如何彻底排除现场7大浪费

如何彻底排除现场7大浪费

第一讲制造业常见的管理误区(上)

为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费,首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识,了解它们对企业整个生产效益可能产生的影响。

误区一:离岛式的车间布局

(一)表现和特点

离岛式的车间布局(如图1-1所示),是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式,具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点,但同时也会导致在制品搬运浪费大、等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。

如何彻底排除现场7大浪费

图1-1 离岛式的车间布局示意图

【图解】

这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局,可以很直观地看到它们之间的相对独立性。

对应于大批量、少品种的制造型企业而言,采用离岛式的车间布局是合理的,也是有效的。然而,现在的市场情况已经发生了根本性的变化:企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。因此,企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此,即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。

(二)所导致和引发的管理问题

正如以上简要提到的一样,传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环境中已经暴露出越来越多的不足和问题,其可能导致的连锁反应如图1-2所示:

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图1-2 离岛式车间布局所导致和引发的管理问题因果分析图

【图解】

在这个图中,有以下几点是需要进行补充说明的:

在如此的设备布局下,由于车间之间相互都不知道彼此的生产进度,因此企业必须设置一个协调能力很强的生产管理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务;

从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种习惯,并且随着半成品库存的增加,企业越来越多的流动资金将被锁定;

“搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间,这些动作是完全没有必要的;

在交货期确定的条件下,由于生产周期的拉长,所以企业只能依靠提前投产来进行生产;而这种做法实际上是对物料准备时间以及工艺准备时间的挤占,进一步会导致工序间的停工待料以及产品质量问题频繁等问题;

当出现质量问题的时候,大批量搬运会增加返工修补的时间,浪费了花费在这个环节上的人力物力,占用正常的生产时间,同时也会进一步干扰车间的生产计划。

在图1-2中还可以看到,离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应之后,最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题。这个问题实际上也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况,在以上分析的基础上,可以将其原因定位于以下两个大因素:

1.内部波动因素

所谓内部波动因素,是指导致生产计划变更频繁的原因在于企业内部的管理思维逻辑所出现的问题,例如以上所提到的由于提前投产而造成停工待料或产生质量事故所引起的生产计划变动。

2.外部波动因素

所谓外部波动因素,则主要来自于供应商和客户两个方面:

供应商

供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量,这与企业能否顺利地执行生产计划密切相关,一旦这些内容出现偏差,原有的生产计划就必须重新再来。

客户

客户作为外部波动因素对企业生产计划的影响,则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。

误区二:机器位置固定不动

在传统的制造型企业中,一般在设备安装完毕之后其位置就基本上不会发生变化了(如图1-1中数字所在的方框所示),这已经成为一种非常普遍的观念。然而,从精益生产的角度来看,这种传统做法也会产生相当多的连锁反应,具体包括(如图1-3所示):

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图1-3 机器设备位置固定不动所导致和引发的管理问题因果分析图

1.跳跃前进和等待

由于机器位置的固定不变,为了最大限度地利用员工的生产能力,半成品必然需要在各个忙闲情况不同的工位之间反复地搬来搬去,这种状况就是所谓的“跳跃前进”。在这个过程中,经常性的搬运难免会有磕磕碰碰,于是萌芽于外观损伤的质量问题就有可能频繁地发生。

与此同时,见缝插针地分配工作任务也难免造成对半成品加工的等待;而由于加工等待所导致的半成品或产品堆积又会引发其他很多问题,例如由于误拿误用而造成的加工错误或质量问题、对车间内部空间的挤占以及车间内部物流线路的阻塞等。

2.乱流生产

在车间内部,由于机器位置的固定不变所导致的反复的、成批的产品搬运,很容易造成加工路线的混乱,这种生产方式就是所谓的“乱流生产”。

在乱流生产中,对车间生产现场的班组长的管理能力有着相当高的要求。首先,他对于整个生产的组织和工作任务的分配要具有高度的机动性;其次,出于质量责任的考虑,他需要记住每个批次产品的加工过程和经手人员。然而,要达到这样的要求无疑是非常困难的,因此要明确地追溯产品的质量责任难度也是很大的,这样也就为其后的“推诿扯皮”、“蒙混过关”、“隐藏问题”以及“忙于救火/善后”等问题的出现埋下了隐患。最后,管理者对各种突发事件自然是分身乏术,也就没有时间进一步追查问题形成的原因了。如此,随着时间的延续,管理的难度只能是越来越大。

3.企业总体效率降低

与“离岛式车间布局”一样,在车间里将“机器位置固定不变”也是一种计划经济时代遗留下来的传统思想,看似能够实现更简便的现场管理,但实际上是为了追求局部的效率而牺牲了整个企业总体的效率。因为,无论是库存增加所造成的流动资金积压还是生产周期时间的拉长,都极大地削弱了企业面对市场的竞争能力。

第二讲制造业常见的管理误区(下)

误区三:后推式的生产任务安排

(一)具体表现

后推式的生产任务安排是指在传统的制造型企业中生产计划的制定通常会从最前面的车间开始,按照加工工序流程的顺序由前往后推的方式。

(二)所导致和引发的管理问题

这种方式可能导致和引发的管理问题也是相当多的,具体有以下几个方面:

1.车间接活后,班组长就视组员忙闲情况见缝插针、机动派活,接活者不管后道工序消

化能力全力赶活,做完后就往下塞活,遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针;

2.当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产时,就得拉下旧款,紧急补上新款或重新派活;

3.等待时间拉长了生产周期时间,换款换线增加了搬上搬下的动作,增大了班组长的管理压力,也增加了物料的堆积,占用了空间,也影响了动线,搬运、堆积又会衍生出寻找、误拿误用、污损、造残等问题。

误区四:事后管理

事后管理是传统制造型企业中管理人员所养成的一种习惯,在这种习惯的驱使下他们只会在问题发生之后再采取相应的反应措施。

(一)具体表现

既然是一种管理习惯,那么事后管理在传统制造型企业中则已经成为一种通病。企业内部任何一个问题,无论是质量事故或者生产计划被迫变更,都是存在某一个潜在原因的,这个原因即称之为“乱源”。通常,乱源在发生的时候不会被发现,只有在经历了若干道工序、问题逐渐地显现之后,才会被重视和警觉,但此时问题的后遗症已经扩散开了。在事后管理思想的指导下,面对这种情况,生产管理者往往会采取以下的反应:

1.对出现的问题进行围堵,即想办法让这个问题不再扩散,例如将出现质量问题的不良品撤下生产线。

2.采取紧急应变措施对局面进行收拾善后,例如重新安排返工或者变更生产计划。

以“浴室没关水龙头溢水”来做比喻,人们通常的做法都是先关水龙头,然后再来处理善后——擦拖地板。然而,在传统的制造型企业中,由于绝大多数信息都是顺着生产工序一路往后传递的,这就使得每个信息传递的点都成了一个“水龙头”;在管理的流程中,前面一个环节的水龙头没关好,就有可能直到最后才被发现,届时已经成为严重的问题了,不仅时间上有延误,在事后管理的思维下传统制造型企业的管理者还往往只顾“擦拖地板”来处理善后,而不注意去关那个“水龙头”;更有甚者,为“擦拖地板”还制定了很多的标准化动作并进行相关的绩效考核。

(二)原因分析

事后管理可能导致的连锁反应如图1-4所示,在很多制造型企业中,管理者之所以还在习惯性地进行事后管理,其原因可以归纳为以下两个方面:

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图1-4 事后管理所导致和引发的管理问题因果分析图

1.长期的惯性积累

这种管理思维模式在我国企业中经历了漫长的计划经济时代,已经在很多管理者头脑中

根深蒂固了,短期内很难发生彻底的转变。

2.部门或岗位的本位主义

这个原因其实更加的深入和透彻,即事后管理是来源于传统企业部门分工的一种特殊的现象。在传统的制造型企业中,每一个部门的主管或者每一个岗位由于分工责任的关系,基本上只能够看到其自身的立场,每个人都在想尽办法完成自己的生产任务、提高自己的生产效率及达到自己的考核指标,而完全不顾其他部门以及企业整体的效益和效率。在这样的前提下,对于内部问题源头的“水龙头”,通常会有以下两种情况:

“看不到”

与离岛式车间布局一样,部门分工的结果使得各个部门相互之间联系很少,一个部门的管理漏洞或缺陷其他的部门根本无法发现。

“管不了”

同样是由于部门分工的原因,在各个不同部门之间即便发现了管理漏洞或问题,也还是出于责任归属的考虑而对问题保持隐忍的态度,一味地通过善后处理来进行事后管理。

【案例】

某企业维修部门的事后管理

企业中的各类人员尤其是管理人员,如果陷入到事后管理的漩涡里,则其整体的思维逻辑都会产生一些改变,下面通过一个案例来说明这个问题。

上海某企业最初设计的售后服务流程如下:

销售部接听客户投诉电话并填写客户投诉单;

销售部将客户投诉单转交售后服务部的维修人员;

售后服务部的维修人员对投诉的客户进行电话咨询和反馈,了解产品质量问题的基本情况并据此准备工具和零部件上门为客户服务。

然而,此流程在实际的操作中却无法得到很好地执行,具体原因在于:当售后服务部的维修人员全部外出上门为客户进行维修服务时,销售部所转交过来的客户投诉单及其对应的客户投诉事项就会被延误;在这种延误产生后,售后服务部的维修人员为了避免与投诉客户在电话里纠缠,习惯性地直接打出租车上门力图尽快解决问题。由于缺乏对产品质量问题的初步诊断,这种做法往往造成维修人员上门进行产品维修的准备不足,导致他们需要反复地乘坐出租车来往于公司和投诉客户之间。如此的情况就会引发“维修人员出租车费用居高不下”的管理问题。为了应对和解决这个问题,该公司相继出台了以下的一系列管理办法:

制定《维修人员出租车费用申报办法》,并由专人负责相关规定的具体执行;

在发现该办法对费用控制的作用不明显之后,公司决定出资为维修人员购买出勤所需的面包车;

而在购买出勤用车后,该公司又发现维修人员开始形成“没有车就不出勤”的习惯,于是接着又出台了《出差强迫轮流指派办法》以保证客户投诉的及时解决。

通过以上的分析不难发现,该公司在处理问题的时候所遵循的思维模式就是典型的事后管理:管理者将工作的焦点放在压制问题的扩散上,而实际的结果却是在不断地创造和衍生出新的流程和制度,与之相伴的是越来越多的新问题。要解决这样一个问题,实际上应该从源头开始着手采取有效的措施,即明确由售后服务部的维修人员来接听客户的投诉电话,从而将销售部与售后服务部之间的“两点一线”变成一个点,保证能够在第一时间由懂技术的维修人员提出相应的维修意见,从而避免之后的一系列连锁问题。

第三讲浅谈七大浪费(上)

由于在传统制造型企业中长期存在着一系列的思维误区,所以自然而然地就会产生很多不必要的浪费。本讲将围绕丰田公司所界定的“七大浪费”,对制造型企业的浪费进行初步地探讨。

制造型企业的“浪费”

“非成本主义”的观念认为,商品的售价是市场决定的,企业的利润必须以市场认可的价格为基点,减去企业实际发生的产品成本后产生。丰田公司正是以这种理念为出发点,为了实现增大利润的目的,把着眼点放在了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本,则必须彻底地消除企业中的一切浪费,这也是精益生产的核心要求所在。

(一)对“浪费”的定义

制造型企业生产管理中的问题大多数都表现为内部的各种浪费现象,因此,要有效地挖掘并解决这些问题,首先应该树立一个有关“浪费”的正确概念。

1.传统的概念

在传统的概念中,企业中的浪费是指材料的缺失和产品的报废及由于运输途中受损、受潮、遗漏和在客户端检验不合格等原因导致的退货以及一些残次品、废弃物等。如此的概念在现在来看,已经显得有些片面了。

2.现代的定义

在进入21世纪之后,对于浪费的概念已经有了一个较大的改变。现代的“浪费”是指在企业的各项经营环节中(尤其是生产管理环节中)所存在的非增值环节;如果站在顾客的角度,则是指企业所有一切不增值的活动。这里所说的企业经营环节,其核心内容包括增值部分和非增值部分两大块,具体内容如下:

增值环节的概念

所谓的增值环节,主要指的是能够直接给企业带来利润的环节。在企业的整体经营环节中,有以下两个最核心的增值环节:

①加工制造

加工制造是指企业的生产部门通过有形的物理变化或者化学变化,将原材料转变为具有使用价值的商品的过程。在这个过程中,生产部门主要是通过形态的变化及性质的变化来提升原材料的使用价值的。

②销售

企业的销售是指将生产出的具有使用价值的商品兑换成可以计量的货币的过程。在这个过程中,企业使投入到原材料、机器设备以及人员方面的成本得到变现,并且获得一定比例的利润。

非增值环节的概念

相应的所谓非增值环节是指在企业经营各环节中,无法直观地给企业带来创效的环节。然而这里需要强调的是,非增值环节虽然不能够直接给企业创效,但并不意味着它没有存在的必要。

应该说,增值和非增值环节都是企业所需要的,只是依据它们各自的特性,企业有必要对它们采取不同的态度和措施,即“增值环节要强化,非增值环节要优化”。例如,企业中很多的业务管理流程以及执行的模块是增值的,因此需要通过不断地明确岗位的责任书、清晰地制定工作方法等标准化的、规范化的手段,让它们得到强化;而类似传送、等待的环节是非增值的,那么就应该采取措施将传送或等待的时间尽量减少到最低水平,以此来实现对它们的优化。从这个基本点出发,作为生产管理者一定要分清在生产环节中哪些环节是增值的,哪些是不增值的,只有将它们各自明确后,才能进一步对症下药。

(二)丰田公司对“浪费”的界定

在以上原理的基础上,丰田公司进一步将浪费定义为:“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分,都是浪费。”这个概念可以通过以下两个方面来理解:

1.“浪费”的不同层次

在丰田公司所界定的概念中,“浪费”可以划分为以下四个层次:

第一层次——存在着过剩的生产能力

这个层次的浪费,是指存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存,这就意味着需要付出多余的劳务费用、折旧费用和利息。

第二层次——生产过剩(过早)的浪费

这个层次的浪费直接来源于第一个层次,详细的内容将在后文阐述。

第三层次——过剩的库存

这个层次的浪费,除了会直接增加利息支出、加大成本之外,还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、更多的质量维护人员以及更多的管

理用计算机。

第四层次——固定资产的折旧费用和间接劳务费用的增加

以上四个层次总的结果就在于,逐层地加大了产品的成本。

2.“浪费”的不同类型

按照丰田公司辨识的结果,制造型企业流程中共有以下七大类型的浪费:

制造过多(过早)的浪费;

库存的浪费;

搬运的浪费;

等待的浪费;

加工作业的浪费;

动作的浪费;

制造不良品的浪费。

除此之外,又有人进一步提出了“人的智慧潜能的浪费”的问题,这样就共同构成了本课程所要讨论的“制造型企业的八大浪费”。

生产过多(过早)是浪费的万恶之源

在以上提到的浪费之中,丰田公司认为生产过多(过早)是最大、最严重的浪费。从市场经济的角度考虑,无论是生产过多还是过早,其结果都是在一定的时间内产品的生产速度超过了商品的销售速度。从传统的生产经营观点来看,这可是求之不得的好事,但现在已经不再是这种概念了。

(一)原因探讨

1.生产过多的原因

所谓的“生产过多”,是指在所规定的时间内生产了数量过剩的产品。按照丰田公司原副总裁大野耐一对其自身的经验总结,制造型企业之所以会产生生产过多的浪费是由于生产部门太过于盲目地追求本部门局部效率的结果,具体表现为:

盲目地超量生产

多放余量(即企业在安排生产任务时,为避免过程中可能的不良状况,在现有的任务数量基础上加上一定的余量以防万一)

无论以上哪种做法,都会生产出太多的产品而卖不出去,这样就形成了生产过多的浪费。产生这种情况典型的例子有:

产品切换

在进行产品切换时,由于换模换线的时间较长,误以为每次切换之前多生产一点比较有效率。实际上,由于每一次都多生产一点,久而久之就会产生大量库存、搬运以及其他等待等一系列的浪费,进而就会牺牲企业的总体效益。

为解决产品切换的效率问题,最好的方法是首先让每一个车间主管建立起真正意义上的全局观,尽可能地从源头去寻找问题形成的原因,从而脱离传统的事后管理的怪圈。在此基础上,再想办法压缩换模换线的时间,而不是去提高每一批的产量以减少换模换线的损失。

关键设备的使用

在制造型企业里,有很多设备属于关键设备,它们具有高昂的停机成本,例如炼钢厂的高炉。在传统观念中,这些设备是不能轻易停下来的,而从精益生产的角度来审视,企业是有必要思考并衡量开机继续生产和停机两种选择可能产生的各种后果的。

觉得工人空闲是浪费

在传统的制造型企业里,领导最不愿意看到工人在车间里空闲无事,认为这就是一种浪费。事实上,工人的空闲与否应该完全取决于生产计划的安排,在既定生产计划的前提下,即便工人有空闲,也不能盲目地运用其效率去进行生产,否则,很有可能会因此造成太多的半成品和成品库存及更多的搬运、生产周期时间的进一步拉长等新的浪费。

为超量生产设置奖励

在很多传统的制造型企业里,生产部门通常会对超量生产设置奖金。实际上,这样一个错误的措施必然会引导出错误的行为,因为它完全没有考虑到它可能产生的库存、搬运等其他浪费。

2.生产过早的原因

生产过早实际上就是提前投产,其原因主要有以下几个方面:

生产订单不稳定

生产订单不稳定是指企业的业务部门采取被动接单的方式而造成的生产订单在时间上很大的波动性。这种状况必然会导致企业的生产部门忙闲不均,而在闲时又担心工人没活干以及各种“人算不如天算的事情”会发生(即计划跟不上变化的情况),于是就只好提前投产。正如第一讲所论述的,这样一来,占用了工艺和物料的准备时间,从而引发了一系列的乱象,使企业生产陷入恶性循环,最终产生生产过早的浪费。

离岛式车间布局的影响

这个因素在第一讲中已经提到了,即在离岛式车间布局的生产环境中,在交货期确定的条件下,由于生产周期的拉长,企业只能依靠提前投产以保证按期交货。

心理因素的影响

除了以上两个因素之外,制造型企业的生产管理者通常都会希望提早一点投产,这是害怕生产过程中出现问题影响生产而产生的一种心理因素。根据墨菲定律(Merphy’s Law)的阐述,人越害怕会发生的事情,它偏偏就越容易发生,靠这样的提前投产来避免可能发生的生产问题是不可靠的,反而会导致一系列浪费的产生。

实际上,应对“生产计划跟不上变化”的问题,首先应该对“如何控制变化”进行思考,接下来才应该学习“如何去应付变化”。前者是事前管理的思维,后者则是事后管理的思路。

(二)丰田的“即时生产”观念

为了消除生产过多(过早)的浪费,丰田公司创造了“即时生产(Just In Time,JIT)”的生产管理理念和手段。

1.定义

所谓即时生产,就是将必需的产品按照必需的数量在必需的时间生产。JIT是一套原则、工具与方法,它使公司能够缩短前置期,针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。该理念强调的是围绕“顾客需要”而设定的三个“正确”,即正确的时间、正确的数量和正确的产品,而正确的定义为“顾客的需要”。

2.形成过程

丰田公司之所以能够形成JIT的思想,是与其在上世纪四五十年代所经历的一次重大挫折分不开的。在二战后一系列有关生产流水线的改革之后,当时丰田的副总裁——大野耐一于1948年引领丰田公司走入了盲目提高局部效率的误区,使得公司内部卡车总装车间的生产效率越来越高,但却没有顾及到其他因素的影响,最终,造成了大量的卡车成品库存,并险些对公司的整个资金链造成致命的打击。

为了从当时的危机中解脱出来,丰田公司被迫进行了历史上惟一一次裁员行动,并使得当时的总裁丰田喜一郎先生引咎辞职。正是经历了这样一次刻骨铭心的“大争议事件”之后,以大野耐一为代表的丰田公司新领导才深切地体会到盲目地追求局部效率对一个生产系统的负面影响,最终形成了“即时生产”的理念和方法。也就是从那个时候开始,大野耐一就坚定地认为,一旦丰田公司的生产系统违反了这个原则,就会产生多余的库存以及一系列其他的浪费,这样,也就从浪费的角度,对生产过多(过早)有了全新的认识。

其他浪费类型的介绍(上)

下面就以上提到的其他类型的浪费做简要的介绍和说明:

(一)库存的浪费

1.定义

库存的浪费是指由于过多的原材料、在制品或最终成品而导致的较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。

2.具体表现和影响

库存浪费的具体表现和影响为:

过度的库存会严重积压流动资金,并且占用资金(损失利息)及额外的管理费用;

产生不必要的入库、出库、登账、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费;

不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费;

使用时的重新整理,价值衰减,因订单或设计变更而变成呆料废料;

由于企业大量的管理问题都通过安全库存予以缓冲和解决,所以堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误,是改革的最大障碍。

【案例】

丰田公司的生产管理辅导

丰田公司内部的老顾问在为其各级配套工厂进行生产管理辅导和咨询的时候,做的第一件事情就是下达命令要求企业各项安全库存全面下调。这样一来,通过内部管理人员的诸多抱怨和争辩,就可以很快地发现该企业内部由于库存水平太高而被掩盖的管理问题,从而找到非常多的改进机会(详见图2-1)。

如何彻底排除现场7大浪费

图2-1 通过降低库存让管理问题水落石出

第四讲浅谈七大浪费(下)

其他浪费类型的介绍(下)

(二)搬运的浪费

在制造型企业内部,物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作,由这些所造成的浪费即为搬运的浪费。搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等的浪费,并间接造成库存、管理上的浪费,更糟糕的是,搬运过程还经常发生物品的损伤,也会造成许多质量性连锁浪费。

应对搬运的浪费,管理者首先应该思考的是如何予以免除,这就需要从厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等造成搬运浪费的主要原因着手予以考虑。只有当实在无法避免搬运的行为时,才考虑如何搬运更有效率。

(三)等待的浪费

1.定义和表现

等待的浪费是指因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待,也称之为停滞的浪费。从企业资源的角度来看,包括资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员以及信息等企业资源之间的相互等待,都属于这种浪费,其具体的表现有:

生产线的品种切换;

每天的工作量变动很大,当工作量少时,便无所事事;

时常因缺料而使机器闲置;

因上游工序延误,导致下游工序无事可做;

机器设备时常发生故障;

生产线未能取得平衡。

2.产生的原因分析

在企业的各种浪费之中,等待浪费所产生的原因是最为复杂的,最主要的包括以下几个方面:

企业所处行业的淡旺季变化会导致在淡季的资源闲置;

企业业务部门接单不力,使得企业生产订单不足,进而导致相关资源闲置;

企业生产部门受牛鞭效应和被动接单的双重影响,生产量波动大,生产订单时间不确定,从而出现生产排程困难、忙闲不均的现象;

接单排单不良,排程像蛇吞蛋也会导致忙闲不均;

企业生产排程受到外部干扰和内部计划逻辑不当的共同影响,总是变来变去无法确定,这样也会导致相关资源等来等去;

离岛式的车间布局;

现场管理不当,使得生产线不安定;

流水线设计不当,造成生产线不平衡。

(四)多余加工作业的浪费

多余加工作业浪费,是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的,主要表现为:

采取不必要的步骤以处理零部件,例如余量放置过多(切掉、铣掉);

因为工具与产品设计不良,导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理,例如技术交代不足(挖孔、定寸或划线);

提供超出必要的较高品质的产品,例如规格公差要求过度(加严、增序)。

加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种,因为它看似必要却又实无必要,除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力,否则是察觉不出来的。

(五)动作的浪费

1.定义

动作的浪费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产准备工作的范畴,因此是非增值的,重复得越多,动作浪费越大。与多余加工作业的浪费相比较,两者很相似,只不过多余加工作业相比之下往往代表的时间比较长,而动作所代表的时间却很短。具体而言,动作浪费的定义包含以下三个内容:

这些动作都不产生价值;

这些动作都违反动作经济原则;

这些动作都是有方法可以避免的。

所谓的动作经济原则,是很古老的一门学问——工业工程(IE)中的一种手法,其中规定了动作分等的原则。对任何一个动作而言,都可以划分为以下六个等级: 等级一,手指头动;

等级二,手指头和手腕动;

等级三,整个拳头在运动;

等级四,整个手臂在运动,在这个范围内做事情或完成作业;

等级五,活动扩展到腰和上身,活动范围更大了;

等级六,身体的重心产生上下或者左右的移动。

该原则还依据一般概念和经验提出,动作每降低一级,它的劳动强度至少会减少三分之一,而所需的动作时间也会至少缩短到之前一半的水平。

2.具体表现和影响

在制造型企业中执行生产作业时,例如拆箱、拆包、取放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等都是比较容易被发现的无价值动作,而这些不产生价值的动作都会造成人力、体力、设备效率、时间等方面的浪费。如果能够将其对应的动作等级降低,则可以相应地极大地降低劳动强度,从而有效地减少由于疲倦所造成的质量问题。除此之外,从全面的角度来分析,排除动作浪费还可以提高士气、缩短交期、降低成本、创造效益。

(六)制造不良品的浪费

制造不良品的浪费是指生产出瑕疵品或必须返工的产品。

一旦出现不良品,就意味着之前投入进去的原材辅料、人工、设备、能源以及管理费用等都白白浪费了。另外,如果需要返工进行修补,额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次。若订单交期因此而延误,则所采取的紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等应急手段都会导致成本的上升,假如不良品未被发现而继续向后续生产环节流转,则必然会引起一连串的连锁反应(详见图2-2)。

(七)人的智慧潜能的浪费

在传统的制造型企业中,许多管理者碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便,通常他们只要求员工顺从、只在乎员工的劳动力,而往往忽略员工的智慧。然而,位于某个岗位的员工可能就是最清楚如何将其所需要做的事情做好的那个人。所以有人说管理上的七大浪费,追根究底就是来自于管理者无视或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费,而这就是第八大浪费,也是最严重、最无知的浪费!

如何彻底排除现场7大浪费

图2-2 “一人错误百人忙”的连锁反应示意图

【图解】

正如这个图所显示的,如果能够在生产问题发生的第一个时间点就及时地发觉并采取相应的有效措施,可能只要花费一块钱人民币的代价就能够解决。假如这个问题没有被发现,继续往下面的生产环节流转或者蔓延的话,那么每移动一个环节或者一道工序,所需要付出的代价可能将以几十倍、几百倍的速度一路暴增。对于不良品的浪费而言,真正可怕的恰恰是这种连锁反应的成本扩大。

第五讲精益级浪费排除策略(一)

学习了前两讲的内容,我们已经知道在制造型企业里由于传统管理思维逻辑的误区,在生产中存在着八大浪费。从本讲开始将针对这些浪费的现象提出精益级的排除方法。

生产运营管理的世界级标杆——丰田生产方式

面对任何一个问题,都会有从不同角度出发的多种解决方案,对企业生产制造环节的管理问题而言也是一样。在对这些不同的方案进行选择时,应该把握“代价最小”但“效果最好”的原则,具体到生产管理领域,要寻找最有效、最便宜的管理方法就应该向丰田公司学习。

(一)丰田公司的经营实绩介绍

丰田汽车公司是当今世界上最赚钱的汽车厂,其资产报酬率比汽车业平均资产报酬率高出8倍,并且年度获利比通用、克莱斯勒、福特三家公司的获利总和还要高,是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。丰田公司已经被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。丰田集团在2004年4月底结束的会计年度的以下数据就非常能够说明现实的情况:

销售收入为17兆2947亿日元(约合人民币1兆2636亿元),增长率为11.6%;

营业利润为1兆6668亿日元(约合人民币1218亿元),增长率为31.1%;

税前利润为1兆7657亿日元(约合人民币1290亿元),增长率为44.0%;

净利润为1兆1620亿日元(约合人民币849亿元),增长率为54.8%。

到了2005年,丰田公司的获利数据更加惊人,在销售量为800多万台的情况下(美国三大汽车制造商总共的销售量达到了2000多万台),净赚103亿美元,平均每辆汽车赚了1205美元。而与此同时,美国三大汽车制造商却总共亏损17亿美元。

(二)丰田生产方式的内容体系

一个世纪以来的世界汽车工业史,实际上就是一部不断发明、创造以及革新的历史。1914年,美国人亨利·福特一世发明了“汽车生产流水线”,即通过流水作业进行的大量生产方式。这种生产方式对促进生产力的发展具有划时代的意义。到了20世纪中叶,一种新的具有革命性的超常规的生产方式——丰田生产方式诞生了,它经过半个多世纪的探索与实践,已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整的管理体系。美国MIT(麻省理工学院)在20世纪80年代通过两次国际汽车问题研究计划的结果指出:丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统,并将其命名为“精益生产方式”。简而言之,现在所普遍提及的精益生产系统基本上所指的就是丰田生产系统,二者是同一个概念。

1.丰田生产系统的目标体系

丰田生产方式是生产产品的合理的方法,这里所说的合理是意味着它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的。为了实现这个最终目的,丰田生产方式将降低成本作为第一位的、基本的目标。而为了实现这个基本的目标,还必须同时实现另外三个次要目标,具体如下:

能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理;

各工序只向后工序供应合格品的质量保证;

为了实现降低成本的目标,在利用人力资源的范围内,必须同时增强对人格的尊重。

以上这三个次要目标是不能各自独立存在的,而且,它们之间如果不能互相影响并对降低成本的主要目标产生作用,也是不可能实现的。

2.精益生产的核心——零浪费

在前边的内容中已经提到过,丰田公司是以“非成本主义”的理念为出发点的,为了实现增大利润的目的,他们把着眼点放到了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本,就必须彻底地消除企业中的一切浪费,也就是消除企业中所有的不合理现象,实现“零浪费”。

由于“减少一成的浪费,就等于增加一倍的销售额”,所以消除浪费与扩大外延发展相比,绝不是有些人所认为的是“舍本逐末”,而恰恰是抓住了增加利润的关键。因此,追求零浪费就成了精益生产系统(丰田生产系统)的核心。

3.丰田生产方式的重要概念

在丰田生产方式的体系中,生产的连续进行或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应,是通过“准时生产”和“自动化”这两个重要概念来实现的,它们应该被称之为

丰田生产方式的两大支柱。除此之外,还有两个重要概念也是不能忽略的,即“少人化”和“创新方法”。以下是对这四个概念进行的简单阐述:

“准时生产”意味着将必需的产品在必需的时候生产必需的数量;

“自动化”则可以理解为自动地监视和管理不正常情况的手段;

“少人化”则是指应对需求的变化使作业人员呈现弹性变化的方法;

“创新方法”则是指通过作业人员的合理化建议来推进改善活动。

4.构成丰田生产系统的生产方式和手段

为了实现以上四个概念,丰田公司采取了一系列的方式和手段:

保障准时生产的“看板方式”;

为了适应需求变化的“均衡生产方式”;

为了缩短生产过程时间的“作业转换时间的缩短”;

为了实现生产线同步化的“作业标准化”;

为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工培养”;

为了削减作业人员、提高作业人员士气,通过小集团进行的“改善活动和合理化建议制度”;

为了实现“自动化”概念的“目视管理方式”;

为了推进全公司质量管理等内容的“职能管理方法”。

集结式流水线与单件流动(上)

这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。

(一)基本思想和原理

1.集结式流水线

为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费,丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线,具体思路如图3-1所示:

如何彻底排除现场7大浪费

图3-1 离岛式的车间转变成集结式流水线示意图

【图解】

如上图所示,原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面,按照现在这种思路,则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求,重新把这些设备搬出来并连接在一起,从而串联成一条集结式的流水线。

2.单件流动

如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计,那么相应的工序则能够被全部集结在一起,从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转,最终实现单件流动即“一个流”的生产方式,详见图3-2所示:

如何彻底排除现场7大浪费

图3-2 单件流动生产方式对生产周期的压缩示意图

【图解】

如图中所示,在传统的生产车间里面,由于零部件移动批量很大(这里假设每次移动批量为100个,每个的移动时间为1分钟),所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序,四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟,并且由于每个工位上都会有400个零部件,所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。

而采用基于集结式流水线的“一个流”作业,每一个工位只要花1分钟的时间,四个工位花4分钟的时间就可以完成一个成品的生产,那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟,并且其中只需4个中转库存,成品库存一样。

如此一个流的生产方式,虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及,但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中,即使个别工序没有完全形成一个流的作业,也是以小批量生产为宗旨来进行的。

(二)采用单件流流水化的好处

在生产过程中采用单件流动的流水线有以下的好处:

1.促进品质改善

在“一个流”的流程作业中,每一位操作员都是品质监控者,在他们本身的工作岗位上解决问题,不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题,而让其进入了下一个流程时,下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题,并立刻诊断,予以矫正。在这种情况下,生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定,免除大批量返工和重做,所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度,提高工作效率。另外,由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗,所以容易发现也容易改进,使得遇到的问题能够得到立即处理,既可避免问题扩大也可避免事后扯皮,由此使得管理强度及救火压力得到降低。

第六讲精益级浪费排除策略(二)

集结式流水线与单件流动(下)

2.敏捷的资源配置及生产计划

“一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源,从而杜绝资源闲置的浪费,并快速地依据市场变化调整市场计划。道理很简单:若把机器设备完全投入到某个产品线,就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途,而如果生产产品的前置期很短,那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源,从而就有更大的弹性可以回应顾客的实际需求而调整生产。具体表现在以下三个方面:

实现单件流流水化后,紧凑的工段排程可以清除过程中所有无效用的搬运、等待动作,在节省时间、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存,缩短交期;

在单件流动的流水线实施并运转安定了之后,随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少,将更加容易地预估产能,使得产能负荷清晰、可靠,从而在很大程度上简化生产

计划与排程;

能够因此建立起清晰的工作交接逻辑,使得两班制能够顺利导入和建立,这样在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加,从而提升企业的竞争实力。

3.改善工作环境

“一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产,从而实现“今日计划今日毕,现场物料不堆积,免找免记少出错,清清爽爽好管理”的状态,不仅如此,还能够促使员工自觉地从事更多的真正创造价值的工作。这样就进一步明晰了工作的成果,在显著提升员工成就感与满意度的基础上,整个工作环境都会得到改善。

4.创造安全的生产条件

对于制造型企业而言,工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。虽然并未特别强调安全性,但是“一个流”的作业生产还是能自然地实现较佳的安全性,这完全有赖于其基本原理从作业流程上对安全性的改善。

(三)制程流线化的具体操作

要实现制程流线化的生产方式,需要把握以下几方面的内容:

1.设计单件流水线的步骤

要成功地组建畅流式流水线,制造型企业必须花时间提前做好以下规划,这些内容也就可以视为设计单件流水线的步骤:

分解产品的工艺流程;

测量或估计每道工序所需要的工作时间;

按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程(含设备、工位、工序分配等);

按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求(物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时间和质量要求),工位越多,相应的工作量越少、节拍时间越短;

重新排列机器设备,开始生产;

持续解决出现的问题的方法(安定化),进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。

2.需要注意的事项

在以上的过程中,有以下的内容是需要注意的:

设计集结式单件流的流水线、实现制程流线化是使制造型企业“一步到位”走向精益的最佳途径,但是为了免除面对心理和习惯障碍的压力以及顾及大面积改变必然失败的风险,建议应先从设计一条实验性的示范流水线开始,其好处在于:

一方面,可藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题(安定化的必由之路);另一方面,还可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部。

由于一般制造型企业常常碍于“离岛式”及“功能式”厂房布置的习惯难以改变,或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步,在这种情况下也可以退而求其次,从传统的“排除浪费”开始,先藉此过程建立管理干部对浪费现象的问题意识和危机意识,一步一个脚印地逐步寻求改善,路途虽漫长,但最终还是会有成绩的。

如果在个别工艺环节实施集结式流水线实在有困难,还可以转而采用“后拉式看板系统”来实现精益生产,即把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来,形成假想的流水线,这也不失为一个次佳的解决方案。

第七讲精益级浪费排除策略(三)

后拉式看板系统

丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“后拉式生产方式”而闻名的方式,从这个意义上讲,它是革命性的。在这个思想的指导下,丰田公司通过使用看板来具体予以实现。

(一)“后拉式”生产方式

1.基本思想

在商业界,产品与服务往往被“推”给零售商,不管零售商是否能够把它们全部卖掉,而零售商则再试图把它们“推销”给终端,也不管终端是否需要它们。其结果是,终端有一大堆不需要立即使用的存货,而零售商本身也有相当数量的存货。这种状况在制造型企业中也是普遍存在的,其根本原因在于大多数公司及公司内部的服务部门都是根据自己的内部工作时间表来运作的,它们在此时间表内只求自己便利,于是他们根据自己的时间表或计划来生产零件、产品、服务,再把产品“推”给他们的顾客,顾客收下后只能作为存货堆放起来。

与此相反,丰田公司很早就开始思考根据顾客适时需求的“后拉式”存货制度,以取代预测顾客需求的“推式”制度。在丰田生产体系中,“后拉式”(pull)是指“即时生产”的理想状态:在顾客(包括生产流程中下一个步骤的“内部顾客”)需要时,才提供其所需要的一定数量的产品。

2.具体表现形式

“后拉式”生产与控制源于JIT的管理思想。其应用的主要表现为:通过生产同步化、均衡化以及“看板”工具,达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。

在丰田公司的生产流程中,生产调度部门只向最终装配线正确地通知所需零部件的领取时间和数量,最终装配线就到前工序去领取装配汽车所必需的零部件,在必需的时候,领取所必需的数量,此后,前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来,各个零部件制造工序从它的前工序领取所必需的零件或者材料,按顺序向前溯流运行。“后拉式”生产方式使得丰田在其生产进度中,不再需要同时向所有的工序下达生产计划,生产计划的变更只需传达到最终装配线上即可以得到圆满的实现。

3.与“推式”制度的折中方案

尽管“后拉式”生产方式有相当多的优点,但是在从原材料到最终成品递送给顾客的流程中,不可避免地会有中断的情形发生,因此,一些必要的存货是必须的。在丰田公司,存货控制适宜的超级市场就是后拉式制度的范例,这里所说的“超级市场”是指在不同工序间存放半成品的地方。在这种情况下,的确是有存货作为缓冲的,但并不是根据时间表来把材料“推”成缓冲存货,而是看下个工序正在使用什么,在它们还没有用完之前补货进去。

上一讲介绍的集结式单件流的流水线,就是一种最单纯的“后拉式”形态。丰田公司所采用的就是“一个流”与推式制度之间的折中方案,即在各个作业工序之间设立零件或材料的小“货栈”(超级市场或店面)以控制存货。当下游工序去取用特定项目后,便及时进行补货,如果下游工序未取用某个项目,就让它停留在货栈之中,也不用进行补货。这样一来,就不会再有生产过剩的情形,最终顾客需求与公司的生产之间就建立起了某种的直接联系。

(二)看板系统

很多人认为丰田生产方式就是看板方式,这种观点其实是不正确的。丰田生产方式是制造产品的方法,而看板方式则是其中运用即时生产方式的手段。

1.看板的定义及分类

所谓看板方式,简言之,就是灵活地管理各个工序领取量和生产量的信息系统。具体地说,它是丰田的后拉式生产系统中用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具,也是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器。

而看板则是泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号,它可以是一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何可以传递信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。按照功能作用来划分,看板大体可分为以下两类来使用:

领取看板

领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量,实例见图4-1:

如何彻底排除现场7大浪费

图4-1 领取看板实例示意图

生产指示看板

生产指示看板指示的是前工序必需生产的产品种类和数量,实例见图4-2:

如何彻底排除现场7大浪费

图4-2 生产指示看板实例示意图

在这两种基本的种类划分之外,制造型企业生产环节能够运用的主要看板还包括以下的类型,具体如图4-3所示:

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图4-3 主要看板分类示意图

2.基本的看板使用步骤

以领取看板和生产指示看板为例,以后工序为起点的看板按照以下的步骤来使用,详见图4-4所示:

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图4-4 看板系统使用步骤示意图

后工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘(或集装箱)装到叉车或台车上,走向前工序的零部件店面(存放场);

如果后工序的搬运工在店面A领取零部件的话,就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板,并将这些看板放入看板接收箱;

搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板都换一枚领取看板附上,在交换两种看板的时候,应注意仔细核对领取看板和同种物品的生产指示看板是否相符;

在后工序作业一开始,就必须把领取看板放入到领取看板箱内;

在前工序,生产了一定时间或者一定数量的零部件时,必须将生产指示看板从接收箱里收集起来,按照在店面A摘下的顺序放入生产指示看板箱;

按放入看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件;

在进行加工时,这些零部件和它的看板作为一对东西进行转移;

如果在这个工序零部件加工完成之后,将这些零部件和生产指示看板一起放到店面,以便后工序的搬运工随时领取。

3.后拉式看板系统的设计

由于后拉式看板系统是将不同的离岛式车间按照假想的集结式单件流水线进行串连的方法和工具,所以其设计的思路与之前介绍的集结式单件流水线的设计逻辑是基本一致的,具体包括以下的步骤:

分解产品的工艺流程(流程透明化);

测量或估计每道工序所需要的作业时间;

按计划日产量计算节拍时间和所需工位数;

选定人员和设备,按节拍时间分配工作量;

将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水线,定义每个工位的工作项目/顺序、每项工作的要点和质量要求、在手数量;

决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量,计算看板数量及制定看板传递路线图;

按看板传递指令,由跟单或调度统筹跟踪。

集结式流水线的安定化(上)

(一)对于安定化的理解

1.安定化的定义

无论是单件移动的集结式流水线还是作为其替代性解决方案的后拉式看板系统,都可以帮助制造型企业来达到消除等待、库存以及整个生产周期过程等浪费现象的目的。除此之外,在丰田公司看来,它们还潜藏着一个非常大的好处,即由于其整个过程的透明化,所以能够创造出目视化的效果——快速地暴露出车间现场所存在的所有管理问题,进而能够有效地捕

捉到各种改善机会。

通过这种途径来持续不断地挖掘并解决潜藏的管理问题,以保证这个流水线能够非常稳定地、连续性地完成生产任务,这个过程在精益生产方式中就是所谓的“安定化”。

2.安定化的作用和意义

安定化的过程之所以这么重要,其作用和意义体现在以下的方面:

为企业管理带来极大的张力

在传统的模式中,制造型企业内部相当多的管理问题解决起来都非常的拖沓。而在这种流水线建立起来之后,所带来的极大的管理张力就要求作业现场的生产管理干部必须立即解决问题,否则整个流水线将陷入瘫痪。

是流水线实现平衡化及平准化的基础

假如这条流水线没有达到安定化,那么就意味着其中还存在着非常多的干扰因素,也就说明它无法达到更高的台阶,即流水线的平衡化。所谓平衡化,是指流水线中不同工位的作业时间基本一致,其中的等待时间损失达到最低的状态。

在安定化和平衡化的基础之上,还有另外一个境界是制造型企业流水线生产所应该不断追求的,即生产排程的平准化。平准化的生产排程意味着流水线或者由后拉式看板系统联结起来的各个生产车间之间每天的生产任务都是很平均的,消除了忙闲不均的状况。

总而言之,要想实现以上流水线和生产排程的更高层次,前提条件就是安定化,只有安定化,才有机会进入平衡化、平准化。由此可见,进入改善之门是迈向精益之路的成功关键。

(二)实现安定化的条件

要顺利地实现安定化,必须为其创造良好的、有利的条件,具体包括:

1.转变传统的管理思想

改“事后管理”为“事前管理”

在传统的生产模式下,之所以会见缝插针并必须采用乱流生产的方式,都是因为事前没有就具体的生产流程、动作时间等做详细的计划,于是只能是做到哪算哪,完全属于事后管理的状态。要实现安定化,就必须全力以赴地引导管理干部将这种事后管理向事前管理的方向调整,遇到问题首先不要急于关注“怎么办”,而是应该首先往前追溯去寻求问题发生的原因,如图5-1所示:

如何彻底排除现场7大浪费

图5-1 管理者心态由事后管理向事前管理转变示意图

【案例】

在制造型企业内如何开协调会

在制造型企业中,经常会召开各种各样的协调会议,如部门协调会、产销协调会、质量协调会以及生产任务协调会等。为了落实事前管理的思想,在主持和参与这种会议的过程中,对所提出的问题首先应该积极努力地讨论其产生的原因,然后再寻求其有针对性的解决办法。这是一个改变管理思想的简单办法。

改“局部效益观”为“全局效益观”

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