IT部门的职能影响部门价值

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BNET商业英才网在采访很多政府和企业的IT负责人的时候，大家都承认IT价值，而且在组织管理的不同层面上也认可IT的贡献，认为IT应用会提升管理效率，改变管理方式。不过，当我们接触到实际情况时，我们发现认识的方向是正确的，但真实的认识还是与方向保持着相当的距离。相信造成这种现状的原因有很多，比如自身的管理认识问题、文化问题、IT环境的问题、IT部门领导的沟通问题等等，也许这些也都应验了我们常说的一句话，就是"前途是光明的，道路是曲折的"。

BNET商业英才网就"IT价值和IT部门价值"的话题也采访了上海机场的资深IT主管张海英先生。在传统的概念中，机场与IT应用的关系应该是鱼水交融的关系。媒体中也常听到国外机场因为IT系统出现问题，导致航班出现大范围的混乱状况。上海机场在当年建设时，引进了多套国外的机场系统。从外界来看，这样的高起点，似乎应该让IT部门的价值更多地体现，不过在讨论中我们也感到了一些困惑。

IT部门的职能影响部门价值

首先有一个基本的认识，就是机场行业的IT商业效益高于机场其他业务。这有别于通常的看法。举一个例子说明，浦东机场针对航站楼商业餐饮管理，上线了商业管理系统，至今已经12年了。所有的商业销售流水经过这套商业管理系统处理，如果没有这套系统，在目前社会信用环境下，保守估计由于隐瞒销售收入而引起的机场收益损失将超过800万元/年，这个数字相比于系统的投入，可以得到非常高的投资回报。今天，商业管理部门成为机场名列前茅的利税大户，但是商业管理系统通常被认为是成本系统。在机场，这样的系统不是个别案例，有些系统是一年收回投资的。

其次是IT商业价值的计算口径。相比一些国外机场，在计算IT系统收益口径上，国内存在IT商业价值的计算问题，即究竟应该将什么内容计算在 IT收益当中？目前在浦东机场，所有IT系统为其他部门带来的收益并没有与IT部门发生关系，而是直接计入到业务部门中。其实浦东机场的IT部门的困惑并非个案，一方面对其他业务部门的贡献不能计算，而且IT部门对内部业务所提供的服务也未与商业价值对应。事实上，中国很多企业在管理方面还处于粗放的管理模式，对于差别和精细化管理的要求尚有距离。其中，一方面显示了管理者对IT价值的认知程度，另一方面也表明IT部门需要重新认识自身管理。由于IT商业价值不能被有效计算，所以在一些企业中，IT部门始终被归为成本中心，也使得IT投入受限。

虽然IT商业价值无法准确计算会对IT部门在组织中的价值产生影响，但是认为IT部门的职能定位更会影响IT部门的价值。结合多年的IT建设管理经验和运行管理经验，初步认为IT部门应该具备六个职能，而且这些职能之间又是相互关联的。

第一个职能是维护，这是普遍接受的。虽然IT可以在一定程度上是生产部门，但是更多人会认为IT部门只是向生产部门提供工具的部门。虽然机场IT人员很不愿意IT部门被看作"修理厂"，但是又不得不接受这个现实。

第二个职能是业务支撑，这个职能和以下职能被普遍淡化。很容易理解IT部门向一个业务部门提供业务支撑。不容易理解IT部门对所有业务部门提供全业务流程的支撑，但这是事实。IT流程贯穿所有业务环节，支持所有业务的运作，IT部门必须站在完整的业务流程高度思考每个业务环节，才能支撑某个业务部门的业务，所谓不谋一宇者不足以谋一域。并且，IT部门是为数不多的经常思考全业务流程问题的部门，当业务部门出现问题时，习惯于局部思考，能考虑上下游关系的不多，IT部门应该承担这个职责。在日常工作中，IT 部门自觉不自觉地做着这方面的工作，但是由于自身定位问题，习惯性地站在维护维修的角度做业务支持工作，自己模糊了角色，这是自身问题。

第三个职能是业务规划设计。这个职能建立在第二个职能的基础上，它并不限于IT系统、流程、结构和软件编程等系统层面的规划设计工作，更强调业务流程、模块、功能的改进工作。显然这不是单个业务部门可以承担的。虽然机场的IT部门也参与到这项工作中，但是IT部门的这个职能并不明确，并且这项工作也不经常面向整体业务流程，而是停留在业务片段上。在目前阶段，整体业务流程规划设计是比较超前的想法，尽管国外先进机场已经这样做并且形成了较强的持续改进能力，但是可否考虑由业务规划部门和IT部门共同牵头把这项工作开展起来？

第四个职能是项目管理职能。容易理解，有了改进业务的规划和设计，下一步就是把现有生产环节一环一环地改进出来，项目出现了，就需要项目管理能力，否则就是想得到做不到。项目管理不能混同维修改造，一旦定位降低到修理厂式的小修小改，结果就可想而知了。机场常遇到的情况是当一个业务流程出现调整，几个系统需要调整，涉及到几个业务部门和多个供应商时，这个项目管理协调就出现困难，难在没有一个专职的职能部门对应。所以特别要强调系统概念和流程概念，认同这些概念，项目就成了大事情，重要性提高了，重视程度提高了，IT部门的项目机制就可以得到挖掘和提升。有了这个机制，业务改进的需求就可以得到满足。

第五个职能是培训职能。同样，培训并不限于计算机技术，更强调业务培训。事实上，回想起来，机场的业务培训大多是通过IT部门协调实施的，特别是在开航前后。问题在于两点，一是这种培训在运行期间变成常态化工作了吗？二是应该由谁来常态化地制订培训计划并协调实施？现实地看，人力资源部门和IT 部门共同牵头做这项工作，比较可行，仅仅

由人力资源部门来做，容易形成无米之炊的格局－谁更清楚业务流程上存在薄弱点和变化呢？这就要联系到前面的话题。

第六个职能内外沟通职能。IT行业本身的特性决定了IT部门与外界沟通最多，包括IT 同行、航空公司同行、机场同行。按照这个理解，IT部门应该也具备情报中心的职能，在与同行的交流过程中，肩负起信息收集、汇总和分析的职能，在业务部门的配合下，逐渐将一些有利于企业发展的新思维、新理念通过系统的方式导入业务流程，从而提升企业自身的竞争力。这也与前面的话题相关。

机场IT部门的六个职能相互关联，互为依存。现实是，五个职能并不显现，而且压缩了唯一显现的维护职能的空间。形成了一个悖论：没有五个职能的确立，维护职能被压制，与之相反，IT部门尚不足以做好维护，何必妄谈其余？这就是管理问题。无疑，方向是明确的，要考虑如何进入正确的轨道。由于行业、企业的差异，难易给出一个程式化的管理解决方案。要说明一点，如果在一个组织和经营体系内缺乏这方面的能力，或者说很微弱，那应该有一个部门把这五个方面做起来，最合适的就是IT部门，并非是从其他部门抢一块职能过来。再提一点建议，路是走出来的，如果管理层、IT部门对六个职能有共识，就可以先做起来。先从个案着手试点，再从组织形式上摸索，经过一个过程，就会发生机制上的转型，就会看到效益－如果这个方向没有错。

信息化与工业化深度融合，信息化与现代企业管理相互结合，信息化与城市化互为助力，这个浪潮不可避免。迎接挑战，我们采取何种姿态呢？