供应链案例整合1231

供应链案例整合1231
供应链案例整合1231

案例一.书店的烦恼

1999年10月,江西省新华书店、省外文书店和南昌市新华书店3家合并,组建了江西省新华书店联合有限公司。如今江西省店已经与全省11个中心门店和部分县店建立了跨地区的直营连锁经营关系,与40余家符合条件的书店建立了加盟连锁关系,还有行业外的加盟店3个,初步建立了江西省新华书店系统连锁经营体系。

实施连锁经营后,江西省店的连锁门店的进货权被取消。由于信息不畅通,总店的业务部门无法了解连锁门店的实际需求与销售动态,对所配发的图书品种是否对路、数量是否恰当都不太了解,只能凭臆想办事,造成销售量下降。此外,配送不快捷、退货不及时都严重制约着连锁店的销售,有的店面日流水金额甚至只有1000元左右。阅读以上材料,请回答下面的问题:

(1)假如你是该公司的经理,你认为应该采取什么措施,使该公司从此困境中摆脱出来?

要彻底解决这几大瓶颈问题,只有通过建设现代化的物流配送信息系统,使商流、物流、信息流、资金流在同一个系统中有效集成。

(2)结合你采取的措施,谈谈该措施实行后将对公司产生什么影响?

各个部门之间的信息流动将更加通畅;各连锁店的作业效率得到大幅提高;总部与连锁门店销售量猛涨;库存下降,资金得到周转加速;以及随着退货率、差错率大大降低;省去出差时间和成本,加强了精确度。案例二.运输的困境

我国运输长期以来缺乏面向综合效率和效益的协调管理,按照运输方式进行分部门管理。水运和公路运输由交通部管理,民航由民航局管理,铁路由铁道部管理。这种管理模式有其优点,但同时也产生了多头管理和缺乏统一管理的局面。导致各个运输部门都有本系统详细的近期和长远发展战略,但各种运输方式之间的衔接和协调却较差。与此同时,运输需求的明显增长、用户多品种小批量、多频度的运输要求以及门到门的运输要求使得联合运输的需求大增。

1.我国各种运输方式之间缺乏协调的现状会产生什么不利后果?

(1)运输衔接过程中的信息传递与处理能力较差,使得运输的及时性、迅速性受到制约、并伴随着牛鞭效应的产生。

(2)由于铁路、公路没能实现场站的有效衔接,必然会增加中转过程中的装卸、搬运量和次数,从而使得:

①装卸、搬运成本大增;②装卸、搬运效率低,时间长;③运输商品货损货差率大,影响安全性和准确性。

(3)对于托运人而言,不得不自己办理相关中转业务,由于不是专业人员。因此在迅速、及时、经济、安全等方面效果较差,效率较低。

2. 如何解决?

(1)在国家政策、法规、机构整合方面提出促进联合运输的相关政策或要求。比如成立大交通部(包含公路、铁路、民航、水运等)

(2)建立铁路运输与公路运输之间相互链接传递信息的系统便于信息快捷高效的传输。

(3)确定并建立国家层面物流运输装卸、包装统一标准。例如推行标准化的集装箱运输、托盘化运输标准以提高装卸、搬运效率,降低成本、降低货损货差率优化运输系统。

(4)建立健全货运代理机制,完善货运代理机构职能,提高联合运输效率。

案例三.仓库为什么要拆除?

二十世纪七十年代,北京某汽车制造厂建造了一座高层货架仓库(即自动化仓库)作为中间仓库,存放装配汽车所需的各种零配件。此厂所需的零配件大多数是由其协作单位生产,然后运至自动化仓库。该厂是我国第一批发展自动化仓库的企业之一。

该仓库结构分高库和整理室两部分,高库是采用固定式高层货架与巷道堆垛机结构,从整理室到高库之间设有辊式输送机,当入库的货物包装规格不符合托盘或标准货箱时,则还需要对货物的包装进行重新整理,这项工作就是在整理室进行。由于当时各种备品的包装没有规格化,因此,整理工作的工作量相当大。

货物的出入库是运用电脑控制与人工操作相结合的人机系统。这套设备在当时来讲是相当先进的。该库建在该厂的东南角。距离装配车间较远,因此,在仓库与装配车间之间需要进行二次运输,即将所需的零配

件先出库,装车运输到装配车间,然后才能进行组装。自动化仓库建成后,这个先进设施在企业的生产经营中所起的作用并不理想。因此其利用率也逐年下降,最后不得不拆除。

请分析下列问题:

1、帮助该企业分析自动化仓库为什么在该企业没有发挥其应有作用的原因。

自动化仓库没有发挥作用的原因主要有2个:

①当时我国的物流业刚刚处于起步阶段,各方面标准设施系统标准化建设还未成熟,并且该企业也没有对物流作业工具等实行标准化;

②仓库选址不对,即设施规划与设计不合理。没有从物流状况分析出发,并且没有进行仓库、厂内装配车间的合理配置,从而大大降低自动化仓库的作用。

2、我们从中得到哪些启示?

①自动化仓库建设需与我国实情相结合,量力而行。光有先进的硬件,没有相匹配的物流技术等软件,自动化仓库也不能发挥有效的作用,浪费了资源。

②先进的物流理念需与企业系统的优化布局、物流与非物流关系、社会物流现状等统一密切考虑;

③先进的物流设施必须与企业流程相结合。建设前,先进行厂内设施、车间布局,再按SLP原理进行流程再造,改造企业生产流程,特别要分析物料流、搬运过程等。

案例四:郑州物流发展的缺陷

郑州市地处中原地区,交通便利,是国家重点支持建设的大型商贸城市之一,在这个拥有600万人口的城市里,商业企业、工业企业等交错布局,比较适合开展异产业间的共同配送。郑州市的仓储企业除了各个产业部门的仓库外,聚集了中央、省级的仓储企业,数量众多、规模较大的有70多家,这些仓库目前基本都在从事不同产业的仓储服务,但是还不能提供配送服务,更不能提供不同产业间的共同配送服务。

请问,若你是物流经理,你打算如何做下列问题:

1、你认为同产业和不同产业共同配送有哪些优缺点?

同产业共同配送优点在于配送商品物理化学等特性相似,容易组织协调配送。缺点在于容易造成商业信息的泄露。

不同产业共同配送优点在于不存在商业信息的泄露的问题。缺点在于配送商品物理化学特性不同,不容易组织混载配送,另外配送成本核算较难计算。

2.如果让你来组织和运作一个共同配送的项目,你将分几步开展这项工作?

可以分为以下几步:(1)市场调查:①各类产业的数量、商品品种数量和运输配送当下情况;②70个仓库的具体位置及商品品种、数量、配送量。(2)依据调查确定可以作为共同配送中心的仓库位置。(3)协调不同产业间可以参加共同配送企业间的利益关系。(4)组织人员、车辆、设备、技术等。(5)协调和政府之间的关系,争取最大可能性的政策支持。

问题:福特公司有哪些方面值得我们学习?

答:1)采用可折叠式包装有利于回收。减少可消耗包装的成本及其处理成本,提高包装的保护性以便于搬运;提高搬运效率。2)消除拖车连成一串的情况,减少了卸货车辆的等待时间,提到卸货效率。3)供货方均以年度合同方式向福特公司供货。4)建立优良伙伴合作关系,履行各自的承诺,各司其职。福特公司对可靠的服务支付费用并帮助培训。

案例六:大众包餐

“大众包餐”是一家提供全方位包餐服务的公司,由上海某大饭店的下岗工人李杨夫妇于1994年创办,如今已经发展成为苏锡常和杭嘉地区小有名气的餐饮服务企业之一。“大众包餐”的服务分成两类:递送盒饭和套餐服务。盒饭主要由荤菜、素菜、卤菜、大众汤和普通水果组成。可供顾客选择的菜单:荤菜6种、素菜10种、卤菜4种、大众汤3种和普通水果3种,还可以定做饮料佐餐。尽管菜单的变化不大,但从年度报表上来看,这项服务的总体需求水平相当稳定,老顾客通常每天会打电话来订购。但由于设施设备的缘故,“大众包餐”会要求顾客们在上午10点前电话预订,以便确保当天递送到位。

在套餐服务方面,该公司的核心能力是为企事业单位提供冷餐会、大型聚会,以及一般家庭的家宴和庆宴会上。客户所需的各种菜肴和服务可以事先预约,但由于这项服务的季节性很强,又与各种社会节日和国定假日相关,需求量忽高忽低,有旺季和淡季之分,因此要求顾客提前几周甚至1个月前来预定。

大众包餐公司内的设施布局类似于一个加工车间。主要有五个工作区域:热制食品工作区,冷菜工作区,卤菜准备区,汤类与水果准备区,以及一个配餐工作区,专为装盒饭和预订的套菜装盆共享。此外,还有三间小冷库供储存冷冻食品,一间大型干货间供储藏不易变质的物料。由于设施设备的限制以及食品变质的风险制约着大众包餐公司的发展规模,虽然饮料和水果可以外购,有些店家愿意送货上门,但总体上限制了大众包餐公司提供柔性化服务。

李杨夫妇聘用了10名员工:两名厨师和8名食品准备工,旺季时另外雇佣一些兼职服务员。包餐行业的竞争是十分激烈的,高质量的食品、可靠的递送、灵活的服务以及低成本的运营等都是这一行求生存谋发展的根本。近来,大众包餐公司已经开始感觉到来自愈来愈挑剔的顾客和几位新来的专业包餐商的竞争压力。顾客们愈来愈需要菜单的多样化、服务的柔性化,以及响应的及时化。

李杨夫妇最近参加现代物流知识培训班,对准时化运作和第三方物流服务的印象很深,深思着这些理念正是大众包餐公司要保持其竞争能力所需要的东西。但是他们感到疑惑,大众包餐公司否借助第三方的物流服务。根据上述情况回答下列问题:

1. 大众包餐公司的经营活动可否引入第三方物流服务,并请说明理由。

可以。引入第三方物流服务,进行购菜服务和递送盒饭服务,体现专业运输单位的快捷性,灵活性,专业服务性和低成本性。提高公司的综合竞争力,让顾客深切的感受到其实是小型餐饮企业也有良好的物流配送服务,增加对消费者的吸引力,提升公司形象。

2. 大众包餐公司实施准时化服务有无困难,请加以解释。

有困难,主要是设施设备的限制,食品变质的风险制约难以实现准时制服务,该企业冷库小,厨师少,协调性较差,难以适应顾客们对菜单多样化,服务柔性化,响应及时化的需要。

3. 在引入第三方物流服务中你会向大众包餐公司提出什么建议?

为了提高公司整体实力,加强全方位的服务,公司在引进第三方物流中需要做到:①对第三方物流企业的选择,采用招标,要求竞标竞选,提供价谦物美的服务,签定双赢的合同②合理确定配送路线,定时定点定人,提高配送效率③提高套餐档次以及品种多样性,配备特色厨师,加强公司的特点。

案例七:上海浦东汽车总公司的物流系统

所谓SOP是 Standard Operation Procedure三个单词中首字母的大写,即标准作业程序,就是将某一事件的标准操作步骤和要求以统一的格式描述出来,用来指导和规范日常的工作。SOP的精髓,就是将细节进行量化,也就是对某一程序中的关键控制点进行细化和量化。KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标,是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标,使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

问题:你认为上海浦运公司物流系统成功的原因有哪些?给该公司带来的优势有哪些?

答:(要点)1)双方建立双赢的合作关系。2)从订单开始到货物准时、安全抵达客户手中的运作过程的全程可视性。3)在统一的流程驱动基础上,规范了托运单的处理和优化调度,达到资源利用的最大化。4)实行客户关系管理。重组企业业务流程,目的是对运输过程中的人、车、货、客户进行有效的协调和管理,提高整体物流系统高效,准确,灵活的运作。

案例八:韩国三星公司的绿色包装策略

问题 :韩国三星公司的包装策略对绿色物流有哪些作用?

答:(1)聚苯乙烯泡沫塑料循环利用。一味包装材料的不可降解,它们会长期留在自然界中,并对环境造成严重影响。(2)包装材料使用量的减少。过度包装会增加商品的重量、体积,增加对运输能力、储存能力的负荷,增大不必要的成本。(3)使用环境友好的包装材料。

案例九:高效物流配送解密“戴尔现象”

在不到20年的时间内,戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔,白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷,在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下,戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计,戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%,仍高居世界第一。“戴尔”现象,令世人为之迷惑

该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货。这就是区别。”

物流配送专家詹姆斯·阿尔里德在其专著《无声的革命》中写到,主要通过提高物流配送打竞争战的时代已经悄悄来临。看清这点的企业和管理人员才是未来竞争激流中的弄潮者,否则,一个企业将可能在新的物流配送环境下苦苦挣扎,甚至被淘汰出局。

戴尔公司的亨特,无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的诀窍时说:“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面,2000年这方面的总开支高达210亿美元,如果我们能在物流配送方面降低0.1%,就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”

信息时代,特别是在高科技领域,材料成本随着日趋激烈的竞争而迅速下降。以计算机工业为例,材料配件成本的下降速度为每周1%。从戴尔公司的经验来看,其材料库存量只有5天,当其竞争对手维持4周的库存时,就等于戴尔的材料配件开支与对手相比保持着3%的优势。当产品最终投放市场时,物流配送优势就可转变成2%至3%的产品优势,竞争力的优劣不言而喻。

在提高物流配送效率方面,戴尔和50家材料配件供应商保持着密切、忠实的联系,庞大的跨国集团戴尔所需材料配件的95%都由这50家供应商提供。戴尔与这些供应商每天都要通过网络进行协调沟通:戴尔监控每个零部件的发展情况,并把自己新的要求随时发布在网络上,供所有的供应商参考,提高透明度和信息流通效率,并刺激供应商之间的相互竞争;供应商则随时向戴尔通报自己的产品发展、价格变化、存量等方面信息。

几乎所有工厂都会出现过期、过剩零部件。而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%—0.1%之间,2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美金。而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%—3%,在其它工业部门更是高达4%—5%。

即使是面对如此高效的物流配送,戴尔的亨特副总裁仍不满意:“有人问5天的库存量是否为戴尔的最佳物

流配送极限,我的回答:当然不是,我们能把它缩短到2天。”

问:请你分析下列问题:

(1)与竞争对手相比,戴尔公司的配送系统带给戴尔什么样的竞争力?

与竞争对手相比,戴尔公司的配送系统大大缩短了订单的执行时间并大大减少了库存,降低了库存成本。前者保证戴尔以最快的速度提供顾客所需产品,显著提高了顾客的满意程度和忠诚度;后者则有效地降低了公司的成本,从而显著提升了公司的盈利水平和竞争力。戴尔的竞争力得到大步提升。

(2)戴尔公司配送系统的特点是什么?

①机动灵活、成本低廉的配送系统。据康柏公司的一项调查显示,在传统的间接销售模式下,通过分销商和零售商配送产品所产生的渠道费用通常为销售收入的13.5%-15.5%;在戴尔的直销模式下,由于中间环节的省略,这一费用被显著降低到仅为2%。与此同时,戴尔公司在产品配送方面具有了极大的自主权和自由度,简约的直销模型有效地缩短了信息和产品在整条供应链上传送所需的时间。1994年,戴尔公司的库存需要保持35天销售所需的产品;进入2000年,戴尔公司只需要保持5天销售所需的产品就可以应付任何市场变化。迅速的反应能力使得戴尔公司在产品生命周期不断缩短的计算机市场上占尽先机。

②直接客户关系。在传统的间接销售模式下,计算机生产商无法保证零售商和分销商会优先处理客户对其产品的投诉或者服务要求。在戴尔公司的直销模式下,公司与客户直接发生销售和售后服务关系,中间环节的省略显著降低了客户信息传送的时间,降低牛鞭效应的产生,同时有效减少了信息的损耗。

(3)我们从戴尔公司的配送案例中获得什么启示?一个企业应如何去构建自己的配送系统?

第一,灵活高效的配送系统的设计管理能够带给企业强大的竞争力。第二,企业之间良好的合作关系是配送系统高效运作的关键所在。

但是借鉴先进的配送管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例,其先进的配送系统固然值得引鉴,但它并不通吃所有企业。比如戴尔模式就比较适合于高度标准化的产品以及有一定产品使用经验的顾客群。另外最近,戴尔公司已经决定放弃单一直销模式,戴尔电脑将进入美国、加拿大以及波多黎各三国的3000多家沃尔玛超市进行销售,并逐步向全球铺开。那么它的配送系统就会发生较大的变化,所以企业要结合自身实际情况去构建最适合自己的物流配送系统。

沃尔玛公司供应链管理分析

“让顾客满意”是沃尔玛公司的首要目标,顾客满意是保证未来成功与成长的最好投资,这是沃尔玛数十年如一日坚持的经营理念。为此,沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺绝非一句漂亮的口号。在美国只要是从沃尔玛购买的商品,无需任何理由,甚至没有收据,沃尔玛都无条件受理退款。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查,管理人员根据计算机信息收集信息,以及通过直接调查收集到的顾客期望即时更新商品的组合,组织采购,改进商品陈列拜访,营造舒适的购物环境。

沃尔玛能够做到及时地将消费者的意见反馈给厂商,并帮助厂商对产品进行改进和完善。过去,商业零售企业只是作为中间人,将商品从生产厂商传递到消费者手里,反过来再将消费者的意见通过电话或书面形式反馈到厂商那里。看起来沃尔玛并没有独到之处,但是结果却差异很大。原因在于,沃尔玛能够参与到上游厂商的生产计划和控制中去,因此能够将消费者的意见迅速反映到生产中,而不是简单地充当二传手或者电话话筒。

供应商是沃尔玛唇齿相依的战略伙伴。早在20世纪80年代,沃尔玛采取了一项政策,要求从交易中排除制造商的销售代理,直接向制造商订货,同时将采购价格降低2%-6%,大约相当于销售代理的佣金数额,如果制造商不同意,沃尔玛就拒绝与其合作。沃尔玛的做法造成和供应商关系紧张,一些供应商为此还在新闻界展开了一场谴责沃尔玛的宣传活动。直到20世纪80年代末期,技术革新提供了更多督促制造商将低成本、削减价格的手段,供应商开始全面改善与沃尔玛的关系,通过网络和数据交换系统,沃尔玛与供应商共享信息,从而建立伙伴关系。沃尔玛与供应商努力建立关系的另一做法是在店内安排适当的空间,有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区,以在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境。

沃尔玛还有一个非常好的系统,可以使得供应商们直接进入到沃尔玛的系统,沃尔玛叫做零售链接。任何一个供应商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样,昨天,今天,上一周,上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少,而且他们可以在24h之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司的每一个店当中,及时了解到有关情况。

另外,沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送,而且也直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。这就意味着沃尔玛总是能够最早得到市场上最希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。

沃尔玛的前任总裁大卫.格拉斯曾说过:“配送设施是沃尔玛成功的关键之一,如果说我们什么比别人干得好的话,那就是配送中心。”沃尔玛第一间配送中心于1970年建立,占第6000m2,负责供货给4个州的32间商场,集中处理公司所销商品的40%。在整个物流中,配送中心起中枢作用,将供应商向其提供的产品运往个厂商。从工厂到上架,实行“无缝链接”平化过渡。供应商只需将产品提供给配送中心,无须自己向各商场分发。这样,沃尔玛的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程,都是一个完整的网络当中的一部分,可以大大降低成本。

随着公司的不断发展壮大,配送中心的数量也不断增加。现在沃尔玛的配送中心,分别服务于美国18个州约2500间商场,配送中心约占第10万m2。整个公司销售商品85%由这些配送中心供应,而其竞争对手只有约50%-65%的商品集中配送。如今,沃尔玛在美国拥有100%的物流系统,配送中心已是其中一小部分,沃尔玛完整的物流系统不仅包括配送中心,还有更为复杂的资料输入采购系统、自动补货系统等。

供应链的协调运行是建立在各个环节主体间高质量的信息传递与共享的基础上。沃尔玛投资4亿美元发射了一颗商用卫星,实现了全球联网。沃尔玛在全球4000多家门店通过全球网络可在1h之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍,所以在沃尔玛的门店,不会发生缺货情况。20世纪80年代末,沃尔玛开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商建立了自动订货系统,该系统又称为无纸贸易系统,通过网络系统,向供应商提供商业文件、发出采购指令,获取数据和装运清单等,同时也让供应商及时准确把握其产品的销售情况。沃尔玛还利用更先进的快速反应系统代替采购指令,真正实现了自动订货。该系统利用条码扫描和卫星通信,与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息。凭借先进的电子信息手段,沃尔玛做到了商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致。

请依据上述背景材料,回答以下问题:

1. 请总结沃尔玛供应链管理的成功之处?

①坚持“让顾客满意”的目标,消费者需求始始终贯穿沃尔玛的整个供应链;

②与供应商建立战略合作伙伴关系。

③建立灵活高效的物流配送系统,以达到最大销售量和低成本的存货周转的目的。

④通过高质量的信息传递与共享系统实现供应链的协调运作。

⑤减少供应链中的交易环节中制造商的销售代理,直接向制造商订货,加快环节效率,减少不必要的时间成本。

2. 沃尔玛是如何强化供应链战略伙伴关系的?

①沃尔玛通过网络和数据交换系统,与供应商共享信息,达到消息的实时共享;

②沃尔玛在店内安排适当的空间,有时还在店内安排制造商自行设计布置自己商品的展示区,突出各自产品的特色和宣传点,以及在店内营造更具吸引力和更专业化的购物环境,吸引消费者。

③供应商们可直接进入到沃尔玛的系统了解他们的产品的最新销售情况,消费者的需求信息,以便于沃尔玛及时反馈给供应商,进行补货等。

④另外,沃尔玛不仅仅是等待上游厂商供货、组织配送,并且还直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作,与上游厂商的紧密合作,使沃尔玛整个供应链联系更紧密,合作更贴合相互需求。

3. 信息共享在沃尔玛的供应链管理中起了什么作用?沃尔玛为强化供应链信息管理采取了哪些措

施?其效果怎样?

①信息共享在沃尔玛的供应链管理中的作用:信息共享是实现供应链管理的基础,使沃尔玛供应链的协调有序运行。

②沃尔玛为强化供应链信息管理采取的措施:

a.投资4亿美元发射了一颗商用卫星,实现了全球联网,保证供应链信息的快速准确更新信息。

b.利用电子数据交换系统(EDI)

c.建立了自动订货系统,

③,效果:

a.商店的销售与配送保持同步,配送中心与供应商运转一致,使消息的共享更为精准。

b.直接参与到上游厂商的生产计划中去,与上游厂商共同商讨和指定产品计划、供货周期,甚至帮助上游厂商进行新产品研发和质量控制方面的工作。

C. 实现了订货自动化;

d. 掌握全球各门店的库存动态,实现物流的快速灵活反应,提升企业整体实力;

e. 无纸办公,及绿色低碳利于可持续性发展,也降低了企业的成本支出;

4. 根据你对沃尔玛的物流体系的了解,你认为现代物流系统应包括哪些内涵?

4.现代物流内涵: a.物流网络化, b.供应链物流管理; c.物流信息化; d.物流手段现代化; e.物流系统化; f.物流总成本最小化; g.物流管理专门化; h.物流电子化; I.物流柔性化; J.物流服务社会化; k.物流快速反应化;

5.根据案例背景,试以物流与信息流关系,请绘制沃尔玛80年以前与80年以后的供应链流程图?

试点项目实施方案

试点项目实施方案 (编写提纲) 一、工作基础 指开展供应链体系建设具备的现实基础(企业简介),特别是要介绍清楚项目实施具备的工作基础有哪些,在行业中的地位、影响力、市场份额等基本情况。 现有物流设施、设备、托盘、包装等情况(含标准、非标);供应链平台的运营模式、盈利模式和市场前景。 企业建立标准体系情况(设施标准、管理标准、技术标准、服务标准)。 二、任务目标 指项目的建设任务、实现目标是什么,包括总体思路、建设原则、总体目标等。 例如:从托盘标准化切入,带动上下游设备标准化,……。从电商包装切入,带动物流配送包装的标准化、减量化、循环利用;形成一批模式先进、协同性强、辐射力广的供应链平台,供应链平台交易额提高多少,供应链交易管理成本下降多少。 试点后,企业标准托盘从目前…个提高到……个,其中标准托盘租赁从…个提高到……个,托盘租赁率从…%提高

到…%;企业服务标准从多少项增加到多少项;企业装卸货效率较目前提高…,货损率降低…,综合物流成本从目前的…%降低到…%,带托运输从目前…%提高到…%。…… 三、考核指标 围绕建设标准规格统一、追溯运行顺畅、链条衔接贯通的供应链体系,重点企业标准托盘使用率达到80%,装卸货效率提高2倍,货损率降低20%,综合物流成本降低10%;形成一批模式先进、协同性强、辐射力广的供应链平台,供应链平台交易额提高20%,供应链交易管理成本下降10%。请结合“附件1.供应链体系建设绩效评价表”有关指标纳入实施方案考核指标体系内。 四、建设内容 包括但不限于项目如何建,建设什么,总投资,如何通过建设内容来达成任务考核指标。 五、进度安排 指以月为单位,以终为始,倒排工期,将每个月应该完成的项目进度、工程进度排出完成时间表。 六、保障措施 组织保障、制度保障、资金保障(总投资、资金筹措渠道及分类预算)、团队保障(成立专门组织机构,项目负责人简历,项目拟投入的人员情况)、进度保障等

供应链风险管理

供应链风险管理

供应链风险管理 第一章风险识别 1.5 几个概念的联系 风险:概率和后果危险:威肋的来源脆弱性:发生的概率 暴露:可能造成的后果风险事件:可能事情的实际发生 风险的负面风险和正面风险创新与守旧 风险的负面后果包括:直接损失(现金,财务);间接损失(信誉) 风险类型最初的影响最终的影响 质量风险产品召回,客户背叛财务损失 环境污染不良的公众形象,客户 不满意与背判 财务损失 健康和安全伤害工人赔偿诉讼,员工不 满 财务损失, 对人的伤害 火灾对人造成伤害,生产, 资产受损财务损失,对人的伤害 计算机故障无法接单,处理工作, 发出发票 财务损失 市场风险收入下降财务损失欺诈金钱偷窃财务损失安全金钱,财产,计划的偷 窃 财务损失国际贸易外汇汇率损失财务损失

政治风险外国政府将资产据为已 财务损失 有,阻碍利润汇回本国 关键的损失种类和分析 财务损失;信誉损失;环境损失;健康与安全;机会损失总结:越是复杂的组织越需要风险管理 2.11 风险管理的益处(背5点) 1.避免生产和收入流的中断。(拓充:例如,由于数据或资产损失,供应不足,物流中断,技术故障) 2.保护市场份额(拓充:例如,通过对市场营销,与品牌有关的和信誉方面的风险进行控制,通过避免技术陈,避免有竞争力的知识产权被告偷窃等) 3.提高企业和供应链弹性 4.保护组织关键人力资源 5.使组织吸引并挽留高素质的员工,供应商和风险伙伴(例如,通过避免雇主品牌和声誉受损,避免因事故丧失士气)6.促进组织和供应链的合作(通过鼓励跨职能和跨供应链的风险问题沟通) P13 风险的识方法:(5点) 1.环境扫描与公司评估(STEEPLE和SWOT分析)2.范围扫描(发现可能带来新机会和风险的未来发展)3.监测同类组织中的风险事件 4.市场情报收集和管理信息系统 5.过程审计(检查质量管理,环境管理,绩效管理和其他流程的效果) 6.研究项目计划,供应链等,发现可辩认的脆弱性

供应链管理案例分析

以某一企业为例,分析说明该企业与其供应商的合作伙伴关系,并作出对应评价。 答:沃尔玛是世界最大企业,也是全球最大百货零售公司,自诞生以来,以惊人的速度成长、扩张,终于建立起当今的零售王国。它的成功与其“天天平价”的竞争优势和高品质客户服务以及无条件退款保证等各项以顾客为中心的经营方式固然是不可分的,然而,公司实行的稳定双赢的供应商战略合作伙伴关系也是它“物美价廉”理念得以实现的重要手段。 在沃尔玛发展壮大的过程中,企业的供应链体系也不断改善健全,与供应商的关系的演变就是其中不可无视的一部分。 在商界耳熟能详的供应链管理模式中,沃尔玛与制造商巨头宝洁的合作堪称经典。然而在此之前,它们却经历过漫长的“冷战”。宝洁总是试图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛则针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。这种情形就像今日中国的零供关系。不过沃尔玛和宝洁很快意识到深度合作的好处,进而确立供应链协同管理模式,把目光转向以生产和销售同步为目的的自动订货系统、自动补货系统,及最佳物流支撑的零库存目标管理,以求降低综合运营成本和提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。对双方而言,供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本,并且提高对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度。 当然,作为零售业老大的沃尔玛王国,拥有众多的供应商。中国这个庞大的市场自然也对它有强大的吸引力。沃尔玛引进到中国来的技术创新,是一套“供应商联系”系统。该系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。例如,通过该系统,沃尔玛的供应商们可以得到相关的货品层面数据,观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多其他方面的信息。通过供应链相关信息的实时共享,沃尔玛能和供应商们一起,促进业务的发展,能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中,掌握更多的主动权。沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式,只有当其门店数目达到相当的规模后,才会显示出其高效、可控、低成本运营的特点。但出于种种原因,目前沃尔玛在中国尚未做到真正的高速发展,沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何,还有待时间进一步检验。

公司战略与风险管理案例分析

作为全球最大的零售机构,进入中国几年来,沃尔玛似乎一直没有扑向它的核心猎物,而是悄悄地迂回于中国的海岸线上,它在熟悉环境和等待中国加入世贸组织。 现在,它的时机已渐成熟,这只猛虎发起了进攻。留心的人士会注意到,去年沃尔玛在中国公司新增的店铺数几乎是过去5年所开店数的总和。我们有必要了解沃尔玛。 天天低价的背后 沃尔玛的“女裤理论”是对“薄利多销”策略的最好解释:女裤的进价8美元,售价12美元,每条毛利4美元,一天卖10条,毛利为40美元。如果售价降到10美元,每条毛利2美元,但一天能卖30条,则毛利为60美元。 那么如何做到“天天低价、薄利多销”呢 规模效应沃尔玛要求,供应商的报价必须是给其他商家的最低价,否则免谈。在此基础上,沃尔玛以进货量巨大、帮助供应商进入世界市场、现金结算等三个理由,要求供应商降价25%。巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上取得了绝对的优势。巨大的规模也使沃尔玛的各项费用和成本,在极大程度上被分摊。 分析: 进货量巨大、现金结算、帮助供应商进入世界市场都表现出沃尔玛以购买者身份的强大的议价能力。 正所谓“财大气粗”,巨大的规模和雄厚的资金实力使沃尔玛在谈判桌上拥有绝对的优势。也给予给沃尔玛带来重要竞争优势的积极因素和独特能力。 在固定成本一定的情况下,生产量越大,单位成本也就越低。巨大的规模分摊了沃尔玛的各项成本和费用,使其单位成本较低,从而为其“天天平价”提供了后盾。这就是所谓的规模经济。 控制成本首先是厉行节约。在沃尔玛中国总部,大家看到的是狭窄的过道和没有任何装修、素面朝天的办公大厅。在大厅内,随处可见“打17909,长话可省钱”的提示;而沃尔玛国际公司总经理约翰·门泽尔和他的下属们至今还挤在一起办公,他的那间办公室小得可怜。其次对商品优胜劣汰。每家店都要根据不同的地区和人文环境,根据顾客需求的变化,选择销售不同的产品。这项工作的目的在于让货架上的商品永远都是适销的商品。第三是降就是它的分店总是一个镇一个沃尔玛还有一个非常有意思的降低成本的办法,低仓储成本。. 镇、一个县一个县地渐次建立,这样可降低运输成本和广告费用,因为新店总是在上一个沃尔玛店附近建立,往往并不需要再进行大规模的宣传。 分析: 从总部的装修还是降低仓储成本,沃尔玛的战略是对成本不断的缩减缩减再缩减,这样能够为其带来商品在价格上的竞争优势,进行“天天平价,薄利多销”,进而达到最大的利润。这就反

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案 概述 今天,供应链治理(SCM)已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息,其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外;同时,传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争,企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密,大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例,而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求,缩短产品上市周期,使产品结构与市场需求结构相匹配;同时,关于那些物流成本高居不下的企业,高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。 金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓,集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体,实现从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中,有效地安排企业的经营活动;满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求,进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现,使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。 主体流程 特点 财务业务一体化 金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化,不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统,任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递,是一套全面集成的高度智能化系统。 功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性,能够适应供应链的各类业务模式,同时秉承了金算盘软件品质第一的传统,具有优秀的可操作性、稳固性、易用性 充分满足客户个性化需求 如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心,为了适应客户化定制生产模式,金算盘的产品配置功能,能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品,达到定制生产目的。 适应多种行业的特点 作为一个商品化的软件包,金算盘具有丰富的行业特点,例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。 全面的系统集成 与金算盘的其他软件无缝连接,并提供标准接口,能与银行、税务等有关系统进行集成。 跨数据库、跨平台 金算盘采纳Oracle大型数据库,同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库;除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。 支持数据的集中式和分布式部署 支持Internet应用 要紧功能 供应链治理 采购治理 广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义,它完全能够动态反映物流和资金流状况,并操纵超打算的采购作业,能为企业治理者提供决策参考。 销售治理 强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造,提供企业在竞争中的灵敏反应能力,适应能力、创新能力和综合的治理能力,能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

供应链风险管理研究进展的综述与分析

文章编号:1001-4098(2006)03-0001-07 供应链风险管理研究进展的综述与分析 周艳菊1,2,邱莞华1,王宗润2 (1.北京航空航天大学经济管理学院,北京 100083; 2.中南大学商学院,湖南长沙 410083) 摘 要:随着供应链中断事件的频繁发生及其严重后果,供应链风险管理目前成为供应链研究的一个重要方向,文章评述了供应链在风险识别、风险评估和风险管理过程的国内外研究成果,指出应加强对供应链网络风险的识别研究,定量化的风险评估研究,动态环境下具有反馈机制的风险管理过程研究等,最后给出了未来的研究展望。 关键词:供应链管理;风险识别;风险评估;风险管理过程 中图分类号:F253 文献标识码:A 1 引言 2005年初“苏丹红”事件震惊全中国,除了以“苏丹红”为食品添加剂的生产商损失惨重外,以其为纽带的原料供应商、产品分销商、零售商都遭受不同程度的损失,如肯德基中国1200家店在这一事件中4天至少损失进帐2600万元;亨氏美味源(广州)食品公司损失1460余万,用于缴纳行政罚没款、产品损失、利润损失、退还消费者货款、处理费等其他费;湖南辣椒类产品在中国市场的销售额下跌了四成左右。这种多米诺骨牌效应,以“管理”的术语来诠释即为供应链的“脆弱性”(V ulnerability)。所谓脆弱性,P ater(2001)将其分为内部和外部两种。内部脆弱性是企业内部供应链缺乏敏捷性(A g ility)的结果;外部脆弱性则主要受两个因素影响:资源和运输的复杂性;需求和预测的不确定性。而“敏捷性”为一个组织在一个持续变化、不可预测的商业环境中的生存能力。 环顾全球,许多供应链故障的发生是因为供应和需求的中断,如第三方干涉、罢工、自然灾害、人为错误、客户消费习惯的改变、技术失败、财务困境等。例如,2001年,因为“点co m”(dot-com)的破灭,网络电子设备的销售大幅降低,导致其原材料和在制品库存大量堆积在合同制造商处。其中,思科系统公司透露了一笔22.5亿美元的库存销账,这一期间它的股票价格下跌6%(Barr ett2001)。此外,还有2000年3月,位于新墨西哥州L os A lamos地区的诺基亚和爱立信的手机芯片供应商——飞利浦电子半导体工厂的大火;2001年的美加边境因“911”恐怖袭击关闭(致使福特公司不能及时从其加拿大的供应商那里得到足够的零部件而不得不关闭它的5个工厂);2003年的伊拉克战争(石油价格大幅上涨),SA RS危机等等。 除了这些广为人知的负面事件,还有一些事件,因为它们在供应链里只是引起了一些小摩擦,缺乏戏剧性而很少被注意到。例如,随着对外包依赖程度的增加,网络和电子数据交换(EDI)的连接失败可能引起企业获取原料、部件,以及生产时间的延迟;或者由于关税表格的错误填制,货物包装缺陷所产生的交货延迟;或者因为气候问题导致产品的损坏,无法履行交货任务等。因为这些事件很频繁,供应链的计划者倾向于将其内在化为“经营企业的成本”(Stauffer,2003)。但是他们应该区分经营成本和和因风险所导致的成本,不应该将经营的可变性视为不可避免性。事实上,企业可以以很小的代价轻松地降低这些事件发生的频率和严重性,但如果忽视,将引起不同程度甚至难以估量的损失。 另外,企业的战略和战术决策决定了它能在多大程度上减轻或者加重企业风险事件的影响。例如N ewman (1989),W aters-Fuller(1995),Coleman(1998),A ichlmay r (2001)都认为,虽然准时生产制(Just-in-T im e)和单独外 第24卷第3期(总第147期) 系 统 工 程V ol.24,No.3 2006年3月 Systems Engineering M ar.,2006  收稿日期:2006-01-19 基金项目:国家自然科学基金资助项目(70372011);高校博士点专项科研基金资助项目(20030006009) 作者简介:周艳菊(1972-),女,湖南湘潭人,中南大学商学院讲师,北京航空航天大学经济管理学院博士研究生,研究方向:供应链管理;邱莞华(1946-),北京航空航天大学经济管理学院教授,博士生导师,研究方向:决策理论,风险管理;王宗润(1973-),中南大学商学院副教授,博士,研究方向:金融工程,风险管理。

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质?根据最新的研究结果表明,在使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授权,而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 很显然,供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析:AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构,主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量,多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年,一个宝贵的合作机会令其非常高兴,即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型,从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群,而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始,两家机构组建了一支联合团队,调查总运输成本,并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如,团队发现,AAFES首先将货物送达FMWRC仓库,所有货物都卸载并存储在这些仓库中,然后被分别运往各FMWRC场所。现在,这些货物直接被运往各FMWRC场所,省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作,两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本,无需再运输价值为230万美元的库存,人力成本降低了80万美元。 总结:智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成,连接了供应商、签约制造商和服务提供商,它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置,未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能,供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如,在一项广告促销活动中,根据预先设置的业务规则和阀值,零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来,系统会发通知给协调人员,并对供应链的相应组成部分进行自动处理;若预测推迟交货,它会向其他物流服务供应商发出发货请求;若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求,从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

长春市供应链体系建设工作实施方案

长春市供应链体系建设工作实施方案 (修订版) 长春市商务局

目录 一、总体情况 ____________________________________________ 1(一)物流业发展具有较好基础_____________________________ 1(二)物流标准化建设初见成效_____________________________ 2(三)商贸物流标准化工作逐步推向深入_____________________ 3(四)我市物流标准化目前尚存在诸多困难和问题____________ 4 二、总体思路和目标_______________________________________ 5 三、主要任务 ____________________________________________ 5(一)推广物流标准化,促进供应链上下游相衔接____________ 6(二)以供应链平台建设为核心,完善流通领域供应链体系____ 8 四、组织实施路径_________________________________________ 9 五、资金管理 ___________________________________________ 12 六、项目管理要求________________________________________ 13 七、进度安排 ___________________________________________ 14(一)启动阶段(2017年8月-12月)______________________14 2

(二)实施阶段(2018年1月-2019月6月)_______________15 (三)总结提升阶段(2019年7月-8月)__________________16 八、保障措施 ___________________________________________ 16(一)建立组织机构______________________________________16 (二)建立工作机制______________________________________ 17 (三)健全管理制度______________________________________ 17 (四)做好试点企业及试点项目选定工作____________________18 (五)加强资金管理______________________________________18 (六)做好绩效评估及验收工作____________________________18 (七)做好培训交流和宣传推广工作________________________18 2

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论:从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题? 参考答案: 如何有效地提高服务水平和降低库存;各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见;不同的当地化选择方案过多,使库存难以管理;提前期长,导致预测难度大,安全库存多;许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习: 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵? 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准? 参考答案: 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来,通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式,从本质上说, 它已经超越了单纯的商业合作的范畴,代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾,以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论:英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的? 参考答案:

【案例分析】 思考与练习: 1.惠普公司为什么要对供应链进行重新设计? 参考答案: 随着台式机销售量的稳步上升(1990年达到600000台,销售额达4亿美元),库存的增长也紧随其后。 2.惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同? 参考答案: 原有供应链:惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家,销售服务部门节点分布110个国家,而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别,以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成,北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链:在温哥华生产通用打印机,通用打印机运输到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书,完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中,通过将定制化工作推迟到分销中心进行(延迟策略),实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论:请基于沃尔玛与其供应商关系的变化,谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

供货类项目实施方案

项目供货、安装和调试方案、项目供货、安装和调试方案 、质量管理的方针、目标和承诺 、质量方针 我们的质量方针是:优秀的产品,一流的服务。 、质量目标 我们的质量目标是:确保各阶段工作的有效性,把符合用户实际需求的产品适时地交付用户。 有效性:阶段成果经过严格的确认,确实成为下一步工作的依据。 适时:指按规定的进度或按与用户共同协商的时间。 、质量承诺 我们的质量承诺是:我们在工作中严格执行ISO9000质量标准。 、质量管理的目的和内容 目的: 满足用户要求,规范自身行为,达到供需双方共同获益的效果; 内容: 质量策划——目的、范围、做什么、何时做、谁来做、如何做; 质量控制——监视过程,发现、排除不合格; 质量保证——满足质量要求,取得需方信任; 质量改进——完善、改进质量体系; 、本项目供货、实施的组织结构保障 针对本次项目,我公司认为必须有良好的组织结构保障才能确保本项目的顺利实施。 我公司提出和项目单位一起组建适于本项工程系统平台实施和管理的组织和领导机构。

本项目组织机构如下图: 、具体供货、安装、调试实施步骤 为了使项目能够按照计划、有条不紊地进行,我公司将整个实施过程分为实施前期、实施中期、实施后期三个阶段,每个阶段根据具体任务分为多个环节。项目实施环节统计如下:

具体针对每个项目的实施计划,以中标后,与每个用户沟通结果为准。 、项目供货 我公司与项目单位签订合同后,将立即完成备货的工作。在供货期间,我公司将密切跟踪货物生产、运输情况。我们将以到货情况跟踪表的形式,每周向项目单位通报一次到货情况。 到货情况跟踪表格式如下: 在供货阶段,我们遵循以下原则: 1)在所有设备的运输过程中,我们将严格按标准保护措施进行包装,包装符合远距离运输、防潮、防震、防锈和防野蛮装卸等要求,能确保货物安全无损地运抵目的地。 2) 我公司负责国内运输和支付运费、保险费,确保按照合同规定的交货期交货。 3)货物收据签收日期视为实际交货日期。 4)项目现场以合同条款资料表中规定为准。 、制定详细实施方案 由技术支持小组、安装实施小组和项目单位技术人员共同对实施方案的技术细节进行分析、探讨和引证,并确认配置方案。 完成实施方案的设计和编写工作后,我公司将对各实施小组等人员进行内部培训,务求参加项目的有关人员都能了解、熟悉系统的整体结构、方案设计的详细内容、实施的具体任务、各类技术细节和设备调试方法,以保证工程的质量。

银行供应链金融风险案例

广发银行对锦旋工业动产质押风险案例 案例概述: 2008年,广发银行向锦旋工业授信1650万元,担保方式是以锦旋自有库存钢材 (坯钢带、轧带钢、钢管、冷板)2400万吨作质押担保。由于原材料、生产成本等因素,坯带钢已由06年初的3200元稳步上涨至近期的6000元左右,而整体价格的上涨主要是进口铁矿石价格的上涨,为此钢铁价格短期大幅回调已不可能,故此次广发对锦旋以商承出票人提供的库存钢材打6折质押。同时根据市场行情价格及时调整应能较有效地控授信可能出现的风险。 然而,到08年六月份,锦旋经营上出现了问题。企业略有亏损但还不是很明显。但这种情况一直恶化,最终发展到八月份,企业关门倒闭,法人携资潜逃的结局。 风险类型: 企业经营风险、信用风险、质押品价值风险 风险暴露形式及过程: 本次银行贷款风险是以贷款逾期形式暴露。 贷款逾期后,广发多次上门到企业催收无果。2008年8月12日,已联系不上锦旋领导,工厂工人和供应商都在工厂讨要工资和货款。为保障广发权益,广发果断地向人民法院提起了诉讼,并申请了财产保全,查封了质押物300多吨钢管和600多吨带钢。 银行控制风险措施: 300万元贷款,最终尚余7,474,418.6元。广发已对企业及担保人陈铭泉、布美增夫妇、陈炯涛进行了起诉,并查封了950多吨质物以及原厂内设备、财产。同时对担保人名下住宅房产进行查封。 案例分析及简评: 本案例最终广发银行承损结束,因为作为质押物的动产存货,广发理应收到2400万吨,而实际符合质押要求的只有1000多万吨,银行由于动产抵押物价值贬值受损。 银行贷款风险原因:

1.锦旋工业本身的经营缺陷。从锦旋的经营状况来看,该企业业务扩张太快,从未能合理评估自身对市场变化的承受能力。单纯期望通过银行融资支撑其业务的发展,没有足够重视授信到期的资金安排。 2.银行本身对锦旋工业经营判断失误。根据锦旋工业2008年2-4月三个月间资产负债情况、应应收账款及存货周转情况分析,银行认为锦旋经营模式较为稳健,由于有持续、稳定的生产订单消化库存以及门市辅助销售的现金回笼,为此在市场变化较大的行情中仍能保证足够有效的回笼资金,认为其经营风险亦得到相应的降低。银行未能及时跟踪企业经营情况,了解企业管理水平,以及对行业本身运行缺乏了解(货价的持续增高企以及货源有所紧张会使得行业内不断压缩期限)。 3. 监管公司失职。作为质押物的动产存货,广发理应收到2400万吨,而实际符合质押要求的只有1000多万吨,因此可见监管公司的监管工作出现了很大问题。 针对该风险案例得到启示: 1.银行在授信之前因对企业所经营的行业进行充分了解,并对企业本身的管理、经营状况作出详细调查,以减少企业的经营风险。 2. 授信过程中要随时跟进企业的经营动态,一旦发险风险因素,及时作出弥补方案。 3. 在授信过程中,选择信用等级较高的合作监管公司。 4. 随时追踪动产抵押物的市场价格变动情况。

供应链管理案例分析

案例1:货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。 下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司,总部在美国,在世界主要工业地区有分部,例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持,而且要提供零配件,因为缺料会导致客户机台停转,损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式,即在美国有主仓库,各地区有分仓库,在一些重要客户处有寄售点(V MI)。零配件体积小,价值高,客户对时效性要求高,国际货运都采取空运。几年来,该公司推行外包战略,整条供应链从仓库到运输到报关、清关,都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运,原来在2 4小时内即可完成,现在却动辄得两天,有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题:原本应该已经在飞机上的货,现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有,因为货量较低,为节省运费,公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天,分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末,便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10,这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天,分部就得多备一天的货,总库存即增加2.8%(1除以36)。假定各分部总库存为3000万美金,库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为2 5%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等),那么,迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中,分部过激反应,要求多备一周的货。那么,整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响,有利于引起各方面注意,从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语:打开了一个罐子,发现了一罐子的蛆,说的是表面现象深究下去,往往会发现很多问题。这个案例中,问题是几方面的: ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令,当天配货完毕。但是,由于人员变动,培训等问题,这个指标就走了样,变成只要在运输公司提货前完成配

企业供应链管理系统项目建设实施可行性方案

企业供应链管理系统项目建设可行 性方案

目录 一、前言 (4) 二、需求分析 (4) 三、库存管理解决方案 (5) 四、组网方式 (7) 五、系统功能 (7) 库存管理 (7) 同价调拨处理 (8) 变价调拨处理 (8) 报损单 (8) 报溢单 (9) 成本调价单 (9) 生产拆装单 (9) 库存状况表 (10) 虚拟库存状况表 (10) 库存分布表 (10) 购销存汇总表 (10) 出入库汇总表 (10) 库存上下限报警 (10) 商品调拔统计 (11) 生产模板 (11)

库存盘点 (11) 五、接口模块介绍 (12) 1、采购管理模块 (12) 2、销售管理模块 (12) 3、移动OA模块 (12) 六、系统部署 (13) 安全措施 (13) 网络安全措施 (13) 系统安全措施 (13) 目录安全措施 (13) 模块安全措施 (13) 会话安全措施 (13) 服务器配置要求 (13) 客户端配置要求 (14)

一、前言 20世纪90年代以来,人类在计算机网络技术、通讯技术等各技术领域有了长足的进步,随着社会信息化的飞速发展,传统的工作模式已远不能满足现代贸易企业在市场竞争中的要求。在全球化竞争日益激烈的时代,企业之间的竞争逐步转化为供应链之间的竞争,供应链管理逐步变为增强企业竞争力的重要途径,企业的成功与否取决于管理供应链的能力。 供应链管理的目标是在满足客户需要的前提下,对整个供应链(从供货商,制造商,分销商到消费者)的各个环节进行综合管理,例如从采购、物料管理、生产、配送、营销到消费者的整个供应链的货物流、信息流和资金流,把物流与库存成本降到最小。 二、需求分析 随着企业规模将进一步扩大。随着市场竞争的加剧,对管理要求越来越高,在市场信息和营销管理方面、服务体系方面,供应链成本管理方面等等,逐步暴露出许多潜在的问题。特别是在产品、质量等方面,生产周期长,管理与控制能力较弱。对于生产系统总体来说,生产成本普遍过高。原料管理控制不严,原料成本高。 因此,如何建立一套高效的信息化管理系统,提高客户服务水平,提高客户的忠诚度,不断吸引潜在的客户?如何建立新型的供应链管理系统,使企业的制造、采购、物流系统更为流畅,提高系统运作效率?目前对于库存管理方面存在以下问题:

【案例分析】供应链管理三大常见问题

【案例分析】供应链管理三大常见问题 管理提升应从问题解决入手,那么供应链管理中常见的问题是什么呢?主要以下三个: 问题之一:产销不协调 供应链管理中困扰企业的第一个问题就是“产销不协调”,这是在企业中最常碰到的,如图1所示: 图1 产销不协调的问题示意图 1.制造企业的双层流程 从以上的示意图中我们可以看到,制造型企业中有以下两个层次的流程: 主生产流程 这个流程是大多数制造企业所共同采用的,企业正是按照这种流程来安排其每天的各种活动:“市场预测”——“生产计划”——“采购计划”——“工单排程”。它主要涉及到企业的三个部门: ①销售部门,提出其对市场的预测; ②生产计划部门,制定整个工厂每一天的计划安排; ③采购部门,采购足够的原材料以确保生产过程不会中断。异常管理 在主生产流程层底下,制造企业通常还有另外一个流程——异常管理。所谓异常管理,就是对不正常的状况的处理过程,

由于企业主生产流程很难顺利地持续进行,总会有问题发生(如预测不准、计划时常改变而导致的生产波动、供应商配合不到位等),因此,它反而是企业精力投入最多的方面。2.“产销不协调”的表现 正是由于以上问题的出现,才导致了“产销不协调”的现象。 这个问题在企业中通常的表现是:销售人员会埋怨生产制造人员总是无法生产所需要的产品,而生产制造人员则抱怨销售人员所提供的市场预测总是不准。 问题之二:无价值活动太多 供应链管理中困扰企业的第二个问题就是“无价值活动太多”,它反映的是两个企业之间合作的问题;而第一个问题则只局限在一个企业内部。 (一)企业间合作的传统模式 供应链中相互关联的企业其实有很多,为了简化问题,这里以两个角色的企业为例子:一个是生产制造企业,另一个是其供应商。 1.基本流程 这两类企业的合作基本流程如图2所示: 图2 上下游企业合作的基本流程示意图 【图解】 在这个图中,我们可以看到:

供应链物流项目运作方案

供应链物流项目合作运作方案

一、项目主体 (一)、广西某纸业集团有限公司(以下简称东昇纸业)成立于2003年,注册资本2亿元,集团公司主要从事对造纸产业和造纸原 料开发的投资;造纸和环保经济技术咨询;国内贸易。集团公司总部位于南宁市。 广西某纸业集团有限公司下辖四个子公司,广西A纸业有限公司、广西B纸业有限公司、广西C纸业有限公司、广西D纸业有限公司,。2015年该纸业集团预计整体将形成年产漂白蔗渣浆15万吨、产生活用纸10万吨产能,主营业务收入达15亿元人民币,净利润2亿元人民币。 (二)、广西某食品有限公司(以下简称食品糖厂)的前身是家糖厂。该公司总投资3.70亿元,注册资本9000万元,整个榨季该食品糖厂能为上述该纸业旗下广西金A纸业有限公司提供10余万吨蔗渣。 二、项目背景及需求 由于生产需要,该纸业集团旗下的广西A纸业有限公司于2015年1月-4月白糖榨季期间预计需采购20万吨蔗渣。由于蔗渣采购都为先款后货的方式,按400元/吨采购价计算,其榨季期间需投入8000万资金采购原材料,资金需求压力巨大。因此A纸业有限公司决定进行部分供应链采购外包,即外包采购10万吨蔗渣。

问题1:基于双方收益最大化原则,试为该纸业集团构思项目合作方式(或项目解决方案)?

某物流公司悉知该项目后决定与该纸业集团进行项目合作,即努力通过原材料代采购服务以及相关物流服务与该纸业公司展开一系列的贸易物流合作。根据该纸业集团旗下A纸业公司的原材料采购需求,该物流公司拟计划投入3000万资金与该纸业集团共同出资向食品糖厂采购蔗渣,运送至该纸业旗下的A纸业有限公司(浆厂),并对相关材料进行监管。 问题2:为此制定为该物流公司制订供应链解决方案以及风险防范措施。

福州供应链体系建设项目实施方案

附件1 福州市供应链体系建设项目申报表

附件2 福州市供应链体系建设项目实施方案 (参考提纲) 一、项目单位基本情况 项目单位设立情况、主要股东概况、主营业务情况、财务状况,在行业中的地位和竞争力,主要投资项目、发展战略等。 二、项目可行性和必要性分析 三、实施内容 (一)实施内容和重点 (二)项目总投资规模及分项投资规模 (三)项目实施进度安排(含前期准备、组织实施、评估验收等各阶段起止时间及对应的建设内容) 四、预期效果 (一)项目目标。如标准托盘使用率、标准化设施设备数量、平台标准托盘租赁交易量;供应链平台实现的功能、接入的产业上下游企业数,等等。 (二)经济效益。企业综合物流成本降低、货损率降低;供应链平台交易额提高、供应链交易管理成本下降,等等。 (三)社会效益。流通标准化、信息化、集约化水平提升情况,平台上企业诚信状况提高、客户满意度提高,等等。 (四)示范性、创新性、带动性描述。 五、保障措施

(一)资金保障(资金来源和筹措渠道) (二)组织和人员保障(成立专门组织机构,项目负责人及主要人员简历、业绩,项目拟投入的人员情况等) (三)制度保障 六、其它说明

附件3 福州市供应链体系建设项目责任承诺书对(项目名称)申报福州市供应链体系建设项目有关事宜,我单位郑重承诺: 一、本企业近三年来无违法违纪行为,信用记录良好,对提交的各项申请材料真实性、有效性负责,复印件与原件是一致的。如隐瞒有关情况或提供任何虚假材料,愿意承担一切法律后果,并同意有关部门记录入商务诚信系统。 二、本项目未享受其他财政补助资金,保证按申报进度开展,若不能按规定完成阶段性任务或未达到阶段性目标,愿承担取消扶持资格的后果。 三、认真按照商务、财政部门的要求,及时上报企业发展及项目实施的有关情况和资料,积极接受对项目的实施进度、资金使用、完工验收、绩效评价等工作的跟踪管理和审计机构对资金项目审计检查等。 四、若申报项目获得财政资金支持,将严格按照有关规定做好项目实施、财政资金使用管理工作,保证财政资金专款专用、专账核算,按规定做好财务处理工作。资金使用情况随时接受有关部门的监督检查。如有挪用、截留资金和项目未能按期完成的,接受有关部门的处理,并将已收到的财政资金归还国库。 申请企业(盖章):法人代表(签名): 年月日

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 案例1销售和供应链计划的预测 夏普公司是一家总部位于日本大阪年销售收入887亿的全球化电子消费品公司,公司共有66,000名员工服务于分布在全球30个国家的生产工厂、销售公司、技术研发机构和信贷公司。夏普公司作为推出电子计算器和液晶显示器等电子产品的创始者,始终勇于开创新领域,运用领先世界的液晶、光学、半导体等技术,在家电、移动通讯、办公自动化等领域实现丰富多彩的“新信息社会”。 但是,面对着竞争日益复杂的电子消费品市场,该公司越来越感觉到电子消费品市场的快速变化,特别是电子消费品的生命周期越来越短,电子消费品的市场普及率越来越接近饱和状态,企业的经营风险加大,与此同时,客户对电子消费品个性化的需求越来越高。因此,如何在竞争激烈和快速变化的市场中寻求一套实时的决策系统就显得尤为重要。特别是通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存,减少交货期的延误,从而保住了大量的有价值的客户。 我们帮助夏普对其整个供应链进行了全面诊断,提出了对包括订单管理、生产制造、仓库管理、运输和开票等全流程在内的整体无缝链接,并结合信息系统的实施,使夏普公司建立起供应和需求一体化的结构,尤其是通过对系统数据的分析,定时的联接和灵活的处理,使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源和流程配置,以更加准确地满足市场的需求。夏普公司通过对供应链的一体化管理,不仅降低了库存的水平,加快了库存的周转率,降低了物料管理的成本,而且大大的提升了供应链上的价值。 供应链管理另外一个目标是提高客户的满意度。通过对供应链的整合,使得夏普公司对客户的交货承诺性得到很大程度的提高,货物的交付比过去更加及时和准确。同时,供应链计划体系可以充分考虑各方面因素,如运输成本、订单执行等,从而制定出资源平衡和优化的需求预测。 案例2 物流模型的建立 化工行业由于其供应链管理非常复杂,每个环节都要求有一个非常

2019年供应链管理案例分析.doc

《供应链管理》案例分析 案例分析题 如何选择供应链下游的物流服务提供商? 作为全球最大的食品公司之一,凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后,凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心,到1999年的时候,饼干业务已占有国内市场25%的份额,其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大,年产量逐步提高。作为一家大型跨国企业,凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法,即全部选择第三方物流,并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时,凯士公司还处于市场开发阶段,产品生产运输量每年也是2000吨,并不是很大,物流矛盾不太突出。而且,当时国内物流业很不成熟,大型物流公司还未成型,市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾,从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司,都争先恐后与凯士合作,一是争取业务,二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小,网络更不健全,但是对货主企业提出的要求,往往竭力而为。 1999年后,凯士业务量突飞猛进,李宾升职为中国区物流经理,负责整个国内市场的仓储物流业务,工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场,已经初具规模,几家中型物流公司成长起来,尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司,全国服务网络已经初具规模,已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时,反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时,总是尽量避免让利和对自己不利的因素,力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份,公司都会举行物流服务商招标会,确定下一年度的物流服务商,也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。 (1)选择大型物流公司:永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部,后来独立出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作,已经合作了3年。但从2003年开始,随着业务量的上升,永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时,要求凯士立刻做出补偿,否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中,让李宾觉得忍无可忍。其实,对于一家大型跨国企业来说,李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约,而是针对物流服务商的态度。作为物流经理,李宾很清楚,他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中,其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度,让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多,服务质量却差强人意。例如,2004年2月,北京一家客户急需200箱奶粉,从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即

相关文档
最新文档