苹果公司的企业文化和人力资源管理
苹果公司的企业文化和人力资源管理
第1章 企业文化和人力资源概述
1.1 企业文化内涵
企业文化是指企业在生产经营和管理过程中所创造的具有企业特色物质财富和精神财富的总称，是企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的综合体。企业文化是与企业内在要求相结合的，是企业自身发展的需要，不是从外面加给企业的东西，因而不少企业将企业文化建设纳入企业发展的总体战略，在企业的生产、营销、人力资源管理、服务等环节体现出来企业的精神和形象。
1.2 企业文化建设内容
企业文化建设一般包含以下内容：确定和培养本企业的企业精神和企业价值观；制定企业发展战略和企业目标；制定规范化的生产经营管理制度；制定企业道德规范和行为准则；注重增强企业凝聚力和塑造企业形象；结合企业思想政治工作，营造健康和谐的人际关系，搞好精神文明建设；为培养人才、开发智力、提高职工素质创造条件；重视生产环境、生活福利条件的改善，开展职工文化艺术体育娱乐活动，努力形成企业的文化氛围。
1.3 企业文化的作用
企业文化的作用在于：作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，文化的精神的作用，能够发挥现代管理技术、手段和物质资源所起不到的作用。一般认为，企业文化可以对企业发挥多方面的积极作用，主要是导向作用，约束作用，凝聚作用，激励作用，增进企业绩效和实现企业的持续发展。
正如上面所描述企业文化在企业的发展过程中起着不可替代的核心作用。企业文化是企业的灵魂，是企业精神的积累和传承。一个企业要想真正的长远生存和发展，必须拥有自己独特的、适合自身发展的企业文化。
据美国《财富》杂志报道：美国中小企业的平均寿命大约为7年，大企业的平均寿命约40年；而中国中小企业的平均寿命仅为2.5年，集团企业的平均寿命仅为7-8年。中国的企业不仅生命周期短，能做大做强真正在全球范围内有竞争力的更是凤毛麟角。其中原因何在呢？最核心的根源恐怕是-----缺乏一个能引领企业永续前进、具有真正商业领袖基因的企业掌门人。中国缺乏真正的企业家。而乔布斯在苹果公司正是起到了这种核心掌门人的作用。
如何“打造富有生机和活力的企业文化”是每个企业经营者应思考的问题。
1.4 人力资源管理定义
人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活
动。
1.5 人力资源管理的基本任务
人力资源管理的基本任务，就是组织好人力这种最重要的生产力，正确处理好组织内人与人之间、人与工作之间的关系，充分发挥组织内员工的积极性和创造性，不断改善员工队伍素质，保证本组织劳动生产率或工作效率的持续提高。
1.6 人力资源管理的意义
人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并给予他们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理活动包括以下内容：人力资源规划；工作分析；员工招聘；员工培训与开发；员工使用与人才管理；.绩效考评；.薪酬管理；员工激励；劳动关系；企业文化建设。
众所周知，21世纪的竞争是人才的竞争。比尔?盖茨曾说过这样的话：“如果从我的核心团队中拿走20人，微软就只剩下空壳子了。”可见人才对于企业的重要性，忠诚于企业的员工是企业最值得宝贵的财富。人力资源在企业的发展中起着至关重要的作用。如何利用各种方式使企业的人力资源发挥到最大的效用应是每个企业家的不懈的追求。
苹果公司在人才的使用上强调“精”和“简”，乔布斯把他的许多精力放在了寻找优秀的人才和激发人才的创造力上，最大程度的调动员工的积极性和创造性。同时，苹果公司努力为员工营造一个自由宽松的环境。乔布斯始终坚信是工作在激发人们的能力，而他要做的是使工作尽可能的显现美好，并激发出人们的最大潜能。
企业文化和人力资源管理相互联系，不可分割，你中有我，我中有你。企业文化作为一种企业管理模式，高度重视发挥人的作用，人力资源管理活动的内容中又包括企业文化的建设。两者相互促进、相互制约。如果将两者有机的结合起来，将会给企业带来强大的核心竞争力。
第2章 乔布斯和他的苹果公司
2.1苹果公司大事记
乔布斯一手创办了苹果公司，并为其付出了一生的心血，苹果公司将乔布斯的才能发挥到了极致，两者相得益彰。为此按照时间顺序选取苹果公司发展史上的几件大事：
1、1976年，由Steve Jobs和Steve Wozniak和Ron Wayn在乔布斯父母的车库里创立苹果电脑公司。在当年开发并销售Apple I电脑。Apple I的成功销售给乔布斯带来巨大的鼓舞。
2、1983年，由于苹果公司的壮大，Jobs决定聘请前百事可乐公司的主管John Sculley任苹果的CEO与其一起掌管苹果公司，相信他会让这棵未老先衰的苹果“枯木逢春” 。乔布斯希望通过注入新鲜血液，给苹果公司带来生机和活力。
3、1985年Jobs和Sculley在产品设计方
面分歧越来越大，在董事会内部的斗争中Jobs失败了。Sculley获得了苹果产品设计绝对的领导权。
4、1986年30岁时，乔布斯正式被自己办的苹果公司解雇了。乔布斯曾在斯坦福大学的演讲中提到过这件事，自己在而立之年被自己创办的公司解雇，给他带来了很大的打击，他曾一度茫然不知所措，他追随自己的内心，任然选择了在原来的行业发展，重新燃起创业的热情，创办了新的NEXT公司。
5、1991年苹果电脑遭遇危机。当时苹果的操作系统是：Mac OS，但其与流行的兼容机软硬件不兼容。这大大束缚了它的发展。这曾经非常成功的市场策略，现在却让它吃尽了苦头，微软的操作系统很快占领了广大的市场，苹果公司陷入了债务危机。
6、1997年苹果又以收购NeXT公司的方式让乔布斯重回到苹果。重回苹果的乔布斯不负众望，采取一系列措施，使公司股价节节攀升。
7、2004年，史蒂夫?乔布斯被诊断出胰腺癌，苹果股价重挫。
8、2011年，10月6日苹果公司创始人史蒂夫?乔布斯去世，享年56岁 。但与上次被诊断出患有胰腺癌不同的是，此次苹果的股价并未大幅震荡。
可以说是乔布斯花了近十年的时间打造的结果。据消息人士透露，至少从2004年开始乔布斯和苹果董事会已着手落实接班人计划，希望能将乔布斯的管理风格和决策智慧传承下来。但据苹果前任软件技术总监Avie表示，乔布斯不会经常谈论接班人的问题，他认为，只要苹果公司的企业文化能够继续维持，就能吸引人才继续留在苹果。
2.2苹果LOGO的发展
一个公司的LOGO是企业文化的鲜明标志。为此介绍一下苹果公司LOGO的烟花史，希望能起到见微知著的作用。
第一代Logo
最初的LOGO在1976年由创始人三人之一韦恩设计，只在生产Apple-I时使用，为牛顿坐在苹果树下看书的钢笔绘画。牛顿是一个时代的鲜明标志，他改变了我们对于世界的看法。从第一代Logo的诞生我们就可以看出苹果公司致力于改变世界的影子。
第二代Logo
在1976年由乔布斯决定重新委托广告设计，并配合Apple-2的发行使用，本次LOGO确定使用了彩虹色、具有一个缺口的苹果图像。一个完美的苹果背上帝吃了一口，就出现了缺陷。真是因为缺陷，才不断地追求完美。
第三代Logo
1998年，在iMac发布时对其LOGO再次作出修改，变更为单做系列 。突出了苹果简约、时尚的风格。
第四代LOGO
2007年再次变更为金属带有阴影的银灰色，使用至今。。在原有风格的基础上更加具有时代感。
苹果公司再不断的改变世界的同时，也在不断地改进着自己，从内到外不断的引领着时尚的潮流。
第3章 苹
果公司的企业文化
3.1企业概括
在美国风险投资的历史中，苹果公司较早展示了风险投资的不同凡响。1976年，两个二十多岁的青年设计出了一种新型微机（苹果一号），受到社会欢迎。后来，风险投资家马克首先入股9.1万美元，创办了苹果公司。从1977年到1980年3年时间，苹果公司的营业额就突破了1亿美元。1980年，公司公开上市，市值达到12亿美元，1982年便迈入《幸福》杂志的500家大企业行列。一家新公司在5年之内就进入500家大公司排行榜，苹果公司就是首例。苹果公司的上市犹如核爆炸的成功一样震撼着世界。早先在苹果公司下赌注的风险投资家更是丰收而归。
回顾本世纪第一个10年，总裁乔布斯重返公司后，借力几款明星产品使销售额迅速增长，终于走出了20世纪90年代经历的低谷，公司利润率持续处于行业内高端水平。2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%。2007年苹果推出iPhone，自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解。2009年金融风暴后，业界经营一片惨淡，苹果公司却仍稳居福布斯全球高绩效公司榜单
3.2企业文化对苹果公司的重要性
苹果公司原有文化的核心是一种鼓励创新、勇于冒险的价值观。自白手起家，小小的苹果电脑便在技术领域内引发两次变革，迫使包括IBM和微软在内的每一家电脑公司都加入它开启的新潮流。不仅是勇于创新，事实上，公司一直是我行我素，冒高风险，甚至反主潮流。公司的信条是进行自己的发明创造，不要在乎别人怎么说，一个人可以改变世界。正是这种大无畏精神使公司能够推出令广大用户喜爱的Macintosh电脑，开鼠标定位器和图像表示法的风气之先。公司也一直以这种独创精神为傲。在其创办初期，公司曾在楼顶悬挂海盗旗，向世人宣称"我就是与众不同"。然而正是这种价值观造就了苹果的成功。苹果的企业文化主要表现在以下几方面：
设计—-首先，每个员工都必须牢记苹果比其他任何一家公司都更加注重产品的设计。像微软这样的公司向来不擅于打造让人赏心悦目的产品，而苹果才是真正地在做设计了解消费者的需求，懂得如何满足消费者的需求，然后着手实现这些目标。虽然实现起来并不总是很容易，但苹果似乎每次都能恰到好处地完成。这难道不是员工的努力造就了苹果的成功吗？
忘记一切，从头开始—-当员工初到苹果时，公司就希望他们立即做一件事：忘掉曾经了解的技术。苹果公司所做的事情与其他公司都不一样。无论是产品的设计、新产品的设计理念还是公司独具的简单运营方式，只要是在苹果，所有事情就会不同
。把在其他公司的工作习惯带到苹果来，可能会造成更多的麻烦。苹果是不同寻常的。
坚信苹果比其它所有公司都强—-不同于行业里的其它任何公司，苹果公司非常自负。其中的部分原因是由于乔布斯非常自我，他相信苹果是世界上最强的公司，有不同于其他公司的做事方式。虽然苹果的仇敌无法忍受这一点，但是对所有该公司的粉丝和员工而言，这一信条已经成为了一种号召力。
看重外界的看法—-由于自负的本性，苹果用心聆听人们对自己的产品的批评。但在真正的苹果时尚里，该公司会选择更加恶毒的行为来回应这些批评，这一点是行业里其它所有公司都不能企及的。毕竟，行业里有哪家公司可以在遇到诸如iPhone4天线门这样的事件时还能满不在乎，依旧我行我素的呢？苹果不喜欢听到别人指责自己是错误的，并希望不管是自己的员工、还是外界的追捧者都能跟自己坚定的站在一起。
永不服输—苹果最具魅力的一点就是它永不服输。就算产品被批评得体无完肤，该公司似乎也能在危急时刻找到脱离火海的方法。没有哪个领域能比计算市场把这一点展现得更加淋漓尽致的了。在做出了一些有着不少争议（和风险）的决策后，乔布斯凭借正确的策略扭转了局面，使公司获得了收益。今天，苹果希望自己所创造的利润可以打破纪录。乔布斯最不想看到的就是竞争对手击败自己的公司。也许，这就是为什么谷歌在移动市场的收益能让这位CEO如此愤怒的原因。
时刻关注细节—如果说苹果懂得哪一条经营之道，那就是关注细节意味着长远回报。例如，谷歌的Android操作系统，现在可能卖得很好，但在使用了一段时间之后，大多数消费者就会发现Android与苹果的IOS操作系统相比缺乏一些闪光点。这点差距并不会让消费者觉得Android操作系统不太好用，事实上，可以说 Android和IOS一样好用，但这点小小的差距确实会让一些消费者禁不住怀疑谷歌为什么就不能再做得更好一点。在大多数情况下，苹果却多努力了一点点。但就是这一点点的努力使得苹果成为了最大的赢家。与此同时，这也是苹果对自己员工的期望。
只乔布斯是必不可少的人物—如果佩珀马斯特的离职暗示了苹果内部是如何运作的，那么很明显只有乔布斯是不可替代的人物。佩珀马斯特曾帮助世界上最知名的智能手机取得了超乎寻常的成功，如果在其它公司也好（不管文化差异与否），没有人会愿意看到他满心悔恨的离开。不过，这一点也只能归咎于乔布斯的自我。很明显，乔布斯认为自己才是苹果成功的关键。苹果的爱好者和某些员工可能会同意这种说法，但佩珀马斯特在iPhon
e的成功上也是不可或缺的一员。苹果公司里还有谁可以让iPhone团队像佩珀马斯特领导时那样有效地工作呢？这一点的确值得每一个人去思考。但或许并这不重要。苹果公司再次证明，只有乔布斯才不会丢掉饭碗。
保密至高无上—谈到苹果的企业文化，就不得不提及该公司对保密工作的态度。不同于行业里的其他许多公司，苹果在即将推出新产品时很少会泄密。也许，这就是为什么苹果公司会制定长期的保密准则，只有那些能做好保密工作的公司才能取得成功。而那些泄露公司秘密的员工，哪怕是无意间，也只有被炒掉的份。
主导市场才是最重要的事—在涉及到技术时，史蒂夫乔布斯脑海中只有一个目标，那就是“主导市场”。他所想的不只是击败市场上的所有公司，而是要彻底摧毁他们。乔布斯想向世界表明，只有他的公司才是最强的。乔布斯就是想向所有竞争者、消费者和所有人证明这一点，并希望员工可以帮他实现这个目标。如果员工不这样做的话，那么就只会被解职。
卓越领导--也许没有哪一家公司能够像苹果这样，因创新而没落，又因创新而辉煌。
同样，也许没有人像乔布斯这样起伏跌宕：21岁创立苹果公司；30岁被赶出自己创立的企业，从而二次创业；10年后重返苹果。重回苹果后的乔布斯努力改变公司的现状和涣散的企业精神：他首先削减了产品线，把正在开发的15种产品缩减为4种，以节省运营成本。之后，苹果紧缩战线，不向公司不能占据领导地位的市场扩张；开拓销售渠道，结盟美国最好的经销商；同宿敌微软和解，取得微软对其1.5亿美元的投资……
苹果的战略逐步清晰，乔布斯坚定了他的战略变革：不再把苹果塑造成一个纯粹的PC制造商，而将它打造为一个高端消费电子与服务公司，以此获得差异化的竞争力。
强大的领导力是企业最根本的创新动力。乔布斯的卓越领导力，不仅表现在他本人的高效创新战略上，还在于他能够亲身参与到创新实践的各个环节中去，让他的创新DNA传承下去，使苹果公司持续欣欣向荣。而坚持让创新落地，也折射出苹果不一样的企业文化和他们的与众不同：“苹果可以不长在树上，苹果就是要另类。”也许正像乔布斯所说：“成功没有捷径。你必须把卓越转变成你身上的一个特质。最大限度地发挥你的天赋、才能、技巧，把其他所有人甩在后面。”
产品至上--乔布斯曾经说过，当产品人不再是推动公司前进的人，而是由营销人推动公司前进，这种情况是最危险的。因此，苹果的一个重要工作就是聚焦于产品。
2
010年5月26日，美国发生了一件大事。那一天，苹果公司以2213.6亿美元的市值一举超越微软公司，成为全球最具价值的科技公司。
与微软的“组装模式”相比，苹果一直走的是一条全封闭的道路。他们自己研发硬件和软件产品。为了不让苹果产品插上其他厂商的设备，乔布斯甚至在研发苹果机的时候使用了一种特别的螺丝将机箱紧紧锁住，普通螺丝刀根本无法打开。
为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“果粉迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果还在其零售店精心设计了“数字生活中枢”用户体验场，实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。可以说，充满个性的苹果，在其进军的每一个科技领域都创造了经典：电脑可以没有鼠标和键盘；手机外观可以很个性化。而且，苹果研发的所有电子产品都像“烤面包机”一样傻瓜，没有复杂的操作程序，只要一个按钮就可以运行。
有网友评价说，它们不过就是一个大屏幕、设计简单、功能单一的莫名奢侈品，可是那只“被上帝咬了一口的苹果”，却把人类的生活带进了一个新领域。
人才第一--乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。在他看来，要制造与众不同的产品，首先要有与众不同的团队。为此，他不吝重金聘请人才，甚至亲自参与招聘工作，寻找那些他耳闻过的最优秀人员和那些他认为对于苹果各个职位最适合的人选。于是，苹果公司留下了国际一流的人才。
在苹果，每个工程师都是天才，他们强调工程师主导，强调激情与开放。而且，这些优秀人才来到苹果后，都会拥有大额的股票期权，同时会被充分给予发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛妨碍。乔布斯虽然对苹果的诸多业务亲力亲为，但是他喜欢用争论和辩论的方式，在团体工作的环境中开拓创造性思维。
尤其让人感慨的是，当苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，苹果并没有因为企业的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，将员工利益与公司利益捆绑到一起，从而使其研发趋于稳定，并保持快速发展。苹果有很好的医疗保险计划，有慷慨的假期安排。员工们工作都很卖力，但是工作结束之余，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣扬的理念。
应该说，是亲和的文化氛围、健康向上的企业文化，吸引了高智慧并且高满意度的员工，造就了苹果的团队精神和核心力量，成就了苹果的创新价值主张。
优秀员工是企业最宝贵的财富。一位资深人力资源专家说，如果说个人工作能力是推动企业发展的纵向动力，那么团
队合作则是横向动力。培养一支充满团队精神的高绩效团队，是企业决策层的管理目标之一。
乔布斯是个传奇。他的苹果和他一样，惊艳了这个世界。当许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意而苦恼时，探析苹果成功的竞合之道和其背后的企业文化，也许不失为一种有用的方式。
第4章 乔布斯的苹果与人力资源管理
乔布斯的人力资源管理理念：
4.1.尊重人才
乔布斯很凶，与人交往向来不会掩饰自己的脾气，但仍有一批忠心耿耿的部下追随。为什么呢？最大的原因是尊重和激励。
乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间才充分意识到人才的价值。
尤其值得钦佩的一点是，当苹果公司受到微软、IBM强烈冲击后，乔布斯并没有因为公司的不景气而裁掉员工，而是更加注重员工的价值，通过大力度的激励将员工利益与公司利益捆绑到一起，凝聚了人心，从而使苹果研发趋于稳定并保持快速发展。苹果有很棒的医疗保险计划，有慷慨的假期安排。员工们工作都很卖命，但是完事后，可以毫无压力地享受自己的生活——这是苹果一直宣示的理念。
4.2朋友式管理
除了注重激励之外，乔布斯很看重与员工之间的沟通。他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会最大限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。
而在目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。
反思：人力资源管理不能仅仅依赖领袖
不过，没有一种管理制度是真正完美的，苹果也不例外。乔布斯的逝世引发了苹果股价大跌，这也让我们从另一方面进行反思：没有乔布斯的苹果，还会成为世人追捧的对象吗？
从人力资源管理来看，企业的发展中领袖的地位至关重要，但却不能仅仅依赖领袖。从苹果来看，大到企业战略定位，中到产品创新和竞争手段，小到产品的研发和市场推广以及人才招聘乔布斯都要亲身参与。而如果一个企业家无论是战略层面还是执行层面，甚至到了操作层面都要亲自参与的话，无疑会削
弱下级的管理能力。那么一旦领袖出现状况，这个企业将很难应对危机。
因此，每个企业都应当建立自己的人力资源风险控制体系，培养起优秀的管理团队。把精英们从繁杂的企业高速运转的日常事务中解救出来，让制度管理取代人的管理，让优秀管理人才，不仅能够管理好企业，还能够管理好自己的健康。
4.3苹果电脑公司设计的平衡计分法
这种方法使高级管理层的注意力集中到一个能使讨论范围不再局限于毛利、股权报酬率和市场份额的战略上。一个对苹果公司管理层的战略思想十分熟悉的小型指导委员会，从5个方面一一选择应当集中的测评类型，并在每种类型中确定若干种测评办法。在财务方面，苹果公司强调股东价值;在顾客方面，强调市场份额和顾客满意度;在内部程度方面，强调核心能力;最后，在创新和提高方面，强调雇员态度。苹果公司的管理层按以下指标一一分析了这些测评类型：
1.顾客满意度：从历史上看，苹果公司曾是以技术和产品为重心的公司，靠设计出更好的电脑进行竞争。顾客满意度指标刚开始引入时，目的是使雇员适应公司向顾客推动型的转变。但是，苹果公司意识到自己的顾客基础不是同质的，因而觉得有必要在独立进行自己的调查，以弄清全球范围内主要的细分市场。
2.核心能力：公司经理人员希望雇员高度集中于少数几项关键能力上，如用户友好界面，强劲的软件构造，以及有效的销售系统。不过，高级经理们认识到，以这些能力为尺度测评绩效比较困难。因此，公司目前正在研究对这些难以衡量的能力如何获取量化指标。
3.员工的投入和协调程度：苹果公司每两年在公司的每个组织中进行一次全面的员工调查;随机抽取员工进行调查则更为频繁。调查的问题包括员工对公司战略的理解程度，以及是否要求员工能创造出该战略一致的结果。调查结果说明了员工反应的实际水平及其总体趋势。
4.市场份额：达到最大能力的市场份额，对高级管理层十分重要。这不仅是因为显而易见的销售额增长收益，而且是为了使苹果的平台能牢牢吸引和保住软件开发商。
5.股东价值：股东价值也被视为一个业绩指标，虽然这一指标是业绩的结果，而不是驱动者。把这一指标包括在内，是为了消除以前对毛利和销售增长率的偏好，因为这两个指标忽视了为了未来取得增长今天必须进行的投资。股东价值指标量化了为促进业务增长而进行的投资可能产生的负面影响。苹果公司的多数业务是在职能分工的基础上组织的(销售、产品设计、全球范围的生产和经营)，因此，只能计算公司整体的股东价值，而
不能分层计算。不过，这一指标可以帮助各个单位的高级经理们分析他们的活动对公司整体价值的影响，并对新的业务活动进行评价。
虽然这5个绩效指标最近才开发出来，但它们已经对帮助苹果公司的高级经理集中精力于自己的战略起了很大作用，首先，苹果公司的平衡计分法主要是作为一种规划手段，而不是控制手段。换句话说，苹果公司用这些指标调整公司业绩的“长波”，而不是推动经营的变革。而且，除了股东价值之外，苹果公司的测评指标都可以横向和纵向两个方向深入到每一个职能部门。从纵向考虑，每一个测评指标都可细分为若干个组织部分，可以评价每一部分对整体的运作起了什么作用。从横向考虑，比如说，测评指标可以识别设计和制造对顾客满意度等起了什么作用。而且，苹果公司发现，平衡计分法有助于为提出和实现规划建立一种可计量输出值的语言。
苹果电脑公司的5个绩效指标被用作基准，与行业中最优秀的组织进行比较。现在，它们还被用来制定经营计划，并被纳入了高级经理人员的报酬计划之中。
第5章 苹果公司独特的方式如何为其成功奠定基础
一个公司的企业文化与人力资源管理模式，实际上是公司管理的两种策略、手段。一个企业在管理过程中，通过企业文化和人力资源管理，对员工进行教育、管理，使员工上下保持一致，把个人的奋斗目标和企业的发展规划一致，在现有的人力、物力的基础上，最大程度的发挥出人、财、物的作用，推出产品，使这种产品满足消费者的需要，得到消费者的认可，从此在市场上打败竞争对手，立于不败之地。
苹果公司如此的成功，肯定也与他的企业文化和人力资源管理模式是分不开的。现在我们来看一下企业文化和人力资源管理模式在公司发展过程中是如何起作用的。
我现在来谈一下这些企业文化与人力资源管理模式是如何起作用的。我个人认为是通过以下四个因素在起作用：冒险、沟通、精简、尊重。
1、冒险。
冒险，应该说是勇于冒险、敢于创新。
作为一个创业者来说，勇于冒险的精神是必不可少的。只有敢想、合情合理的想，然后在全力以赴的去做，才有可能成功。当然还不一定能够成功，因为成功需要天时、地利、人和。当然，不敢想、不敢做，是绝对不会成功的。
现在看乔布斯老先生的冒险精神。他在创立公司的时候提出了高度聚焦的产品策略。这无疑是冒险精神的体现。另外，他在1997年第二次接管苹果公司的时候，提出来四个战略。缩短战线、发扬苹果特色、开拓销售渠道、调整结盟力量。在这么关键的时候，提出这样
的决策，无疑需要有足够的勇气。15种产品减少到4种，这应该是冒着很大风险的。
看苹果的特色。他的产品，外观、设计、产品种类都有自己的创新，都与众不同，有自己的独特之处，深入人心的个性。然而，就是这每一次大胆的尝试，都是冒着很大的风险，需要很大的勇气。
2、沟通、团队
沟通交流的能力，在当今社会中已经是每个人所必须具备的素质了。没有交流沟通的能力，别人怎么会了解你？你又怎么会知道别人想什么？在我看来，沟通交流的能力已经在很大程度上决定了一个人的成败。
苹果公司的企业文化中提出有自由、惬意、亲和的文化氛围。个性化、娱乐和自由的工作环境，我行我素、稀奇古怪的员工，随时随地可以提出新的主意。这实际上已为员工与员工之间，员工与领导之间提供了一个沟通交流的平台，这样可以促进理解，有利于员工发挥自己的创作力。有时候员工的不经意的一句话，可能会给你带来灵感，让你有新的发现。
朋友式的管理。这也是体现了沟通、团队的精神。
企业与消费者之间的沟通。企业的人性化的产品、贴心的服务、宣传等等都是企业在与消费者进行沟通。说明这就是我们苹果。企业与员工的沟通。企业提出的口号、文化理念等，会唤醒员工的工作激情。
3、精、简
精简二字在苹果公司人力资源管理中用的最好。乔布斯先生认为，一个小小的团队就可以运作一个巨大的轮盘，然而，这个团队是由顶尖人物组成的。苹果公司的A级工作组。管理结构简单。有利于公司信息的上下传达。
苹果公司注重细节，追求完美。细节可以决定成败。产品的每一方面都做得好一点，整个产品就会好很多。苹果的产品质量，非常精致。
公司的战略。15种产品减到4种。产品不在多，关键是精。质量比数量更重要。
4、尊重
尊重，是人立足于社会的必备素质。
苹果公司中的尊重。尊重每一个员工自我价值的实现。给每一个员工提供了一个施展才能的平台。个人认为：员工就业，不仅仅为了薪水福利，更重要的应该看这个职务是否给自己提供了一个发展的空间，使自己的能力得到最大程度的发挥。因此，我觉得公司尊重员工个人价值的实现，为员工提供发挥才能的空间是很重要的。
第6章 苹果VS微软
苹果一直是人类欲望的代表，伊甸园的苹果诱惑了夏娃，从而有了人类。现在，改为乔布斯的苹果让人癫狂。
自乔布斯辞世以来，各大媒体报道铺天盖地，一致缅怀这个不亚于爱迪生的天才。
乔布斯是个传奇。他的苹果和他一样惊艳了这个世界。他的商业智慧和科技天才让所有竞争对
手在他面前俯首称臣。他先后征服了IBM和微软，把竞争对手变成了他的重要合作伙伴，生动地诠释了什么叫现代企业的“竞合”。
6.1苹果和微软的爱恨纠葛：
苹果和微软，这两家全球最伟大的公司，有过许许多多的恩恩怨怨，1980苹果公司上市，5年后随即进入世界500强，这是当时最快的记录。而就在苹果进入世界500强的时候，微软推出Windows零售版，次年微软上市，公司市值5亿200万美元。之后两家公司一直诉讼不断，而两个公司的创始人乔布斯和盖茨也可以说是亦敌亦友。
这两家公司都是因为个人电脑的兴起而获得巨大成功。
1975年世界上第一台个人计算机Altair横空出世，而在1976年由乔布斯和沃兹所共同创立的苹果公司就推出了Apple I，这是一款未被大量销售的试水产品。在1977年苹果获得了第一笔金额为92000美元的投资，推出的Apple II的销量高达数百万台，苹果后续还推出了Apple II的多个衍生型号。这是苹果公司真正意义上第一款畅销产品，Apple II成就了广义上的PC市场，开始有更多的厂商关注这一市场。苹果作出的努力迅速得到了回报，仅仅创立五年后公司就顺利上市，首日股票价格上涨近32%，公司市值为17.78亿美元。
微软的最开始只是因为盖茨与他的高中同学开发了BASIC语言，这在PC销量快速增长的时代是不可缺乏的，用户需要大量的软件来满足自己旺盛的需求，而事实上BASIC正是微软在初期的主要业务。在1980年苹果上市之际计算机巨头IBM进入PC市场，而在这之前苹果是这一市场的有力领导者，IBM认为自己应该表现得更有力来与苹果竞争，在这时候微软找到了IBM，为他们提供程序语言与操作系统，而微软的操作系统是花费5万美金从另一个开发者收购，这就是之后大家所熟知的Microsoft DOS操作系统。这次合作让微软的操作系统跟着IBM的PC产品走向世界，IBM在PC领域的巨大成功成就了微软，它成为PC操作系统事实标准的缔造者。
乔布斯经历过创业的辉煌，随后被微软打败，在公司的权力斗争中黯然离开苹果，创建著名的3D动画公司Pixar以及NeXT公司，1997年苹果又以收购NeXT公司的方式让乔布斯重回到苹果。重回苹果的乔布斯不负众望，公司股价节节攀升。真可谓是高潮迭起，跌宕起伏，大起大落。
苹果的第一次失败，是被IBM的兼容机打败的，也正是因为兼容，导致了微软的崛起，以至于后来鼎鼎有名的WInTel联盟的出现。这个时期的苹果野心太大，什么都想自己吃，不愿意和业界一起分享，但这个蛋糕太大了，苹果没能一口吃下，反而把自己差点噎死。或者这和乔布斯追求完美的性格有关，他希望所有的东西都是自己做的，他
希望由苹果公司出来的产品一定是最完美的，所以才会拒绝让其它公司的参与。
1997年，乔布斯卷土重来，这一次还是走精品路线，把一个个产品做到极致，这一次的乔布斯成功了。回顾两次同样走精品路线的成功与失败，我想可以这么理解，在一个市场还在萌芽状态的时候，走精品路线会被走平民路路线的产品打败，而当市场已经开始同质化严重的时候，这个时候就需要细分市场，高端路线也会成功。
回顾苹果的历史，就是一部创新史，苹果将创新发挥到了极致，我们今天用的计算机，许许多多的功能都是从苹果而来的，包括现在的Windows图形界面，也是抄袭苹果的。而我们现在用的Windows7，很多让我们惊艳的效果，其实在Mac系统中很早就已经出现了。
乔布斯的去世无疑给苹果公司带来的沉重的打击，但是失去乔布斯的苹果还要继续面对微软带来的威胁，这对苹果的领导层来说，确实是个不小的考验。
我对苹果和微软进行了比较和分析，在企业文化和人力资源管理方面发现其中的相似和不同之处主要有以下几点：
6.2相同之处
一：核心人物构成公司的灵魂。
乔布斯毫无疑问的被认为是使苹果公司的灵魂和核心资产。乔布斯是公司的两位创始人之一，苹果公司从诞生之初就深深的印上了乔布斯之印。乔布斯能聚焦在少数几件重要的事情上、找到能做出最好用户界面的人、将产品打上“革命性”的标签推向市场，他的这些能力都很非凡。同时，乔布斯的成功都离不开他能吸引优秀的人才为他做事，与他所在领域最富创造力的人建立合作关系、并激发这些人的潜力。
在微软，比尔.盖茨的独具特征的领导艺术渗透在公司的各个方面。有人把微软的成功概况为以下主要的三个方面：即专业的技术、较高的资源利用率、自由人文。要重视技术，公司就必须要有一个最高的技术决策者。现在，微软公司的这个决策者就是比尔?盖茨——微软的“首席架构师”。 作为“首席架构师”，比尔?盖茨的工作是制定公司的长期技术路线图，并确保公司里各个行政部门的科研计划是互补而不是重叠的。
如果失去了核心人物，我们不禁质疑：苹果还是那个苹果吗？微软还是那个微软吗？
二：同样的求贤若渴。
目前，真正的竞争是人才竞争。许多企业都在为员工的频繁跳槽头疼，即使加薪升职也无法挽留员工们的去意。倒不如像乔布斯一样，打造一个竞争者无法取代的环境，这样的环境不仅关乎待遇、具体工作，更关乎管理者的魅力以及对员工的尊重，如果企业达到这样的高度，那么凝聚力必然会趋于完美。
乔布斯曾当众表示，他花了半辈子时间
才充分意识到人才的价值。苹果公司在人才使用上强调的是“精”和“简”。乔布斯强调没有B团队，“质量比数量更重要”。乔布斯相信由顶尖的人才组成的小团队能运转巨大的轮盘，仅仅是拥有较少的这样的顶尖团队就够了。为此，他花了大量的时间和精力去打电话，去寻求他耳闻过的最优秀的人才、以及他认为对于苹果的各个职位最合适的人选。
根据微软的记录，公司每年接到来自全世界各地的求职申请达12万份。面对如此众多的求职者，比尔。盖茨并不满足。据说，不论世界上哪个角落有他满意的人才，他便不惜任何代价将其弄到微软公司。他安排的很多“面试”，不是在考人家，而是在求人家。用微软研究院副院长杰克。巴利斯的话说，是在“推销式面试”。有趣的是，微软“考官”们“求人家”的时候所迸发出来的那种兴奋感，甚至还要超过“考人家”。他们知道谁是值得他们“恳求”的人，其“恳求”的方式常常会出人预料。在西方记者撰写的关于微软的书籍中，多次提到一件事情：加州“硅谷”的两位计算机奇才——吉姆-格雷和戈登-贝尔，在微软千方百计的说服下终于同意为微软工作，但他们不喜欢微软总部雷德蒙冬季的霏霏阴雨。比尔-盖茨说，这好办，就在“硅谷”为他们建立了一个研究院。
三：真理至上，反对官僚作风。
在苹果公司，员工们对于乔布斯有着绝对疯狂的认同。有调查称，苹果员工对于乔布斯的支持率高达97%，这样的支持力度在世界公司史上都十分罕见。乔布斯是当之无愧的魅力型企业家，苹果每一次新产品的发布都像是他个人的演讲，他巨大的个人魅力让苹果的员工甚至消费者都对他建立了极高的崇拜和忠诚。
完美地将自己的理念融合到整个公司的企业文化中，这是一个管理者和领导者至高最伟大的成功，而这正是人力资源管理的最高境界。乔布斯很好地打造出了一个技术至上的企业文化：在苹果内部，绝对看不到官僚主义和严苛的管理条例，他们强调工程师主导、强调激情与开放，这种文化便是苹果作为一个创新型企业能获得巨大成功的关键环节。
他的“朋友式管理”一直被人津津乐道。在苹果，从来都不是为了管理而管理，也从来没什么等级观念。因为乔布斯注重与员工间保持密切的合作，他认为大家在一起沟通才会使思维开阔，这也会最大限度减少内耗，乔布斯一直致力于在苹果内部消除沟通障碍。这使得苹果的团队凝聚力大大增强，整体效率也大为提高。
微软公司里很少有官僚作风。公司放权给每一个人，使他们能够自己主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个
人的上下班时间基本上由自己决定。公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。
比尔?盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，都可以毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。” 微软开发了“满意度”调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔?盖茨和其他高层领导以及人事室都会仔细地研究每个组的调查结果，并计划如何改进。
目前我国的许多私企、甚至国企都很少有这种制度，虽然我国号称是社会主义民主国家，但是民主少见，独裁却遍地都是，官僚主义大行其道。
6.3不同之处：
1、选择的路线不同
和许多的公司喜欢把产品线做得很长不同，重回苹果的乔布斯在缩短产品线，苹果现在的产品主要是Mac（笔记本电脑Macbook和台式机iMac）、iPhone（手机）、iPad（平板电脑）、iPod（Mp3播放器），但每一个都是同类产品的王者。他把每一个产品都做到了极致，不管是电脑，还是Mp3播放器，现在已经是竞争白热化没有技术含量可言的东西了。可是苹果硬是把Mp3这种满街都是的电子产品，做成了一个精品。实际上，这就是典型的市场细分，当一个市场已经很混乱的时候，细分市场及高端路线就更容易占据有利地位，但前提是你得真的把产品做到了极致，而非像咱们很多企业的忽悠。
苹果的产品已经不是一个电子产品，它是一种文化，是一种精品文化的代名词。所以苹果不害怕山寨，对于能买得起苹果的人，不会愿意去买山寨的产品，因为山寨的产品无法做到像苹果的产品一样的品质。对于买不起苹果的人，这群人不是我的用户群，你愿意买山寨就买吧，我也不指望所有人都买我的产品。
毫无疑问，微软也是一家非常伟大的公司，微软的问题在于他什么都想吃，微软的产品多得让人惊奇，包括开发软件、办公软件、桌面操作系统、服务器操作系统、游戏、硬件、数据库、即时通信、搜索等等产品，好像还要迈进杀毒软件的领域。微软在这些产品中都取得了很好的成绩，大部都是数一数二的佼佼者。和苹果走的精品路线完全相反，微软走的是大众化的平民路线，产品在用户的普及度很高。但他的触角太广了，他太庞大了，他的行动太迟缓了，未来的微软如果把公司分出去成为控股公司，这样会不会更有活力一
点呢？
我想，苹果在股市上的超越，并非意味着苹果超越了微软，只能说明苹果选择的精品战略的成功，只能说明苹果细分市场的成功。微软和苹果不可能说谁真正的超过谁，他们在竞争中互相推动成长，此时的低谷也许是在为下一个高潮做准备。他们的竞争是真正的高手过招。
2、经营理念的不同
苹果把创新、追求精品、发挥极致做为自己的追求，把自己作为一个时尚潮流的引领者，吸引着人们去追捧。而微软考虑更多的是满足客户的需求，用盖茨的话来讲我们考虑最多的就是两件事情：一、客户现在需要什么；二是客户将来会需要什么。这两种不同的经营理念，各有优势，分别成就着苹果和微软两家伟大的公司。
3、用人机制的不同
乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级小组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识。总裁乔布斯追求在其领导下的简单直接。相对于那些随着规模的扩大而拥有越来越多工程师、设计师，是机构变得越来越繁复的公司，苹果公司的核心一直保持由最优秀的成员组成的较小规模，而来到苹果公司的人才也能得到有效的激励和较大的创造空间。最优秀的人才来到苹果公司都会拥有大量的股票期权，同时也会得到充分发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛所妨碍。乔布斯不及对苹果公司的各业务亲力亲为，他还喜欢用争论或辩论的方式在团队和作中开拓创造性思维。对苹果的重要技术人员，乔布斯会给其配发大量的股票期权，以增强其凝聚力和主人翁意识。
苹果公司的公司构建（上）
对于员工的知识能力，微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力等四种知识结构形态来评估。当管理者想为新专案建立团队时，他无须知道所有员工中谁符合工作条件，而只要向这个系统咨询就可以了。微软推动“知识地图”的做法，表现出公司管理阶层重视知识，并支持知识的交流。“知识地图”不但使员工更容易找到所需的知识，也表明企业知识属于企业全体而非个人。而知识地图的最直接的作用就是让员工的智慧能够得到更大限度的发挥，能够让研究成果更快地转化为生存力。这从某种意义上讲，等于为企业开辟了一片新的市场。
微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业。微软公司职员可以拥有公司的股份，并可享受15％的优惠，公司高级专业人员可享受巨大幅度的优惠，公司还给任职一年的正式雇员一定的股票买卖特权。微软公司职员的主要经济来源并非薪水，股票升值是主要的收益补偿。
公司故意把薪水压得比竞争对手还低(为什么要这么做？)，创立了一个“低工资高股份”的典范，微软公司雇员拥有股票的比率比其他任何上市公司都要高。
第7章 苹果公司企业文化与人力资源管理对我国的启示
7.1 苹果公司的成功对我国的启示
1. 车库里也会孕育大希望
1976年4月，乔布斯、沃兹和罗?韦恩三人组成了苹果电脑公司。他们借用乔布斯家人的车房从事电脑技术集成和装配工作。后来被命名Apple I的电脑，与当时电脑相比，增加了显示器，更容易启动，且比其他同级的主机需用的零件少。一个新生的弱小科技企业开始破土发芽。
当前，全球范围的发展正处在转折期，尤其是我国，经过改革开放30多年的高速增长，社会处于全面转型阶段，自主创新日益成为核心驱动力，战略性新兴产业成为赢得未来的引领力量。在这一时段，我们应毫不犹豫重视一切新生力量、新生企业的诞生与成长，尽管她们还很弱小，还难以看到前景。
2. 创新企业成长是曲折的
苹果公司告诉我们，创新企业的成长，有波峰，也有波谷。我国的很多科技企业，在经过一段高速成长后，都会遇到一系列瓶颈制约，或来自新产品开发的失误，或来自经营管理能力的不足，或来自对市场判断的错误等等，都会使企业进入缓慢增长乃至负增长。这一期间也许长达数年。只要这个企业核心精神存在、创新追求不变、变革意识强烈，就会二次崛起。我们要对这些处在转型期的创新企业给予呵护，宽容失败。
3. 做别人正在做的也一样有前景
我们往往把创新理解为从无到有的过程，对现存的产品赋予新的理念感知不太深刻，对企业开发老产品不愿多顾，简单给以否定。事实上，赋予传统产品以新内含、新概念、新文化，一样是巨大的创新。
当代创新是多学科交叉、多领域融合的创新，是以人为本的创新，在传统产品上赋以人文、艺术元素，并使之天然融合一体，这是当今创新的新特征。
4. 人才是指对社会作出贡献的人
人才的关键在于对社会作出贡献的大小。是否为社会作出贡献是评价人才的根本指标。
乔布斯给我们的最大启示是：并不因为长着与千里马一样的体态，就是千里马；千里马如果不跑，或乱跑、或反方向跑，也不能算是千里马。只有为社会作出贡献的人，将商业创新、商业智慧与商业伦理融为一体，这才是真的人才。
7.2 苹果公司企业文化对我国的启示
7.2.1 苹果公司创新商业发展模式
创新理论认为，商业模式的创新就是要成功地对现有商业模式的要素加以改变，最终提高公司在为顾客提供价值方面的能力。苹果公司的创新商业发展
模式总结如下四个方面。
1. 技术创新——企业发展的根本。技术创新要求使用特定的相关资产来生产和提供新产品和服务。苹果公司之所以能在竞争日趋白热化的电脑高科技领域出类拨萃，关键在于企业的技术创新。
2. 明晰的产权。苹果公司在产权明晰上还是做出了卓越的表率，在股份明确分割的基础上，分别由马克?库拉、乔布斯出和沃兹奈克形成委托——代理关系。从此，苹果公司作为了减少有限理性和机会注意为目的的组织创新的企业，所有生产和业务活动开始步入正轨。
3. 适应消费者的需求。。以前的观念是推出具有价格优势、品质稳定、功能齐全的产品就能得到消费者的青睐。但随着消费意识的抬头，如何能满足消费者“情感的需求”才是现今产品开发的“显学”。苹果公司的产品满足了消费者的“感情消费指数”。
4. 战略联盟。苹果公司正是通过价值链上多个企业的分工与合作形成产业联盟，如包括上游的运营商、制造商，下游的提供商，中游企业自身的联盟等。对企业间“战略联盟”的需要——来自于不断变化的市场特征和客户需求(Piore and Sabel）。并且企业和上下游企业用户的横向、纵向联合，正是集成创新范式的典型特点。
7.2.2 苹果公司创新商业发展模式对我国企业发展的启示
苹果公司创造了个人电脑产业，它既是高科技公司，也得为股价和生存而战。对于这样的一个公司，是非常值得我们去认识和了解的，它不仅给我们国家自己的IT产业的发展带来很多帮助，也给我国企业的发展带来一些启示。
1. 创新意识。中国的企业期望树立自己的品牌，就要树立创新意识，不要再做不成功的模仿设计，究其原因，有以下几个方面：首先，产品设计本身就充满模糊性与不确定性，造型法则与设计意图较难被解析。模仿的设计做不到创新和改良，单纯为了降低成本去抄袭别人的设计元素，结果只能是产品设计简化，产品质量降低。其次，模仿的产品只是利用了用户一时的不理智消费心理。一味模仿，无法将品牌深入人心。再者，把市场上畅销的产品作为模仿的对象，没有建立企业自己的设计理念和整体规划方案。产品风格没有延续，不利于品牌的长远发展。
2. 关注消费者。市场需要更富有创新意识、更符合实际需要的产品与服务，有些需要并没有得到满足。我国企业必须去关注消费者的需求，并和同类企业进行交流。很少消费者会购买同一个品牌的所有产品，厂商之间的产品必须是可以相互操作、无缝通信的，这样才能满足消费者的需求。因此，我国的企业如果能够去研究、挖掘消费者的需求，很有可
能在当前的金融危机背景下抓住商机，为企业发展带来机会和挑战。
3. 创新联盟。成功的联盟不仅是以交叉许可安排、联合开发、合资经营、股权共享等联盟方式为基础的初始合作协议，还包括厂址选择、成本分摊、市场份额获得等通常的细节以及对知识创新、技术协同等方法进行设计。对企业间“战略联盟”的需要——来自于不断变化的市场特征和客户需求。苹果公司的成功告诉我们，我国企业在产业发展上务必改变以往单打独斗的局面，只有联合起来，才能形成真正发挥最大力量的产业联盟。
7.3 苹果人力资源管理对我国企业的启示
7.3.1 乔布斯的“A级工作组”与“领头100人”
乔布斯推崇小型的“A级工作组”，由精选的设计师、程序员和管理人员组成的“A级工作组”，力图组织人员建立只拥有“A级”参与者目标的共识。总裁乔布斯追求其领导下的组织机构简单直接。相对于那些随着规模扩大二雇佣越来越多的工程师、设计师，使机构变的越来越复杂的公司，苹果公司核心部分一直保持由最优秀的成员组成的较小的规模，而来到苹果公司的人才也能得到有效的激励和创造空间。最优秀人员的人员来到苹果公司都会拥有大额的股票期权，同时会得到充分发挥自己创造力的自由，不被官僚气氛所妨碍。乔布斯不但对苹果公司的各业务亲力亲为，他还喜欢用争论和辩论的方式在团体工作中开拓创造性思维。
在苹果，有一小群人肯定与史蒂夫?乔布斯见过面。他们被称为“领头100人”（Top 100）。乔布斯差不多每年都要选择少数人到一个绝对安全、保密的地点，举行为期三天的紧张的战略会议。对乔布斯来说，“领头100人”会议是重要的管理手段。他和他的第一助手借这个会议把苹果的发展方向告诉一个极有影响力的团队。这个精心编排的活动，还给乔布斯提供了一个与苹果下一代领导人分享其宏大愿景的机会。“领头100人”会议既是在公司以外进行的战略演习，也是打造公司传统的行动。乔布斯说：“我的工作就是和‘领头100人’一起工作。这不是说，这些人都是副总裁。他们当中有的只是有重要贡献的人。所以，当有了好创意，我的工作之一是传播这个创意，让‘领头100人’了解它。”私下里，乔布斯把‘领头100人’的重要性看得更大。一位苹果前高管形容，乔布斯对这个团队的定性是：“如果他被迫从头再来，他一定会带上这100个人。”
7.3.2 乔布斯人力资源管理理念对我国的启示
1.我国企业应注重战略性人力资源的发展。我国企业的人力资源管理应通过人力资源的规划、政策和管理实践达到获得竞争优势的
人力资源配置的目的,通过人力资源与组织战略的匹配,使人力资源管理活动与组织战略灵活运用,实现组织目标,战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位,就是系统地将人与组织联系起来,建立统一性和适应性相结合的具有我国特色的人力资源管理系统。
2.我国企业要树立以人为本的管理思想,重视人力资源的开发和利用,加强对人才的开发和管理,积极转变观念,转变为切实把人才作为企业最具有活力、最具有能动性和创造性的资源对待。企业要加强管理者与被管理者的沟通,做到上下沟通,重视情感的交流,形成和谐和团结的人际,视员工为企业核心的资源,经营好企业人才,建立健全企业民主机制,使员工有一种归宿感,同时为企业创造更多的价值。
3.我国企业应经营好企业人才。一方面要有高强度的优惠政策,加大吸引优秀人才的力度,另一方面要用好人才,通过为人才提供机遇将人才留住,使有才干的职工有用武之地。建立对关键人才进行特别保护的制度。保留关键人才是企业发展的根本,对管理者意义重大。正如着名企业家柳传志说的:“小公司做事,大公司做人,人才是利润最高的商品。能够经营好人才的企业才是最终的大赢家。华信惠悦的调查显示,80的企业经理人认为, 现在企业中“人”的因素更为重要,67的企业经理人相信保留合适的人才比起吸纳新鲜的生力军更为重要目前许多单位“一方面人满为患,一方面人才流失”、“有人没事干,有事没人干”,普遍缺乏一整套科学的人力资源评判标准,如工作分析、能力测试、绩效考核、性格测试等。
4.我国企业应完善人才激励机制。运用市场机制激发人才的创新欲望,激励人才的创新精神,激活人才的创新潜能。充分尊重人才的个性,使人才享有贡献社会的成就感、实现自身价值的满足感、得到社会承认和尊重的荣誉感;着眼于人才个体效能的充分发挥,建立劳动和贡献相适应的薪酬、保障制度,落实知识、技术、信息等生产要素参与分配的政策,使人才的贡献得到相应的物质回报;鼓励和支持企事业单位专业技术人才、经营管理人才和技能型人才以知识、技术、成果、专利、管理等要素,在国家没有明确限制领域中投资创业,并从中得到合法收益。设计合理的报酬激励体系能吸纳所需的人才,要科学地设计绩效考核与报酬激励体系,开发员工的潜能创造一个和谐的环境,提高劳动生产率。报酬体系的设计既要考虑到企业内部公平,也要考虑企业外部的平衡建立适当的激励制度。
5. 注重企业人力资源管理与我国的企业文化相匹配。企业人力资源管理与企业文化是相辅相成的关系，