培训简介

培训简介

培训的概念

培训是由组织提供的有计划、有组织的教育与学习，旨在改进员工的知识、技能、工作态度和行为，从而使其发挥更大的潜力以提高工作绩效，最终实现提高组织绩效的活动。

这一定义有以下几个层次的意义：

1）培训是任何组织的一项基本职能；

2）培训是一种教育与学习；

3）培训的直接目的是改变员工与职业或岗位有关的知识、技能和态度，以改变行为而提高工作绩效；

4）从长远和整体看，培训也是改进和提高组织绩效的一个基本途径和手段。

培训分类：

1、按培训类型分：成人学历教育、继续教育、岗位培训……

2、按培训方式分：在职培训、脱产培训、半脱产培训、替补培训、短期培训、合作培训、出国培训、挂

职锻炼……

3、按培训对象分：普通员工培训、班组长培训、管理人员培训、专业技术人员培训、决策者培训……

4、按培训内容分

a)企业战略目标培训：由企业管理层决策的培训目标，与企业战略目标相一致。比如：客户服务，

新工艺生产线的采用等；

b)工作必需培训：保证能完全胜任某一工作岗位，必需具备的知识、技能、行为、态度的培训。包

括：新员工定位培训，新技术培训，安全培训等，通过企业广泛强制执行。

c)与工作相关培训：与所从事工作有一定的联系，能够提高工作效率和绩效的培训

d)个人职业生涯设计：为员工提供自我发展的计划，与员工现任工作岗位要求无关，主要是自我提

升的培训。

e)其他内容的培训

在培训的整个发展过程中，产生了许多培训模式，包括系统型模式、过渡型模式、“国家培训奖”型模式、咨询型模式、持续发展型模式、阿什里德模式。

培训模式——系统型培训模式

系统培训，是指通过一系列符合逻辑的步骤，有计划地实施的培训。在实践中，步骤的多少和具体细

节会有差异，但通常包括以下几个方面：

1)制定培训政策、策略

2)调查、分析、确定培训需求

3)制定培训目标与计划

4)实施培训计划

5)对计划的实施进行评估、审核

系统型培训模式始于20世纪60年代美国陆军教学训练采用过的方法，它将培训划分为培训需求分析、培训课程设计、培训计划制定、培训实施和培训效果评估五个阶段。其模式图如下图所示：

美国陆军教学训练采用的系统型培训模式图

博伊代尔（Boydell）对系统型培训模式进行了系统的研究，并提出了一个十个步骤的循环过程，其中最广泛使用的简化模式图：

简化系统型培训模式图

系统型培训模式的特征：

1)培训应被视为是一个系统，由需求分析、设计、开发、实施和评估子系统构成，共同完成培训任务。

2)培训不仅仅是一个阶段性的过程，也是一个培训循环。培训效果评估作为最后一环，起着“承前启后”

的作用，其结果直接影响本次培训和下次培训的设计。

咨询型培训模式

咨询型培训模式亦称顾问型模式，是以协议和合同的方式固化组织需要和待解决的问题，然后展开分析检查，在此基础上实施相关培训，一旦项目评估完成即解除协议或合同。其模式图如下图所示：

在咨询型培训模式中，评估处于整个培训循环的核心，这也是培训模式发展的重要一步。评估为整个培训服务，包括课程设计、培训的实施以及后期跟进等等方面。

培训设计

分析一个培训问题，定义预期结果（目标），决定怎样将内容呈现给学习者以达到这些目标，依照设计开发培训课程，实施课程，并且评估其效果，这一系统框架就是教学设计过程（Instruction design process）。

培训设计的关键在于决定改变什么行为，改变这种行为所要求学习者必须拥有的技能和知识，以及将行为应用于工作中所能够鼓励或阻碍的因素。

培训的基本过程——ADDIE的教学设计过程

Analysis：分析包含了需要理解的培训问题的行为和定义培训课程的目标，特别地，培训包含了以下领域的行为解释：

?问题的调查——确定通过培训程序要达到的商业目的和绩效差距，查明绩效差距后，培训人员确定理想绩效以及达到所以掌握的任务和技能。

?定义培训项目的目标

?准备培训评估

Design：通过设计决定如何呈现培训内容，包括：

?为完成培训目标选择适当的介入手段

?结构化课程内容——选择适当的媒体手段，结构化课程内容的顺序；内容的呈现Development：是将设计变成课程材料的过程。象运用的多媒体支持，练习的编写，教案的打印等，在请教技术支持后以确定确实可行。

Implementation：需要支持——时间表、教师、教室、设备，并且都能按时就位。还包括了课程销售、课程的修改等。

Evaluation：评估课程是否达到目标的行为。Donald Kirkpatrick（1988）四级评估

ISO10015

培训需求分析

所谓培训需求分析，是指在规划与设计培训项目之前，由培训部门、人力资源部门等有关人员采用各种方法与技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能、态度和行为等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。简单的说，培训需求是指特定工作的实际需要与员工现有能力之间的差距。

方法：自我分析技术；绩效自查技术；观察技术；面谈技术（个人面谈、集体面谈）；小组讨论；相关专家的介入；趋势研究；评估的反馈

流程：

培训评估

雷蒙德·A·诺伊将培训评估定义为“培训评估是指收集培训成果以确定培训是否有效的问题”。

Jack J.Phillips将评估描述为“评估是一个用来确定某个活动的价值或意义的系统过程”。从广义上讲，评估是用来改进人力资源开发的运作过程，或者是用来预测培训项目未来情况的。他将这个广义的目标细分为十个评估目标。简化其，有以下六个培训评估的子目标：

1)确定是否实现了培训目标；

——这是最基本的评估目标，确定培训是否有效。

2)学员对培训的意见与建议；

——包括培训人员、培训资源、培训设施、培训管理中的优点和缺点，作为下次培训改进的依据。

3)学员从培训中学到了什么，这些对他工作有什么帮助；

4)培训对组织的业绩有没有影响；

5)评估非预期的培训效果；

6)确定培训的成本和利润，以计算投资回报率。

评估的关键在于选择一种评估方法，来决定需要收集的资料以及调查表的确定。

需要明确如下问题：

A、谁来收集数据？——who？

B、收集什么样的数据？——what？

C、到哪里收集这些数据？——where？

D、什么时候收集这些数据？——when？

E、如何收集？——how？

评估模式

泰勒模式

CIPP评估模式

目的游离模式

柯克帕特里克的四级评估模式

菲利普斯的五级投资回报率（Five－Level ROI）模式

泰勒模式：（1933－1942 “八年研究”）

泰勒模式诞生于本世纪30年代，泰勒评估模式与现代学生评估的关系最为密切。这一模式的基本观点集中体现在所谓的“泰勒原理”中。泰勒原理是由两条密切相关的基本原理组成的：一条是“评价活动的原理”；另一条是课程编制的原理。泰勒评价模式的评价步骤包括以下几个方面：

1）确定教育方案的目标

2）根据行为和内容对每个目标加以定义

3）确定应用目标的情景

4）确定应用目标情景的途径

5）设计取得记录的途径

6）决定评定方式

7）决定获取代表性样本的方法

泰勒模式的特点是以目标为中心的，结构紧密，具有计划性。它从目标出发指导实施，以目标为依据，找出实际活动与目标的偏离，根据反馈信息修改目标，比较简单易行。在教育评估理论中占有重要的地位，主要用于学生评估。

其缺点是：①没有对目标本身进行评估；②注重预期效果的评估，忽略非预期目标的评估；③重视结果评估，忽视过程评估，不能得到及时的反馈；④目标的制定大多是教育者的意见，较少注意学生的意见。

泰勒模式对培训评估的理论指导在于：培训评估的首要任务就是确定培训是否达到培训目标，其理论依据就是泰勒的目标评估模式。

CIPP模式：

诞生于本世纪60年代，由斯坦弗尔比姆提出的。CIPP 代表该评估模式中最基本的四种评估——背景(Context)、输入(Input)、过程(Process)和成果(Product)。

1、背景评估（Context Evaluation）

“考察现有的目的与重点是否与使用者的需求相一致”，“其评估结果都应该为调节现存的目的、优先顺序所需的变革提供坚实的基础”。也就是说，要根据不同的学习对象制定出不同的学习目标，需求评估就是最常见的背景评估的例子。

2、输入评估（Input Evaluation）

确定项目规划和设计的总体策略是否需要外部的帮助，指导培训项目的设计和开发。

3、过程评估（Process Evaluation）

为那些负责实施培训项目的人们提供信息反馈，指导项目的实施过程。

4、成果评估（Product Evaluation）

对目标结果进行衡量和解释，包括预期目标与非预期目标。

CIPP模式弥补了泰勒模式的缺陷，将教育目标和非预期目标纳入评估之中。CIPP不是以目标为导向的，而是以教育决策为导向。背景评估为计划决策服务，输入评估为组织决策服务，过程评估为实施决策服务，成果评估为再一次的决策服务。

但是，由于CIPP的四种评估都是为决策服务，因而评估缺少完全意义上的价值判断，同时也制约了评估人员作用的发挥。并且该模式设计步骤较为复杂，需要专门的专家参与实施，因而它的使用受到了很大限制。

CIPP模式对培训评估的指导意义在于：培训评估不仅要评估培训目标的完成情况，对培训所带来的一些非预期的目标也要评估，作为下一次培训改进的依据。

目的游离模式：

目的游离评估诞生于20世纪60年代，由美国教育家和心理学家斯克里文提出来的。严格地说，目的游离模式不是一种完善的评估模式，它没有完整的评估程序。因此，有人把它仅当作一种关于评估的思想原则。斯克里文断定：“对目的的考虑和评估是一个不必要的，而且是有害的步骤。”按他的观点来看，目

标评估很容易使评估人受方案制定者所确定的目的的限制。因此，他建议把评估的重点由“方案想干什么”转移到“方案实际干了什么”上来，即“目标游离”。他认为，评估委托人不应把方案的目的、目标告诉评估人，而应当让评估人全面地收集关于方案实际结果的各种信息，不管这些结果是预期的还是非预期的，也不管这些结果是积极的还是消极的，这样才能使人们对方案做出正确的判断。

目的游离模式是一种自由目的评估的模式，强调预期效应之外的“非预期效应”。它突破了目标的限制，认为评估的依据在于学习者的完成成效。

这个模式的主要问题是，如果每个评估人员都有自己的价值观念和价值标准，那么会给评估操作带来很多困难。

目标游离评估对培训评估的指导意义在于：在评估培训的转化效果时，可以利用不同的评估主体来对培训的转化效果进行估计。

柯克帕特里克的四级评估模式

在各种评估模式中，最著名的评估模式是由威斯康辛大学柯克帕特里克（D.L.Kirkpatrick）教授于1959年提出的四级评估模式（在1994年又重新改进了概念），也是企业采用最多的经典评估模式。在他的模式中有一套概念性的架构协助决定该搜集那些资料。简单的说，包括以下四个方面的内容：

1、一级：反应

反应是评估的最低级别，Kirkpatrick将反应定义为受训者对培训的感受和看法。包括：①对培训者的满意；②对培训管理过程的满意；③对测试过程的满意；④培训项目的效用；⑤对课程材料的满意；⑥对课程结构的满意。一般由学习者的直接反馈得到评估数据，通过培训后的学员填写评估调查表。

2、二级：学习

学习反映受训者对培训内容的掌握程度。它主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度。学习评估结果表明了培训的质量，在一定程度上表明培训的实际效果，且可用来预测培训的最终效果。一般以笔试或技能测试的方式在训练结束后对学员进行评估，比较典型有效的测量方法是测验。

3、三级：行为

反映受训者将培训所学运用到工作中并改变工作行为的程度，是学习在工作中的转化。行为指标水平可以由内部人员测定，也可由外部人员测定。内部人员指受训者的直接管理者，外部人员指人力资源专家和顾客。

4、四级：结果

Kirkpatrick使用结果来描述培训项目导致的组织目标的实现，反映培训的最终结果。主要是测定学员对组织经营成果有何直接且正面具体的贡献，并且还要确定这些变化是否是培训的效果。例如产量增加、效率的改进、不良率的减少、成本费用的减少、抱怨的减少、意外事故的降低以及离职率的降低等。

Kirkpatrick评估模式认为：对各种评估来说，都有一个基本的学习分级，或叫做学习的层次、步骤。培训之后的问题首先是受训者的反应问题。如果这种反应效果很差，受训者就不大可能会学到知识，因而工作表现的改进也就谈不上了。如果反应良好，受训者可能学到知识，也有可能没有学到知识。如果他们确实学到了知识，接下来是能否将知识运用到工作中，并且确实提高了工作绩效。但同时，个人绩效的提高并不意味着整体绩效的提高。

从Kirkpatrick模式中，作者得到两个信息：

①评估是分级进行，并且是按照一二三四的级别进行的，级别越高，对培训项目的评估就越深入；

②如果某个分级评估的思想被接受，那么前一级别的评估信息可以作为下一级别的基础数据。

对于四个级别之间的联系，有研究发现：

①反应与其他三个部分之间的相关性十分有限，能够得到的唯一结论就是他们之间没有一致的关系；

②学习的与行为的相关性也不是很强烈，结论是关于学习的测量并不能很好的预测他在工作中的应用表现。

Kirkpatrick模式的优势在于其简单且实用的分级评估策略，适用于不同培训项目的不同层次的培训评估要求。但是它在效果评估级别上缺少有效衡量的价值体系。

菲利普斯的五级投资回报率模式:

表菲利普斯的五级投资回报率模式

五级投资回报率模式也是一个分级评估的模式，它弥补了柯克帕特里克的四级评估不对培训效益进行定量计算的不足，是目前比较常用的一种评估方法。但是由于对培训进行定量分析时变量很多，又很难区分工作改进到底是由什么因素带来的，因此具体的运用存在很大的困难。为此，Phillips提出了一个投资回报率的运作模型（如图2－6），指导ROI的实施过程。

参考书目：

[1] Saul Carliner著，《Training Design Basics》[M]，American Society for Training & Development ，

2003

[2] 【美】爱尔文·戈尔茨坦、凯文·伏特著，常玉轩译，《组织中的培训》[M]，清华大学出版社，2002、

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[3] 【美】雷蒙德·A·诺伊著，徐芳译，《雇员培训与开发》[M]，中国人民大学出版社，2001

[4] 【美】雷蒙德·A·诺伊、约翰·霍伦拜克、拜雷·格哈特、帕特雷克·莱特著，刘昕译，《人力资

源管理：赢得竞争优势》[M]，中国人民大学出版社，2001、4

[5] 杨杰著，《组织培训》[M]，中国纺织出版社，2004、4

[6] 高文举著，《培训管理》[M]，广东经济出版社，2001、4

[7] 李春苗、林泽炎、裴丽芳著，《企业培训设计与管理》[M]，广东经济出版社，2002、4

[8] 【美】杰克·J·菲利普斯著，李元明、林佳澍译，《培训评估与衡量方法手册》（第三版）[M]，南

开大学出版社，2001、12

[9] 张志鸿、李俊庆、张成福著，《现代培训理论与实践》[M]，中国人事出版社，1999、3

[10] 兰登·奥斯本著，徐毅译，《员工评估》[M]，上海科学技术出版社

[11] 彼得·圣吉著，郭进隆译，《第五项修炼――学习型组织的艺术与实务》[M]，上海三联书店，2003、

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