宝洁案例读后感

《宝洁：供应链管理的领跑者》读后感

通过仔细研究该案例，并与《物流运作管理》中的实际理论进行对比，让人茅塞顿开，感觉所学的众多理论，有了实际案例的对比便落了下来，不再虚无缥缈、浮在一片茫茫的理论之中，以下，是本人的心得体会。

案例开篇便提到了ABC管理法与进货提前期，ABC管理法我们是进行过学习的，但是在选择的时候并未与进货提前期联系起来，但是宝洁对于ABC三类物资的订货提前期压缩的选择，倒是出乎我意料，在我的传统观念看来，应该要压缩价值最高的A，从而获得的效益才能最高，现实看来并不是如此，要综合多方面因素进行选择。在此我还略有疑问。A类品种资金占60%－70％，即它的价值高，但是为什么订货价值只占总价值的0.07%呢？在此略微费解。

案例中提到了供应商管理库存（VMI），这方法无疑能使双方共赢，而且能够有效消除牛鞭效应，实现零库存，是个目前为止十分先进有效的方法。不过本人认为这方法对双方的合作和协作能力要求很高，且加大了供应商的风险，一般企业选择此方法需要慎重考虑。

在《物流运作管理》中的第193页中有这么一段话，“原材料运输、生产加工、成品运输、成品配送等是价值增加与成本增加同步发生的，而其他作业一般只有成本的增加而无价值的增加，而压缩这些提前期乘务物流运作时间管理的关键”，而在宝洁的案例中“供应链活动可以分为运输、存储、生产、检测、延迟5种。而其中真正有价值的时间只有生产和运输两种。通过考察供应商在质量方面的长期表现，宝洁对该材料实施了免检放行。同时，将该材料库存时间从30天减少到20天，再加上压缩运输和延迟了解在实际中碰到此类情况，如何去处理，更深的体会到该理论的实际意义。

接下来的与供应商全面合作、压缩内部供应链时间、供应链协同管理，无不体现出了物流运作管理机制（服务创新机制和供应链协同机制），在此也体现了诸多的物流优化思想，例如“在材料送货方面，为适应多品种小批量的要求，宝洁雇佣专门的运输商每天将同一区域的材料收集运送到宝洁。这不仅缩短了运输时间，而且降低了运输成本。”这运用了多批量小批次循环取货和第三方物流的思想，利于企业将更多的精力投入至其核心竞争力的优化上面，“推行产品标准化设计，减少包装车间转产次数；将每周制订下周的生产计划变为每日制订第二日的生产计划，加快产品对市场变化的反应；改进生产工艺，压缩生产时间；缩

减不增值过程以缩短包装时间；优化仓储管理，缩减货物存取时间等。”这无不是我们学习到的常用的物流优化方法，看来以后还是多看看宝洁等大公司的实际案例，这完全都是一本很好的物流教科书啊。

宝洁开始建立顾客导向、按需生产的供应战略，则体现了宝洁的生产模式，完成由按库存生产至按订单生产的转变，同时也可以发现，宝洁在信息化管理方面投入巨大，也收益颇多，信息化管理无疑是一个发展大趋势，值得我国物流企业进行学习，多投入至信息化和软件创新方面，而不是拘泥于传统的人力物流。前文提到的供应商管理库存（VMI），是上游原材料供应商与宝洁直接的合作，则沃尔玛与宝洁的合作，在我看来，也是供应商管理库存（VMI），不过在这里宝洁成为上游供应商，沃尔玛是下游零售商而已。在此合作中，合作双方很好的体现了供应链协同管理，使得双方共赢，并很好的维护了客户关系，使得客户满意度和客户忠诚度得到提升。稳定的客户关系在我看了，也是物流运作管理的一部分。

刚提到了客户忠诚度，宝洁的打造爱心供应链的一系列活动无疑让人拍案叫绝。“宝洁携手合作伙伴共同推进公益事业有助于整合零供上下游资源，增强公益事业阵营的力量。”“宝洁中国开始有了清晰的公益模式：从我做起，携手商业伙伴，联合公益伙伴，感召消费者，帮助中国需要帮助的儿童生活、学习、成长。”“在宝洁中国看来，这条“爱心商业链”不仅帮助终端零售商树立了良好的社区形象，还促使自己和商业合作伙伴拥有了更深层次的、共享声誉的信任。”这些无不体现宝洁的高明之处，与合作伙伴一起做公益活动，不仅能惠及需要帮助的人民，而且能够与合作伙伴一起提升企业形象，促进自己与合作伙伴的了解与信任，使得合作关系向良性方向发展。宝洁这相当于一箭三雕，一是惠及人民，二是打出正面广告，三是提升客户忠诚度。

通过此次案例的学习，我在理论上的知识得以巩固，并且找到一条新的学习的道路——多读案例多学习！