10-Qualcomm - CDG Workshop Presentation - 100410_fnl_v1

企业发展的不同阶段以及不同阶段匹配的组织结构.

企业发展的不同阶段以及不同发展阶段匹配的组织结构 企业发展期会经历几个阶段，不同阶段需要不同形式的组织结构匹配组织模组织结构的发展趋势 式的效率 投资控股 矩阵型组织 事业部型组织 职能型组织（产品/区域/客户） 多元化程度复杂程度发挥专业化的 整合多元化 克服复杂性和 核心能力方面优势 多维性 的灵活专业化 2 S T R I C T L Y P R I V A T E A N D C O N F I D E N T I A L

企业组织结构呈现以下基本形式（1/3）1. 职能型组织

适用范围 ?产品种类单一或者区别不大?标准产品/服务 ?销售的目标市场相同优点 ?有利于专业职能的发展及经验积累 ?有利于同一职能采用统一的政策，实施最佳运作方法 ?有利于资源集中利用，降低成本缺点 ?部门间协调工作量大 2. 区域型组织 适用范围 ?产品本身价值和运输价值相比较低 ?销售网点和生产网点等要求离客户近以便运输和维护 ?必须在当地设立机构优点 ?有利于捕捉和积累当地更多的客户?有利于及时交付，并降低运输成本缺点 ?信息和资源容易被限制在部门内部得不到共享?很多可以共用的职能在不同区域下复制会造成资源浪费 3 S T R I C T L Y P R I V A T E A N D C O N F I D E N T I A L

企业组织结构呈现以下基本形式（2/3）3. 产品型组织 …… ……

…… 4. 客户服务型组织 适用范围 ?不同的产品针对不同客户和不同的细分市场?产品开发和管理需要独特专业技能 ?专业经验整合在一个部门不能形成经济规模?达到一定规模可用利润中心模式运作优点 ?有利于围绕该产品发展业务和新产品成长 ?在多元化产品和多种经营的企业中有利于权利下放，对不同的业务实施不同管理模式缺点 ?信息和资源被限制在部门内部没有共享 ?很多可以共用的职能（例如采购、销售）在不同产品事业部下复制会造成资源浪费 适用范围 ?客户类别非常重要，对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 ?不同客户要求变化大，产品周期短，要求响应迅速优点 ?有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织?有利于积累行业知识和客户经验缺点 ?信息和资源容易被限制在部门内部得不到共享?很多可以共用的职能在不同客户群下复制会造成资源浪费4 S T R I C T L Y P R I V A T E A N D C O N F I D E N T I A L

冲突处理的方法

冲突处理的方法 个体以不同的方式处理人际冲突。图1提供了理解和比较5种人际冲突处理方式的模型。根据这些方式在2个维度上的位置来确定他们究竟是哪一种，即对自我的关注和对其他人的关注。要满足你自己利益的愿望依赖于你追求个人目标的武断或不武断的程度。你想满足其他人的利益的愿望取决于你合作或不合作的程度。5种人际冲突处理方式代表了武断性和合作性的不同组合。尽管你对一种或两种方式有着自然的倾向，但当情境和相关的人员改变了的时候，你就会用到所有这些方式。 图1 人际冲突处理方式 1. 回避方式 回避方式指不武断和不合作的行为。个体运用这种方式来远离冲突、忽视争执，或者保持中立。回避方式反映了对紧张和挫折的反感，而且可能包括让冲突自己解决的决定。由于忽视重要的问题会使他人感到灰心，所以总是使用回避方式常导致他人的不利评价。这一方式可以由以下的表述来阐明。 ?如果有规则，我引用规则。如果没有，我让其他人自由做出他的决策。 ?我通常不会说出会引起争议的观点。 ?我避开那些引起我与朋友们争论的问题。 ?这就行了。不管怎样，那都不重要，让我们不要画蛇添足了。 当尚未解决的冲突影响到目标的实现，回避方式将导致对组织的消极结果。这种方式在某些情况下可能是适当的，即包括当a. 问题很细小或者只有短暂的重要性，所以不值得个体耗费时间和精力去面对冲突；b. 个体在当时没有足够的信息来有效地处理冲突；c. 个体的权力对其他人而言太小以至于没有机会来形成变革；d. 其他人可以更有效地解决冲突的时候。 2. 强迫方式 强迫方式指的是武断和不合作的行为，同时也代表了对人际冲突的赢－输方法。那些运用强迫方式的人努力达到他们自己的目标而不考虑其他人。这一方式包括强制性权力和控制的方面。它将帮助个体获得个人目标，但是就像回避方式一样，强迫倾向会导致他人不利的评价。强迫方式可以由以下的描述来阐明。

(发展战略)企业发展不同阶段的策略思考最全版

（发展战略）企业发展不同阶段的策略思考

企业发展不同阶段的策略思考 企业生命周期是指企业从出生开始，到成长、成熟、衰退甚至死亡的过程。企业在运转过程中，如果系统内各要素之间、各子系统之间以及企业和外部环境之间的协调关系发生障碍，从而导致企业系统对环境的适应能力和自身获利能力减弱或丧失，企业将面临较大的运营风险、财务风险，甚至产生病态和衰亡。因而，企业环境和条件因素对企业的生存和发展至关重要。对于处于生命周期的不同阶段企业，面临不同的环境和条件，要求实施和企业成长特征相适应的不同管理行为，这样才能确保管理的有效性和发展的持续性。 通常，企业处于生命周期的不同阶段，由于规模和资源配置状态的不同，其自然状态下的管理特点也是不同的。 比如，对于大多数刚刚创立的企业，都处于家庭作坊式的投资管理和市场运作水平上，基本上这类企业在内部管理和市场竞争模式等方面，均具有人情化组织结构和人际关系营销特色。由于其规模较小且资产配置较单壹，所以管理壹般呈现随意性，这在根本上是符合资源最优配置的规律的，因为在草创初期，企业仍没有必要在管理上花费太多的成本，他们应该把更多的精力主要集中在财务管理、生产管理、营销管理方面。在财务上重点为融资业务资金；在生产上主要是生产设备、生产工艺的调试、生产过程的控制、各种标准的制定；在营销上主要是如何市场定位，做

好市场开发。对于处在这壹生命进程阶段的企业，由于各种生产要素及契约关系简单，高度集权、粗放型的管理制度，方法是比较有效的。这也是好多民营企业起步快、发展势头好的主要原因之壹。 然而，随着企业的进壹步发展壮大，企业在有形资产稳步增长的同时，包括品牌、技术、商誉等无形资产开始逐步在总资产中占有较大比例时，企业便开始进入成长期。对于这些企业而言，随意的管理可能会带来灭顶之灾，使企业提前进入衰退期甚至夭折。因此，企业不得不向规范化和信息化管理发展。 刚刚进入成长期的企业通常都已建立大部分的规章制度，可是缺乏系统性、科学性。工作职责和程序类制度比较缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足。这个阶段的企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。 而在成长期的后期，企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理，工作流程清晰，分工职责明了，同时，信息化运用广泛，效果显著。这类企业员工工作主动性、积极性处于较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额壹般为正增长。处在成长期的企业，财务管理、生产管理和营销管理仍然是企业管理的重点，可是和出生期相比又各有侧重，比如，财务管理上

对企业多元化发展战略的认识和思考

对企业多元化发展战略的认识和思考 描述：企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过... 【摘要】企业战略管理是一个企业生存与发展的重大问题，发展战略的选择，应结合社会经济背景从自身定位和资源基础出发，结合对比各种力量，作出理性选择。企业多元化发展战略存在着陷阱，导致时机选择难以把握、资源配置过于分散、运作费用过大、人才难以支撑、产业选择误导等诸多问题。 一、多元化发展战略与企业发展前提 （一）多元化发展战略的定义 多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。企业采用多元化战略，可以更多地占领市场和开拓新市场，也可以避免单一经营的风险。 产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。一般意义上的多元化经营，多是指产品生产的多元化。 （二）企业发展前提 市场是不断变化的，这种变化分为两种：消费者需求的变化和竞争对手力量对比的变化。 由消费者需求的变化导致市场上现有厂商供给的产品滞销，从而导致这些厂商存货激增，资金周转不灵，经营失败。消费者需求的变化原因是复杂多元的，有收入因素、观念因素、习惯因素、文化因素、心理因素等等。 竞争对手力量的对比变化不仅反映在市场格局之上，还反映在同一市场内竞争者们所采用的各种竞争手段的激烈程度上。这种力量对比的最后结果，无非是有竞争优势的企业得以存续，而没有竞争优势的企业被淘汰出局。如果说这两者的变化是企业生存与发展面临的

企业不同阶段所面临的那些问题

都需要经历四个发展阶段，那就是初创期，成长期，成熟阶段，衰退期。 不同的发展阶段，其经营策略必然有所不同，相应的其 人力资源 管理的重点也完全不同， 我们时常听到一些企业说，我要学华为的人力资源管理，我要学海尔的人力资源管理，仿佛一些先进企业的人力资源管理就是标杆和典范，一学就能做好本公司的人力资源管理，殊不知，每个企业在不同的发展阶段，在不同的经营环境下，它的人力资源策略也是不同的。笔者根据研究发现，在企业发展的四个阶段，人力资源的侧重点都不是一样的。详细分析如下： 一、初创期的人力资源管理。 初创期的企业特点：生存问题是首要问题。企业要解决的是先存活下来的问题，突出业务的发展，强调的是结果导向，忽视过程。不管黑猫，白猫，抓到老鼠的就是好猫，企业资金少，人员少，组织结构简单，老板起决定作用。 这个阶段的人力资源管理一般：讲究灵活，没有规则。一切以效率和结果为导向。具体如下： 人力资源各模块 采取的措施侧重点 组织方面 组织结构简单明了，没有复杂的层级 招聘方面 以业务人员，技术人员为主。这是公司的核心人才，业务人员一般以低底薪，高 提成为主，技术人员的薪酬水平在中位数左右。其他岗位薪资处于市场低位数。 培养方面 公司不会花大量的时间和精力去培养，一般要求招之即来，来之能战。 考核方面 以结果为导向，奖励那些带来结果的人，对于过程基本忽略。 薪酬方面 强调结果决定了，薪酬偏重于销售，还有核心技术岗位。由于企业刚成立，资金 短缺，钱会花在刀刃上，奖励那些为公司创造效益的人。同时会提倡一种风险分担，固定工资少，奖金则根据公司的效益去分配。 员工关系 员工之间的关系比较简单， 部基于门之间的协作并不明显， 企业文化基本上就是 老板文化，企业成功的关键也取决于老板的个人魅力，员工对公司的未来的预判与期望以及能否保留下来的关键也是企业老板的个人魅力以及管理的风格。人员的职责不清晰，老板甚至可能直接指挥到每一个员工，部门之间的分工也比较混乱。 二、成长期的人力资源管理。 成长期的企业特点：生存的压力缓解，企业期望能做大做强。除了关注结果外，还关注过程。这个阶段两个问题比较突出。一个是员工利益分配问题，员工在经历了企业的成长之后，觉得企业营业收入增加了，自己付出了努力，对收入的期望值也增加了，如何去分配这些员工的价值成了一个关键的问题。另一个问题是责权利的清晰，由于初创阶段讲究的

浅谈思维创新对企业发展的现实意义

浅谈思维创新对企业发 展的现实意义 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

浅谈思维创新对企业发展的意义 作者：赖震宇 班级：2012界工程硕士项目管理 【摘要】探讨、明确思维创新与企业发展进步两者之间的规律及其操作方式，促使思维创新同企业发展进步的要求相适应，具有重要的现实意义。 【关键词】企业、发展、创新、意义、科学技术。 (一)企业确立强烈的思维创新意识是适应社会发展的需要 人类社会文明进步、民族的昌盛、国家的强大、世代的更替，都离不开思维创新。历史是公正无私的，它以胜于雄辩的事实一再证明创新思维及其密切相关的创新成果，是人类社会发展进步的魂魄。在现代社会条件下，企业的发展进步更离不开创新。 1.思维创新在人类社会发展中的巨大作用 在原始社会，原始人“无羽毛鳞介以居寒热，无爪牙以争食也”，他们虽然“力不若牛，走不若马，而牛马为(人所)用”，原始人之所以能够制服凶猛的虎豹犀象，驾驭牛和马，在水旱风雹的险恶环境下得生存、繁衍、壮大，究其根本原因他们是人，有着其他动物不可比拟的、不断进行创新思维的大脑。 不断创新曾使中华民族是一个久负盛名的文明古国。对此，英国科学技术史学家李约瑟说。中国“在许多重要方面有一些科学技术发明走在那些创造出着名的‘希腊奇迹’的传奇式人物的前面，和拥有古代西方世界全部文化财富的阿拉伯人并驾齐驱，并在公元3世纪到13世纪之间保持一个西方所望尘莫及的科学知识水平……中国的这些发明和发现往往超过同时代的欧洲，特别是在15世纪之

前更是如此。在汉代末期，生铁冶炼、铸造、采矿等形成了一个完整的体系;景德镇瓷器、“丝绸之路”和郑和7次下西洋的壮举，标志着我国陶器、纺织’、造船和航海技术达到了很高的发展水平，不仅对当时中国的发展起到重要推动作用，而且对世界各国经济技术发展也起到重要的促进作用，特别是四大发明“预告资产阶级到来”，成为人类社会进步的“最大的杠杆”。但是，到了近代，由于晚清统治者的政治腐败，同时又由于闭关锁国，因循守旧.压抑和扼杀了国民的创新热情。导致国力一天天衰竭，最后沦人长达百年的半殖民的境地。 创新使素有千岛之国之称的日本成为世界经济大国。日本作为第二次世界大战的战败国，但是在二战之后用很短的时间，使经济得以恢复快速发展。正如日本大平正芳于70年代末说:”战后日本经济复兴是依靠人的头脑、进取心、纪律性和不屈不挠的精神，从这些无形的资源发展起来的。’日本人对“我们最终拥有的是思维”，引以自豪。因为。一个由“高级人脑”组成的科技队伍，使日本在较短的时间内由战败国发展成为世界经济大国。可见，创新思维及同它紧密相联的创新行为，是一个民族强盛、国家繁荣和综合国力快速增强的中流砒柱。 2.企业思维创新的必要性 创新思维是实施创新行为的基础或前提，然而思维主体进行思维创新是有条件的。一是思维主体要敢于异想天开;二是社会环境要宽松，允许乃至于激励思维主体敢想敢干，也就是敢于进行创新思维，敢于实施创新行动。从历史和现实来看，后者相对前者显得特别重要。人们都熟知的“物质第一性，意识第二性”，是马克思辩证唯物主义认识论的核心，尽管理论创始人讲的“客观实在”包括人的大脑，人脑也是物质。但是，人脑及思维成果往往涉嫌“二元论”及唯心论，又作为无产阶级世界观和资产阶级世界观的分水岭，从而严重地束缚了人

冲突处理的5种方式

冲突处理的5种方式 何为冲突？在牛津大辞典的解释是人们之间对不同观点或信仰的不同意见。在人们的共同生活中，冲突是一种司空见惯的正常现象，长期没有冲突的关系根本不存在。凡是人们共同活动的领域，总会产生不同意见、不同需求和不同利益的碰撞。如何处理冲突，我们有五种选择，回避、退让、竞争、妥协和合作。 我先用一个橘子故事来简单解释一下这5种解决冲突的区别。比如现在有一个橘子，你想要，我也想要。如果我不管不顾，抢先把橘子抢到，这是“竞争”方式；如果我考虑到你更需要这个橘子，故而把橘子让给你，这是“退让”；我们都不想争，大家都不要这个橘子，这是“回避”；如果我们把橘子掰开，一人一半，这是“妥协”；如果我们能坐下来共同探讨为什么想要这个橘子，原来我要吃橘子肉，你要的是橘子皮做糕点，这样我们两个人的需求都得到满足。这种方式就是“合作”。 这5种处理冲突的方式就是著名的冲突管理的“托马斯—基尔曼”模型。我们先来看看这5种竞争方式各有什么特点: 用“竞争”方式处理冲突时，双方各站在自己的利益上思考问题，各部想让，一定要分出个胜负、是非曲直来。这种竞争方式的特征是：正面冲突，直接发生争论、争吵，或其他形式的对抗；冲突双方在冲突中都寻找自我利益而不考虑对他人的影响；竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的，为了争赢而不顾冲突带来的后果。 和竞争方式相反的是“退让”，是指在冲突发生时只考虑对方的要求和利益，不考虑或牺牲自己的要求和利益，把对方利益放在自己的利益之上，其行为特点为高度合作，不进攻，愿意牺牲自己的目标使对方达到目标，尽管自己有不同意见，但还是支持他人的意见，为了维护相互的关系，一方愿意做出自我牺牲。 “回避”是冲突的双方既不采取合作也不采取进攻行为，“你不找我，我不找你”，双方回避这件事情。回避方式的特征是双方意识到冲突的存在，却试图忽略冲突，都不采取任何行动，不发生正面对抗。 第四种处理方式是“妥协”，冲突双方都有做出让步，俗话说“你让三分，我让三分”双方都让出一部分要求和利益，但同时有保存一部分要求和利益。其特点是没有明显的赢家和输家，他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决方案，所以妥协有一个明显的特点就是双方都倾向于放弃一些东西。

企业不同发展时期的特点与管理

企业不同发展时期的特点与管理 (2006-12-20 07:00:58) 转载▼ 分类：管理文章 企业不同发展时期的特点与管理 美国著名管理学家伊查克·麦迪思在《企业生命周期》一书中，将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段。中国的管理学者和企业家大多在其前加上一个创业阶段,将企业的生命周期分为四个阶段(虽然每个阶段的叫法不同),也有人将企业的生命周期细分为七、八个阶段的。最早提出企业生命周期概念的马森·海瑞尔指出，企业的发展之所以符合生物学中的成长曲线，也会出现停滞和消亡等现象，主要原因是企业管理的局限性成为企业发展的极限。 企业作为一个组织，其管理模式的不断演变和产权的合理变革是企业成长的一个核心要素，企业领导人应对企业每一个发展时期的不同特点了如指掌。企业各个阶段不同, 决定发展目标不同, 管理工作也不尽相同。企业领导人必须有的放矢，对症下药, 否则企业管理将失去方向。职业经理人接手一个新企业时，首先应迅速搞清楚该企业所处哪一个阶段，才能制定出相匹配的管理工作计划。 一、创业阶段的管理 企业在创业阶段有如下特点： 1、管理团队 企业高层团队多由投资人的“亲友团”组成，高层团队成员的价值主要依靠创业精神维系，在股权分配、职位上没有太多的计较。中层团队，一类是招聘或从同行企业挖来的经理人，另一种是与高层有着千丝万缕联系的人，以人际关系为管理基础。由于暂时还看不清企业的发展趋势，中、高层团队比较稳定。此阶段企业管理制度不完善，保障体系不健全，领导水平不高，工资待遇低，一般员工成了最容易流动的人群。 2、资金状况 因在创业初期，企业资产、信誉、规模等都不够，它们很少能获得贷款和在证券公开市场上筹集资金，经营以自有资金为主。 3、管理方面 创业者事必躬亲、部门界线模糊和以任务为中心的管理，管理上人治色彩浓厚。这时期的管理以节约管理成本和保持灵活性为目标。 4、业务状况 公司规模小、人员少、品牌知名度差，创业者多半充当“第一业务员”的角色，靠以前的社会资源推销自己的产品或服务。 现代企业制度在产权上是责、权、利分明，在管理上是分权、集权、监督相互统一又各成体

中国新能源产业发展的战略思考

中国新能源产业发展的战略思考 由于环境的改变，我国新能源的开发提到了日程上来，新能源的起色与国家的支持也是密不可分的。我国有一定的自然优势，中国新能源的发展也很迅速，但在一定程度上仍有一定的局限。文章将对我国新能源产业的现状以及新能源的发展方向、局限以及战略进行阐述。 标签：新能源产业；发展现状；战略思考 1 中国新能源产业现状的理解 中国目前的主要能源还是煤炭与石油，尽管我国现在这两种资源已日渐稀少并且正走向枯竭。2008年，我国的煤炭消费却仍在世界上占据第一名，石油消费在世界上排在第二名。所以，中国现在急需发展新能源，中国的经济快速发展与能源消耗非常不相符，只有发展新能源才会适应中国的发展。可怎么样根据中国的国情来发展新的能源呢，中国各个部门如今已经意识到发展新能源的作用以及其对中国发展的必要影响。从微观中分析，一个企业最需要具备的是能动性，一个企业的积极性对企业的发展有着很重要的作用。新能源产业对一个国家来说等同于能动性对于企业，需要对新能源发展的方向有一定的了解与掌握。对于新能源这一新兴的产业，不论是国有企业，还是民营企业，都表示对其很感兴趣。愿意投出时间与精力在新能源上，并且对新能源的发展很看好，有着很大的积极性。由此看来，我国的新能源产业的发展具有很大潜力。 2 中国风能、氢能的发展 风能是我国开发最快速，并且是如今运用最广泛的新能源，在我国，新疆可以说是风能最丰富的的地点。同时，新疆也是最早开发风能的地点，风能企业的运行相对于其他新能源企业来说，更早的进行了实施建设。新疆风能的开发潜力也是不可预估的，新疆特有的自然优势，使许多的企业愿意在这里发展，在这里投资。除了新疆，河北的风能资源也比较有优势，许多企业也愿意到河北搞建设，利用其自然优势，同时对风能进行合理的开发。在河北的投资中仅有一个县城就引来了十余家的企业希望在这里投资。江苏也是我国风能比较富裕的城市，目前也已有很多企业打算入驻江苏，在这里发展风能。 除了利用优越的自然优势，企业也要注重自身技能的发展，提升自己的技术，利用技术更新将风能更好的利用。中国除了在风能上有所发展，在氢能源上的发展也是十分的迅速，我国对氢能源的开发最早是在二十世纪二十年代末，现在已经可以在多方面提取氢能源，并且做到合理处理与利用氢能源，如果氢能得到开发后，影响最大的便是我国的汽车产业。风能与氢能源的发展，更是我国发展史上的一大进步。 3 中国新能源发展的局限

企业不同发展阶段的培训

企业不同发展阶段的培训 (2010-04-16 10:10:38) 转载▼ 分类：管理与培训 标签： 创新培训 企业生命周期 企业文化 管理 培训 体验空间 培训分享 超哥 文化 企业不同发展阶段的培训 定位根据生命周期理论, 企业的发展一般可分为初创期、快速成长期、成熟稳定期和衰退期四个阶段。在企业的不同发展阶段, 组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的, 其阶段目标、组织形式、集权程度、领导风格等因素也制约着企业的培训模式。因此, 企业要根据自身所处的不同发展阶段以及当期的竞争战略, 设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的培训体系, 以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。 一、初创期初创期是企业开始创业、进入市场的时期, 是一个新企业的诞生阶段。在此阶段, 资本不足, 产品和服务的质量一般不稳定, 产品单一, 产量低, 生产成本较高, 产品的知名度较低, 市场占有率低; 企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全, 企业文化也未形成, 管理上人治色彩浓厚,多属经验管理; 企业人员少, 分工不是很明确, 人力资源管理尚未成熟, 也不可能设立专门的教育培训部门。初创时期, 企业的战略目标是求得生存

与发展, 尽快渡过创业期。因此, 企业的研发、生产、营销、财务、人力资源管理等活动都要围绕这一战略展开。基于初创期的先天不足及资源的短缺, 企业通常还没有足够多的资源用于培训。此时培训的基本原则是将有限的资源发挥最大效用, 即在培训项目和内容选择上做到贵精而不在多, 并且一定要达到快速学习、立竿见影的目的。初创阶段, 培训工作的重点是督促员工加强学习外部先进企业的经验, 利用外部资源对员工进行有效的培训, 主要围绕以下两方面进行。管理水平提升和管理理念统一的培训。企业创业者一方面可通过参加外部培训机构举办的经营管理方面的培训, 提高自身经营管理水平; 另一方面充分发挥自己的人格魅力、创造力和影响力, 对员工开展团队合作、创业教育等针对性的培训, 促进员工间的团结协作, 同时激发全体员工的热情、雄心和创新精神, 提高全体员工的创业意识, 帮助员工初步做好自己的职业规划。 二、快速成长期如果企业运行良好, 成长性、竞争性都会增强, 就会过渡到下一个发展时期, 即企业生命周期的快速成长阶段。这一阶段的特征是: 产品有市场,销售量增加, 市场份额在扩大, 生产人员和销售人员也大量增加, 经营规模迅速地扩大; 企业组织形态走向正规化, 机构相对完善, 规章制度不断建立和健全, 开始实施规范化管理, 具有一定的创新能力和核心竞争力、顾客、社会开始关注这类企业, 企业也开始注意自己的形象, 企业文化开始形成。但是企业在快速发展的同时, 也存在大量的问题, 如企业人力需求急增, 新员工不断涌入, 他们不仅熟悉企业环境慢、缺乏对企业文化认同, 而且会给老员工及企业原有的价值观、行为规范带来巨大的冲击; 技术人员不能赶上技术发展趋势、技术优势减弱; 市场人员不能充分了解产品和市场情况, 服务能力不足, 市场竞争力差; 部门、岗位越来越多, 职责划分不清, 流程的运作不畅导致工作效率下降, 员工积极形逐步降低; 管理人员缺乏相应的管理经验和领导艺术, 难以行使有效的职能; 开发个人潜能少, 难以满足个人发展需要。在快速成长期, 企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。此时, 企业已经具备设立专门的培训部门的能力, 可以开展系统的、有组织的专业培训, 所以在快速成长阶段培训工作要围绕企业本阶段发展战略, 针对以上存在的问题进行对症下药, 对员工重点开展岗位技能、心态、管理思维、企业文化等方面的培训。企业文化培训。随着企业文化的逐步建立, 企业与员工有必要建立共同愿景, 在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致; 特别是随着新员工不断增加, 不同企业文化的激荡交错和相互冲击, 也有需要通过培训实现企业文化的完全融合统一, 建立员工的归属感和营造本企业与众不同的文化氛围。管理培训。在企业快速成长期, 由于需要大量的中层管理人员, 尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员, 而且

冲突处理的5种方式

冲突处理的5种方式 我们有五种选择，回避、迁让、竞争、妥协和合作。 1.回避策略 特点是不合作，不武断，忽略或者放过问题，否认问题的存在。采用回避策略的理由是分歧太大或太小，难以解决；解决分歧也许会破坏关系或者产生更严重的问题。 使用回避策略的时机： a.解决冲突带来的损失大于带来的利益； b.双方情绪比较激动的时候； c.为获取更多信息比立即决定更有效。 2.迁就策略 这种策略往往受到欢迎，但是同时也被认为是软弱的表现，其特点是宽容，为了合作，不惜牺牲个人目标。采用迁就策略的理由是一件事情不值得冒险去破坏关系或者造成不和谐。 使用迁就策略的时机： a.认为自己错了； b.这件事情对别人更具重要性； c.为将来重要的事情或个人信誉打下基础； d.当和谐比相互竞争或者分裂更重要； e.帮助员工发展，允许他们在错误中吸取教训。

3.竞争策略 用“竞争”方式处理冲突时，双方各站在自己的利益上思考问题，各部想让，一定要分出个胜负、是非曲直来。 特征是：正面冲突，直接发生争论、争吵，或其他形式的对抗；冲突双方在冲突中都寻找自我利益而不考虑对他人的影响；竞争的双方都试图以牺牲他人的利益为代价来达到自己的目的，为了争赢而不顾冲突带来的后果。 使用竞争策略的时机： a.当处于紧急情况下，需要迅速果断的做出决策并要及时采取行动； b.在公司至关重要的事情或利益上，你明确知道自己是正确的情况下 4.妥协策略 妥协策略就是双方各让一步，不能追寻十全十美，但是有总比没有强，所以双方都放弃某些东西，共同分享利益。 特征：这种策略比较适用于非原则性的问题。妥协策略的特点是没有明显的输家和赢家，到达中等程度的合作。 使用妥协策略的时机： a.目标的重要性处于中等程度； b.双方势均力敌； c.面对时间压力； d.协作与竞争方法失败后的预备措施。 5.合作策略 合作策略就是双方互惠互利，是一个双赢的策略。这种策略通常是非常受欢迎，缺点是耗时长，而且不适用于解决思想方面的冲突。

企业管理：思维转变,比改变模式更为重要

企业管理：思维转变，比改变模式更为重要 建立学习型企业，提升把握机会的能力 谁也阻挡不了社会的发展和时代的进步，我们要视世界的变化为自然规律。在潮流和趋势面前、谁先接受新的观念，谁就可能把握住了先机！有些事，需要自己去悟！ 我们要学会换位思考：为什么有些人活得健康快乐，而有些人却活得悲催辛苦？为什么有些企业蒸蒸日上，而有些企业陷入泥潭？ 古语有云：富不学富一代！穷不学穷三代！因此，企业管理者要把学习放在第一位，要建立学习型企业。 机会：你看不懂、他看不懂、总有人看得懂！ 企业：你不做、他不做、总有人做！每一次新的商机的到来，就会造就一批富人。 每一批富人的造就就是：当别人不明白的时候，他明白他在做什么，当别人不理解的时候，他理解他在做什么。当别人明白了，他富有了。当别人理解了，他成功了！ 这个世界永远都有一个不变的定律，那就是“二·八”定律，20%的人永远带领着80%的人！20%的人永远投资脖子以上，80%的人永远投资脖子以下。 管理者如果整天忙着做锁碎事，没有思考筹划的时间，就失去了管理者的意义。比尔盖茨说过：“一个领袖如果整天很忙，就证明一件事，能力不足。一个领袖如果整天很忙，就一个结果：毁灭。”所以说，企业家的忙，要忙在点子上！作为企业管理者，必须时刻要问自己：我在忙什么？我忙的事有多大价值？我做的事别人会不会做？我为什么会这么忙？ 如果此刻你真的因锁事无法脱身，请你真实的告诉自己：该停一停，给自己充充电，学习、学习、再学习！

实行合伙人制，激活企业发展内部动力 怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢？ 合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。集团并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。 我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫集体文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。 人是企业发展中最为关键和最为难管理的，能解决好人的问题就等同于解决一切。矛盾的源头来自于人，管理的最高境界来自于心（无为而治)。 企业管理者有一个共识性问题就是企业员工太难管了，不知道问题出在哪里。家长式的说教不好用，粗暴式管理没有用。合伙人制已是大势所趋，让所有员工成为企业合伙人。 企业需要有主人翁精神，这种主人翁精神就是合伙人制，最简单的方式就是把企业的事变成每一位员工的事。 合伙人制的特点就是凝聚人心，当员工视企业为家，就会对企业高度负责，从而去精心呵护自己的家。 追求合理化和人性化，让员工成为主人追求合理化和人性化人是企业进步的标志。 小合作要放下态度，彼此尊重；大合作要放下利益，彼此平衡；一辈子的合作要放下性格，彼此成就。

关于中国电信企业发展的思考 企业战略

关于中国电信企业发展的思考-企业战略 根据中国电信集团的总体发展战略的要求，电信企业全体员工解放思想、实事求是、与时俱进、开拓创新、整合认识，坚持全面创新的发展理念，采取求真务实的发展态度，努力奋斗，力争用五年的时间把中国电信集团企业创建成世界级的电信企业集团。当前，世界经济正处于一个大变化和大调整时期，世界产业在重新整合，信息通信业也正在重新洗牌，在这样一个扑朔迷离和不确定的外部环境下，每一个电信公司都在试图寻找独具特色的最佳生存模式和发展空间，中国电信企业为了实现集团这一战略目标，需要进一步转变观念，理清发展思路，强化企业的核心业务，提升企业价值观，培养高素质的员工队伍。这一切都需要正确的发展思维方式，特别是在管理层面上的思维认识对中国电信企业的发展更加重要。结合学习党的十六大报告和集团领导的相关讲话，分别从以下几方面进行探讨。 一、创新是中国电信企业发展的前提 江泽民同志告诉我们：创新是一个民族进步的灵魂，是国家兴旺发达的不竭动力。中国电信企业已经意识到：世界在变化和调整，电信垄断在打破，消费者的信息意识在觉醒。中国电信只有通过技术创新、机制创新、管理创新、业务创新和服务创新，才能将企业做大、做强和做优，我们认识到技术创新是条件，机制创新是本质，管理创新是核心，业务创新是关键，服务创新是保障。中国电信企业要

想做到这些，就必须不断在企业发展过程中探索前进，永不自满，永不懈怠，更重要是进行员工的思维观念的归零，一切从企业实际出发，具体问题具体分析，用全心的观念去看待客观事实，看待中国电信发展过程中的问题，如：上市问题，业务分流问题，垄断和竞争问题，企业重组问题，人力资源开发问题等。所以说观念创新是企业创新的思想基础，体制创新是企业创新的宏观条件。创新就是要不断解放思想，实事求是，与时俱进，创新没有止境。作为中国电信企业，只有创新，才能立足于世界电信业之林；只有创新，才能创造新机制、新产品和新技术。中国电信企业创新目标是创造有价值的电信新产品；中国电信企业创新途径是创造性的开发、借鉴和模仿其他世界级电信企业的做法。新中国电信集团是经过重组后成立的国有特大型企业集团，其主要的职能就是通过全面创新创造世界级电信企业，为中国的信息化和中华民族的伟大复兴提供发展平台。真正实现以信息化带动工业化，以工业化促进信息化，实现国民经济跨越式发展的目的。在中国电信企业发展实践中，我们深刻体会观念决定思路，思路决定出路，要用市场经济的观念指导电信企业的一切工作，同时，每位电信员工还必须进行观念折旧，自觉地把思想认识从那些不合时宜的观念、做法和体制的束缚中解放出来，清空头脑中的不合时宜的固有认知，抛弃一切传统的不符合企业与时俱进精神的旧思维，在广大电信员工中灌输市场决定电信企业的地位，效益决定电信员工的价值的新理念，在企业发展工作中，提倡电信业务发展是企业一切工作的第一要务，中国电信企业必须坚持五项机制改革，真正从业务创新方面寻找到突破口，大胆实践，独立思考、沟通合作，使中国电信业务发展持续、健康、稳定、务实地快速发展。在企业工作中，电信企业还体会到：体制决定机制，机制决定动力，动力决定效果，为了中国电信企业的百年大计，必须在中国新世纪中开好头，起

企业不同发展阶段的人力资源管理策略分析

国家职业资格全国统一鉴定 人力资源管理师论文 （国家职业资格2级） 论文题目：企业不同发展阶段 人力资源管理策略分析 姓名： 身份证号： 准考证号： 所在省市：广东省佛山市 所在单位： 企业不同发展阶段人力资源管理策略分析 邓振怀 佛山市三水健力宝贸易有限公司 摘要：企业生命周期理论的提出，使研究企业长盛不衰的秘诀成为社会热点。企业的强盛离不开强大的人力资源支持，这就使人力资源管理的地位上升到了战略高度。本文着重探讨了企业在不同的发展阶段，针对自身特点，应采取怎样的人力资源战略与策略，才能更为有效的促进企业发展，加快战略实现，基业长青。 企业生命周期的划分企业生命周期理论由美国着名管理学家伊查克·麦迪思提出。他在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段：成长阶段、盛年阶段、老化阶段①。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段,如下图所示，OA为初创阶段，AB为成长阶段，BC为成熟阶段，CD或CE为衰退阶段。 B C A 企业生命周期曲线

D E O 企业的四个发展阶段中，前三个阶段是一个连续的增长过程中的坐标点，在一定程度上具有相似性，而在企业发展的第四个阶段衰退期，企业的总体趋势是一个下滑的过程，与前三个阶段所面临的经营情况截然不同，所采取的经营决策包括人力资源管理决策都不同。为了更清晰的进行分析，本文将前三个阶段的分析作为第二部分，第三部分对企业衰退期的人力资源管理策略进行阐述。 一、企业发展的不同阶段 在该四个阶段，企业的发展状况各不相同，本文从战略目标、经营状况、内部管理、财务状况、员工五个方面对处于四个不同阶段企 二、企业不同发展阶段的人力资源管理策略 人力资源管理分为六大模块，在企业的发展过程中，有不同的发展形式，一种为随着企业的发展壮大，其不断的完善深入细化，如人力资源规划、劳动关系、培训等；另一种为随着企业发展需要、员工需求的变化，其发展侧重点不断发生变化，如绩效管理、薪酬管理、招聘、等。如下图所示

不同发展阶段的企业招聘

不同发展阶段的企业招聘策略 招聘策略是招聘计划的具体体现，是为实现招聘计划而采取的具体策略，它包括招聘数量、对人员的要求、吸引人才的手段、招聘渠道、甄选模式和招聘时间等。一个成功的招聘策略将帮助企业快速找到适合的人才，推动企业持续发展。 一、企业在创业期的招聘策略 企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，公司规模小、人员少，但却极富灵活性和成长性。各方面均不成熟，制度基本没有，企业文化也未形成，由老板直接管理，企业发展战略的目标是求得生存与发展。企业的发展与业务的开展主要依靠老板的个人能力，大家高度团结，效率高，品牌知名度差，市场占有率低，面对的主要问题是市场开拓和产品创新。创业期高层团队依靠创业精神维系比较稳定，中层相对稳定，但一般员工却由于企业管理制度不完善，保障体系不健全，工资待遇低等因素的影响流动率通常较高。 --对外部人才的需求不突出，数量少，以一般员工尤其是销售人员的招聘为主，招聘极少的中层，基本没有高层招聘。 --对人员的要求较高，丰富的工作经验和工作业绩是重点选择标准，最好是多面手；尤其是一些对企业发展方向和目标比较认同、年纪较轻的人员。 -- 吸引人才的手段主要依靠良好的职业前景、工作的挑战性和领导者的个人魅力。薪酬虽然较低，但弹性相对要高，最好有较大的增长空间；也可采取股票期权的激励方式。 --由于企业资金不充裕，招聘费用较低，多采用朋友介绍、网络招聘和招聘会等招聘渠道。 --企业还没有形成人力资源的专业部门，甄选主要依赖老板的个人判断力。 --用人的灵活性较强，一人多岗和因人设岗的现象明显，对招聘时间和招聘效率没有明确的要求。 二、企业在成长期的招聘策略 企业逐步走向正规化，经营规模不断扩大并快速增长，人员迅速膨胀，品牌知名度急剧上升，机构和规章制度不断建立和健全，企业的经营思想、理念和企业文化逐渐形成；跨部门的协调越来越多，并越来越复杂和困难；企业面临的主要问题是组织均衡成长和跨部门协同。高层之间开始出现分歧，跟不上企业发展步伐的员工主动辞职，员工流动性

公司未来发展战略

公司发展战略与具体实施方案 前言： 首先要申明，由于网络游戏市场是一个新兴并且庞大的市场，为了能在这个庞大的市场中迅速崛起并站稳脚根，我们的目标将会是建立一个，自行研发并且自行运营，独立的大型网络游戏公司。促进国家游戏业发展并为网络用户提供良好的娱乐信息平台。 以下内容是公司从成立到运营的两年事实计划，以及未来业务拓展计划。公司发展战略： 一家公司想要做大，要靠很多人力物力，游戏公司也同样，正如一棵苍天大树，想要让这个树成长就需要一个坚实的根基，公司建立的初期将以游戏研发为主，力求将产品放在首位，为今后的发展积累人才和技术实力，为公司的发展打下良好的根基。 我们的企业理念：没有淡季的市场，只有淡季的头脑！ 在工作中我们将会奉行：最具有行动力——土狼原则，在奔跑中思考！ 公司的一期建设将会以产品质量为中心： 第一：加强市场调研力度，不只是市场部门，研发部也要求每周至少体验三次现有的，并且创收不错的游戏，汲取同行业产品之所长，增加在制作方面的灵感。将玩家放在首位，加强与玩家的沟通，尽可能的满足玩家的心理需求，为把第一款游戏拉到精品道路进行努力。 第二：加强员工筛选，在团队磨合中本着宁缺勿烂的原则，对每一位员工技术进行深入了解，放在最合适的岗位上。 第三：逐步对各部门进行扩充：随着游戏的完善，各部门也会相应出现人员不足的情况，这时就要对每个部门所缺损的岗位进行系统的补充，如何让新员工更快的融入我们这个集体是这个阶段的关键问题，我们将会不定期举行活动，培养员工的主人公意识并为其提供舒心的工作环境。 第四：把握住现有的人脉体系，逐步扩大信息来源，同时为公司的人员补充以及公司二期建设做准备。 公司的二期建设将会是翻天覆地的变化：

企业不同发展阶段的培训

企业不同发展阶段的培训

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企业不同发展阶段的培训 (2010-04-16 10:10:38) 转载▼ 分类：管理与培训 标签： 创新培训 企业生命周期 企业文化 管理 培训 体验空间 培训分享 超哥 文化 企业不同发展阶段的培训 定位根据生命周期理论, 企业的发展一般可分为初创期、快速成长期、成熟稳定期和衰退期四个阶段。在企业的不同发展阶段, 组织机构的不同层次对人员技能、知识和能力的要求是不同的, 其阶段目标、组织形式、集权程度、领导风格等因素也制约着企业的培训模式。因此, 企业要根据自身所处的不同发展阶段以及当期的竞争战略, 设计适合企业本阶段发展并能够有效支撑其竞争战略的培训体系, 以确保在培训上的投入能最大程度地提高个人与组织的绩效。 一、初创期初创期是企业开始创业、进入市场的时期, 是一个新企业的诞生阶段。在此阶段, 资本不足, 产品和服务的质量一般不稳定, 产品单一, 产量低, 生产成本较高, 产品的知名度较低, 市场占有率低; 企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全, 企业文化也未形成, 管理上人治色彩浓厚,多属经验管理; 企业人员少, 分工不是很明确, 人力资源管理尚未成熟, 也不可能设立专门的教育培训部门。初创时期, 企业的战略目标是求得生存

与发展, 尽快渡过创业期。因此, 企业的研发、生产、营销、财务、人力资源管理等活动都要围绕这一战略展开。基于初创期的先天不足及资源的短缺, 企业通常还没有足够多的资源用于培训。此时培训的基本原则是将有限的资源发挥最大效用, 即在培训项目和内容选择上做到贵精而不在多, 并且一定要达到快速学习、立竿见影的目的。初创阶段, 培训工作的重点是督促员工加强学习外部先进企业的经验, 利用外部资源对员工进行有效的培训, 主要围绕以下两方面进行。管理水平提升和管理理念统一的培训。企业创业者一方面可通过参加外部培训机构举办的经营管理方面的培训, 提高自身经营管理水平; 另一方面充分发挥自己的人格魅力、创造力和影响力, 对员工开展团队合作、创业教育等针对性的培训, 促进员工间的团结协作, 同时激发全体员工的热情、雄心和创新精神, 提高全体员工的创业意识, 帮助员工初步做好自己的职业规划。 二、快速成长期如果企业运行良好, 成长性、竞争性都会增强, 就会过渡到下一个发展时期, 即企业生命周期的快速成长阶段。这一阶段的特征是: 产品有市场,销售量增加, 市场份额在扩大, 生产人员和销售人员也大量增加, 经营规模迅速地扩大; 企业组织形态走向正规化, 机构相对完善, 规章制度不断建立和健全, 开始实施规范化管理, 具有一定的创新能力和核心竞争力、顾客、社会开始关注这类企业, 企业也开始注意自己的形象, 企业文化开始形成。但是企业在快速发展的同时, 也存在大量的问题, 如企业人力需求急增, 新员工不断涌入, 他们不仅熟悉企业环境慢、缺乏对企业文化认同, 而且会给老员工及企业原有的价值观、行为规范带来巨大的冲击; 技术人员不能赶上技术发展趋势、技术优势减弱; 市场人员不能充分了解产品和市场情况, 服务能力不足, 市场竞争力差; 部门、岗位越来越多, 职责划分不清, 流程的运作不畅导致工作效率下降, 员工积极形逐步降低; 管理人员缺乏相应的管理经验和领导艺术, 难以行使有效的职能; 开发个人潜能少, 难以满足个人发展需要。在快速成长期, 企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。此时, 企业已经具备设立专门的培训部门的能力, 可以开展系统的、有组织的专业培训, 所以在快速成长阶段培训工作要围绕企业本阶段发展战略, 针对以上存在的问题进行对症下药, 对员工重点开展岗位技能、心态、管理思维、企业文化等方面的培训。企业文化培训。随着企业文化的逐步建立, 企业与员工有必要建立共同愿景, 在共同愿景的基础上就核心价值观达成一致; 特别是随着新员工不断增加, 不同企业文化的激荡交错和相互冲击, 也有需要通过培训实现企业文化的完全融合统一, 建立员工的归属感和营造本企业与众不同的文化氛围。管理培训。在企业快速成长期, 由于需要大量的中层管理人员, 尤其是熟悉企业特点和文化的中层管理人员, 而且