百丽

?百丽发现，在女鞋业成功的秘诀是：女人对鞋善变不忠

?以此为指导，整合产业链上的各个环节，取得成功

?郎咸平孙晋/指导陈敏仪邹颂坚何慧祥吕锦麟吕世昌马轶清/文封面故事

点击：

女士买鞋求多、求变，对品牌并不忠诚。这就是女鞋行业的本质。百丽为满足女性对鞋多变的本性，采用多种背离经济原理的策略，如提供极多款式、引进大量品牌、小批生产及频密补货等，整合产业链的各个环节，取得成功。最终在中国女鞋品牌销售额前十强中占六席，毛利率达六成半，领先“达芙妮”及“星期六”主宰女鞋市场。

对女人来说，衣柜里永远少了一件衣服，鞋柜里永远少了一双搭配衣服的鞋子。不同场合、不同衣服、不同季节，都需要不同款式的鞋子进行搭配。

所以，女鞋除了有保护脚踝之基本功能外，更成为女士在人前争妍斗艳的重要道具，因此与消费者的心理距离非常近。

所以女鞋零售行业的本质就是：女性对鞋子求美、求新、求变、求多，她们对鞋子品牌是不忠诚的！

也就是说，女鞋品牌不光要在鞋的款式设计上下足功夫，更重要的是，还要满足女性对鞋“善变不忠”的情感诉求。这样才能在该行业取得成功。

女士在买鞋的时候，看重款式时尚，又要避免与人撞鞋，所以会经常尝试购买不同品牌的鞋子。

所以，在女鞋行业，只有使用多品牌战略、多款式才能捕获更多的消费者，满足其善变不忠的情感诉求。

按照女鞋行业的市场规律，单一一个品牌，市场占有率超过2%的并不多，5%是一个品牌的相对极限—随着单品牌门店数量增多到一定限度，这个品牌的销售额就很难再继续上升。

在占据了中国女鞋市场38％份额的前十强品牌中，百丽就占了六席。百丽鞋业采用“多品牌策略”令人称奇，毛利率更高达65％。

百丽不仅多品牌并行，更进一步围绕女鞋消费者求美、求新、求变、求多的行业本质，一举整合了女鞋产业链各个环节，最终在每个环节上，都领先其竞争对手“达芙妮”及“星期六”。

更让人惊奇的是，在满足行业本质的主旨下，百丽的各种策略，看似与经济学教科书背道而驰—如提供极多款式、引进大量品牌、小批生产及频密补货等—却构造了使人拍案叫绝的成绩。

百丽传奇

百丽在20世纪70年代创于香港，90年代由香港著名鞋款设计师、资深实业家邓耀先生引入内地，并针对内地市场重新包装定位，获得极大成功。1992年3月，深圳百丽鞋业公司正式投产，内地第一双百丽女皮鞋诞生。

百丽Belle是百丽集团的第一品牌，Belle取意法语“美人”，主打时尚真皮女鞋，兼产男鞋，主要顾客群为“年龄20—40岁、中等收入”的都市白领阶层。并以其风格多样的优质产品，确立了鲜明的品牌形象，在短短几年内迅速获得消费者的喜爱。

在内地，百丽以中高端女士正装鞋连锁经营而闻名，它选择有共同经营理念的经销商作为“地区独家零售代理”，专一销售百丽旗下系列产品。

百丽与其经销商在产品研发、设计、推广、宣传等方面沟通协作紧密，极大地促进了其零售网络的发展。

到1998年，百丽的全国销售市场布局基本完成。

据对全国重点商场零售市场的监测统计，自2000年以来，百丽连续夺得中国真皮女鞋销售冠军。在2001年更是夺得全国女皮鞋产品销量、销售额双项冠军。

在2005年及2006年，百丽的规模快速增长，鞋类业务多品牌经营进一步增强，形成多个自有品牌如百丽Belle、思加图Staccato、天美意Teenmix、他她TaTa、伐拓Fato等，及代理品牌如拔佳Bata、真美诗Joy&Peace等（此处重点讲女鞋）。且各品牌销售规模及利润增长均大幅度提升，成为中国最大的女装鞋零售商。

下文将分析百丽如何整合产业链，以满足女鞋行业本质和消费者的感情诉求，并比较“达芙妮”和“星期六”在这方面的差距，以验证行业本质的指导性地位。

百丽如何满足行业本质？

百丽的广告语“百变所以美丽”抓住了女人为美丽而寻求改变的心态，符合女性对鞋善变、不忠诚的本性。由此百丽逐步展开多品牌、多开分店的战略布局。

店多

百丽的目标是：凡是女人路过的地方都要有百丽店铺。除了店多，另外百丽店铺空间大、色彩对比鲜艳。

以女装品牌为主的百丽认为，女性消费者的随机性非常大，对他们来说，店面的覆盖率对推动她们的消费行为有着非常重要的作用。

这也同瑞银的抽样调查数据相吻合。该调查显示，服装消费者的品牌忠诚度相对较低，对款式和质量相对更为看重。

百丽从1995年开始，就尝试发展零售网络，率先在内地鞋业界实行以生产企业为龙头，以各大商场及区域经销商为依托，纵向整合产、供、销联合一条龙的“直线连锁经营模式”，快速占领商业通道。

从2002年开始，更大力地整合零售网络资源，大幅度扩大直营零售终端的建设。

到2008年底，在内地拥有自营零售店9000多家。

品牌多

百丽通过收购和销售代理等方式，使得旗下品牌数量达20多种。产品类型覆盖休闲到高贵、保守到时尚，年龄18—45岁的女士。对于不同主题及价格，百丽都有两个或两个以上的品牌可选。

同时，百丽以“渠道带动品牌”为理念，在商场、百货店内，以Belle为中心开设不同品牌的“店中店”。

这样，消费者在Belle没有中意的鞋子，店旁还有百思图和森达；若Belle的品位未能配合客人的要求，同一商场还有真美诗和思加图，而这些都是百丽的品牌。

于是，不同品牌店就是第二重网络，把过路的女人一一收进店内。

由于有效施行品牌互补的策略，在2008年女鞋市场销售额最高的前十个品牌中，百丽占有了其中六个品牌（百丽、天美意、他她、思加图、森达）。

达芙妮：品牌不多，街铺为主，不符合行业本质

达芙妮只有两个品牌，分别是达芙妮D18和D28，其中D28针对成熟女人，D18针对青春少女。并以低价策略、时尚新潮款式吸引消费者。

这两个品牌，合起来占2008年国内皮鞋市场销售量第一名、销售额第二名。

但是，达芙妮品牌不够多元化，没有符合女鞋行业“品牌不忠诚”的本质，这使其市场占有率不如百丽。

达芙妮有3465家分店，主力开街铺，其缺点是选择少，客人走过了就没其他选择，限制了市场占有率。

达芙妮的广告语是“爱上S.H.E，爱上达芙妮”，完全没有顾及女士买鞋时的心理诉求。

现在的广告语变成“喜欢自己，表现到底”，强调表现自我个性，却还是没有满足女性买鞋求多、求美、求变的心理诉求，不符合女鞋行业“不忠诚”的本质。

星期六：多品牌却不多变，店铺小，广告不成功

“星期六”模仿百丽，也采用“多品牌策略”，但只定位于时尚女性，没有顾及青春及保守女性市场，目标市场过于单一化，不符合“多变”的行业本质。

星期六有1293家分店，旗下8个品牌中，只有ST&SAT进入2008年国内十大销售额及销售量的十强排行榜。

跟百丽一样，星期六在商场开店，可惜店面不够吸引人，摆放拥挤、空间小、没有主题、品牌选择不够多，客人容易流到旁边的百丽店。

星期六的广告语“唤醒独特魅力”及“我的世界，我的精彩”，很难让人联想到星期六品牌，并且强调自我世界，亦忽略了求多求变、不忠诚的行业本质。

从女鞋产业链各环节，来印证其行业本质

一个行业的产业链，包含了产品开发设计、材料采购、生产制造、仓储运输、订单处理、批发分销、零售推广七个部分。

前三个为“上线产业链环节”，负责把成品造出，是产业链的投入部分；后四个为“下线产业链环节”，负责把成品送到客户手中，这是产业链的收成部分。

在品牌女鞋产业内，因为行业本质要求“多变”，经营者必须掌握市场动态及客户反馈，让新产品的上线投入，能够及时捕捉旧产品的收成讯息。

传统的“分层批发销售模式”，下线渠道层次多，层层叠叠，阻碍了大部分信息的交流，使得销路及市场变化等讯息，不能及时反馈到上线的开发设计环节。

因此品牌时装、女鞋，一般都自拥或直接控制营销部分，减去批发、再转手到零售的拥塞架构，这样下线就只包含仓储运输、订单处理、销售推广三个部分。

在女鞋“多变”行业本质的大前题下，控制整个产业链上的时间及信息损耗（产品上线时间、销售市场信息反馈速度等），也成为“纵向一体化”的主要目标。

一双代工OEM皮鞋的生产成本，主要有四大部分。

其中以“皮料成本”最大（占收入的40％），其次为“生产工具”（15％）和“其他材料成本”（15％），最后为“工人工资”（10％）。最终毛利率为20％。

而在上线产业链的三个环节中，“产品设计”决定了上述四项成本的需要，所以说它附加值最高；“原料采购”只能影响到人工以外的三项成本，故附加值相对较低；“生产”只能控制工资成本，附加值最低。

因此上线产业链的整合优化工作，其主要策略应以附加值最高的“产品设计”作主导，整合“采购”及“生产”两部分（集中控制成本及上市、生产时间）。

从另一个角度看，一双皮鞋的价格（产品的收成部分）是由“销售及推广”这个环节决定的，这也决定了产品的最终回报。因此下线产业链整合的重心就是“销售及推广”。

一套“纵向一体化”整合的策略，也由这里展开。

企业从“销售及推广”部分接收顾客需求及市场讯息，并经过“订单处理”转化成内部供需编排，再由上线产业链制造出合适产品，透过“仓储运输”部分送往营销点，推出市场。

这就是整个产业链的运作过程。

接下来，我们看这三家领头企业，如何根据行业本质的特点去整合自己的产业链，在市场上互相竞争。

1、产品设计：一季度推出1000多个鞋款

中高档的中国女鞋，基本上是参照意大利或西班牙款式。纯中国设计，只能在低档生存（中国设计师也会参考国际女鞋展览会或杂志，设计出时尚的女鞋）。

“时尚”是设计最重要的要求。因为让女性产生买鞋冲动的，往往是因为她们看到一个喜欢的款式，而不是因为价钱平，更加不会单单是因为需要—你想想，一般情况下，一个人有必要拥有超过十双鞋吗？

为此，开发团队将市场接受度、当季流行元素、技术指标等信息汇集起来，并梳理成产品的细节，传送到“上线产业链”的其他部分—即后边的“采购”和“生产”环节上。最终以不同方案，把产品制造出来。

百丽：整合设计及开发团队

百丽将“自主设计研发”作为核心竞争力之一。

首先，在“潮流时尚中心”意大利，百丽与时装设计中心合作，让自己的设计团队与对方交流设计意念，不仅提高了设计能力，还可以捕捉每季的时尚趋势，掌握各主要元素如款式、色彩、用料等的变化。

在“皮革产品中心”西班牙，百丽成立研发中心，改进产品技术，引入不同元素，令产品更多变。如2003年引入的“Insoelia技术”，透过改变穿高跟鞋时脚掌的重心，减低前脚掌的压力，令穿高跟鞋不再痛。鞋不仅更舒适，还增加了设计的宽容度，令产品设计更贴心。

每个品牌的设计团队，都由“设计师”和“产品研发团队”组成。这样的团队组合，增强了信息的流通，确保各种对产品有利的技术能以最合适的方式应用。

百丽：丰富多变的产品线

百丽不仅拥有自己的设计队伍，还大量外购不同的设计，即ODM，以扩大产品变化，灵活应对市场需求—因为如果将所有的设计都押在自己的设计师身上，风险会很大。

百丽每季度推出几千个不同的新鞋样式，每个品牌一季有300至400个款式，加上ODM 贴牌款式和代理外国款式，以全面覆盖的方式，满足多样化的顾客需求。

百丽：引进电子化技术，扩大设计团队的生产力

比如百丽的“计算机辅助设计系统”CAD，其数据库能整合大量脚形及鞋楦数据，可快速将设计套用到各尺码上，帮助设计团队快速完成单一产品的设计。

而且“3D仿真系统”能实时显示真实鞋款，以快速更改设计。这样，设计一个系列，从前需要数个星期，现在10天就能做好，又多又快！

百丽每季度推出大量款式，但在相同时尚潮流的基调下，各产品线的款式容易相近。

而上述的CAD设计系统，通过整合各种小配件数据，使设计相近款式的流程变得更快，几个不同的系列，一个设计小组就能搞好。

百丽：小批生产，加快产品上市速度

百丽任何一款产品的首批订单，永远都生产50%，剩余的单子会结合市场的反馈，通过补单的方式来完成。

值得一提的是，设计师不仅在生产前发挥作用，在其后50％的生产中，仍起重要作用。

他们会在第一批货投放市场后，亲自去一线调查跟踪，根据实际销售情况和消费者反应，决定是否以及如何对产品进行改款。

达芙妮：自主设计只为提高生产效率，款式选择少

达芙妮强调自主设计，又特别请意大利设计师助阵，主导设计方向。亦曾得到两个国际性的设计大奖。

为补足大量生产所造成的产品上线延迟的不足，达芙妮透过特别设计个别系列，以吸引市场注目。

其女鞋紧跟流行时尚，有一定品味，但价格相宜。

达芙妮也引用CAD/CAM技术，但与百丽加快设计、提前上市的目的不同，达芙妮主要是为了从设计入手，整合原料、各部件的共通性，以减低成本。

但达芙妮只有两个品牌，在日常营运上，两个品牌能载起的款式有一定限制，不能为顾客提供多样化的选择。而在产品设计上，亦未能覆盖大部份市场区块。

星期六：产品设计依赖外部，自控能力较差

与百丽相似，星期六用５个主力品牌划分市场。

星期六的品牌研发以“首席设计师”为中心，由其决定各品牌的风格，并采取设计师、市场人员和营销人员“三位一体”的研发模式。

这种模式，便于利用直接控制的终端销售网络，获取时尚潮流信息。

星期六也与意大利“德玛国际时尚设计公司”在技术、产品研发上进行合作。

针对四季流行趋势，德玛公司每年提交四次方案、图稿，提出流行元素、材料、颜色、楦型等设计要求，再由本土的设计师开发产品线。

在星期六各主力品牌中，Mooffy是由意大利设计师吉比G.P主笔设计，ST&SAT，SAFIYA 和FONDBERYL则由意大利设计师指导、中国设计师设计。

在自主的技术方面，星期六比较落后，其开发中心尚待建立，在设计及产出上未能整合协调，故其“上线产业链”的设计、原料、成品产出的控制能力比较差。

产品设计以中高档为主，多数产品都在一个款式区域纵线上，只作价格细分，未能成功区分并覆盖市场。

综上所述，百丽在产品设计及数量上均胜出。不仅拥有能力较强、效率较高的设计开发团队，还在自行开发外，引入ODM贴牌产品，补足自行设计的缺失，进一步满足顾客的多样化需求。

同时，百丽每季新产品超过1000款，远超过达芙妮的100款或星期六的300款。

2、原料采购：如何获得强大的议价能力

“材料采购”是按照设计部分提供的原料要求、辅助物料需求和配件的规格，以及订下的生产时间编排，准确地将原料分配到所属生产点，然后再组装为成品。

如何在最大的成本效益上取得符合要求的材料，并在适当的时间配送到生产点，是采购工作优化的重点。

先看百丽的原料采购。

温州是传统皮革材料加工产业基地。由于制革业对环境污染高，温州制革业近年来被环保部门盯紧，当地的制革企业便将生产线迁到成本较低地区，并在一些“工业原料中心”设营销点，来接收订单。

百丽的采购中心，便是设在华南地区，而“深圳华南国际工业原料城”就是它的一个较主要的供销中心，通过这里，更快、更直接地联系各种“材料供货商”。

由于百丽在生产上掌握了各主要部件的自产能力，在材料采购上，只须要集中采购几种主要原材料，一般的半成品采购并不多；

加上它集中造“真皮皮鞋”产品，采购种类减少，方便其整合采购作业及其供货商—其五大供货商己占其总采购额的56%。

这样做也增加了单一原材料的采购数量，从而提升了议价能力，降低原材料价格，提高了毛利率。

达芙妮：原料采购集中，有强大议价能力

达芙妮大比例采用“非真皮材料”，大大降低材料成本，便于以较低的价格推出产品。毕竟，女性对鞋的忠诚度低，在低价市场，价格往往是第一个战线。

达芙妮母公司拥有庞大的OEM生产线，拥有三个生产基地，每年能生产2000多万双鞋。

此外，亦有八间生产不同鞋部件的工厂。大部分鞋品相关部件，都能完全自给自足地生产。

它整合了所有原料采购，有强大议价能力。前五大供货商占总采购量50%以上。通过采购品种和采购量的集中，降低生产成本。

此外，还引进提前采购的概念—期货制采购：在生产淡季采购材料，再组织生产一些通行的基本鞋款。

星期六：半成品多，采购分散，议价能力较弱

星期六的主要原材料，是动物皮做成的皮革。其他原材料和辅料包括半成品（鞋面、鞋跟、鞋底等）、尼龙、橡胶、胶水、钉等。

原材料主要从国内采购，大部分来自广东，小部分来自河南、河北、安徽等皮革大省。

此外，它亦采取向供应商外包成品鞋，或以采购半成品等方式，将部分生产环节外包。2008年以前，供应商生产成品鞋和半成品的皮料，均由供应商自行采购。

2008年后，星期六将部分皮料改为自行采购，再发送给供应商委托加工。

统一采购皮料，能够保证成品色泽、质地的一致性，提高产品质量。同时大量采购，也能降低成本，但相应的代价是，增加了公司生产环节的资金占用。

大量采购半成品，使采购难以通过量化来降低成本。而大量的采购项目，也增加了采购工作的变量。

结果，星期六的采购网，相对于百丽及达芙妮来说，比较深阔。五大供货商只占其总采购量的35％左右，议价能力也比百丽和达芙妮低。

百丽在原料采购上，整合采购供货商、量化采购，以降低成本，五大供货商已达总采购额的56%。达芙妮的五大原料供货商占总采购量也有50%以上，议价能力高。

星期六因外购半成品，令成本升高，在这环节上不及百丽和达芙妮。

3、生产制造：20天

生产制造就是把采购的材料、配件，按设计好的细则、规格组装为成品，供下线产业链送到消费者手中。

生产制造部分的优化重点，在于整合各生产单元，达成调配灵活、营运成本低的目标。

百丽的工厂采取“小生产流水线混合生产”的方式。即同一订单的鞋，即使款式不同，也能在一条生产线上生产。制造皮鞋的灵活性和速度，因此大大增加。一款鞋从生产到上架销售，最快只须20天。

百丽一般不外购代工OEM产品。

它在深圳宝安区龙华投资5亿元兴建工业园，占地面积13万平方米，建筑面积25万平方米。可以年产1000万对鞋，产品辐射中国、美国、欧洲等国家或地区。在收购“森达”后，整合其华东的生产基地，产能倍增。

百丽完全整合了自己的生产线，能自行生产各主要部件。各部件生产车间在一个厂区内，减少转运时间。

加上应用大量数据化设计、小批生产配套及设备，以帮助缩减生产周期，实现快速小批生产，尽早上市。

百丽透过整合上线生产供应链，加快了生产周期，控制住生产成本，令毛利率超过60%。

达芙妮的生产制造

达芙妮有6个鞋厂、44个合资材料厂，但40%的生产外包，以OEM生产模式为主导。

当集团公司的生产线无法满足达芙妮市场需求时，达芙妮会整合资源，与强者联手，把别人的生产工厂资源借为己用，加紧开发、生产，彻底打破了以往同行耗时耗材自建工厂、自建流水线的管理。

达芙妮在选择生产厂商的时候，以对方是否具有良好的产品设计开发能力，产品质量和生产能力是否稳定为标准，来建立稳定长期的合作关系，并设立专业部门与生产厂商的专业部门对接。

这样长期稳定的合作，保证了达芙妮所有外包款式，无论订单量多少，厂家都能保证“特供”。

达芙妮采用的是OBM (Original Brand Manufacturer)，即生产商配合企业专门设计，指定生产产品，然后贴上企业的商标，供企业销售。

每季新品开发之前，达芙妮会认真分析市场趋势、市场流行、营销指标、历史销售纪录、销售渠道的变化、现有库存结构以及竞争品牌的资讯，测算出新的一季要开发产品的组别、样品数量和预计订单的总量。

不同的开发人员，负责不同的产品风格和产品类别，负责管理不同的合作工厂。

达芙妮采用的是业界最先进的“信息管理系统”，通过B2B的无缝对接，将达芙妮丰富的市场信息和销售动态向主要厂商开放，为生产商提供准确的市场信息，及时制定对策和调整方向。

达芙妮从“成本加价法”转变为“零售定价法”，根据消费者对品牌的认定和品牌定位，确定并坚持零售价格区位，然后从“零售价”倒推流通各环节的利润，倒推“生产采购成本”。

达芙妮虽已整合各生产部分，唯以降低成本为方向，产品不能快速上市。

星期六的生产制造

在吸收合并“力元鞋业”前，星期六主要采取OEM方式，委托外部加工厂进行加工生产。

“外包”这种生产模式，主要是由公司提供样式、样品及加工要求，由代工厂家组织具体鞋款设计、采购原材料并组织生产。生产的产品使用“星期六”商标，由星期六独家采购后销售。

吸收合并“力元鞋业”后，采用集中采购原材料、外购半成品与自产成型相结合的生产模式，实行双线并行的生产模式(OEM和自己生产)，以实现少量多样的规模化生产，满足各个品牌的产品需要。

其中OEM订单价格，主要参照本公司自行生产方式下的生产成本，采取“成本加成”的方式确定价格。

大部分部件外购，集中掌握最后组装生产能力，又因最后组装工作相对快捷，产品上市比达芙妮快。

三大女鞋企业在生产制造环节的比较：

百丽在生产制造领域，大量引入电子化设计与生产协调工具，令生产效率提高达200%。又限制第一批订单只生产50%，以减少产品生产及等待时间，从而提早把产品上市，20天就能从生产线送到销售点开售，而达芙妮及星期六需要30天以上。百丽在生产制造上优胜。

4、仓储运输

仓储运输环节就是把成品从生产中心配送到销售点。重点是在要求的时限内，以最低的成本交付产品。

一般运输操作，货车运费包括每一斗车加油费，以及搬运工人的搬运费（按每个地点及时薪计算）。

百丽取消了“产品成品仓库”，省去了成品仓库拿货、提货的环节，降低库存成本，加快了发货速度。

产品从工厂直接装箱，发送到10大销售区域的配送中心，并汇集所有的品牌（包括各代理品牌和运动类产品）都在同一的仓库存放。

每个区域内，通过第三方物流公司，分发各店所订货品。小批量、多次发货，用多店铺的货量增加配送率及精度，实现大规模配送，降低成本和缩短时间。

百丽因为店铺多集中在商场内，一程车一次可去多个店，运输和搬运费成本都相对较低，并且实时快速。

达芙妮：OEM模式，大批出货，储存在仓库，成本高

达芙妮的物流配送体系包括：三个全国性物流配送中心、五个大区域物流配送中心、28个区域物流配送中心，覆盖全国30个省区及直辖市。

在物流体系建成后，总体库存周转率由之前的平均每年三次，提高到八次。配送系统可以做到今天卖掉的鞋，24小时之内补齐。

此外，还在二级城市设立零码鞋处理中心。

由于二级城市对鞋子的式样不如一级城市流行，因此卖不好的鞋子，可移往二级城市去卖，避免库存过多，资金周转产生压力。

但达芙妮依赖OEM生产模式，大批出货，制成品大批储存在仓库，成本比较高。加之销售点又多是较分散的街头单店，配送成本也高。

这使达芙妮的仓储、运输成本是三家中最高的，总分销成本占毛利超过70%。

星期六：商场店中店模式，配货成本较低

星期六将所有产品集中在广东生产，完成后存入生产基地内的“中央仓库”。

产品从仓库到全国各地配送中心的运输，主要委托第三方物流完成。从各区域配送中心到各营销网点，主要由公司配备的车辆运输。

它投资4000多万元，对物流配送系统进行重新规划、整合和扩建，加快存货周转，增强总部物流配送能力，重组区域配送中心，建设物流信息管理系统。

现有仓库面积为1.4万平方米，产能为450万双；建设中的“物流配送中心”及其相关募投项目建成后，将形成仓库面积2.9万平方米，产能1050万双。在营销网点较密集的北京、沈阳、上海、武汉、成都等五处，新建“区域配送中心”，配置大型仓库。

星期六也是以OEM模式大批出货，仓储成本较高，但因为出货量较小，总成本较达芙妮低。如百丽一样，它以商场店中店模式营运，配货成本也较低。

总分销成本占毛利62%。

三大女鞋企业在仓储运输环节的比较：

从搬运工人费用角度看，一般小铺每次送货都要付一次搬运费。

百丽和星期六在同一商场有多个品牌，多间店分担一次搬运费。达芙妮设置街铺，令运输仓储成本升高。

5、订单处理、销售及推广

“订单处理”部分就是按销售点需求、市场情况，发出成品订单到“生产点”或“货品储存点”，以便相关环节作出生产或配货编排。

这部分是下线供销运作的大脑，其重点在于如何配合销售部分的营销策略及其具体编排，以最有效的手段，达成配货计划。

达芙妮较重视按市场特点，配发重点设计货品。例如，分别按合适性，配货到华北、东北。

比如北方人脚大、南方人脚小；一样的马靴，北京女人要穿真牛皮、内衬毛绒重保暖，上海女人则强调造型好看、后跟要高，等等。

达芙妮也按季节分配主流货品，如产销一些各区都合适的货品。这个作法，令它保持一定灵活性。

区域仓储，都能做到24小时内为缺货点补充畅销货品。对于滞销货品，则以二次配货到其它区域的方式出售，最后才把滞销货品促销。

但这样令配运成本高涨。

因为产品以OEM方式大批大批的生产，故上市较迟，时尚系列产品销售情况易受百丽影响。化解方法，就是以特有品牌设计及形象，来吸引市场注目。

达芙妮曾夺得德国iF设计奖金奖，这为达芙妮吸引了不少的消费者注目，同时亦为其品牌的其他产品制造不少曝光率。

此外，它以街铺式营销，只深耕一个市场区块─专注低价市场，以量取胜。它有70%的店铺，开在中低阶市场领域（二线以下的城市），其主力销售点，非一线城市，而是二至六线区域的销售点。

星期六的订单处理、销售及推广

星期六的“区域仓储”太小太少，配货主要由“中央仓储”完成，因成本太高，放弃了一个款式、多次配货的方法。

它每年举办两次内部订购大会，配发新款；然后按季节，每隔两个星期，让新货上市，以控制成本。

但这未能实时、准确掌握并配合市场的变化。

星期六模仿百丽，集中在一线城市的百货商场中开店中店，这十分容易被百丽的品牌网封锁，影响销情。

它亦开设以低价产品为目标的新品牌，但缺乏全国性网络去覆盖要求量多的低价市场，对市场的反应亦较慢。总之，没有清晰的营销路线，处于被动位置。

三大女鞋企业在订单处理、销售及推广环节比较：百丽平均每店营业额及净利，比达芙妮及星期六都高，市场渗透能力更胜一筹！

总结

纵观中国内地的女鞋零售业务的发展，百丽是唯一能做到满足女鞋本质的企业。它充分满足了女性对鞋柜内的鞋子既求变、求多、求新的需求，以此在整个产业链上，从产品设计、生产、仓储运输至零售推广，都加以贯彻，领先同行，故能“做大做强”。

即使后起的星期六以不断的模仿、抄袭，处处进逼，唯其已经失去做大、成为行业引领者的先机，只有跟尾跑的份儿，无法攻破百丽早已建立的稳固市场地位。

达芙妮虽然尝试用另一途径，借独有产品设计开辟市场份额，但因其设计及生产费用成本高、仓储要求大、开店数量不足、品牌的定位单靠明星效应、两个产品系列未能符合多变的女鞋诉求等等，这些因素，使它未能充分覆盖女鞋业的市场需要。

总之，百丽一支独秀，成为女鞋零售业的第一。

你看看,在整理一下……