意 （无激励因素） 给予赞赏、发展的机会满意 （有激励因素）

理得，于是其产出又会回到以前的水平。OA ／IA ＜OB ／IB感觉不公平，可能会要求增加报酬，或减少付出，甚至可能离职。管理人员对此要特别注意

②“自我”的纵向比较：OAP／IAP＝OBL／IBL感觉公平，会为此而保持工作的积极性和努力程度。OAP／IAP＞OBL／IBL一般不会感觉报酬过高，可能会认为自己的能力和经验有了进一步的提高，工作积极性不会有什么提高。OAP／IAP＜OBL／IBL感觉很不公平，工作积极性会下降，除非增加报酬

启示：①影响激励的效果不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值②激励时应力求公正。比如对于由于制度的不透明所造成的不公平感，可以通过对制度的完善来解决(建立奖罚分明的制度，实行量化管理、增加透明度)③应注意对被激励者进行公平心理的疏导，引导其树立正确的公平观：使大家认识到绝对的公平是没有的，不要盲目攀比

行为改造型激励理论：1、强化理论：基本观点：人的行为是所获刺激的函数。如果这种刺激对其有利，则这种行为就会重复出现；若对其不利，则这种行为就会减弱发生甚至不再发生。

几种行为改造策略：⑴正强化：对正确的行为及时加以肯定或奖励。⑵负强化：通过人们不希望的结果的结束，而使行为得以强化。⑶不强化：对某种行为不采取任何措施，既不奖励也不惩罚。⑷惩罚：对不良行为给予批评或处分。⑸综合策略：指对某人的不同行为采取一种以上的策略。

强化理论在管理中的应用：①因人制宜采取不同的强化模式②要设立一个目标体系，分步实现目标，不断强化行为③要及时反馈、及时强化④奖惩结合、以奖为主

激励的方法：（一）物质激励（二）精神激励表扬：形象激励、榜样激励、感情激励：（就是加强与员工的感情沟通，尊重员工、关心员工，与员工之间建立平等和亲切的感情，让员工感受到领导者的关心和企业的温暖）、荣誉激励：荣誉激励是通过满足人们的自尊需要而达到激励目的。荣誉激励有以下三点要求：

⑴满足员工的自尊需要⑵对员工的贡献公开表示承认⑶不要吝啬头衔和名号。一些名号、头衔可以换来员工的认可感，从而激励起员工的干劲。

总结：①管理者是通过他人的工作实现工作目标的，因此，激励人是其必须掌握的一项基本技能。②激励人的积极性的基础在于了解被激励者的内在需求。③使外在的激励手段与被激励者的内在需求相结合是激励的要旨。