林锐《如何管理软件企业》第3章 组织结构和人力资源管理
第3章组织结构和人力资源管理
3.1 组织结构的主要弊病和建设原则.1.3.1组织结构的主要弊病和建设原则 (2)
3.2关于项目组织结构 (4)
3.2.1 项目矩阵结构的优缺点 (4)
3.2.2 中小型项目的组织结构模型 (5)
3.2.3 软件项目的角色职责表 (7)
3.3关于项目经理 (8)
3.3.1 项目经理的管理才能重要还是技术才能重要 (8)
3.3.2 通过什么途径挑选项目经理 (8)
3.3.3 项目结束后如何对待项目经理 (9)
3.4如何组建研发团队 (9)
3.4.1 组建团队的基本流程 (9)
3.4.2 物色团队的领导 (10)
3.4.3 物色团队的核心成员 (11)
3.4.4 物色团队的普通成员 (12)
3.5如何管理研发团队 (12)
3.5.1 团队管理的基本策略 (12)
3.5.2 规范化的管理 (13)
3.5.3 超越规范化的管理 (13)
3.6研发人员的绩效分析方法 (15)
3.7其它问题与解答 (18)
3.7.1 把IT员工当作有特色的人才还是无特色的民工看待 (18)
3.7.2 按时上下班还是弹性工作制 (19)
3.7.3 理清产品和项目之间的关系 (19)
第3章组织结构和人力资源管理
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3.1 组织结构的主要弊病和建设原则
组织结构的主要弊病有：人员臃肿（不能产生效益的人过多）；交叉管理；管理层次过多；岗位职责不清晰等。
在以前的国有企业和政府机构里，很小的部门就设立多个正副领导，又给每个领导配备人员供其体验当领导的滋味，所以人很多，什么事情都做不成。同样的毛病传染到中学和大学的班级里，行政类的班干部有：班长、副班长、学习委员、体育委员、劳动委员、文艺委员等；政治类的班干部有：团支部书记、副书记、组织委员、宣传委员等；还有跨班级的干部：学生会主席（若干副主席）、科协主席（若干副主席）、美协主席等。
有个同学生病住医院，同学们来看望他。为了避免过多的人进病房干扰病人休息，医生说先让班干部进去看，结果进去了十来个干部。在臃肿的机构里，平时干活的时
候不见有干部，等到需要表现的时候，就会涌现很多干部。
企业建设组织结构的目的是为了把工作做好，使企业的利益最大化。而不是为了给某些人安排职位（虚职），为了给他事情做而建立机构。如果企业里面有很多“务虚”的职位，那么这个企业基本上没有前途。
企业里面要尽可能减少交叉管理，一个员工最好只有一个直接领导，否则若干领导指挥一个下属，那个下属都搞不清楚他究竟该听谁的、该干什么。交叉管理会导致管理混乱，而且导致“法不责众”的现象。
在企业中，下达任务或者汇报工作时，尽可能减少管理层次。管理层次越多，信息失真就越厉害，而且效率越低。最快捷的方式是，A下达任务给B，B向A汇报工作情况。例如在项目中，大部分的事情，项目经理和项目成员直接沟通就可以了，只有重大事情才需要高层领导介入。
简而言之，组织结构的建设原则是：
（1）勿设无价值的职位（虚职）；
（2）避免或减少交叉管理；
（3）减少管理层次；
（4）岗位职责要精炼且无重叠。
评价一个组织结构好不好，最简单的方法就是看组织结构图。一眼就能看明白的组织结构，其运行效率通常比较高；反之，如果看半天仍搞不清楚建设组织结构的意图，那么其运行效率就比较低。
案例说明：图3-1是一个约40人左右的软件公司的研发组织结构图，我给这个公司做咨询时，花费了数天时间才搞明白该公司的复杂关系，费了好大的劲儿才绘制了组织结构图，连我自己都很难看得懂。
3.1 组织结构的主要弊病和建设原则·3·
图3-1（a）某公司的研发组织结构（虚职过多，条块分割）
图3-1（b）某公司的项目结构（过于复杂）
该公司40个人中有一半人是经理或Team Leader的头衔，大约有10个人的头衔带“总”，那么谁在第一线干活赚钱呢？每个经理头衔的人都想插手管项目，导致项目结构非常复杂。不到10个人的项目，竟然要划分决策层、监督层、执行层。
这个软件公司发展了十年，还只是数十人的规模，其中一个重大缺点就是组织结构太务虚。希望同行企业引以为戒。
第3章组织结构和人力资源管理
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3.2关于项目组织结构
3.2.1 项目矩阵结构的优缺点
矩阵结构的概念如图3-2所示：公司的人员属于各个职能部门（例如开发部门、测试部门），当项目需要用人时，则从各个职能部门抽调相应的人员；当项目不再用此人时，各职能部门把人员收回，准备用于其它项目。
图3-2 矩阵结构示意图
矩阵结构的主要优点：
（1）将人员按照职能部门划分，专业化程度更高。
（2）人力资源的组合、释放很灵活。
（3）理论上可以承接更多的项目。
但是如果职能部门划分过细，反而会对项目造成很大的伤害。我曾经给一个软件公司做了2个月的咨询，发现该公司的最大毛病就是采用了“过度的”矩阵结构。该公司软件人员大约30人，却划分了如此多的部门：
（1）项目管理部：项目经理都从这个部门选取。
（2）业务咨询部：该部门人员从事需求分析。
（3）开发部：都是程序员，从事软件开发，其实就是编程。
（4）测试部：都是测试人员，负责所有软件的测试。
（5）界面设计部：负责所有软件的界面设计。
（6）公共平台组：为大部分项目提供公共的技术平台。
（7）部署组：这些人把软件部署到客户现场。
（8）应用推进部：他们负责售后服务、技术支持。
这些部门都是相对独立的，部门之间没有上下级关系。每个项目都没有固定的人员。每个周五下午，公司领导把所有项目经理和所有部门经理（或者组长）招集开会，商定下周哪些人
3.2关于项目组织结构·5·员用在哪个项目上，称为项目协调会。我调查总结了如下缺点：
?每周开项目协调会，大家争夺人力资源，非常疲惫，浪费中层干部的大量精力。
?部门划分过多，条块分隔，沟通代价很高。
?项目没有稳定的开发团队，上下两个环节的人来自不同的部门，难以默契配合，项目
开发进度和质量都无法保证。
?大部分项目人员都是“临时借用的”，基本上各自为政，没有团队的凝聚力、荣誉感。
?各部门人员的知识技能太狭窄，长此以往，对个人、对企业的发展都不利。
该公司的一位项目经理曾发出幽默的感叹：
矩阵结构妙得很啊！界面不好用，设计人员不着急；软件有Bug，开发人员不着急；用户手册写不好，推进部不着急；只有项目经理干着急。
3.2.2 中小型项目的组织结构模型
根据前面所述的组织结构建设原则：（1）勿设虚职；（2）避免交叉管理；（3）减少管理层次；（4）岗位职责精简。本节介绍中小型项目的组织结构模型，如图3-3所示。
图3-3 中小型项目的组织结构模型
项目组织结构按照职务高低划分为三个层次：机构领导、项目经理、项目成员。
机构领导是项目经理的直接领导，这里机构可以是公司，也是可以是公司的开发部门。一
第3章组织结构和人力资源管理
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般地，机构领导是本机构内所有项目的决策者。机构领导下达任务给项目经理，项目经理向机构领导汇报工作。
项目经理是本项目的管理者，他带领所有项目成员共同完成机构领导下达的任务。
项目成员是指在项目中执行具体任务的人员，例如程序员、测试人员、设计师等。项目经理下达任务给项目成员，项目成员们向项目经理汇报各自承担的工作。
项目成员并非固定在一个项目中工作，他们可能来自于相对独立的职能单元，可以为多个项目提供服务（例如开发和测试）。职能单元和项目之间的关系，可以用测试组和项目的关系来解释：
如果机构内没有相对独立的测试组，那么测试人员的直接领导就是项目经理。如果机构内有测试组，那么测试人员的直接领导是测试经理，而项目经理相当于测试人
员的“临时雇主”。当测试人员接受了某个项目的测试任务，那么他要向测试经理和项
目经理汇报工作。
当项目结束后，该项目的人力资源被释放。机构领导决定本机构内部的人力资源如何应用。
案例说明：作者曾给国内某著名IT公司“机顶盒”事业部做研发管理咨询，帮助该事业部制定了组织结构图（如图3-4所示）。该事业部大约有30人，大部分是软件工程师，小部分（共约6人）是硬件工程师和测试工程师。
图3-4 某公司“机顶盒”事业部的组织结构
该事业部有三个产品线：卫星机顶盒、有线机顶盒、客户定制的机顶盒。每个产品线都有相对稳定的软件开发团队，产品线的经理兼任项目经理。一个项目结束后，原班人马并没有真
正解散，他们会接着做该产品线的下一个项目，不断积累该领域的开发经验。
3.2关于项目组织结构·7·
硬件工程师和测试工程师组成公共资源组（设立一名经理），他们为3个产品线的所有项目提供硬件开发和综合测试服务。
这个事业部的组织结构“精干高效”，一年多时间里面没有发现不合理之处。该事业部经理认为自己最大的收益是：从繁琐的研发管理事务中摆脱出来，自己有更多的精力关注市场，做更重要的事情。
3.2.3 软件项目的角色职责表
软件项目的主要角色有：机构领导，项目经理，需求分析员，系统设计师，界面设计师，程序员，测试员等。每个角色必须有明确的职责（说明要做的事情和所负的责任），每个项目成员可以承担多个角色，视项目情况而定。常见的软件项目角色职责如表3-1所示。
表3-1 常见的软件项目角色职责表
第3章组织结构和人力资源管理
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3.3关于项目经理
3.3.1 项目经理的管理才能重要还是技术才能重要
管理才能和技术才能都很重要，不能绝对地说“谁比谁”更加重要，应当视项目的规模和复杂性而定。
如果项目的技术难度很高，但是规模比较小，只有几个人干活，本来就没有什么好管理的，那么项目经理的技术才能比管理才能更加重要。特别是一些创新程度比较高的小型项目，如果项目经理能够解决技术难题，弟兄们就很服他。
反之，如果项目的技术难度不高，但是规模比较大，只要团队成员超过十人，那么项目经理的管理才能比技术才能更加重要。项目经理可以找到技术高手帮他解决项目中的技术难题。
我曾经参与一家大型外资电信企业的研发管理体系项目，项目经费约200万美元。这个项目技术难度比较高，但是管理难度更高。投资方派来监督（找茬）的有法国人、德国人、意大利人，咨询师来自美国和中国台湾地区，开发合作伙伴有印度人和HP公司在中国的雇员。
本人毫无疑问是本项目技术水平最高的“土专家”，但我不是项目经理。公司领导任命了一位情报出身的管理人员当项目经理。他对软硬件技术真是一窍不通，但是他有极强的协调能力。
每次开项目会议的时候，他都很“谦虚加自嘲”地说：本人不懂技术，在座的每个人的水平都比我高，项目开发就靠各位专家兄弟了。我的主要工作就是为大家提供服务，让大家舒服开心地工作，大伙儿有事情尽管找我。
刚开始大家认为项目经理没有多少真本事，觉得这个项目的麻烦会很多。过了不久，大家就发现他真有过人的本领：
来“找茬”的法国人、德国人、意大利人和他玩了几天后，乐得合不拢嘴地回去了；他把自以为是的美国人、台湾人恭维得屁颠屁颠；把印度人感动得离别之际写文
章赞扬“中印友谊”；开发团队经常带家小外出“Team Building”。真的做到了“让大家
舒服开心地工作”。
他的协调能力，我自叹弗如。如果我当项目经理，必定和“鬼子们”讲真理、闹革命，项目必败无疑。后来，他顺理成章地升为公司的副总裁。可见在IT企业当领导并不见得必须是技术专家出身。
3.3.2 通过什么途径挑选项目经理
一般有两种途径，首先从公司内部挑选合适的人员担任项目经理，如果内部没有合适的人员，那么从外界招聘项目经理。
大部分情况下，领导任命自己信得过的人担任项目经理。除此之外，还要留一些机会给普通员工，让他们自己竞选项目经理，给员工们一个盼头。
3.4如何组建研发团队·9·
当公司人员超过50人后，公司应当有立项制度，保证公司的员工们有公平的机会竞选项目经理。例如有员工提出很好的立项建议，被公司采纳后，一般地该立项建议人会被任命为项目经理，因为他的功劳大、最希望项目成功。
3.3.3 项目结束后如何对待项目经理
从理论上讲，项目经理是个临时的职位，项目结束后项目团队就解散了，项目经理也不存在了。
尽管项目经理算不上是高职位，但是至少也是个“小官”。中国人的心理习惯是“能上不能下”，除非犯了错误才可能撤职或降职。他曾经是项目经理，尽管没有犯错误，但是项目结束后他就不是项目经理了，大部分项目经理会有抵触情绪。他可能会拖延项目，做一些消极的事情。
公司领导应当了解这种“能上不能下”的情结，妥善处理问题。一般地，如果项目经理是合格的，当项目结束后，应继续保留“项目经理”的头衔和相应的待遇。如果后面有新的项目，那么优先考虑他为新的项目经理。反之，如果原先的项目经理不合格（例如他不懂得项目管理，无法带领团队工作），那么当项目结束后，自然而然地予以免职。
3.4如何组建研发团队
3.4.1 组建团队的基本流程
组建团队的基本流程如图3-5所示，分四个步骤：首先要了解产品开发需求，从而确定团队的人员需求，然后物色符合需求的人才，最终建立团队。
图3-5 组建团队的基本流程
团队的人员从哪里来？通常先在企业内部挑选，最大程度利用现有的人力资源。如果企业内部不能满足要求的话，再通过社会招聘获取人才。
团队的人才结构是金字塔形的，可以简单划分为三层：团队领导、核心成员和普通成员，如图3-6所示。比较合理的人员比例为：团队的领导不超过10％（当官的不能太多），核心成员占30％左右，普通成员占60％左右。
只有为企业创造的效益高于企业为其付出的成本的那些人，才是企业所需的人才。团队需要优秀的人才。技术开发是智力创作而非体力劳动，优秀人才的创造力比平庸之人要高得多，如果团队没有优秀的人才，几乎不可能开发出有竞争力的产品。优秀人才的待遇需求通常比较高，但是他“物有所值”。
第3章 组织结构和人力资源管理
·10· 但是团队中的优秀人才并不是越多越好，优秀人才太多反而有很大的弊端。一是人力成本太高，他们可能消耗掉该团队创造的大部分效益，那么就不划算了。二是团队分裂的风险太大，因为团队的空间有限，无法同时满足很多优秀人才事业发展的期望，当这个矛盾激化时，优秀人才的内讧将产生极大的破坏力。“一山不容二虎”就是这个道理。所以，团队中的优秀人才恰好够用就行了。
一般地，让最优秀的人才当团队的领导，让次优秀的人才成为核心成员，让平庸之人成为普通成员。图3-6所示的团队结构比较“稳定安全”并且“经济实惠”。
图3-6 团队的人员结构 3.4.2 物色团队的领导
开发团队的领导应当具备四项素质，按级别从低到高排列：不错的技术才能，较强的管理能力，丰富的产品开发经验，敏锐的商业头脑，如图3-7所示。
图3-7 团队领导应当具备的四项素质 IT 企业在物色中小型团队的领导时，主要考察候选人的管理能力和技术才能。对于搞技术出身的人，如果他能当上小头目，一般地讲他的技术才能不会太差，否则他岂有出头之日。然而即使某个人的技术水平是团队里最强的，如果他不具备带领团队所有成员正确干活的能力（即管理能力），那么他就不能当团队的领导。
进一步，企业在物色重大的团队的领导时，不仅要考察候选人的技术才能和管理能力，尤其要关注商业头脑和产品开发经验。
商业头脑是团队领导最重要的素质。有商业头脑的领导能够带领团队朝着最赚钱的道路前10%
30% 60%
重 要 性
3.4如何组建研发团队·11·
进，即使遇到一些坎坷，也无碍于最终的成功。反之，缺乏商业头脑的领导通常不知道产品的卖点是什么，却一味在技术方面下功夫，经常让团队干些南辕北辙不赚钱的事情。
如果团队的领导有丰富的产品开发经验，那么他就能反复借用以前的成功经验，能够规避失败的风险。当项目遭遇一些意外困难时，他自己不会手忙脚乱，能够从容地带领团队克服困难。就如战斗中，存活率比较高的通常是队伍中的老兵，因为他们有丰富的战斗经验，而不是枪法比新兵好。
几年前我已经意识到“技术才能、管理能力、产品开发经验、商业头脑”是团队领导者必须具备的素质，只是四项要素的重要性刚好和图2-7所示的相反。自从我对某公司多个重大研发项目的失败进行调查分析之后，我才决定把四项要素重要性的顺序纠正过来。
三年前，该公司对几个重大研发项目总共投资了近亿元。每个项目的研发人员达百余人，研发经费达千万元以上，结果这些项目都以惨败而告终。有几个项目做着做着就无声无息了，有几个项目好不容易推出了产品，结果因质量太差而被客户退回。
一时间公司内部怨愤极大。我曾私下里做了调查分析，失败的原因有许多，最重要的一个共性原因是：公司领导用错了项目经理。这些项目经理都是博士，在技术方面算得上是专家，管理能力虽然没有技术才能那么强，但是也有中等水平。最糟糕的是他们都缺乏商业头脑，缺乏产品开发经验，竟然沿用大学搞科研的方式在企业里开发产品，焉有不败之理！这些人没有成功地运作过几十万元、上百万元的资金，猛地一下子拥有千万元的经费，稀里糊涂地浪费了许多钱。这些项目给公司造成了重大损失，似乎没有一个责任人认真地反省过，从来没有人写过一篇总结为什么失败的文章。重大失败就如轻飘飘的雪花那样融化了，连个故事都没有留下。
不少企业干过类似的蠢事，同行们要引以为戒，尤其要当心那些拥有高学历、占据重要职位的败家子。
简而言之，如果一个人想成为普通团队的合格领导者，他应当具备不错的技术才能和较强的管理能力。如果他的抱负更大，想成为“将帅之才”，那么他必须具备丰富的产品开发经验和敏锐的商业头脑。
3.4.3 物色团队的核心成员
领导者应当从团队里面挑选出一些核心成员，为自己分担压力。不仅分派重要的任务给他们，而且也要给他们更多的利益。区别“核心”与“普通”的要素是“才能、责任心、忠诚度”。
让责任心强、才能出色的人成为核心成员这是顺理成章的，无需解释大家都明白。不少人对“忠诚度”有狐疑，觉得这是鼓励“拉帮结派、玩权术”。大家不必忌讳“忠诚度”这个词，世上没有哪个领导不“拉帮结派、玩权术”的，否则他怎么能够巩固地位、向上发展呢。只要他拉对了人、玩对了权术，这就是他的领导才能。
英明的领导不仅让那些才能出色、责任心强的人成为核心成员，而且还有能力使核心成员
第3章组织结构和人力资源管理
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忠诚于他，从而使团队越来越强，大家的事业发展越来越好。
反之，平庸的领导常常重用亲近自己，但是才能平庸、责任心不强的人，当他自己陷入困境的时候，团队就“树倒猢狲散”。
3.4.4 物色团队的普通成员
连普通成员都要物色吗？
是的，任何成员都会对项目产生影响，有正面的也可能有负面的，所以团队领导也要用心物色普通的成员。如果把医院当成一个大的团队，把核心成员比做医生，那么普通成员就相当于护士，好医生加上好护士才能把医务工作做好。
选择普通成员的主要指标是“技能合格、安分守己、任劳任怨”。
技能合格是最低要求，因为招聘他来是干活的，而不是摆设。团队中技能不合格（没有用处）的人应当通通剔除，即便他是个老好人。如果项目要招聘程序员，而有一个落魄的博士前来应聘，他虽然写过许多文章却几乎不会编程，那么请他另谋高就，而不要招来撑门面。
安分守己是指这个人比较老实，不搞破坏，也没有非分之想。安分守己的成员让领导放心。安分守己向前一步就是任劳任怨，不仅让人放心而且让人感动。
任劳任怨是指领导让他干啥他就认真地干啥，即使很劳累、没有多少成就感，他也乐意。任劳任怨这种美德只有普通人员才可能具备，因为优秀的人才只会对自己追求的东西倾注热情，很少对上级指派的工作任劳任怨。
任劳任怨的普通成员虽然在事业方面成不了大器，但是很值得交朋友。朋友的交情是用情感而不是用功利来衡量的。无论你的领导才能多么出众，在你强盛时期，你要用心照顾那些任劳任怨的普通成员，让他成为你的朋友。而当你脆弱之际，他们会回馈给你友情，帮你走出心灵的困境。
小结：就如人们找对象一样，你极难找到心目中完美的人，你目前所拥有的其实就是最适合你的。在现实中，物色人才不要太挑剔，不要期望太高，甚至聚散离合都是正常现象，因为你不可能让所有理想中的好人全聚集在一个团队之中。重要的是利用现有的条件组建一支能战斗的团队，向目标前进并努力获取胜利。
3.5 如何管理研发团队
3.5.1 团队管理的基本策略
团队管理的基本目标是：让所有成员有条不紊地开展工作，在预定的时间和成本之内，开发完成质量合格的产品，从而使企业和个人获得预定的利益。
团队管理的努力目标是：调动一切积极因素，努力提高产品质量、提高工作效率并且降低
3.5 如何管理研发团队·13·开发成本，使企业和个人获得比预定目标更多的利益。
团队管理的基本策略：大部分的管理工作是成熟的，有成功的模式可以套用，应当走规范化管理的路线；而另外小部分的管理工作可能是富有个性的，并不适宜套用规范，那么应当采用超越规范化的管理方式。
规范化的正面意义是“稳定有序”，负面意义是“僵化死板”。超越规范化的正面意义“高效灵活”，负面意义是“混乱无序”。
团队管理既需要大量的规范化管理方式，又需要小量的超越规范化的管理方式。通常前者约占80%，而后者约占20%（注意80－20仅仅是参考数据）。
国内大部分软件企业的管理现状是：规范化管理太少了，非规范化的管理太多了，到处都是土匪游击队的运作方式。阻碍中国软件企业发展的瓶颈问题通常不是技术，而是杂乱无章的管理，这个共性问题值得业界人士高度关注。
3.5.2 规范化的管理
规范化管理有两层含义：首先制定工作规范，然后按照规范开展工作。
研发团队的主要工作既有技术开发又有管理，因此至少需要两类规范。一类是技术开发规范，它规定了如何开展需求分析、设计、编程、测试等工作；另一类是项目管理规范，它规定如何开展项目规划、项目监控、质量管理、配置管理等工作。上述通称为研发管理规范。
企业需要实用的、容易执行的，而非高深的、复杂的研发管理规范，制定这样的规范是一项颇具难度的工作。规范制定者首先要深入调查企业过程能力的现状，识别出薄弱环节，分清“轻重缓急”。再根据企业的实力（如资金和人力），确定过程改进的各个阶段目标，制定与目标相适应的规范。在参考业界推荐的过程标准或规范时，要舍弃那些听起来很先进但对本企业毫无益处的东西，只选取对企业有实用价值的东西。
企业制定研发管理规范是为了帮助人们把工作做得更好，而不是存心与人们过不去。企业一方面要用行政命令和奖罚措施来强制实施规范，另一方面又要设法使员工们乐于执行规范从而避免流于形式。
作者已经创作了一套切合国内IT企业需求的“集成化研发管理规范SPP”。读者根据自身情况（如企业发展战略、研发实力等）适当地裁剪SPP，可以在最短的时间内建立适合于本企业的软件过程规范，大大降低研制规范的代价和风险。
3.5.3 超越规范化的管理
在团队的日常工作中，总有一些事情无法套用规范，因为干活的是活生生的人而不是机器。无法套用规范的管理并不见得就会杂乱无章，情况好坏取决于领导者的管理才能。
本节之所以用“超越规范化的管理”这个名称而不是用“非规范化管理”，就是想突出“超
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越”两个字。规范的东西通常是平凡的，普通人都能学会使用；而“超越”则是不平凡的，它需要智慧。超越规范化的管理的精髓就是“知人善用”。
团队领导给成员们指派任务、制定进度计划是项目管理中的一项重要工作，属于项目规划过程域。CMMI推荐的规范化做法是：
（1）先分解产品的功能，给出WBS（work breakdown structure）图；
（2）根据WBS图估算产品的规模（例如用代码行或者功能点来度量）；
（3）根据产品的规模和团队的平均生产率，进一步估算工作量（如用人月来度量）；
（4）根据工作量和团队的人力资源，确定人数和工作时间。
（5）最后把符合角色要求的人安插到具体的岗位上（即分配任务），并给出期望的时间。
上述做法比起瞎指挥好得多了，但是该规范并没有告诉我们哪个人最合适干什么事情，所以依据规范制定出来的计划具有统计意义上的合理性，但并不是最优的。
软件开发是智力创作而不是体力劳动，给软件人员分配任务不能象对待民工那样随意。领导者可以不必深入了解民工A和民工B的技能，反正两人干的活都差不多。然而对于软件人员C和D，假设C很擅长于设计用户界面而编程水平比较低，D很擅长于编程而几乎不懂得界面设计，如果C和D的工作错位的话，那么将对开发工作产生严重的负面影响。
知人善用显然是超越规范的。直观地理解，“知人”是指领导者应当非常了解他的团队成员，包括知识技能和性格爱好等等。“善用”是指让团队各成员扬长避短，使团队战斗力达到最强。
人在企业工作，既要为企业创造效益，又要获取个人的利益。一般地，规范化管理的目的是使企业和个人获得预定的利益（实现这个目标已经相当不错了）。然而人的潜力是巨大的，卓越的领导者能够充分调动团队成员的工作积极性，使企业和个人获取比预定目标更多的利益，这也是超越规范的管理。
具体做法可谓五花八门，例如：如果经费充足的话，有些领导经常性地带着团队吃喝玩乐，美其名曰Team Building；有些领导以身作则拼命干活，希望下属效仿他成为工作狂。有些领导经常性地做员工的思想工作，企图让人相信积极地工作是人生最大的快乐。这些激励办法能否起作用只有天知道。
真正有效的激励办法就是利益驱动。利益有许多种，如金钱、地位、荣誉、成就感等等，不同的人在不同的时刻追求的利益是有很大差异的。所以英名的领导应该为下属设计能够让他心动的激励方案（而不是千篇一律的），这样才有可能真正地提高下属的工作积极性。
知人善用的深刻含义是：不仅用最合适的人正确地做最擅长的事，而且还要激励他做得更好。“知人”是实现“善用”前提条件，如果领导不与下属沟通，没有真正关心下属，那么就不可能做到知人善用，实际上浪费了人力资源（团队最宝贵的资源）。
3.6 研发人员的绩效分析方法·15·3.6 研发人员的绩效分析方法
研发人员的“绩效分析”恐怕是人力资源管理最头痛的问题，主要困难在于：
（1）哪些要素可以衡量开发人员的绩效？开发人员从事智力创作，不象民工那样采用“计时、记件”方式衡量业绩从而得到相应的报酬。
（2）如何方便地获取真实的绩效数据？如果全靠“本人表述和上级领导评价”，那么很难实现公正的绩效考核。
判断一个“绩效因素”是否有用的最简单方法是：站在正反两面思考问题，如果考核这个“绩效因素”对绩效有什么贡献？如果不考核这个“绩效因素”又有什么坏处？
例如，是否考核“工作量”这是IT业界颇有争议的话题。如果考核“工作量”，即使每个员工的工作量都记录得非常准确，它对绩效也没有多少贡献。因为不能说“工作量多，业绩就好”。但是如果不考核工作量的话，一些不太自觉的员工就会偷懒，公司老板就很不放心，天下所有老板都是希望员工们不停地干活。
因此我认为，考核“工作量”是必要的，站在反面看才能意识到它的价值：避免员工偷懒，让老板放心。由于它对“绩效”的正面贡献比较小，因此要降低它的权重。
作者曾经和很多IT企业的领导探讨过人力资源管理的问题，目前业界不存在最优的或者是标准的绩效分析方法。本节介绍一种比较容易理解和操作的绩效分析方法。
衡量研发人员绩效的因素有5个：有效工作量，进度延迟率，产品质量，文档质量，服务质量。每个要素可以划分5个等级（分数）：优秀（+2），良好（+1），合格（0），较差（-1），很差（-2）。
绩效计算公式为∑W(i)*P(i) / ∑W(i)，如表3-2所示。其中W(i)是权重，整个机构应当统一设置。P(i)是每个绩效要素的分数，其解释和评分方法见表3-3。
表3-2 绩效计算公式
第3章组织结构和人力资源管理·16·
表3-3 每个绩效要素的解释和评分方法
3.6 研发人员的绩效分析方法·17·
续表
人力资源管理者根据公司的情况，每个月或者每个季度考核每个开发人员业绩，给出绩效排名，奖励前20％，适当处罚后20％（参见表3-4）。注意，奖励和处罚并不一定是金钱。
表3-4 人员业绩表
第3章组织结构和人力资源管理
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3.7 其它问题与解答
3.7.1 把IT员工当作有特色的人才还是无特色的民工看待
大部分人看了这个问题觉得可笑，在他们的观念里，IT人士往往和“高科技、精英、白领”这些词汇联系在一起，和“民工”毫不相干。十年前也许是那样的，如今形势已经改变了。
现在大部分IT企业的软硬件技术门槛在下降，非专业人士也可以从事软硬件开发工作。社会上已经涌现了无数IT蓝领，人数太多，但是就业机会有限，很多大学生刚毕业就失业，他们能够养活自己已经不错了。
我曾经和比较大的外包软件公司的一名经理谈论大学教育话题，他以嘲笑的口气对我讲：我真是不明白计算机系和软件学院是怎样培养学生的，其实我们想要的就是月薪1000元，老老实实干活的人。如果学校愿意培养这样的蓝领，那么我们招聘、解聘
就轻松多了。公司形势好的话就一个班一个班地招进来，形势不好的话就一批一批地
裁员，再也不必看简历、东挑西拣了。
这是我亲耳听到的，尽管让人寒心，我还是如实写下来，让IT人士明白自己的处境。在上海和北京这样的城市，月薪1000元的IT蓝领，他们的生存状态其实和“民工”差不多。
本节问题没有标准答案，没有“对”与“错”之分。也不必指责这位经理心太黑，因为企业的本性就是追求利益最大化。我想说明的是，该问题的不同答复将产生截然不同的管理方式。
如果企业领导把员工们当作有特色的人才看待，那么这个企业必定走“精兵强将”的路线。“特色”意味着每个人都有特别的优点和缺点，领导只有在充分了解每个下属的“特色”后，才能够做到扬长避短，有所为而有所不为，使团队的战斗力加强。
这种管理模式下，一个领导比较适合带领不超过7个直接下属，如果人数再增加他就操心不过来了。例如高级经理带领7个中级经理，每个中级经理带7个基层员工，50个人员的机构需要8名经理。
如果企业领导把员工们当作无特色的民工看待，那么这个企业要走“量贩”的路线。企业并不关心每个员工擅长什么、不擅长什么，它更加关注：（1）以最低的工资招聘恰好能够干活的员工，使“人月”成本最低；（2）准确地估计项目的工作量，总的人月收入减去总的人月成本，就是利润；（3）努力承接项目，活多就多招人，活少就少招人。
例如，企业承接一个合同项目，双方讨价还价后确定：该项目共需3个人月，每个人月报价1万元。如果企业的人工成本是每人月5000元，刚好花费3人月完成该
项目，那么利润率达50％。但是如果估计不准或者开发不顺利，预计3人月的工作
却花费了6人月才完成，那么利润为零。
大型公司人力资源部组织架构调整方案
人力资源部组织架构调整方案 调整后各组别职能、编制:
相关职位岗位职责： （一）培训发展组： 培训发展经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源部总监构建公司培训体系并逐步完善； 2 、负责培训制度、工作流程的拟定、执行、维护及完善等工作； 3 、负责根据公司经营战略及年度培训需求，制定年/季/月度培训计划及费用预算方案，导组织实施、考核跟踪、检讨并完善； 4 、根据公司战略规划，不断为公司培养各类基、中、高层管理人才及技术性人才，搭建公司人才梯队，主导组织职业生涯规划管理工作； 5 、负责各项目培训档案的分类管理，以及门店培训室、培训设施的管理； 6 、负责教材库/试题库的建立与完善等管理工作； 7 、负责实施和监管培训过程中的奖罚与纪律； 8 、负责公司讲师师资的建设及管理提升工作； 9 、完成上级领导交办的临时性工作。 培训讲师（ 5 名）： 1、跟进公司的培训计划在门店的执行情况就执行效果及时向上汇报； 2 、组织进行员工入职/转正/晋升考核并将及时反馈结果情况； 3 、初拟部门各岗位转正/晋升试卷及初步审核各部门提交的试卷资料并跟进审批过程，汇总、分类相关试题形成试题库并进行日常管理； 4 、负责初级培训教材的初步审核，对已审批的教材分类，形成教材库并进行日常管理； 5 、负责对各单位的培训情况按周期进行检查，并形成书面检查报告； 6 、负责完成培训组各类报表的初步分析并向上提供有价值的数据信息内容； 7 、对负责区域分店的培训进行业务指导、授课、稽查、督促改进并提升等； 8 、负责相关文字资料、报表资料、培训信息的收集、整理及归档等工作； 9 、负责对培训档案（包括系统记录）进行管理与维护，包括录入、统计、整理、更新、销毁与存档等工作； 10 、负责项目性培训课程现场的助教与服务工作； 11 、完成上级领导交办的其它工作。 （二）薪酬激励组： 薪酬激励经理（1 名）： 1 、负责协助人力资源总监对公司人力资源管理薪酬体系的构建及完善； 2 、负责人员异动手续的审核与办理，含人事动态与结构分析及离职管理等工作，人事类报表
人力资源中心组织架构及职责描述(1)
人力资源中心组织架构及职责描述 一、人力资源中心规范化管理的总体目标是“人人有职责，事事有制度，执行有表格，办事有流程，工作有方案”。根据现阶段搭建集团化人力资源管理体系的工作需要和管理职能，为充分发挥人力资源中心的监督管理职能和服务保障作用，提出以下组织架构和岗位设计方案。
二、人力资源中心的具体工作目标： 1.构筑先进合理的符合本企业实际需要的人力资源管理和开发体系，实现“以人为本”的管理理念，在使用中不断培养和激发员工的积极性和主动性，让员工与企业协调发展，共同成长。 2.确保集团总部和下属公司各部门在人力资源管理制度和程序方面的统一性与一致性，不断提高人力资源系统的技术水平、专业水准和道德标准。 3.确保集团总部和下属公司各项人力资源管理制度符合国家和地方的有关政策和法规。处理好企业与员工之间的劳动关系，确保双方利益的最大化。 三、人力资源中心的管理职能： 1.执行集团办公会决议和各项管理方针、政策、制度、文件和通知精神。 2.制定集团人力资源管理战略、政策、流程、制度和具体规章并监督实施。 3.制定集团总部和下属公司的管理机构设置和人员配备方案。 4.建立并完善集团职位管理体系、能力管理体系、绩效管理体系、薪酬激励体 系、业绩管理体系，充分调动集团各级员工积极性。 5.制定集团及要求下属公司（分厂）制定人力资源规划：包括用工需求计划、 招聘调配计划、教育培训计划、绩效管理计划和薪酬调整计划等。 6.负责组织实施集团各类人才招聘计划（包括大学生招聘），协助下属公司做 好所在地区员工招聘工作。 7.负责集团关键人才的选拔、培训与评估，制定员工发展和职业生涯规划。 8.负责选拔和储备集团战略发展和运营管理人才，完善集团人才梯队建设。
大厦物业管理处人力资源部概述及组织结构图
大厦物业管理处人力资源部概述及组织结构图 大厦物业管理处人力资源部概述及组织结构图 一、人力资源部概述 人力资源是大厦最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，为大厦的经营目标能够提供巨大的增值效应。 正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和大厦的高效益。人力资源部作为开发、管理大厦人力资源的职能部门，所处的位置和所担负的责任都是极为重要的。 人力资源部主要负责以下工作：人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 下设部门：人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更衣室 二、人力资源部的重要性 人力资源部是大厦中最关键的决策职能部门之一，大厦的经营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。在诸资源中，唯有人力资源是最为宝贵的。因为，其它任何资源均由人来开发利用，而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应，国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求，以实现企业效益和社会效益的最大化。 三、功能和作用 人力资源部的功能和作用主要体现在三个方面，即提供大厦经营活动中所需的充足的各种人力资源；提高人员素质以及合理利用和开发人力资源；发挥员工的积极性，挖掘潜能。 1.通过人力资源部的工作，在全店上下均能明确地树立起现代人才观念，真正做到了解人、关心人、尊重人、培养人，合理地选好人、用好人，使得人尽其才、才尽其用。 2.要在大厦内部真正按照科学合理的原则，根据实现企业目标的需要，从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发，制定出整套包括选拔、培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人事制度和分配制度，科学地定岗定编，使人与事得以最佳结合。 3.人力资源部的工作特点是既有阶段性目标，又要有贯彻始终、永无止境的追求。因为社会的发展，科学技术的进步会不断地给人力资源开发提出新课题，且大厦管理思想、管理体制、管理手段和管理方法的科学化、现代化本身也要求员工不断调整自己的知识结构，提高自己的知识水平。人力资源部要尽可能为员工表现自己的能力提供机会，使他们获得的知识在实践中转化为经验，上升为理论。
2018年人力资源公司组织结构、发展规划
2018年人力资源公司组织结构、发展规划 2018年8月
目录 一、人力资源公司的内部组织架构 (1) （一）公司组织结构 (1) （二）公司部门职能 (1) 1、办公室 (1) 2、财务部 (1) 3、市场部 (2) 4、人才部 (2) 5、咨询部 (2) 6、招聘部 (2) 7、外包部 (2) 二、人力资源公司主要业务流程 (2) （一）人才服务、外包服务、咨询服务流程 (3) （二）招聘服务流程公司招聘服务流程 (3) （三）培训服务流程公司培训服务流程 (4) 三、人力资源公司商业模式 (5) （一）服务模式 (5) （二）营销模式 (6) （三）盈利模式 (6) 1、人才服务、外包服务的盈利模式 (6) 2、招聘服务的盈利模式 (7) 3、培训服务的盈利模式 (7) 四、人力资源行业情况 (8) （一）行业管理体制和相关产业政策 (8) 1、行业分类及简介 (8)
2、行业监管体制 (8) 3、行业主要法律法规及产业政策 (9) （1）主要法律法规 (9) （2）主要产业政策 (11) （二）行业概况 (13) 1、行业发展概况 (13) 2、行业发展趋势 (14) （1）行业规模进一步扩大、进一步凸显 (14) （2）中高端人才需求增加 (14) （3）品牌效应逐渐显现 (14) （4）市场细分和产业结构优化 (15) 3、行业上下游间的关系 (15) （1）与上游的关联性分析 (15) （2）与下游的关联性分析 (16) 4、行业风险 (16) （1）政策性风险 (16) （2）市场竞争风险 (17) （三）行业壁垒 (17) 1、行业准入壁垒 (17) 2、品牌壁垒 (18) 3、人才壁垒 (18) （四）影响行业发展的有利因素和不利因素 (19) 1、有利因素 (19) （1）政策支持 (19) （2）市场前景 (19) 2、不利因素 (20) （1）企业规模小，业务单一 (20) （2）企业治理结构不完善，服务发展不均衡 (20) 五、人力资源公司业务发展规划 (21) （一）公司发展规划综述 (21)
人力资源组织架构图
人力资源部概述及组织结构图 一、人力资源部概述 人力资源是酒店最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，为酒店的经营目标能够提供巨大的增值效应。正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和酒店的高效益。人力资源部作为开发、管理酒店人力资源的职能部门，所处的位置和所担负的责任都是极为重要的。 人力资源部主要负责以下工作：人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 下设部门：人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更衣室 二、人力资源部的重要性 人力资源部是酒店中最关键的决策职能部门之一，酒店的经营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。在诸资源中，唯有人力资源是最为宝贵的。因为，其它任何资源均由人来开发利用，而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应，国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求，以实现企业效益和社会效益的最大化。 三、功能和作用 人力资源部的功能和作用主要体现在三个方面，即提供酒店经营活动中所需的充足的各种人力资源；提高人员素质以及合理利用和开发人力资源；发挥员工的积极性，挖掘潜能。 通过人力资源部的工作，在全店上下均能明确地树立起现代人才观
念，真正做到了解人、关心人、尊重人、培养人，合理地选好人、用好人，使得人尽其才、才尽其用。 要在酒店内部真正按照科学合理的原则，根据实现企业目标的需要，从最大限度调动人的工作积极性、创造性出发，制定出整套包括选拔、培养、使用、考核和奖惩在内的劳动人事制度和分配制度，科学地定岗定编，使人与事得以最佳结合。 人力资源部的工作特点是既有阶段性目标，又要有贯彻始终、永无止境的追求。因为社会的发展，科学技术的进步会不断地给人力资源开发提出新课题，且酒店管理思想、管理体制、管理手段和管理方法的科学化、现代化本身也要求员工不断调整自己的知识结构，提高自己的知识水平。人力资源部要尽可能为员工表现自己的能力提供机会，使他们获得的知识在实践中转化为经验，上升为理论。 四、基本任务 人力资源部的基本任务是遵循国家的劳动人事法规和政策，围绕酒店的经营管理这一中心开展工作，最大限度地利用和开发人力资源，不断提高员工的整体素质，优化人才资源，实现经济效益和社会效益的最大化。具体有以下内容： 直接负责整个酒店的人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 开展各种有效活动，密切劳资关系，协调政府、企业、员工、客人之间的利益，增强员工的向心力、凝聚力。 完善工资分配和福利制度，吸引和留住优秀人才。
人力资源管理第三章培训与开发含复习资料
第三章培训与开发 一、单选题： 1、外部培训资源的开发途径不包括( )。 (A)从大中专院校聘请教师(B)从集团公司总部聘请教师 (C)从顾问公司聘请培训顾问(D)在网络上寻找并联系培训教师 2、( )是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。 (A)培训计划(B)培训实施 (C)培训评估(D)培训需求分析 3、( )不是培训后评估的主要内容。 (A)培训计划评估(B)培训目标达成情况评估 (C)培训效果效益综合评估(D)培训工作者的工作绩效评估 4、关于外聘教师与内部培养教师的优劣比较，表述正确的是（） A、外聘教师更能保证交流的顺畅 B、拓展训练中内部培训师更有优势 C、使用外部培训师有可能加大培训费用 D、外部培训师一定能激发培训对象参与的积极性 5、新员工入职培训一般是由（）来进行 A、从顾问公司聘请的培训顾问 B、从大中专院校聘请的教师 C、内部培训师 D、劳动行政部门的专职人员 6、撰写培训评估报告时，错误的做法是（） A、要对所有受训人员进行调查 B、尽量实事求是地呈现评估结果 C、附录中最好收集培训过程中所使用的原始资料 D、当评估方案持续时间超过一年时，需要作中期评估报告 7、要求员工培训规划的制定必须体现可靠性、针对性、相关性和高效性等基本特点是
制定培训规划的（）要求。 （A）系统性（B）标准化（C）有效性（D）普通性 8、以下不属于教学计划的设计原则的是（） （A）普通性原则（B）适应性原则（C）针对性原则（D）最优化原则 9、在课程设计文件中，以下不属于大纲部分的内容是（） （A）教学资源（B）交付要求（C）资料结构（D）课程评估 10、不同的培训内容需要利用不同的培训方法，以下最适合于态度培训的方法是（）（A）课堂讲授（B）测量工具（C）示范模拟（D）角色扮演 11、以下不属于设计轮流任职计划的依据的是（） （A）通过作业轮换，管理人员将逐渐学会按照管理的原则来思考问题 （B）将允许有一定能力的管理人员确定他们愿意进行管理的职务范围 （C）能够使受训者身历其境，在模拟的实践中加深对管理原理的领会 （D）公司的高级职务可以由对不同部门的问题有广泛了解的人来担任 12、在培训过程中以改进而不是以是否保留培训效果评估是（） （A）建设性评估（B）正式评估（C）总结性评估（D）非正式评估 13、在培训效果评估的层级体系中，反应评估的评估内容是（） （A）受训者在工作过程中行为方式的变化和改进 （B）受训者在技能、态度、行为方式等方面的收获 （C）受训者取得的生产经营或技术管理方面的业绩 （D）受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何 14、对培训效果进行评估，评估单位应为（） （A）培训单位（B）学员的单位主管（C）培训教师（D）学员的直接主管 15、对培训的情感成果进行评估时，其测量方法不包括（） （A）访谈（B）态度调查（C）关注某小组（D）现场观察
第3章 人力资源管理理论基础
第3章人力资源管理理论基础
第3章人力资源管理理论基础 本章学习要点及难点 ?人力资源管理的理论基础 ?X理论—Y理论 ?四种人性假设理论 ?激励的基本过程 ?内容型激励理论：需求层次理论、ERG理论、双因 素理论、成就激励理论 ?过程型激励理论：期望理论、公平理论、目标理论?行为改造型激励理论：强化理论 ?综合型激励理论 ?不同的激励理论对人力资源管理的指导意义 18
复习题 一、单项选择题（请从每题的备选答案中选出唯一正确的答案，将其英文大写字母填入括号内） 1．人力资源管理的理论基础是（） A．人性假设理论B．需求层次理论 C．双因素理论D．公平理论 2．下列不属于内容型激励理论的是（） A．需求层次理论B．公平理论 C．ERG理论D．双因素理论 3. 下列属于Y理论观点的是（） A．大多数人生性都是懒惰的， 19
他们尽可能地逃避工作 B．大多数人习惯于保守，反对变革，安于现状 C．只有少数人能克制自己，这部分人应当担负起管理的责任 D．承诺与达到目标后获得的报酬是直接相关的，它是达成目标的报酬函数 4.双因素理论是由（）提出的 A．马斯洛 B. 阿尔德弗 C.赫茨伯格 D.麦克利兰 参考答案： 1．A 2．B 3. D 4.C 20
二、多项选择题（每题正确的答案为两个或以上，请从每题的备选答案中选出正确的答案，将其英文大写字母填入括号内） 1．激励理论有（）的类型A．内容型激励理论B．过程型激励理论 C．行为改造型激励理论D．综合型激励理论 2．“人性假设”理论包括（）A．经济人假设B．社会人假设 C．自我实现人假设D．复杂人假设 3．下列属于过程型激励理论的是（） A．期望理论B．公平理论 21
人力资源组织结构图
人力资源部组织架构与职位说明 人力资源部组织架构图 职位系列说明： 分工主管任职资格说明 专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣 心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
招聘主管职位说明书 职位名称：招聘主管 所属部门：人力资源部 级 别：（略） 薪资范围：（略）职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理 合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责： 1、 了解人事需求 （1） 按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求（2） 进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 （3） 将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、 制订招聘计划 （1） 确定招聘时间和最后上岗时间 （2） 确定合适的招聘媒体和招聘渠道 （3） 拟定初试、面试方式及内容 （4） 拟订招聘日程安排： A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试； F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间 （5）上报招聘计划 3、 制定招聘预算计划 （1） 按招聘计划制定招聘预算 （2） 向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作 （1） 与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试 （2） 汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 （3） 将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 （4） 在面试名单正式确认后，发布面试通知 （5） 筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作 （6） 配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、 在入职名单确认后，发布入职通知 7、 及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、 参与公司人力资源计划的制定，并提出建议 9、 搜集外部信息 （1） 与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息 （2） 了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
[管理学]人力资源框架图
第一章人力资源规划 第一节组织结构设计与变革 一、组织结构设计 （一）组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（影响因素）； （二）组织设计理论的分类：古典、近代、现代； （三）组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、问题） （四）组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效管理幅度、集权与分权、稳定性和适应性 二、组织结构模式 （一）组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团 （二）组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳定）：直线、直线职能、矩阵 ②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业） 三、组织结构设计程序 影响因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。 四、组织结构变革 （一）战略与组织结构关系 1. 组织结构服从战略； 2. 不同发展阶段，不同战略，选择不同组织结构。 （二）组织结构变革程序 1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类别）③组织决策分析④组织关系分析 2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力 3. 组织结构评价 （三）组织结构变革注意问题 1. 实际情况选择最优方案； 2. 过渡期：磨合，微调，适应； 3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。
第二节人力资源规划的基本程序 一、人力资源规划的内容： （一）狭义：人员配备、补充、晋升； （二）广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。 二、人力资源规划的作用 1.总体战略； 2.人力资源管理开展； 3.协调各项人力资源管理各项计划； 4.提高人力资源利用效率； 5.组织和个人发展目标一致。 三、人力资源规划的环境 （一）外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境； （二）内部环境；行业特征；发展战略；文化；人力资源管理系统。 四、人力资源规划的基本原则 确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流动性。 五、人力资源规划的基本程序 核心是人力资源需求预测、人力资源供给预测和供需综合平衡。 （一）企业战略决策和经营环境信息 （二）现有人力资源状况 （三）需求和供给（内部、外部）影响因素分析、数量质量和结构 （四）制定供求平衡总计划和各项业务计划，提出不平衡的政策措施 （五）人力资源规划的评价和修正 第三节人力资源需求预测 一、人力资源预测作用 1. 组织：满足组织人力资源的需求；提高组织的竞争力。 2. 人力资源管理：依据；员工积极性。 二、人力资源需求预测的内容
自考人力资源管理-第三章--历年真题讲解
全国高等教育自学考试 人力资源管理(一试题 课程代码:00147 第三章历年真题 一、单项选择题(本大题共20小题,每小题2分,共40分 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。 1.在企业人力资源变动预测中,马尔可夫分析方法的基本思想是( 2001年10月 A.根据企业现在人员结构状况推测未来人事变动趋势 B.根据企业生产情况推测未来人事变动趋势 C.找出企业过去人事变动规律,以此来推测未来的人事变动趋势 D.根据市场变化推测未来人事变动趋势 2.德尔菲法不同于会议的特色在于:专家们。2002年1月 3.企业人力资源供给预测包括两个方面(2003年10月 A.内部人员供给预测和外部人员供给预测 B.管理人员预测和工人预测 C.固定员工预测和临时工预测 D.技术工人预测和普通工人预测 4.马尔可夫分析方法是用于对组织内部人力资源的预测方法。2004年1月
5.德尔菲法的特点是( 。2004年1月 A.专家们联名提案 B.专家们背靠背发表意见 C.专家们相互交流 D.专家们面对面座谈 6.20世纪40年代末美国兰德公司发展出了,该方法的目标是通过综合专家们各浙00147# 人力资源管理(一试题第1 页(共9 页 自的意见来预测某一领域的发展。2005年1月 7.以下可以用来预测人力资源需求的方法是( 。2005年1月 A.马尔科夫分析 B.档案资料分析 C.趋势分析法 D.管理人员接续规划 8.在人员需求预测方法中,专家评估法是一种定性预测技术,又叫(2005年 10月 A.经验判断法 B.德尔菲法 C.趋势分析法 D.散点分析法
企业人力资源组织结构图
小型企业人力资源组织结构图 中型企业人力资源组织结构图 大型企业人力资源组织结构图
集团人力资源组织结构图
人力资源部组织架构与职位说明 人力资源部组织架构图 职位系列说明： 分工主管任职资格说明 专业：对专业工作有比较深入的理解，熟悉实际工作环节和工作流程，了解相关法律规范和政策，与外部工作单位有比较良好的合作关系 能力：具有较强的实际组织力、协调力和计划力 兴趣：对专业工作有浓厚的兴趣 心理状态：心理成熟、稳定，态度认真、踏实，富有社会责任感和工作责任感
招聘主管职位说明书 工作代码：（略） 职位名称：招聘主管所属部门：人力资源部 级别：（略）薪资范围：（略） 职位说明：在了解公司各部门人事需求的基础上，按照人力资源招聘计划和职位说明书的具体要求，组织人员招聘公告、测试、面试和初审工作。 工作联系：上报对象：主管招聘与培训业务的经理助理 监督对象：招聘助理 合作对象：本部门各分管主管和其他部门经理与主管 外部联系对象：外部求职网站、人才交流中心、招聘代理机构和高校就业指导中心以及各类招聘广告媒体等 工作职责： 1、了解人事需求 （1）按照公司人力资源计划，向各部门经理与主管了解人事需求 （2）进行人事需求汇总，并提出外部招聘意见 （3）将需求汇总和建议上报主管经理助理 2、制订招聘计划 （1）确定招聘时间和最后上岗时间 （2）确定合适的招聘媒体和招聘渠道 （3）拟定初试、面试方式及内容 （4）拟订招聘日程安排： A发布招聘公告；B接受应聘简历；C审核简历；D通知初试；E安排初试； F通知面试；G组织面试；H面试结果分析与审核；J入职人员名单确认；H通知上岗；I确认上岗人员和时间 （5）上报招聘计划 3、制定招聘预算计划 （1）按招聘计划制定招聘预算 （2）向主管经理助理上报预算计划 4、计划确认后，及时向公司所在地人事行政部门申报招聘计划 5、组织招聘初试和面试工作 （1）与相关职能部门确定初试内容，并共同组织初试测试 （2）汇总分析初试结果，并与有关职能部门确认参加面试名单 （3）将初试结果和分析以及建议上报主管经理助理 （4）在面试名单正式确认后，发布面试通知 （5）筹备面试准备工作，配合面试评审小组开展面试工作 （6）配合面试评审小组整理和分析面试结果 6、在入职名单确认后，发布入职通知 7、及时跟踪被通知人员，确认最终到岗人员和时间，并通知各职能部门和培训主管 8、参与公司人力资源计划的制定，并提出建议 9、搜集外部信息 （1）与招聘网站、人才交流中心、猎头公司确立良好的合作发展关系，相互共享信息（2）了解外部招聘媒体情况，并对其有效性进行评估
工作总结 2020年人力资源公司组织结构、发展规划
xx年人力资源公司组织结构、发展规划 为建设一支高素质人才队伍，适应公司改革发展形势的需要，促进人力资源向人才资本的转变，增强公司核心竞争力，保证公司稳定、持续、健康发展，特制定本规划。 一、人力资源现状评价 包括总体评价、供求关系、定员情况、年龄结构、缺员情况、知识结构、薪资水平等内容。 (一)基本情况 1、人员结构方面:公司现有在册员工人，男职工人，占%，女职工人，占%;在岗非生产性人员人，与生产性人员之比达%。 2、年龄结构方面：35岁以下员工人，占总人数的%;36-45岁的员工人，占总人数的%;35-45岁的员工人，占总人数的%;46岁以上的员工人，占总人数的%。 3、知识结构方面：研究生学历的人，占总人数的%，本科学历的人，占总人数的%，大专学历的人，占总人数的%，中专学历的人，占总人数的%，高中及以下学历的人，占总人数的%;现有专业技术人员人，其中高级职称人、中级职称人、初级职称人，占员工总人数的%;现有具备技师资格人员人，其中高级技师人、中级技师人，占职工总数的%。 4、薪资水平方面：月薪5000元以上的人，占总人数的%;月薪3000-4000元的人，占总人数的%;月薪-3000元的人，占总人数的%;月薪元以下的人，占总人数的%。
(二)人员现状分析 1、人才观念落后。计划经济思维模式程度不同存在于干部和职工思想中，选人用人上存在论资历、唯学历、唯职称的现象。 2、人员结构不尽合理。公司人员年龄梯次、知识结构和性别配置不合理。从年龄角度看，老、中、青配置不合理，知识结构不合理，高学历人才缺乏，重要岗位大多数为年轻的专业技术人员，他们的专业水平、工作经验和协调能力与实际工作的要求都存在着程度不同的差距，亟待锻炼成熟。从性别角度看，职能部门、经营单位本部女职工比例较高，难以满足一线生产的需要。现有人员的专业、知识、素质、年龄结构亟待改善。 3、专业技术人员不足。由于多种原因，公司形成人员既多又少的局面，即管理、服务人员偏多，专业技术人员不足，而且大部分进入领导岗位，真正从事技术、研发的人员很少，这个比例与公司生产自动化水平，技术含量，员工文化素质要求高的特点是极其不相适应的，从而制约了公司在技改、生产技术、研发等方面能力。 二、指导思想 以科学发展观统领全局，紧紧围绕公司改革和发展的目标，以人才工作统领全局，加强人才力量整合，以育人工程主线，以人的能力开发为重点，突出培训教育、岗位培养和实践锻炼三个环节，全方位地开展人力资源工作，努力建立适应公司改革与发展需要的人才工作新机制，为公司发展战略实施提供人力资源保障，促进人力资源管理全面、协调、可持续发展。
人力资源框架图
人力资源框架图 组织结构设计与变革 组织结构设计 组织理论：广义（全部）和狭义组织理论（阻碍因素）； 组织设计理论的分类：古典、近代、现代； 组织设计理论的分类：静态和动态（人的因素、设计、咨询题） 组织设计的原则：任务和目标、专业分工和协作、有效治理幅度、集权与分权、稳固性和适应性 组织结构模式 组织结构模式：直线制、直线职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制、多维立体组织结构、母、子公司制、总、份公司、企业集团组织结构模式选择原则：①以工作和任务为中心（明确和稳固）：直线、直线职能、矩阵②以成果为中心：事业部制、模拟分权制③以关系为中心（特大型企业） 组织结构设计程序 阻碍因素，选择结构模式；划分部门；部门结构和设置；形成组织结构；调整。 组织结构变革 （一）战略与组织结构关系 1. 组织结构服从战略； 2. 不同进展时期，不同战略，选择不同组织结构。 （二）组织结构变革程序 1. 组织结构诊断：①组织结构调查(工作岗位讲明书、组织体系图、治理业务流程图)②组织结构分析（战略目标改变、关键职能、职能性质和类不）③组织决策分析④组织关系分析 2. 实施结构变革：①征兆②方式③阻力 3. 组织结构评判 （三）组织结构变革注意咨询题 1. 实际情形选择最优方案；
2. 过渡期：磨合，微调，适应； 3. 认真论证、评估、稳步推进：方案、试点、配套规章制度。 人力资源规划的差不多程序 人力资源规划的内容： 狭义：人员配备、补充、晋升； 广义：狭义+培训、薪酬、职业生涯规划、其他等。 人力资源规划的作用 总体战略； 人力资源治理开展； 和谐各项人力资源治理各项打算； 提升人力资源利用效率； 组织和个人进展目标一致。 人力资源规划的环境 外部环境：经济环境、人口环境、科技环境、文化法律环境； 内部环境；行业特点；进展战略；文化；人力资源治理系统。 人力资源规划的差不多原则 确保人力资源需求；与内外环境相适应；与战略目标相适应；保持适度流淌性。 人力资源规划的差不多程序 核心是人力资源需求推测、人力资源供给推测和供需综合平稳。 企业战略决策和经营环境信息 现有人力资源状况 需求和供给（内部、外部）阻碍因素分析、数量质量和结构 制定供求平稳总打算和各项业务打算，提出不平稳的政策措施 人力资源规划的评判和修正 人力资源需求推测 一、人力资源推测作用 1. 组织：满足组织人力资源的需求；提升组织的竞争力。 2. 人力资源治理：依据；职员主动性。
公司组织结构和人力资源规划
二、口岸公司组织结构和人力资源进展规划 第一章、近期组织结构 一、总体构架 口岸经济投资有限公司作为新建的公司，应依照自己的要紧业务范围和战略进展方向，本着求实、精简、高效的原则进行机构设置。公司进展初期，由于经营任务不多，许多业务内容和运作程序都需要探究。因此，口岸公司目前拓展业务比治理工作更为重要。因为现有业务和治理干部大都缺乏投资公司的实践经验，所需人员一时又难以到位，治理层次和职能部门的设置应以扁平、简便和粗放为特点来确定，分工不宜过细，部门不宜多设，总经理与各个岗位之间的上传下达等交流活动不宜有中间环节。也确实是讲，在现时期，总经理必须能够与公司各个业务岗位直
接顺畅地接触，加强全公司治理特不是业务开拓治理的幅度和力度，以保证业务拓展工作能够顺利进行。那个地点不存在所谓越级治理和越级汇报的问题。部门经理的负责制是相对的，在公司初创时期应该淡化。因此，对部门经理的授权不应当多。总经理以下的各级业务经理的职责要紧是，协助总经理协调、组织各个层面和范围的工作。那个特点是公司初创时期的现实要求所决定的。改善治理应是循序渐进性的工作，重点是使治理不要滞后于经营，适时加以改善，使之满足经营工作的需要。公司的治理机制和制度能够适当超前，然而公司的全面治理必须随着业务的拓展逐渐规范和细化，不能操之过急。 依照目前的规模，口岸公司应实行单职制，临时尽量不设副总经理和部门副经理等岗位。包括总经理在内，公司编制暂定为14个。公司目前可设置5个部门，统一在总经理领导下工作。在公司业务拓展到一定程度时，可依照经营治理的需要适当增设部门和岗位。为了保持公司运作的相对稳定性，应该增设一个研究部门，为业务部门提供政策、理论支持和咨询。其它部门则不做大的变动，只是加强岗位的职能定义，进一步明确岗位之间的分工与协调，以便增强公司整体的工作效率。 由于目前公司还没有上马的业务，因此能够考虑把项目开发
人事组织结构图
人事组织结构图
人事组织结构图 各部人员职能： 1.总经理：监督指导整个会馆的工作流程，对一切的重大决定有最终的决策权，对外签 订合同或处理业务，任免会馆的高层管理人员，组织讨论，对工作效益定期进行反思、总结，树立、巩固或变更企业文化，团队建设，在具体工作中起到轴心作用。2.副总经理：辅佐总经理的工作，陪同总经理对会馆的各项大型任务进行评估和决策， 主持公司的日常业务活动，任免会馆的部分管理人员及普通员工，协助总经理组织讨论，管理各部门主管等。 3.财务主管：掌握着会馆的财务信息和现金资源。管理、核算、监督会馆财务工作，编 制下达财务预算并管理实施情况，对会馆的运作经营和资金运行情况进行核算。同时还要进行项目估价、风险管理、产品研发、战略规划、企业核心竞争力的识别与建立以及洞悉信息技术及电子商务对会社的冲击，并通过资源配置实现企业的战略目标和长期发展。 4.市场主管：管理和监督餐饮部、房务部和康乐部总的经营，制定三个部门总体的工作 计划，时刻掌握会馆卖场的动向。定期召集三个部门经理开会，分析和解决工作中出现的问题，制定营销方案和服务标准。协助三个部门日常工作，关心员工心理。 5.人力主管：负责会馆人力职员管理，为会馆提供和培养合格的人才。拟定会馆人力资 源计划、专业培训计划并组织实施，制定其年度工作目标和工作计划，加强与公司外通恒之间的联系。审批执行经人事部核准的奖惩单，解决员工纠纷。 6.营销主管：管理其下采购部、营销部和公关部的工作状况，协助三部门的日常工作。 负责公司产品或服务的广告业务，追踪同行业先进的营销理念和营销技巧。制定对三个部门大体的工作计划和工作目标。
公共部门人力资源管理必修第3章习题答案
1、公共部门外部生态环境包括（）。 选择一项或多项： A. 政治制度 B. 市场体制 C. 劳动力与人口素质 D. 经济与技术环境 The correct answers are: 政治制度市场体制劳动力与人口素质经济与技术环境 2、市场经济条件下人力资源生态环境具有（）的特点。 选择一项或多项： A. 系统性和复杂性 B. 动态性和稳定性 C. 相关性和独立性 D. 统一性与多样性 The correct answers are: 系统性和复杂性动态性和稳定性相关性和独立性 3、中国人力资源生态环境的不平衡性主要表现在（）。 选择一项或多项： A. 高素质的人力资源都主要集中在东部沿海 B. 中部和西部留不住人才 C. 东部地区出现了人力资源饱和现象 D. 中西部人力资源政策体制环境还不完善 The correct answers are: 高素质的人力资源都主要集中在东部沿海中部和西部留不住人才东部地区出现了人力资源饱和现象
4、开发人力资源的基础性工作是（）。 选择一项： A. 做好人力资源制度建设 B. 严格绩效考核 C. 进行科学的人力资源预测 D. 对人力进行教育和培训 正确答案是：对人力进行教育和培训 5、我国劳动力市场体系已初步形成，（）在人力资源配置中的主导地位也已初步确立。 选择一项： A. 政府部门 B. 市场机制 C. 第三部门 D. 公共部门 正确答案是：市场机制 （二）判断题（对的在括号中打√，错误的在括号中打×） 1、一般来说，社会整体环境的优劣，主要取决于生产力发展水平和经济发展水平。（） 选择一项： 对 错 正确的答案是“对”。 2、人才环境的质量与社会经济文化的状况是正相关的关系。（）
人力资源管理在线作业第三章资料
人力资源管理在线作 业第三章
您的本次作业分数为：96分单选题 1?适合于稳定的小型企业的短期人力资源需求预测的方法是（）* A经验分析法 B马尔可夫分析 C德尔菲法 D趋势分析法 正确答案:A 单选题 2.企业的人力资源计划中应解决的核心问题是（） A人力资源招聘 B人力资源甄选 C人力资源保障问题 D绩效考核 正确答案:C 单选题 3.20世纪40年代末在美国兰德公司的思想库”中发展起来的一种预测方法是（）。
A管理人员的连续规划 B马尔可夫分析 * C德尔菲法 D趋势分析法 正确答案:C 单选题 4?人力资源预测可分为（）种 正确答案:A 单选题 5?找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势是指 A经验分析法 B马尔可夫分析 C德尔菲法
D趋势分析法
正确答案:B 多选题 6?以下属于人力资源资源供给预测的方法有（）“ A档案资料分析 “ B马尔可夫分析 C德尔菲法 D趋势分析法 “ E管理人员的连续规划 正确答案:ABE 多选题 7?以下属于人力资源管理政策调整计划的是（）“ A招聘政策 “ B绩效考评政策 "C薪酬与福利政策 “ D激励政策 "E职业生涯规划政策 正确答案:ABCDE 多选题 8?组织外部人力资源供给的来源主要包括（）"B各类学校毕业生 ’ C专业退伍军人
‘ D其他组织流出人员 E组织辞退人员 正确答案:ABCD 多选题 9?使用德尔菲法时应遵循的原则有（）。 "A给专家充分的信息使其能作出判断 “ B所问的问题应是一个主管人员能答复的问题 ‘ C不要求精确 ‘ D使过程尽可能简化 "E保证所有专家能从同一角度理解员工分类和其他定义正确答案:ABCDE 多选题 10.以下属于人员供给计划的是（） A职务编制计划 B人员内部流动政策 C人员外部流动政策 D人员获取途径 E人员的职位变动
2012人力资源管理第3章练习题
第三章组织设计与组织文化 一、单项选择题 1. 下列对组织设计的基本内容描述错误的是（）。 A.组织设计从形式上可以分为静态设计和动态设计 B.组织结构设计是依据企业的战略和目标，对组织结构进行的全新设计 C.组织结构设计是根据企业的变化和发展目标，对企业原有组织结构进行的再设计 D.古典设计理论之所以是静态的，是因为它只对组织的运行制度进行设计 2. 组织结构的定义包含三方面的含义，其中企业员工的分工协作关系是组织结构的（）。 A.本质 B.目的 C.内涵 D.要素 3. 在组织结构体系中，“完成企业目标所需的各项业务工作，及其比例和关系”指的是（）。 A.职权结构 B.横向结构 C.纵向结构 D.职能结构 4. 组织的纵向结构指的是组织结构中的（）。 A.部门结构 B.层次结构 C.职能结构 D.职权结构 5. 组织的横向结构指的是组织结构中的（）。 A.部门结构 B.层次结构 C.职能结构 D.职权结构 6. 下列不属于组织结构要素的是（）。 A.协调性 B.复杂性
C.规范性 D.集权度 7. 组织结构包含的要素中，针对任务分工的层次和细致程度的要素是（）。 A.集权度 B.复杂性 C.规范性 D.层次性 8. 进行组织结构设计、对企业的组织结构进行比较和评价的基础是组织结构的（）。 A.特征因素 B.权变因素 C.集权程度 D.人员结构 9. 管理层次与管理幅度两者存在（）的数量关系。 A.正比 B.反比 C.无比例 D.既可以正比，也可反比 10. 企业各职能工作分工的精细程度，具体表现为其部门（科室）和职务（岗位）数量的多少，这称为（）。 A.规范化程度 B.专业化程度 C.集权化程度 D.分工化程度 11. 下列属于组织结构权变因素的有（）。 ①专业化程度②人员素质③关键职能 ④制度化程度⑤企业规模⑥企业生命周期 A.①③④ B.②③④ C.②⑤⑥ D.③⑤⑥ 12. 组织设计过程中的第一个步骤是（）。
人力资源部概述组织结构图
工作行为规范系列 人力资源部概述组织结构 图 （标准、完整、实用、可修改）
编号：FS-QG-60699人力资源部概述组织结构图 Human Resources Department Overview Organization Chart 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 人力资源部概述及组织结构图 一、人力资源部概述 人力资源是酒店最为宝贵的资源。通过合理地开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，为酒店的经营目标能够提供巨大的增值效应。 正所谓没有高素质、高效率、高满意度的员工就没有高满意度的顾客和酒店的高效益。人力资源部作为开发、管理酒店人力资源的职能部门，所处的位置和所担负的责任都是极为重要的。 人力资源部主要负责以下工作:人力规划、员工招聘、录用、培训、考核、工资、劳保、福利、调配、质检、劳动关系协调等工作。 下设部门:人事部、培训部、质检部、员工宿舍、员工更
衣室 二、人力资源部的重要性 人力资源部是酒店中最关键的决策职能部门之一，酒店的经营管理离不开人、财、物、时间、信息等资源。在诸资源中，唯有人力资源是最为宝贵的。因为，其它任何资源均由人来开发利用，而且通过合理地开发人力资源、充分发挥人的最大潜能，能够产生巨大的增值效应，国会的最核心内容就是要通过最大程度地满足目标客源市场的需求，以实现企业效益和社会效益的最大化。 三、功能和作用 人力资源部的功能和作用主要体现在三个方面，即提供酒店经营活动中所需的充足的各种人力资源;提高人员素质以及合理利用和开发人力资源;发挥员工的积极性，挖掘潜能。 通过人力资源部的工作，在全店上下均能明确地树立起现代人才观念，真正做到了解人、关心人、尊重人、培养人，合理地选好人、用好人，使得人尽其才、才尽其用。 要在酒店内部真正按照科学合理的原则，根据实现企业
人力资源部组织机构图
人力资源 人力资源部各岗位职责 薪酬主管 1?工作摘要：协助上级完成薪酬、福利的各项日常工作。 2?工作内容：起草公司年度福利计划及薪酬计划，参与制定调整薪酬福利政策。定期收集市场薪酬信息和数据。根据公司业务发展情况和市场水平制定合理薪酬调整实施办法。 3?职能关系：直线上级人力资源经理，直线下级薪酬专员和绩效专员薪酬专员 1?工作摘要：协助薪酬主管完成薪酬及福利的制定与发放。 2?工作内容：配合完成建设、完善薪酬及考核体系，制作公司的工资报表，每月按时发放工资。办理五险一金。考勤、管理、休假，以及其他与薪酬相关的工作依据公司薪酬政策核实各部门提薪、降薪、调职调薪执行情况。公司薪酬及绩效考核资料收集、整理、建档。提交公司人力成本状况分析。3?职能关系：直线上级薪酬主管，同事绩效专员。 绩效专员 1?工作摘要：协助薪酬主管完成绩效考核及日常人事管理工作。 2?工作内容：编制绩效考核工作规划相应的绩效考核发展目标及计划，建立并维持公正的绩效考核体系，并负责考核的实施、管理。根据绩效考核相关规定，实施对相关员工的奖惩。及时编制分析绩效
统计报告和分析报告，对当前绩效考核制度评估。 3?职能关系：直线上级薪酬主管，同事薪酬专员。 招聘人事主管 1?工作摘要：协助人力资源经理负责单位人力资源招聘与培训工作。 2?工作内容：根据单位整体发展规划和目标，组织开展单位人力资源的现状调查，做好人力资源需求拟草单位的人力资源年度、月度招聘计划，经审批后执行招聘计划。建立员工招聘 渠道，确保满足人力资源需求。根据招聘计划和任务，安排应聘人员初试、测评、复试、体检以及报到上岗。根据人力资源规划，组织开展员工内部竞聘工作，满足管理人员需求。 3?职能关系：直线上级人力资源经理，直线下级人事专员招聘专员社保专员培训专员。同事薪酬主管。 人事专员 1工作摘要：协助人事招聘负责全体职工的人事档案管理工作。 2?工作内容：协助招聘主管负责接待引领新进员工。负责公司人事文件的呈转及发放，负责| | 完成公司人事工作任务，并提出改进意见，负责新进员工试用期的跟踪考核，晋升提薪及转正合同的签订并形成相应档案资料。协助人事行政经理处理人事方面的其他工作。 3?职能关系：直线上级招聘人事主管，直线下级人事助理。同事招聘专员培训专员社保专员。 招聘专员~| 1?工作摘要：协助人事招聘负责公司的招聘事宜。 2?工作内容：协助招聘主管进行员工招聘的面试，负责报到及解聘手续的办理，接待引领新进员工。报到及解聘手续的办理。完善公司的内外部招聘制度。发布招聘消息，并组织实施招聘；负责制定、完善面试组织程序及应聘者考核办法与标准负责提出人员内部选拔、调动的建议，经批准后，组织实施；负责员工试用、转正的考核登记工作。 3?职能关系：直线上级招聘人事主管，同事社保专员培训专员及人事专员 培训专员 1?工作摘要：负责公司的内外部招聘，负责公司人力资源的培训与开发。 2?工作内容：负责公司的内外部招聘：配合招聘人事主管进行工作分析，制定、完善各岗位 的职务说明书，负责公司人力资源的培训与开发。负责制定、完善公司员工手册；负责制定公司的内外部招聘计划，主动与相关高等院校、人才交流中心等建立并保持良好的关系，负责招聘费用的控制。 3?职能关系：直线上级招聘人事主管，同事社保专员培训专员及人事专员。 社保专员| 1?工作摘要：负责协助招聘人事主管管理公司的社会保险及日常工作。 工作内容：缴纳各项社保、公积金等福利保险，申请和办理转移、提取、退保等业务 3?职能关系：直线上级招聘人事主管，同事社保专员培训专员及人事专员 人事助理 1?工作摘要：协助招聘人事主管处理人事部的日常工作。 2?工作内容：负责提出机构设置方案和人员编制方案，负责提出并组织实施人力计划与调配， 编制岗位定编计划，熟悉并掌握各岗位的基本用工情况，合理配备人员。负责在人事方面与 政府有关部门的业务联系。负责员工考核工作，审批浮动工资及奖惩金额，负责员工的安 全监察。办理员工招聘、招工手续和调动手续。