企业人力资源管理师一级复习资料(完整版)

第一章人力资源规划

第一节企业人力资源战略规划

第一单元战略性人力资源管理

一、战略性人力资源管理与人力资源战略

1、战略性人力资源管理有以下特点：（1）代表了企业一种全新的理念；（2）是进行系统化管理的过程；（3）是人力资源发展的更高阶段；（4）对人员有了更高的要求；

2、人力资源战略管理的概念

人力资源战略是企业总体战略的下属概念，是指企业在对所处的内外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展目标出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体策划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。

二、人力资源管理的发展阶段：

1、经验管理阶段；

欧文—工作绩效评价系统

2、科学管理时期；

泰勒—动作与实践研究

3、人际关系运动阶段；

4、现代人力资源管理时期；

梅奥—人际关系学（霍桑试验）

马斯洛—需要层次理论

赫茨伯格---双因素理论

现代人力资源管理时期的三个阶段：（1）传统人事管理由萌芽到成长（2）现代人替代传统人事管理

（3）现代由初阶向高阶发展的阶段。

三、战略性人力资源管理的基本特征

1、将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标。

2、集当代多学科、多种理论研究的最新成果于一身（五种理论）：

a一般系统理论

b行为角色理论

c人力资本理论

d交易成本理论

e资源基础理论

3、人力资源管理部门的性质和功能发生了重大改变。主要有以下四点：a组织性质转变

b管理角色转变

c管理职能转变d管理模式转变：开放性和适应性、

系统性和动态性、针对性和灵活性

四、战略性人力资源管理的衡量标准

1、基础工作的健全程度

2、组织系统的完善程度

3、领导观念的更新程度

4、综合管理的创新程度

5、管理活动的精确程度

第二单元人力资源战略规划的设计

与实施

一人力资源战略规划的概念和特点

1、企业战略的特点

a目标性b全局性c计划性d长远性

e纲领性f应变性竞争性风险性

2、人力资源的概念

人力资源是相对于其他物力、财力等

资源的名称称谓，是企业在一定时间、

空间条件下，劳动力数量和质量的总

和。是实现企业发展战略目标重要的

支撑系统，人力资源战略通常泛指在

企业未来的发展中，人力资源开发与

管理的总体方向、工作目标和主要任

务。

3、人力资源战略规划的概念

人力资源战略规划是企业在对其所

处的外部环境、内部条件以及各种相

关要素进行系统分析的基础上，从企

业的全局利益和发展目标出发，对人

力资源的开发、利用、提高和发展所

作出的总体预测、决策和安排。

4、人力资源战略规划的特点

第一是他的精神性，

第二是他的可变性、可调性。

5、人力资源规划的重要意义：

（1）有利于企业明确在未来相当长

的一段时期内人力资源管理的重点。

（2）有利于界定人力资源的生存环

境和活动空间，

（3）有利于发挥企业人力资源管理

的职能以及相关政策的合理定位

（4）有利于保持企业人力资源长期

的竞争优势

（5）有利于增强领导者的战略意识

（6）有利于全体员工树立正确的奋

斗目标，鼓舞员工的士气，增强员工

的信心，努力进行工作。

二、人力资源战略的构成

1、总体战略

2、业务战略

3、职能战略

2、人力资源战略规划的区分：

（1）从时限上可分为：

A：长期战略规划、5年以上。

B：中短期战略规划，3～5年，

也叫人力资源策划

（2）从层级和内容上可以区分为：

人力资源总体发展战略、组织变革与

创新战略、员工培训开发战略、专才

培养选拔策略、员工招聘策略、绩效

管理策略、薪酬福利与保险策略、员

工激励与发展策略、劳动关系管理策

略。

（3）从性质上分为吸引策略、参与

策略、投资策略。

三、人力资源策略与经营策略

1、企业竞争策略的含义：

企业竞争策略是从企业发展的总体

战略出发，通过采取一系列有效的政

策和措施，使企业在市场竞争中克敌

制胜，获得并保持竞争优势的策略。

2、企业竞争策略的分类：

（1）廉价型竞争策略

（2）独特型竞争策略

a.创新竞争策略

b.优质竞争策略。

3、人力资源管理策略的特点：

（1）吸引策略特点是：中央集权，

高度分工，严格控制，依靠工资、奖

金维持员工的积极性。

（2）投资策略特点是：重视人才储

备和人力资本投资，企业与员工建立

长期工作关系，重视发挥管理人员和

技术人员的作用。

（3）参与策略特点是：企业决策权

下放，员工参与管理，使员工具有归

属感；注重发挥绝大多数员工的积极

性、主动性和创造性。

四、人力资源战略规划的影响因素

1、企业外部环境和条件：

（1）劳动力市场的完善程度

（2）政府劳动法律法规的健全程度

（3）工会组织的作用；

2、企业内部环境和条件：

（1）企业文化：

a家族式b发展式

c 市场式

d 官僚式；

（2）生产技术；

（3）财务实力

五、企业战略管理的主要内容

1、设计企业发展远景；

2、明确企业的主要任务；

3、分析企业外部环境和条件；

4、掌握企业内部资源状况；

5、设定企业战略总目标和分目标；

6、为完成每一项目标制定行动方案；

7、贯彻实施行动方案；

8、对实施过程进行监控，保证行动方案的落实。

六、人力资源战略规划设计的要求

1、三个主要环节的统一：

（1）人力资源战略规划设计与形成，（2）战略规划的实施，

（3）战略规划的评价与控制，

2、企业人力资源管理战略规划设计（1）信念是企业文化的内涵，属于精神范畴

（2）远景是企业发展的宏伟蓝图（3）任务是企业所肩负的责任和义务，以及对社会和客户的承诺

（4）目标是对企业发展的长期、中期和短期目标的定位

（5）策略是实现战略的具体措施和办法。

七、企业人力资源内外部环境分析

1、外部环境分析的目的是：全面了解和掌握外部环境的状况及其变化的发展趋势，并揭示企业在未来发展中可能遇到的机会和威胁。

2、分析内容包括：社会环境分析、劳动力市场的环境分析、对劳动力市场功能的分析、通过劳动力市场进入本企业的各类劳动力供给来源的分析、产业结构调整与变化对本企业人力资源供给与需求的影响分析、同行业各类劳动力供给与需求的分析、竞争对手的分析。

3、人力资源内部能力分析是从企业人力资源的现状出发，通过全面深入的分析，了解并掌握企业在未来发展中的优势和劣势，为人力资源战略的确定提供依据；

4、内部能力分析包括：企业人力资源的现状分析、各类专门人才的需求情况分析、人员素质结构的分析、员工岗位适合度与绩效情况的分析、企业组织机构分析、人力资源管理规章制度以及相关的劳动人事政策的分析、企业文化的分析。

八、企业人力资源战略的决策

1、P32页的SWOT分析图

A内部优势—外部威胁：多样型

B内部优势—外部机会：扭转型

C内部劣势--外部威胁：防御型

D内部劣势--外部机会：进攻型

2、从六个方面做出评析和平衡：

（1）人员招募/甄选/晋升/替换模式

（2）个体与组织绩效管理的重点

（3）员工薪资/福利与保险制度设计

（4）员工教育培训与技能开发类型

（5）劳动关系调整与职业生涯发展

（6）内部组织整合/变革与创新思路

九、企业人力资源战略规划的实施

1、认真做到组织落实

2、实现企业内部资源的合理配置

3、建立完善内部战略管理支持系统

4、有效调动全员的积极因素

5、充分发挥领导者在战略实施中的

核心和导向作用

十、企业人力资源战略规划的评价与

控制

1、确定评价的内容

2、建立评价衡量标准

3、评估实际绩效

4、根据分析结果采取行动，对战略

决策进行必要的修改调整。

第二节企业集团组织规划与设计

一、企业集团的概念

企业集团是在现代企业高度发

展的基础上形成的一种以母子公司

为主体，通过产权关系和生产经营协

作等多种方式，由多个法人企业组成

的经济联合体。

卡特尔--契约式垄断销售联合体

辛迪加--供、销联合体

托拉斯—通过组建大公司掌握全部

企业的活动，按照股权分利

康采恩—企业联合体，垄断组织

二、企业集团的基本特征

1、企业集团是由多个法人企业组成

的企业联合体。

2、企业集团以产权为主要联结纽带

3、企业集团是以母子公司为主体

4、企业集团具有多层次结构。

三、企业集团的主要作用

1、企业集团是推动国家产业结构调

整，促进产业升级的主导力量。

2、企业集团是国家技术创新体系的

支撑主体。

3、企业集团是市场秩序的自主管理

者，可以避免企业之间的过度竞争、

无序竞争。

4、能够很快形成在国际市场中竞争

的实力，具有维护国家经济主权的战

略作用。

四、企业集团的独特优势

1、规模经济的优势

2、分工协作的优势

3、集团舰队的优势

4、垄断的优势

5、无形资产资源共享优势

6、战略上的优势

7、迅速扩大组织规模的优势

8、技术创新的优势

五、企业集团的产权结构

企业集团的产权结构式企业所有

者的结构，也就是企业股东的组成结

构。

1、企业的产权结构可以分为：

（1）法人股东和个人股东间的结构，

（2）法人股东内部的结构。

2、产权结构设计的目的：

1、为了对公司进行控制

2、为了选择公司的治理结构。

六、企业集团的治理结构

1、狭义的企业集团的治理结构是指

有关董事会的功能、结构、股东的权

力等方面的制度安排。

2、广义的公司治理结构是指有关公

司的控制权和剩余索取权、分配权等

一整套法律、文化和制度的安排。

3、企业法人治理结构的内容

包括：（1）股东大会、董事会、监事

会和经理班子的建立及权力分配的

制度安排

（2）股东对董事会、经理人员和一

般员工工作绩效监督和评价的制度

安排

（3）对经理人员的激励和约束机制

的设计及实施办法

（4）企业出现危机时，法人股东的

行为方式。

治理结构的内容：

（1）股东大会：是依照公司法和公

司章程规定设立的、由全体股东或股

东代表所组成，对公司的经营管理和

股东利益进行决议的公司最高权力

结构，享有处理公司事务的一切权利。

（2）董事会：是股东大会闭会期间

行使职权的机构，是公司常设权利机

构和经营管理决策的领导机构。是公

司治理结构的中枢和管理中心，对外是公司的代表和权利象征，对内是公司的决策者和指挥者，决定公司的一切重大问题。

（3）经理班子：是由高层经理人员组成的公司执行机构。经理人受聘于董事会，在董事会的授权范围内有对内公司的管理权、负责日常经营活动。（4）监事会：是公司经营管理活动的监督机构，直接对股东或股东大会负责，由股东大会选举产生。对董事会或经理人员的业务情况是否得当拥有检查、监督权利，有权提出罢免意见。

七、企业集团管理体制的特点

1、管理活动的协商性

2、管理体制的创新性

3、管理内容的复杂性

4、管理形式的多样性

5、管理协调的综合性

6、利益主体多元性和多层次性

八、企业集团管理体制内部的民主决策与监督制衡机制的基本原则

1、坚持等价交换原则

2、坚持共同协商、适当让步原则

3、坚持集团整体效益和成员企业利益相统一的原则

4、坚持平等互利的原则

九、国外企业集团管理体制的特点

1、组织严密性

2、因地制宜性

3、重视人的作用

国外企业集团管理体制的类型：

欧美型：

母公司---子公司---工厂

集团本部---事业部---工厂

日本型：

经理会----公司---工厂

韩国型：

集团会长--运营委员会--子公司-工厂

十、企业集团内部集权与分权的关系

1、母子公司型企业内部集权与分权

首先，为了实现整个企业集团的发展战略和整体利益，集团内的母公司对子公司的投资决策权高度集中。

其次，母公司统一领导集团下属子公司的经营决策和经营活动

再次，母公司承担的经营责任主要分为三种情况：1对一般控股企业，母公司董事会成员必须遵守谨慎和规范经营原则，违反规定且给子公司造

成损失的，应承担赔偿责任，2对有

控制协议的子公司的盈亏负责，子公

司的年终亏损如果不能用该企业积

累的利润后备金弥补，则由母公司来

平衡，但母公司不承担子公司欠第三

者的债务3对有利润上缴协议的子

公司，母公司和子公司可以成为一个

纳税单位，子公司在经济、财物和组

织上并入母公司，只是保留在法律上

的独立地位。

最后子公司在母公司的统一领导下，

有相对独立的经营自主权，按照母公

司的经营方针和经营计划，子公司可

以制定符合本公司情况的经营方针

和经营计划，相对独立的自主经营。

2集团本部----事业部型企业集团内

部集权与分权

首先：集团本部对事业部实行集权。

集团本部对事业部的控制措施主要

有：

1资金控制2计划控制

3分配控制4人事控制

其次：事业部具有较大的自主权

十一、企业集团的组织结构的含义

1、组织是指为了达到某些特定目标，

有分工与合作以及不同层次的权利

和责任制度构成的人的集合。

2、组织结构可以被看做是一个组织

内部各个构成部分和各部分之间所

确立的关系形势。是企业集团的组织

意识和组织机制赖以存在的基础。

3、企业集团的组织结构式指企业集

团内部各个成员企业相互发生作用

的联系方式和关系形式，或者说企业

集团组织结构是指集团内部各成员

企业和各部门的人员构成以及这些

企业、部门和人员之间的关系形势。

4、企业集团组织结构的层次

（1）核心企业：

a资本参与b人事结合c提供贷款

(2)控股子公司：垂直/水平/混合；

(3)协作企业：

a企业系列化b人事参与c提高协作

企业的素质。

5、企业集团组织结构的联结方式

（1）层层控股型（2）环状持股型

（3）资金借贷型

十二、组织结构的影响因素

1、外在因素：

（1）市场竞争（2）产业组织政策

（3）反垄断法

2、内在因素：（1）共同投资

（2）经营范围（3）股权拥有

3、变化趋势

十三、企业集团组织结构模式选择

1横向结构型企业集团

2纵向结合型企业集团又可以分为企

业系列和控股系列

十四、企业集团职能机构的形式

1、依托型的职能机构

2、独立型的职能机构

3、智囊机构及专业公司和专业中心

另：企业集团职能机构的职权

1根据集团负责人的布置，为协商议

事机构进行战略决策和其他重大决

策的磋商提供信息或备选方案

2拟定集团中长期计划、年度生产经

营计划和其他专题计划，经集团协商

议事机构决定后，分工合作，负责组

织实施。

3根据协商议事机构的决策，集中人

力物力财力，开展公关活动，包括重

大技术改造、基本建设、科研实验、

新产品开发、新市场开拓。

4根据协商议事机构的决策，从实现

本集团的经营战略需要出发，打破成

员企业大而全，小而全的格局，对成

员企业的生产经营进行优化组合

5对成员企业的生产、技术工作和经

营管理进行协调和指导，同时抓好集

团的经济或从分析，不断解决集团在

生产经营上的薄弱环节和关键问题，

提高经济效益

6抓好成员企业不能单独处理的有关

业务工作

十五、企业集团组织机构有效运行：

1、对组织中的各个职能部门和业务

部门功能的执行情况进行检查

2、对各级组织机构的工作效率进行

评定

3、对组织中纵向管理与横向管理的

协调关系进行定期或不定期的监督

检查。

第三节企业集团人力资本战略管理

一、人力资本的含义与特征：

1、人力资本是能够带来现在或未来

收益的存在于人体之中的人的知识、

技能、健康等综合的价值存量，是体

现在人力资源身上的以人力资源的

数量和质量表示的一种非物质资本。

2、人力资本的基本特征

1、人力资本是一种无形资本

2、人力资本具有时效性

3、人力资本具有收益递增型

4、人力资本具有累积性

5、人力资本具有无限创造性

6、人力资本具有能动性

7、人力资本具有个体差异性

二、企业人力资本的含义

1、企业人力资本是企业全体员工投入到企业中的能够为企业现在或未来创造收益的人的知识、技能和体能等投入量的价值。

2、强调以下几点：

（1）：能够为企业现在或未来创造收益的员工的知识和技能才是企业的人力资本

（2）：企业人力资本是全体员工投入到企业中的人力资本的价值量之和。（3）：企业人力资本是企业内部员工人力资本集体协调与合作的“整合”

三、人力资本管理与人力资源管理的关系

1、人力资源管理是经理人员对员工的管理，而人力资本管理是物质资本所有者与人力资本所有者的有效合作方式，是为实现一定的企业战略目标，通过人力资本与物质资本的理想配置，人力资本所有者与物质资本所有者有效合作，双方在企业经济组织内，通过双方合作为社会提供高质量的产品和服务，从而各自获得最大收益。

2、人力资本管理包括经理经理人员对员工的管理------人力资源管理，也包括物质资本所有者与人力资本所有者之间合作关系中的治理结构和制度安排。

四、人力资本的范畴

广义的企业人力资本包括董事会成员------董事的人力资本、经理班子成员的人力资本以及企业内部各个层级的技术人才和所有员工所拥有的人力资本。

狭义的人力资本主要包括经理班子成员、高级管理人才和高级技术人才。

五、企业人力资本包括：集团公司以及成员企业高层经理班子，高级管理人才，高级技术人才，普通管理人才，普通技术人才以及大多数员工和由

集团公司或其他母公司派遣到子公

司、控股公司、参股公司的董事等。

六、企业集团人力资本管理：

1、目的：是使企业集团各成员企业

以及他们的人力资本自身收益最大

化。

2、内容

1）人力资本的战略管理

2）人力资本的获得与配置

3）人力资本的价值计量

4）人力资本投资

5）人力资本绩效评价

6)人力资本激励与约束机制

（1）--人力资本的规划

（2）---人员招聘

（3、4、5、6-人力资本的工作分析

3、特点

1）企业集团人力资本的整合与协同

效应

2）集团公司对成员企业人力资本的

管理主要是以产权控制为主的间接

控制

3）以母子公司之间的人力资本管理

为重点

4）人力资本管理具有多种层次结构

4、优势

1)可以在更广阔的领域获得和配置

2)可以发挥团队优势和整体实力

3)具有很强的吸引优秀人才的优势

4)人力资本可在企业集团内部转移

七、企业集团的人力资本战略

1、制定与实施人力资本战略的任务

2、制定企业集团人力资本战略作用

3、实施企业集团人力资本战略的基

本原则

a适度合理b集权和分权相结合

c权变原则

八、制定人力资本战略的基本方法

1、双向规划过程；

2、并列关联过程；

3、单独制定过程；

九、企业集团人力资本战略的实施

1、统一认识阶段

2、战略的计划阶段

3、战略的实施阶段

4、控制与评估阶段

十、人力资本战略实施的模式

1、指令型

2、变革型

3、合作型

4、文化型

5、增长型

十一、人力资本战略实施的评价与控

制

1、环境评价

2、问题确定

3、战略制定

4、行动计划/资源分配

第二章招聘与配置

第一节岗位胜任特征模型的构建与应用

一、岗位胜任特征的基本概念

及内涵：

（一）、概念

1、胜任是对工作的卓越要求，不是

一般要求

2、胜任特征是潜在的、深层次的，

即“水面下的冰山”有表象的、

潜在的之分。（行为、知识、技能

为表象的；价值观、态度、自我

形象、个性、品质、内驱力、社

会动机为潜在的）

3、胜任特征必须是可以衡量和比较

的，在不同的个体身上有不同的

结果。

4、胜任特征所指的可以是单个特征

指标，也可以是一组特征指标。胜任特征是确保劳动者能顺利完成任务或达到目标，并能区分绩优者和绩劣者的潜在的、深层次的各种特质。（二）、含义

1、胜任特征含有对个体或组织的基本要求。作为个体应该具备完成工作岗位任务要求的能力，作为组织应该具备使组织目标得以顺利实现的能力。

2、胜任特征能够判别绩效优异与绩效平平，区分出表现较好和较差的个体或组织，有可衡量性和可比较行。

3、胜任特征是潜在的、深层次的，是对个体或组织的卓越要求。（三）、胜任特征模型的概念及内涵1、概念：胜任特征模型采用科学的研究方法，显著区分某类人群中绩效优异与一般员工为基础来寻求鉴别性岗位胜任特征，最终确立起来的与绩效高度相关的胜任特征结构模式。

2、胜任特征模型含义：

（1）胜任特征模型是建立在卓越标准基础之上的结构模型；

（2）胜任特征模型是在区别了员工绩效优异组和一般组的基础上，经过深入调查研究和统计分析而建立起来的；可采用t检验、回归等数学分析方法。

（3）胜任特征模型是一组结构化了的胜任特征指标。可以通过数学表达式或方程式变现出来。二、岗位胜任特征及其模型的分类：

（一）、岗位特征的分类

1、按运行情境的不同，胜任特征可

分为技术胜任特征、人际胜任特征、

概念胜任特征。

A、技术胜任特征包括方法、程序、

使用工具和操纵设备的能力等；

B、人际胜任特征包括人类行为和人

际过程、同情和社会敏感性、交流能

力和合作能力等；

C、概念胜任特征包括分析能力、创

造力、解决问题的有效性、认识机遇

和潜在问题的能。

2、按主体的不同，胜任特征可分为

个人胜任特征、组织胜任特征、国家

胜任特征。

3、按内涵的大小，胜任特征可分为

元胜任特征、行业通用胜任特征、组

织内部胜任特征、标准技术胜任特征、

行业技术胜任特征、特殊技术胜任特

征六种类型。

B、行业通用胜任特征是熟悉产业结

构及目前发展知识，分析竞争对手战

略运作方面的能力，在行业中同其他

公司形成合作和联盟的能力。

4、按区分的标准不同，胜任特征可

分为鉴别性胜任特征、基础性胜任特

征。

（二）、岗位胜任特征模型的分类

1、按结构形式的不同，胜任特征模

型可以分为指标集合式模型、结构方

程式模型。

2、按建立思路不同，胜任特征模型

可以分为层级式模型、簇型模型、盒

型模型、锚型模型。

A、层级模型是先收集数据，找出某

岗位的关键胜任特征后进行行为描

述，对于识别某个胜任水平的工作要

求或角色要求来说很有效，有助于人

与工作更好的匹配。

B、簇型模型是在确定某个岗位或职

业的胜任特征维度后，对每个大的胜

任特征维度用多方面的行为进行描

述。它关注的是一个职业群体的胜任

特征，推广性较好。

C、盒型模型是针对某个胜任特征左

侧注明该胜任特征的内涵，右侧写出

相应的关于出色绩效行为的描述。主

要用于绩效管理。

D、锚型模型是分别对每个胜任特征

维度给出一个基本定义，同时对每个

胜任特征的不同水平层次给出相应

的行为锚，明确相应的行为标准。实

用性强，适用于具体的工作模块，如

培训和发展需求评价等。

三、研究岗位胜任特征的意义和作用

（一）、人员规划

（二）、人员招聘

（三）、培训开发

（四）、绩效管理

【能力要求】

四、构建岗位胜任特征模型的基本程

序和步骤

（一）、定义绩效标准

（二）、选取效标分析样本

（三）、获取效标样本有关的胜任特

征的数据资料。（但一般以“行为事

件访谈法为主）

（四）、建立岗位胜任特征模型。

（五）、验证岗位胜任特征模型。

五、构建岗位胜任特征模型的主要方

法

（一）、属于定性研究的主要有：

A：编码字典法、

B：专家评分法、【德尔菲法为主】

C：频次选拔法

（二）、进行定量研究的主要方法有：

A：t检验分析、

B：相关分析、

C：聚类分析、

D：因子分析、

E：回归分析

第二节人事测评技术的应用

第一单元沙盘推演测评法

一、沙盘的起源

A威尔斯《地板游戏》开启了沙盘游

戏。

B卡尔夫是沙盘游戏的正式创立者

1、早期的沙盘是用于儿童心理疾病

的治疗

2、沙盘游戏可以作为人事测评的重

要手段之一。广泛应用于培训。

3、沙盘推演测评法适用于针对企业

高级管理人员的测评和选拔

4、通过沙盘推演，可以考察决策能

力、计划能力、统筹能力、预测能力、

分析能力、沟通能力、解决问题能力、

团队合作能力

二、沙盘推演法的内容

1、在沙盘上借助图形和筹码清晰直观地显示现金流量、产品库存、生产设备、银行借贷等信息

2、每组六人，分别扮演企业的重要角色。（企业总裁、财务总监、财务助理、运营总监、营销总监、采购总监等）

3、面对其他小组的激烈竞争，根据市场需求预测和竞争对手的动向决定短期策略

4、按照规定流程运营

5、编制年度会计报表，结算经营成果

6、讨论并制定改进与发展方案，继续下一年的经营运作

三、沙盘推演测评的特点

1、场景能激发被试的兴趣

2、被试之间可以实现互动。

3、直观展示被试的真实水平。

4、能使被试获得身临其境的体验。

5、能考察被试的综合能力。

四、沙盘推演测评法的操作过程

1、被试热身

2、考官初步讲解

3、熟悉游戏规则

4、实战模拟

5、阶段小结

6、决战胜负

7、评价阶段

第二单元公文筐测试法

一、公文筐测试的含义

公文筐测试，也称公文处理，是被多年实践充实、完善并被证明是很有效的管理人员测评方法，是对实际工作中人员掌握分析各种资料、处理信息以及作出决策活动的高级集中和概括。

测试在模拟情景中进行。对被试的计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、预试能力、决策能力等作出判断与评价。

二、公文筐的测试特点

1、公文筐测试的适用对象为中高层管理人员

2、公文筐测试从技能角度考察管理者的计划、预测、决策和沟通能力；从业务角度考察公文材料及财务、人事、行政、市场等多方面业务。

3、公文筐对评分者的要求较高，要求管理者了解测试的本质、通晓每份

材料之间的内部关系、对每个可能的

答案了如指掌。

4、考察内容范围十分广泛

5、情境性强

三、公文筐测试的不足

1、评分比较困难

2、不够经济

3、受书面表达能力的限制

4、试题对被试能力发挥影响比较大

【能力要求】

四、试题的设计程序

1、工作岗位分析

2、文件设计

3、确定评分标准

五、公文筐测试的具体步骤分为八条

第三单元职业心理测试

一、心理测试及其相关概念

（一）、心理测试的含义

心理测试是指在控制情境的情况下，

向被试提供一组标准化的刺激，以所

引起的反应作为代表行为的样本，从

而对个人行为作出评价。

（二）、人格特征与形成

人格也即个性，个性具有四个特征

1、独特性：每个人都有自己独特的

个性，这种独特的个性是测评的

理论基础之一

2、一致性：指具有某种个性的特征

的人，在很多情境下将表现出一

致的行为

3、稳定性：所谓“江山易改，禀性

难移”说的就是个性的稳定，不

容易改变的

4、特征性：每种个性特征都可以成

为对外界刺激的一种习惯反应，

因此个性具有一定的特征性

人与人之间的个性差异主要取决于

遗传因素、重大生活经历、环境因素

（三）、能力的含义

能力是一种内在的心理品质

二、心理测试的特点

1、代表行

2、间接性

3、相对性

三、职业心理测试的种类

（一）、学业成就测试

是对经过训练所获得的某种知识、技

能和成就的一种测试方法，其研究对

象是比较明确的、相对限定范围内的

学习结果

（二）、职业兴趣测试

主要测查个人在进行职业选择的价

值取向，目前大量应用于职业咨询和

职业指导中。

应用广泛的职业兴趣测试有：

代号：

1：斯特朗—坎贝尔兴趣调查---SCII

2：加利福尼亚职业爱好体统问卷

--COPS

（三）、职业能力测试

通过测试个人的非生活经验积累而

形成的能力来预测被试在某一职业

领域的发展潜能。应用广泛的有：

代号：

1：一把能力倾向成套测试---GATB

2：鉴别能力倾向成套测试---DAT

3：机械倾向测试---MAT

4：文书倾向测试---CAT

（四）、职业人格测试

它是对于人的稳定态度和习惯化的

行为方式的测试。。应用广泛的有：

代号：

1：16种人格因素问卷-16PFQ

2：人格特质量表---MBTI

3：职业自我探索量表—SDS

（五）、投射测试

是指给被试提供一些意义不明确的

刺激图形，让被试在完全不受限制的

情形下自由作出反应，使其在不知不

觉中表露出人格特点

投射测试的不足：测试结果科学性有

一定考察；投射测试的信度较低；在

研究上未得出一致结论；在应用时存

在不便之处；评分缺乏客观标准，结

果难以解释，被试的反应更容易受施

测的情影响

四、心理测试的设计标准和要求

（一、）标准化

1、题目标准化

2、施测标准化

3、评分的标准化

4、解释的标准化

（二）、信度

1、重测信度高

2、同质性信度高

3、评分者信度高

（三）、效度

测试效度是衡量测试有效的指标，证

明测试效度的方法主要有结构效度、

内容效度、效标关联效度

（四）、常模

常模是一组具有代表性的被试样本的测试成绩的分布结构，包括它的集中趋势（用平均数表示）和离散趋势（用标准差表示）。常模是用以比较被试测试分数的标准，它能够说明某一测试结果分数相对于同类被试所处的水平。

五、选择测试方法时应考虑的因素（一）、时间

测试时间过长，容易引起被试的疲劳和反感，影响测试结果的稳定性和有效性，还容易给测试的具体实施带来困难。

（二）、费用

以最低的投入取得最好的效果，这是测试选用时应该追求的目标。（三）、实施

除非专业人员足够，应采用简单且易于实施的测试。

（四）、表面效度

所谓的表面效度不是指测试实际测量的是什么，而是指测试看起来时什么。

（五）、测试结果

六、投射测试应用分为五种具体方法

1、联想法

2、构造法

3、绘画法

4、完成法

5、逆境对话法

七、应用心理测试应注意的问题

1、要对心理测试的适用者进行专业

训练

2、要将心理测试与实践经验相结合

3、要妥善保管心理测试结果

4、要做好使用心理测试方法的宣传第三节企业招聘规划与人才选拔一、制订招聘规划的原则（一）、充分考虑内外部环境的变化（二）、确保企业员工的合理使用（三）、组织和员工共同长期受益二、招聘规划的分工与协作（一）、高层管理者

高层管理者是指组织的主要负责人或人力资源的主管领导。具体任务包括：审核工作分析、制订招聘的总体政策、批准招聘规划、确定招聘录用的标准（二）、部门经理

作为空缺岗位的部门经理，应该掌握

用人需求，向人力资源管理部门提供

本部门空缺岗位的数量、类型和要求，

参加对本部门应聘者的面试、甑选工

作。

（三）、人力资源经理

人力资源管理部门将具体负责执行

招聘政策，同相关部门负责人一起研

究员工需求情况，分析内外不因素对

招聘的影响和制约，制订具体招聘策

略和程序，负责招聘的初选工作，还

需对缺乏专业面试经验的部门招聘

人员进行面试培训。

三、企业人员招聘的环境分析

（一）、人员招聘的外部环境分析

1、技术的变化

技术变革与新技术的采用首先会引

起人员需求的变化，一方面技术革新

使人均劳动生产率得以提高，对人员

数量的需求可能会减少；另一方面技

术变革使得新技术岗位出现了人员

空缺，需要招聘掌握这些新技术的人

员。

2、产品、服务市场状况分析

（1）、市场状况对用工量的影响

（2）、市场预期对劳动力供给的影响

（3）、市场状况对工资的影响

3、劳动力市场

（1）、劳动力市场供求关系

经济学把劳动力供给大于需求的市

场称为需求约束型劳动力市场；把劳

动力需求大于供给的市场称为资源

约束型劳动力市场。

（2）、市场的地域环境

4、竞争对手的分析

（二）、人员招聘的内部环境分析

1、组织战略

组织战略是组织为自己确定的长远

性主要目标与任务，组织战略对招聘

和配置工作的影响非常大。

2、岗位性质

（1）、岗位的挑战行和职能

（2）、岗位的发展和晋升机会

3、组织内部的政策与实践

（1）、人力资源规划

（2）、内部晋升政策

四、企业吸引人才的因素分析

（一）、良好的组织形象和企业文化。

（二）、增强员工工作岗位的成就感。

（三）、赋予更多、更大的责任和权

限。

（四）、提高岗位的稳定性和安全感。

（五）、保持工作、学习与生活的平

衡。

五、企业吸引人才的其他途径和方法

（一）、向应聘者介绍企业的真实信

息

（二）、利用廉价的“广告”机会

（三）、与职业中介机构保持密切联

系

（四）、建立自己的人际关系网

（五）、营造尊重人才的氛围

（六）、巧妙获取候选人信息

六、人才选拔的程序

（一）、筛选申请材料

（二）、预备性面试

预备性面试关注：

A：对简历内容进行简要核对、

B：注意求职者仪表、气质特征、

服饰

C：通过谈话考察求职者概括化

的思维水平、

D：注意求职者的非语言行为（面

部表情、手势、体态等）

E：与岗位要求的符合性。

（三）、职业心理测试

（四）、公文筐测试/结构化面试

（五）、评价中心测试

（六）、身体检查

（七）、背景调查

第四节人力资源流动管理

第一单元员工晋升管理

一、人力资源流动的种类

1、人力资源流动可以分为地理流动、

职业流动、社会流动。按照流动范围

可分为国际流动、国内流动，在国内

又可分为企业之间的流动、企业内部

流动。按意愿可分为自愿流动、非自

愿流动。企业层次的流动可分为流入、

流出、内部流动三种形式。

2、按照人力自愿流动的社会方向，

可将人力资源分为水平流动和垂直

流动

（1）、水平流动是没有直接发生社会

地位变化的流动，可以是企业之间、

部门之间、行业之间、国家之间

（2）、垂直流动是指员工在企业内职

位阶梯位置上发生的变化，员工可能

向上运动，所处地位上升即企业员工

晋升；也可能向下运动，所处地位下降即企业员工的降职。

3、人力资源流动还表现为：

（1）、国家之间的人力资源流动，即人力资源在不同国家之间的流动。（2）、国家内部的人力资源流动，即人力资源在国家内部不同产业、行业和部门之间的流动。人力资源在不同行业和部门之间的流动，主要是由于产业结构变化而引发的。

4、从人力资源市场用人单和劳动者的角度分析，人力资源在企业内流动形成了企业内部人力资源市场，而人力资源在企业外的流动即员工流入或流出企业，则形成了企业外部人力资源市场。

（1）、企业内部人力资源市场是人力资源流动的另外一种形式。特点：发生在大中型企业；从外部进入企业的人口有限；通过职业生涯阶梯系统向上运动；薪酬随岗位的升迁而上升，同时也要求员工具有更高的技能；在晋升和裁减时以年功或绩效为标准；通过内部晋升来填补空缺。

（2）、企业员工流动的种类

按照员工流出企业的意愿来划分，员工流出可以分为：

1）、自愿流出

2）、非自愿流出

3）、自然流出

二、晋升的定义和作用

（一）、晋升的定义

晋升是员工在组织中由低级岗位向高级别岗位变动的过程。

（二）、晋升的作用

晋升是一种承认和开发员工能力的重要方法。

采用内部晋升制，重要有4种重要作用

1、由企业现有老员工接替高级别岗

位的工作，能节约一定时间和管

理成本。

2、企业可以构建完善内部员工正常

的晋升机制，激发员工的积极性、

主动性和创造性，使他们不断学

习新知识和新技能，更加努力工

作。

3、科学合理的企业内部晋升制，可

以使企业各类人才的晋升路线保

持顺畅通达，避免各类专门人才

的流失，从而维持企业人力资源

的稳定。

4、企业内部晋升制还有利用保持企

业工作的连续性和稳定性。

三、员工晋升的种类

（一）、晋升制度有内部晋升制与外

部聘用制

（二）、按照晋升的选择范围，企业

员工内部晋升制还可以分为公开型

晋升和封闭型晋升

四、员工晋升策略的选择

（一）、以员工实际绩效为依据的晋

升策略

（二）、以员工竞争能力为依据的晋

升策略

（三）、以员工综合实力为依据的晋

升策略

五、实施晋升策略应采取的措施

（一）、管理者应该强调企业内部晋

升政策

（二）、鼓励直线经理和主管允许有

能力的员工离开自己所负责的部门

（三）、建立并完善企业工作岗位分

析、评价与分类制度

（四）、企业定期公布内部岗位空缺

情况

（五）、采取有效措施克服防止员工

晋升的歧视行为

（六）、企业员工晋升过程的正规化

六、企业员工的晋升管理

（一）、员工晋升的准备工作

（1）、准备个人资料

（2）、管理者的资料

（二）、员工晋升的基本程序

（1）、部门主管提出晋升申请书

（2）、人力资源部审核与调整

（3）、提出岗位员工空缺报告

（4）、选择适合晋升的对象和方法

（5）、批准和任命

（6）、对晋升结果进行评估

七、选择晋升候选人的方法

（一）、配对比较法

（二）、主管评定法

（三）、评价中心法

（四）、升等考试法

（五）、综合选拔法

第二单元员工调动与降职管理

一、员工调动的含义和目的

（一）、员工调动的含义

员工调动是指员工在组织中横向流

动。

（二）、员工调动的目的

（1）、员工调动可以满足企业调整组

织结构的需要

（2）、员工调动可以使晋升渠道保持

畅通

（3）、员工调动可以满足员工的需要

（4）、员工调动是处理劳动关系冲突

的有效方法

（5）、员工调动是活的不同经验的重

要途径

二、工作岗位轮换

（一）、工作轮换的益处

（1）、单一的工作内容会令人厌倦，

而岗位轮换制可以避免这一情

况。

（2）、岗位轮换是一个学习的过程，

能使员工全面了解整个生产流

程，增强其他岗位了解、增强

合作意识。

（3）、岗位轮换也可以增加员工就业

的安全性。

（4）、岗位轮换实际上可以成为员工

寻找合适自己工作岗位的一个

机会。

（5）、岗位轮换可以改善团队小环境

的组织气氛，舒缓因为工作关

系在员工之间所出现的不和谐、

不团结现象。

（六）、在企业中，对有毒有害的工

作岗位实行岗位轮换制度，可

以有效的降低职业伤害和各种

职业病的发生率。

三、企业员工降职

降职是企业员工由现有工作岗位向

更低级别工作岗位移动的过程。

四、员工调动的管理

（一）、对异地调动的管理

（二）、对跨国调动的管理

五、员工处罚的管理

（一）、员工不能按照规定上下班，

如迟到、早退、无故缺勤。

（二）、员工不服从上级领导，拒绝

执行上级的正当指示获知有意蔑视

上级的权威。

（三）、严重干扰其他员工管理者正

常工作，如打架斗殴，对同事、上级

或下属进行性骚扰等。

（四）、偷盗行为

（五）、员工在工作中违反安全操作

规程的行为

（六）、其他违反企业规章制度的行为

第三单元员工流动率的计算与分析一、企业员工流动率统计调查

的基本内容

（一）、企业工作条件和环境方面的因素

（二）、员工家庭生活方面的影响因素

（三）、员工个人发展方面的影响因素

（四）、其他影响员工流动的因素二、总流动率的计算

企业总流动率的公式：员工总流动率=某时期内员工的总数/同期的员工平均人数*100%

按照流动原因和具体类型计算的流动率，有以下3种：

1、主动辞职率=某时期内主动辞职

的员工总数/同期的员工平均人

数*100%

2、被动离职率=某时期内被动离职

的员工总数/同期的员工平均人

数*100%

3、员工辞退率=某时期内因某种原

因为辞退的员工数/同期的员工

平均人数*100%

三、员工留存率与流失率

1、员工流失率=某时期内某类别流出员工数/同期期初员工总数*100%

2、员工留存率=某时期内某类别在职员工数/同期期初员工总数*100% 四、员工变动率主要变量的测量与分析

（一）、对员工工作满意度的测量与分析评价

（二）、员工对其在企业内未来发展的预期和评价

（三）、员工对企业其他工作机会的预期和评价

（四）、非工作影响因素及其对工作行为的影响

（五）、员工流动的行为倾向

五、员工流动率的其他分析方法（一）、对自愿流出者的访谈及跟踪调查

（二）、群体批次分析法

优点：可以从员工的感性认识、工作满意度以及个人发展预期等多

个方面对员工流动意向和实际

情况作出动态描述和比较分析，

而不是仅仅停留在对某一时点

的静态分析。

（三）、成本收益分析法

（四）、员工流动后果分析

第三章培训与开发

第一节企业培训开发体系的构建第一单元培训开发体系的总体设计

一、培训开发的目的：

企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身的竞争优势。

二、培训的思想体系

两方面含义：1.将培训开发作为一种常态系统；2.培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。

三、培训开发体系的设计与运行的三个问题

1.培训目标是什么？开展哪些活动才能实施目标？怎样检验目标是否达到？

【能力要求】

员工培新开发系统包括：培训开发需求的分析与确定；培训开发计划的制定、培训目标、培训内容和培训对象的设置；培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配置；培训老师和培训主管的选择；培训开发计划的实施、培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。

四、有效开发现代企业员工培训总体体系

需求分析系统---培训开发规划系统---培训实施管理系统---培训评估反馈系统。

1、培训开发需求分析系统

a.需求动议

b.确认需求

2.、员工培训开发规划系统

开发步骤：a.设计培训开发课程b.时空方法.c.设施设备资源配置 d.选定师资教材课程e.确定组织机构主管3、实施员工培训实施管理系统

内容：a.落实地点b.核定培训经费c.保障资源配置d.组织运行监控

4、员工培训评估反馈系统

评估a.实施过程评估b.教师教材评估c.组织管理评估d.成果应用评估

第二单元培训开发规划的制定

一、企业培训开发的发展趋势

1、加强新技术在培训中的运用；

2、加强治理资本的储存和运用；

3、加强与外界的合作；

4、新型培训方式的实施与开发；

二、企业培训开发职能部门的组建模

式

可以采用：学院模式、客户模式、矩

阵模式、企业办学模式、虚拟培训组

织模式。

1、学院模式：企业组建部门，部门

负责人会同一组对特定专业或特定

的技术领域具有专业知识的专家共

同领导。

优点：a,培训师是所负责领域内的专

家，b.培训部门设计容易拟定，内容

和进度主要根据受训者的闲暇时间

和专业水平而定。

劣势：建立专业水准的职能部门可能

不符合组织需要。培训可能没有意识

到实际经营中的问题。

2、客户模式：企业组建培训部门以

满足公司内部某个职能部门的培训

需求，使培训项目与经营部门的特定

需要而不是与培训师的专业技能相

一致。

劣势：a.在成为企业有价值的培训师

之前，必须花费相当长的时间来研究

经营部门业务职能。b.大量的专题培

训项目是由客户开发的，项目的有效

性可能存在差异。

3、矩阵模式：企业组建培训部门，

要求培训师既向部门经理又向特定

只能部门经理回报工作。培训师具有

培训专家和职能专家两方面职责。

优点：a.有助于将培训与经营联

系起来；b培训师可以通过某一特定

经营职能而获得专门的知识；c由于

培训师还要对培训部门的主管负责，

所以培训师还应保持自身专业知识

的不断更新与完善。

劣势：向两方面回报会遇到更多

指令和矛盾冲突。

4、企业办学模式：适用于方位更广

的培训项目与课程。

优点：企业中一些重要的文化和

价值观将在企业大学的课程中得到

重视，他保证了企业某部门内部开展

有价值的培训活动能在整个企业进

行传播，通过开发统一培训实践与培

训政策来控制成本

5、虚拟培训组织模式：（VTO）培训

师不仅具有专业能力还有提供完善

的服务。a.员工对学习负有主要责任；

b.在工作中而不是课堂上进行有效

学习 c.经理与员工的关系对培训成

果转换为工作绩效起着重要的作用。

三、企业员工培训开发规划内容

1.如何结合企业的发展需求，制定核

实的中长期培训开发计划和年度计

划？

2.如何切实满足企业内部员工职业

生涯发展的需求？

3.如何使企业培训开发规划符合投

资效益，得到高层领导的认可？

4.企业员工培训开发规划怎样贯彻

实施，才能在企业人力资源管理与开

发中充分发挥作用？

四、制定企业员工培训开发规划的前

提

1、经营战略：

a.集中战略的培训重点：团队建设、

交叉培训；特殊培训项目；人际交往

技能培训；在职培训；

b.企业内部成长战略培训；培养创造

性思维和分析能力；工作中的技术能

力；对管理者进行的反馈与沟通方面

培训；冲突调和技巧培训；

c.外部成长战略培训：判断被兼并公

司员工能力；联合培训体系；合并公

司的方法和程序；团队建设；

d：紧缩投资战略：革新、目标设置、

时间管理、压力管理、交叉培训；领

导技能培训、人际沟通培训；向外配

置的辅助培训；寻找工作进技能的培

训。

2、员工自我发展期望与对企业发展

期望的关系：工作说明书是对各类岗

位的性质和特征、工作任务、职责权

限、岗位关系、劳动条件和环境，以

及本岗位人员任职的资格条件等事

物所作出的统一规定员工自我发展

期望与企业发展期望值的关系

a.对企业期望高、对自己期望高：将

实现员工和企业双赢；

b.对企业期望高、对自己期望低：只

能呢个一定范围和成都促进企业发

展；

c.对企业期望低、对自己期望高：导

致员工离职；

d.对企业期望低、对自己期望低：“害

群之马”

3、年度培训计划的内容：

a.培训组织机构的建设

b.培训项目

的运作计划c.资源管理计划d.年度培训预算e.培训开发机制建设。

4、制定培训计划的注意事项：

a.高度重视培训规划的制度

b,培训开发规划应落实到部门：了解企业的发展历程和战略，熟悉自身企业文化；对培训行业有相当的了解，熟悉大量的培训机构和讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；能够进行培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段。

c,清晰界定培训开发的目标和内容：培训目的、目标及要求；培训时间、地点、培训对象、讲师以及培训负责人；培训方式：内容讲解、实地培训、是滴模拟；培训内容：销售技巧、产品知识、营销策略；培训评估方式和指标；奖励措施。

d,重视培训方法的选择；

e.重视学员的选择；

f.重视培训师的选择；

第二节：企业培训文化的营造

第一节培训文化

一、培训文化的三个阶段

1、萌芽阶段---培训的实施者

2、发展阶段---既是组织战略的促进

者，又是培训的实施者

3、成熟阶段---是组织战略的促进者从萌芽到进入发展的标志：a.企业是否真正理解和认识现代培训 b.企业是否真正拥有了自己行之有效的培训规划和实施计划 c.企业时候真正拥有阶梯化的与需求很好匹配的培训课程体系。

二、学习型组织六个行为准则

1、创造不断的学习机会；

2、促进学习者之间的探讨和对话

3、鼓励共同合作和团队学习

4、建立学习及学习共同系统

5、促使员工迈向共同愿景

6、使企业的学习组织与环境条件相结合相适应、。

三、学习型组织的特征

1、愿景驱动型组织；

2、组织由多个创造型团队组成

3、自主管理的扁平型组织

4、组织的边界将被重新界定

5、注重员工家庭生活与职业发展的

平衡

6、领导者扮演心的角色

7、善于不断学习的组织

8、具有创造能量的组织。

四、学习型组织的构建（五项修炼）

1、自我超越

2、改善心智模型；

3、建立共同远景；

4、团队学习；

5、系统思考；

五、组织学习力的培养

1、对未来的警觉程度，洞察是否准

确

2、对事物的认知程度、掌握认知能

力

3、对信息的传递速度，沟通是否畅

通；

4、对变化的调整能力，应是否及时

第二节：创新能力培养

一、常见思维障碍

1、习惯性思维障碍

2、直线型思维障碍

3、权威型思维障碍

4、从众型思维障碍

5、书本型思维障碍

6、自我中心型思维障碍

二、发散思维和收敛思维

1、发散思维类型

a.逆向思维

b.横向思维

c.颠倒思维

三、想象思维和联想思维

1、想象思维

a.有意想象

b.无意想象：再造型想象；

创造型想象；幻想型想象。

2、联想思维

a.接近联想

b.相似联想

c.对比联想

d.

因果联想

四、逻辑思维和辩证思维

1、逻辑思维在创新中的积极作用

a.发现问题

b.直接创新

c.筛选设想

d.

评价成果e,推广作用f,总结提高

逻辑思维在创新中的局限性：

a：常规性，b：严密性、c稳定性

2、辩证思维在创新重的作用

a.统帅作用

b.突破作用

c.提升作用

第二单元方法创新

一：设问检查法

1、特点：

a、以提问的方式寻找发明的的途径，

抓住事物的普遍意义

b、从不同的角度、多个方面来进行

设问检查，思维变换灵活。

二：智力激励法

1：基板原则

A：自由畅想原则、B延迟批评原则

C以量求质原则D综合改善原则E

限时限人员在

三：5W1H1发

1、为什么

2、做什么

3、何时

4、何人

5、何地

6、如何

四：组合技发

具体步骤：

1、有目的地选择一个主体

2、运用缺点列举法全面分析主体的

缺点

3、运用希望点列举法，对主体提出

种种希望

4、考虑能否不变或略变主体的前提

下通过增加附属以克服或弥补主

体的缺陷

5、考虑能否利用或借助主体的某种

功能附加一种别的东西使其发挥

作用

第三节：企业员工培训开发成果的转

化

一、培训成果转化的四个层面：

1、第一个层面：依样画瓢式

2、第二个层面：举一反三

3、第三个层面：融会贯通

4、第四个层面：自我管理

二、培训转化理论

1、同因理论：强调重点：培训环境

与工作环境相同

2、激励推广理论：一般原则运用于

不同环境

3、认知转化理论：有意义的培训和

编码策略可增强培训内容的储存和

回忆

三、培训成果转化化机制

1、环境支持机制

a.管理者支持

b.同事支持

c.受训者支

持d.应用所学技能机会e技术支持

2、激励机制

a.双因素理论

b.强化理论

c.公平理论

d.目标理论

四、培训成果转化方法

1、建立学习小组

2、行动计划

3、多阶段培训方案

4、应用表单

5、营造支持性的工作环境

第四节：职业生涯管理

一、组织职业生涯管理的目标

1、实现员工的组织化

2、实现员工发展与组织发展的统一

3、实现员工能力和潜能的发展

4、促进企业事业的长久发展

二、组织职业生涯管理原则

1、利益整合原则

2、机会均等原则

3、协作进行原则

4、时间梯度原则

5、发展创新原则

6、全面评价原则

组织职业生涯管理中的角色

1、组织最高领导者：组织发展战略

由最高领导人企业定并指挥实施

2、人力资源部门：开发和管理部门

3、职业生涯委员会：为战略的制定

和实施而设置的部门

4、职业生涯指导顾问：在人力资源

部门或职业生涯委员会部门内，

由德高望重的专业人员担任。负

责招聘和管理，也是员工职业生

涯的顾问

5、直接上级

6、直接下级

7、同级

三、组织职业生涯发展规划制定应

注意的问题

1、外部衡量和内部衡量之间的平衡为员工考虑新的或非传统的职业通道；

2、应该使跨越不同的部门、专业和岗位的职业通道得到拓展；

3、为所有的员工提供均等就业与发展的机会；

4、注重员工个人发展需要的满足；

5、通过横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩

6、确定培训和发展需要的方法

四、职业生涯路径设计1、传统职业生涯路径；

2、网状职业生涯路径；

3、横向职业生涯路径；

4、双重职业生涯路径；

五、职业生涯早期阶段组织管理

(一)相互接纳的表示；

1、新员工接纳组织有信号发出

a.决定留在组织

b.发挥高水平的内激励和承诺

c.关注组织发展，具有团队意识和参

与意识

d.接受不合意的工作、报酬、或较低

的职务等级

2、组织对新员工的接纳：

a.正面的实绩评定

b.分享组织中的“机密”

c.流向组织内核

d.提升

e.增加薪资

f.分配新工作过

g.一是活动

（二）相互接纳的问题与解决

1、对新员工的第一次正面的实绩考

察与测评，缺乏准确的信息反达。

2、尽早向新员工分配由其负责的、

有意义的工作

3、组织与新员工都不能完全相信彼

此交换的信息，造成心里上的隔

阂。组织和员工达成心里契约。

4、将相互接到过程建立起的的心理

契约固化

六、员工职业生涯中期的组织管理：

（一）提拔晋升，职业道路顺畅

1、职务提拔；

2、转变职业；

3、承担重要的技术项目或任务；

（二）安排富有挑战性的工作和新的

工作任务

（三）实施工作轮换；

（四）继续教育和培训

（五）赋予员工以良师益友的角色，

提供事宜的职业机会

（六）改善工作环境和条件，增加报

酬福利

（七）实施灵活的处理方案

七、员工职业生涯晚期的组织管理

（一）做好细致的思想工作

（二）做好退休后的计划和安排

（三）做好退休之际的工作衔接

第四章绩效管理

第一节企业绩效管理系统设计运行

第一单元绩效管理系统设计的

基本内容

一、绩效管理系统的定义：

（一）组成要素

1、考评者与被考评者；

2、绩效指标；

3、考评程序与方法；

4、考评结果；

（二）结构方式：横向分工与纵向分解（按照部门分工，层层进行落实）二、绩效管理系统与人力资源其他子系统之间的关系

1、工作分析是绩效指标设定基础；

绩效指标体系包括：关键绩效指标、岗位职责指标、岗位胜任特征指标；

2、绩效管理为员工培训提供依据；员工培训需求的来源：工作分析、绩效管理；

3、绩效管理为人员配置提供依据；

测量员工特点的方法：人员素质测评技术、绩效考评技术；

4、绩效管理是薪酬调整的依据；

三、绩效管理系统设计

绩效管理的方法体系主要有：

目标管理（MBO）、

关键绩效指标（KPI）、

平衡计分卡（BSC）

（一）目标管理

1954年德鲁克在《管理的实践》提出“目标管理和自我控制”

1、目标管理的基本思想

（1）以目标为中心，明确的目标是有效管理的首要前提；

（2）强调系统管理，目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，强调目标的整体性一致性；

（3）重视人的因素，是一种参与式的、民主的、自我控制的管理模式；

2、目标管理的过程，分为以下四步：（1）建立目标体系；（2）组织实施；（3）考评结果；（4）新的循环；（二）关键绩效指标（KPI）

三个层面：愿景、战略、战术

1、愿景或使命是：表达企业成立以

及存在的最基本原因；

2、通过战略目标的实现，达到企业

愿景；可以运用各种管理技术（如

价值链分析、SWOT分析、PEST

分析）将其识别

3、战术目标是战略目标更具体化

的表述。是关键成功因子

（CSF）、关键绩效指标（KPI）

预算目标，三者之和；

KPI的精髓：是指企业绩效指标的

设置必须与企业的战略挂钩，

解决最主要问题。

KPI的弱点：没有能进一步将绩效

目标分解到企业的基层管理与

操作人员；没有提供一套完整

的对操作具有指导意义的指标

框架体系。

四、企业绩效管理系统的结构设计

按照前后顺序可划分三个子系统：

绩效指标体系、考评运作体系、结果

反馈体系；

1、绩效指标体系：

（1）按照重要性的大小分为：关键

绩效指标、岗位职责指标、工作态度

指标、岗位胜任特征；

（2）按照企业层级可分为：企业指

标、部门指标、班组指标、岗位指标；

2、考评运作体系：

3、结果反馈体系：

五、绩效管理系统设计的具体步骤：

5步

1、前期准备工作；

（1）明确企业的战略目标；

（2）进行工作分析形成工作说明书；

（3）在工作说明书的基础上进行岗

位胜任特征模型设计；

2、指标体系设计；

代号：

岗位职责指标---PRI

岗位胜任特征指标---PCI

3、绩效管理运作体系设计；

4、绩效考评结果反馈体系设计；

5、制定绩效管理制度；

第二单元绩效考评指标体系设计

一、基于经济增加值（EV A）的绩效

指标

1、4M体系：评价指标、理念体系、

激励制度、管理体系；

2、EV A的核心思想：基于均衡价值

观之上谋求股东价值最大化，在理论

上等于净现值（NPV）；

二、绩效棱镜（）

（一）绩效棱镜含义：

1、绩效测量棱镜的五个棱面：利益

相关者满意、利益相关者贡献、战略、

流程、能力；

（二）绩效棱镜原理

1、要对组织绩效有全面了解，必须

有绩效衡量棱镜所提供的相互关联

的多维视角；

2、绩效测量棱镜理论的出发点是利

益相关者；

（三）绩效棱镜设计

1、突出优点是考虑到组织的所有利

益相关者；

2、首先考虑什么是利益相关者想要

的和需要的；

（四）、绩效棱镜包含相互关联的五

个方面：

1.利益相关者的满意--利益相关者

以及他们的愿望和要求。

2.利益相关者的贡献---组织对利

益相关者的要求。

3.战略—所采取的战略要能够满

足利益相关者要求的同时，也满

足自己的要求

4.流程---能够执行组织战略的流

程

5.能力---能够运作组织流程的能

力。

【能力要求】

三、关键绩效指(KPI)标体系的设计

—工具

（一）战略地图

1、战略地图是用来描述企业如何创

造价值；

2、作用：（1）可以建立起企业的关

键绩效指标，把企业战略分解为一系

列的“战略性衡量项目（2）提炼企

业层面的KPI；

3、四个层面

（1）财务层面：营业收入增长战

略和生产力提升战略；

（2）客户层面：

（3）内部流程层面：

（4）学习与成长层面：

（二）任务分工矩阵

（三）目标分解鱼骨图（5M1E）六

个方面：管理、人、方法、物资、机

械、环境；主要步骤有：

1、确定部门战略性工作任务：确

定哪些因素与企业战略目标有关；

2、确定业务标准：定义关键成功

要素，满足业务重点所需的策略手段。

3、确定关键业绩指标：通过“企业—部门—班组—岗位”的层层分解、互为支持的方法；

（四）确定关键绩效指标

的原则（SMART原则）

1、明确性；S

2、可测性；M

3、可达成原则；A

4、相关性；R

5、时限性；T

（五）关键绩效指标(KPI)

的内容：指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等；（六）关键绩效指标的分解

1、所制定的指标都属于年度KPI；

2、按照周期不同可分为季/月/周

四、岗位职责指标的设计(PRI)

1、岗位职责指标根据部门和岗位的工作说明书中的岗位职责、工作内容提炼的指标；

2、工作说明书是对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作出的统一规定；

3、因说明对象不同可分为：岗位工作说明书和部门工作说明书；

五、工作态度指标的设计（W AI）

1、工作态度指标（W AI）；

2、工作态度是工作能力向工作业绩转换的中介；

3、工作态度考评要剔除本人以外的因素和条件；

4、工作态度考评不管岗位高低、能力大小，重点是工作的认真度、责任度、努力程度、热情忠诚度等等；

六、岗位胜任特征指标的设计（PCI）：

1、岗位胜任特征指标（PCI）是指胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标；

2、PCI是针对人员所设定的指标；

七、否决指标？（NNI）

1、是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标；

2、对企业来说，这类指标是绝对不能出现异常情况的；八、绩效指标库

1、编号；

2、名称；

3、定义；

4、设定目的；

5、责任人；

6、数据来源；

7、计算方法；

8、计分方式；百分率法、区间赋分

法、0—1法、减分考评法、说明法；

9、考评周期；

第三单元绩效管理运作体系设计

一、考评组织的建立

1、考评组织部门的建立

（1）绩效管理委员会；

（2）绩效日常管理小组；

2、考评的组织实施

（1）横向分工；

（2）纵向组织

二、考评方式与方法设计

（一）考评方式与方法

1、根据指标类别不同选择适合的考

评方式

（1）考核：考量+核算；

（2）评议：评价+议论；

2、根据考评者和被考评者的关系不

同选择考评方式

（1）上级考评；

（2）360度考评；

3、KPI与PRI考评

4、PCI考评

5、NNI考评

三、绩效合同与绩效考评表格设计

1、绩效合同；

2、绩效考评表格；

四、绩效考核的程序

1、确定考评指标、考评者和被考评

者；

2、确定考评的方式和方法；

3、确定考评时间；

4、进行考评；

5、计算考评的成绩；

6、绩效面谈与申诉；

7、制定绩效改进计划；

第四单元

绩效考评结果应用体系设计

一、绩效考评结果反馈体系设计

1、绩效反馈面谈的程序：

(1)为双方营造一个和谐的面谈气氛；、

(2)说明面谈的目的、步骤和时间；

(3)讨论每项工作目标考评结果；

(4)分析成功和失败的原因；

(5)与被考评者讨论考评的结果并达

成共识；

(6)与被考评者围绕培训开发的专题

进行讨论，提出需求；

(7)对被考评者提出的问题给予支持

和帮助，提出建议；

(8)双方达成一致，在绩效考评表上签

字；

2、绩效反馈面谈的技巧

（1）考评者要摆好自己的位置；

（2）正面鼓励或反馈，关注和肯定

被考评者的长处；

（3）要提前向被考评者提供考评结

果，强调客观事实；

（4）鼓励被考评者参与，并提出看

法与意见；

（5）针对结果和被考评者协商，提

出未来工作目标与发展计划；

二、绩效考评结果的应用

1、基于绩效考评的培训开发；

2、基本绩效考评的薪酬调整；

第五单元

绩效管理系统的诊断与维护

一、绩效管理诊断的内容

1、对管理制度的诊断

2、对绩效管理体系的诊断

3、对绩效考评指标体系的诊断

4、对考评全面全过程的诊断

5、对绩效管理系统与人力资源管

理其他系统的衔接的诊断

二、绩效管理调查问卷设计

内容包括基本信息、问卷说明、主体

部分以及意见征询

第二节平衡计分卡的设计与应用

一、平衡计分卡的产生及其背景

1、传统的绩效评价体系

2、企业绩效评价理论与实际的变革

3、平衡计分卡的产生-是由罗伯特.

卡普兰与大卫.诺顿创建的；

二、平衡计分卡的内容：

（一）四个方面财务方面、客户方面、

内部流程方面、学习与成长方面；1、财务方面：

财务绩效指标包括：收入增长指

标；成本减少或生产率提高指

标；资产利用或投资战略指标；

2、客户方面：市场份额；客户保

留；客户获取率；客户满意度；

客户利润贡献率；

3、内部流程方面：评价企业创新

能力；评价企业生产经营绩效；

评价企业售后服务绩效；

4、学习与成长方面：评价员工能

力；评价企业信息能力；评价激

励制授权与协作；

（二）平衡计分卡四方面关系：

1、财务指标是根本，其他三个方面的指标最终都要体现在财务指标上；

2、四个方面不是相互独立的，存在着相互的因果关系；

三、平衡计分卡的特点：

1、外部衡量和内部衡量之间的平衡；

2、期望成果和产生动因之间的平衡；

3、定量衡量和定性衡量之间的平衡；

4、短期目标和长期目标之间的平衡；

四、作为绩效管理工作的平衡计分卡

1、平衡计分卡成了新战略管理过程的动作体系；

2、平衡计分卡是一组关键衡量指标的组合；

3、平衡计分卡还注重于驱动性指标；

4、平衡计分卡将关键性衡量指标分为：结果和驱动性/财务和非财务/内部和外部；

五、作为战略管理工具的平衡计分卡

1、建立企业使命、愿景、价值观、长期目标；

2、对企业所处的内外部环境分析；（SWOT/PEST/价值链等分析方法）

3、制定企业战略目标；

4、战略执行与跟踪；

5、战略的评估与控制；

六、平衡计分卡的运用：

（一）应用的前提

1、企业战略目标能层层分解并一致；

2、四个方面（财务、客户、内部流

程、学习与成长方面）之间存在

因果驱动关系；

3、内部配套制度比较健全；

（二）设计与应用平衡计分卡的障碍

1、技术上的障碍

（1）指标的创建和量化；

（2）所包含各个指标数值的确立；

（3）各指标的权重如何设置；

（4）如何体现学习与成长重要性；

（5）如何处理企业与部门级关系；

（6）如何实现组织与个人考评衔接；

2、管理水平的障碍

（1）组织与管理系统方面的障碍；

（2）信息交流方面的障碍；

（3）对绩效考评认识方面的障碍；

七、企业实施平衡计分卡的步骤：

1、建立企业愿景与战略；

2、建立平衡计分卡；

3、数据处理；

4、将指标分解并对比指标与目标，

发现因果关系；

5、预测并制定绩效衡量指标的数字，

并与计划和预算结合；

6、实施平衡计分卡；

八、利用平衡计分卡设计企业绩效指

标体系

1、建立企业愿景与战略；

2、平衡计分卡的设计；

3、部门平衡计分卡的建立；

4、岗位（个人）平衡计分卡设计；

5、企业KPI库的建立；

九、平衡计分卡数据处理

1、定性数据的处理；

2、定量指标的处理；

3、确定平衡计分卡评价指标的权重；

4、数据综合处理；

5、数据的比较分析；

第五章薪酬管理

第一节目企业薪酬的战略性管理

第一单元整体薪酬战略的制定与实施

一、薪酬的含义

1. 广义角度：薪酬指员工作为劳动关系中的一方，从用人单位---企业所得到的各种回报，包括物质的和精神的、货币的和非货币的。

2. 一般意义：薪酬指劳动者付出自己的体力和脑力劳动之后，从企业一方所获得的货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。

二、薪酬的形式

薪酬主要包括4中形式：基本工资、绩效工资、短期和长期的激励工资、员工福利保险和服务。

1.基本工资：企业支付给员工的基本现金薪酬。反映了员工的工作岗位或技能的价值，但往往忽视了员工之间的个体差异。

2. 绩效工资：是企业根据员工过去工作行为和已取得的工作业绩，在基本工资之外增加支付的工资，绩效工资往往随员工的工作表现及其业绩的变化而调整。

3. 激励工资：和业绩直接挂钩，但具有一定的弹性，可变性薪酬，可以是长期的，也可以是短期的；可以与个人业绩挂钩，也可以与员工的团队或整个企业的业绩挂钩，还可以与个人、团队、企业混合为一体的业绩挂钩。

（1）短期激励工资：通常采取非常特殊的绩效标准。

（2）长期激励工资：把重点放在员工多年努力的成果上。如：高层管理人员或高级专业技术人员的股份或红利、经营者年薪制、股票期权、期股、员工持股计划等。

4.员工福利保险：企业薪酬的一种重要的补充形式，大约占企业人工总成本的30%。

5. 其他形式：各种名义的赞扬、表彰和嘉奖、职业安全和工作条件的改善、创新性的工作和学习机会等。

三、制定薪酬战略的意义：确立科学的薪酬管理体系，制定正确的薪酬政策，采取有效的薪酬策略，支持并帮助企业赢得并保持人力资源竞争的优势。

四、薪酬战略与薪酬制度的关系：P324图

企业薪酬战略的基本前提是：薪酬制

度体系必须服从并服务于企业经营

战略，并与企业发展总方向和总目标

密切地结合起来。因此，不同的经营

战略会具体化为不同的薪酬制度，不

同的发展战略要求有不同的薪酬制

度体系相配合。

五、薪酬战略的目标：效率、公平、

合法。可以作为衡量薪酬制度成

功与否的标准。

1.效率目标可以分解为：①劳动生产

率提高的程度；②产品数量和质量、

工作绩效、客户满意度等；③劳动

力（人工）成本的增长程序。

2.公平目标：体现在三个方面：：对

外的公平（薪酬总水平）、对内的

公平（一岗一薪、同岗同薪）、对

员工的公平（多劳多得、少劳少得、

不劳不得）。

3、合法目标：准守各种全国性和地

方性的法律法规

六、薪酬战略的构成

1.内部一致性：指在同一企业内部的

不同岗位之间或不同技能水平员

工之间的比较。内部一致性影响着

三个薪酬目标。

2.外部竞争力：指企业参照外部劳动

力市场和竞争对手的薪酬水平，给

自己员工的薪酬水平作出正确定

位的过程。外部竞争力直接影响着

企业的效率和内部公平。

3.员工的贡献率战略：指企业相对重

视员工的业绩水平。

4. 薪酬体系管理

七、基于战略的薪酬体系

1、基于战略的企业薪酬分配的根

本目的：

①促进企业的可持续发展；（价值

分配中的三个内在矛盾：现在与

将来的矛盾、老员工与新员工的

矛盾、个体与团体的矛盾）

②强化企业的核心价值观；

③能够支持企业战略的实施；

④有利于培育和增强企业的核心

能力；

⑤有利于营造响应变革和实施变

革的文化。

2. 从战略、制度、技术层面看企业

战略薪酬设计

（1）战略层面：人力资源战略必

须与企业的发展战略和价值导向匹

配，只有从战略的高度来系统化设计

薪酬制度才能达到薪酬分配的根本

目的；

（2）制度层面：制度是战略与理

念落实的载体。在战略指引下，制度

设计的方向更加明确，制度的存在才

有意义。薪酬系统设计的最终目标是：

实现企业的战略目标、提升企业的外

部竞争能力、促进内部组织的均衡发

展。

（3）技术层面：技术是制度设计时

采用的方法而不是出发点。如果没有

技术很难设计出能够有效运作的制

度，也会给制度的落实带来困难。

八、薪酬战略设计的技术

薪酬内部一致性策略的推行往往从

工作岗位分析开始。

外部竞争力是企业通过薪酬的市场

调查，参照同行类似岗位的薪酬等级

或水平而确立起来并诉诸实施的一

种薪酬策略。

九、交易收益与关联收益

四种交易模式：宗教式（高薪-高责

任）、雇佣式（高薪-低责任）、家庭

式（低薪-高责任）、商品式（低薪-

低责任）

十、构建企业薪酬战略的基本步骤

1. 评价整体性薪酬战略的内涵

2. 使样本战略与企业经营战略和

环境相适应，薪酬决策与薪酬战略相

适应。

3. 将企业整体性薪酬战略的目标

具体化。

4. 重新衡量薪酬战略与企业战略

和环境之间的适应性。

十一、影响薪酬战略的因素分析

1.企业文化与价值观

2.社会、政治环境和经济形势

3.来自竞争对手的压力

4.员工对薪酬制度的期望

5.工会组织的作用

6.薪酬在整个人力资源管理中的地

位和作用

十二、薪酬战略及其竞争力的检测和

判断

1.薪酬战略所提出的各种决策能否

为企业创造价值

2.企业薪酬管理体系与经营战略之

间是否相互适应中、相互促进、相互影响。

3.企业薪酬体系与人力资源其他模块之间的适应性和配套性。

4.企业薪酬体系运行的系统性和可靠性。

十三、薪酬战略的正确定位

薪酬体系与企业战略、企业文化和价值观紧密地联系起来，对外部环境和内部员工的需求作出灵敏反应，最大限度地调动员工的积极性，不断增强企业核心的竞争力。

第二单元薪酬外部竞争力：薪酬水平的控制

一、现代西文工资决定理论

1、边际生产力工资理论

2、均衡价格工资理论

3、集体谈判工资理论

4、人力资本理论

人力资本投资是多方面的：

有形支出—直接支出

无形支出—机会成本

心里支出—精神成本

二、对劳动力供求模型的理论修正

1.对劳动力需求模型修正的三种理论：

A薪酬差异理论、

B效率工资理论、

C信号工资理论

2. 对劳务力供给模型修正的三种理论：

A保留工资理论、

B劳动力成本理论、

C岗位竞争理论

三、工资效益理论：指工资投入所产生的直接经济效益。

1. 每百元工资产品产量

2. 每百元工资产品产值

3. 每百元工资利润额

四、薪酬水平与薪酬竞争力的含义

1. 薪酬水平指企业支付给不同岗位员工各类薪酬之和的平均数。

2. 薪酬外部竞争力指不同企业之间的薪酬关系，即本企业与外部竞争对手相比所控制和达到的薪酬水平。

五、四种薪酬策略

1.跟随型薪酬策略：力图使本企业

的薪酬成本接近产品竞争对手的

薪酬成本。

2.领先型薪酬策略：强调高薪用人、

突出高回报，以高于市场竞争对

手的薪酬水平增强企业薪酬的竞

争力。

3.滞后型薪酬策略：强调企业薪酬

低于或者落后于市场的薪酬水平

及其增速。

4、混合型薪酬策略：根据不同的

员工群体制定不同的薪酬策略。

第三单元薪酬内部公平性：薪酬制度

的完善与创新

一、激励理论

1. 需要层次论：生理需要、安全需

要、社会需要、自尊需要、自我

实现需要。

2. 双因素理论

3. 需要类别理论：成就需要、权利

需要、亲和需要

4. 期望理论

二、分享理论

利润分享的具体形式：

1.无保障工资的纯利润分享。

2.有保障工资的部分利润分享。

3.按利润的一定比重分享。

4.年终或年中一次性分红。

三、企业激励措施

1. 内部激励

2. 外部激励

四、企业各类人员薪酬分配的难点

1. 研发人员的薪酬

2. 高级主管的薪酬

3. 销售人员的薪酬

五、企业薪酬制度的评价

1. 评价薪酬制度的目的

2. 优化薪酬制度的特征

【能力要求】

六、薪酬制度的评价

1. 员工薪酬满意度调查

2. 调查分析

3. 对工资方案进行评价

七、薪酬制度的完善与创新

第二节各种薪酬激励模式的选择与

设计

第一单元经营者年薪制的设计

一、经营者年薪制的概念

经营者是指具有法人代表资格的企

业厂长、经理。

经营者年薪制是以年度为单位确定

经营者的基本收入，并视其经营成果

分档激动支付效益年薪的工资制度。

二、经营者年薪制的特点

1. 其核心和宗旨是把企业经营者

的利益同本企业利益相分离，以确保

资产所有者的利益。

2. 能够从工资制度上突出经营者

的重要地位，增加经营者的责任感，

强化责任、生产经营成果和应得利益

的一致性。

3. 能够较好地体现企业经营者的

工作特点。

4. 使经营者的收入公开化、规范化。

三、年薪制的范围和对象

1.何种企业可以实行年薪制：S模式、

N模式、Y模式

2.实行年薪制的范围

四、经营者年薪的支付形式与构成

1. 经营者年薪的支付形式（三种）

2. 经营者年薪的结构模式（三种具

体模式）

五、经营者基本年薪的确定

（一）：分类定级综合指标模式

1.F模式一当年本地区职工平均工资

的40%与本企业职工平均工资

的60%之和，再按照企业类型增

加倍数。小型企业1倍、中性2

倍、大型3倍。

2：B模式：先按照去哦也规模进行

评价分类，分类标准是企业的总

资产、实现利润、销售收入3项

指标按照4：3：3的比重进行评

价；其次对企业经济效益进行评

价定级，定级指标包含：总资产

利润率、工资利润率、人均利润

额，所占比重：4：2：4.

3：Y模式：“四位一体”根据企业前

两年的总资产、所有者权益、销

售收入和利润总额四项指标的移

动加权重平均数定六个档次，上

年占70%、当年占30%；再按照

经营者年薪的一定比例确定。

3.单一企业规模类型系统模式

4.以单一所有者权益指标确定岗位

系数模式

5.单一企业规模倍数模式

6.单一企业净利润指标模式

六、经营者效益年薪的确定

1. G模式：认为经营者的效益收入即

是其经营的风险收入。

2.Ｓ模式

3.Ｙ模式

4.ＷＨ模式

5.ＷＸ模式

七、经营者年薪的支付与列支渠道

1. Ｓ模式

2. ＷＨ模式

3. Ｊ模式

4. Ｎ模式

八、风险抵押金

1.Ｇ模式：企业每年从经营者风险

收入中提取50%作为风险基金

留存企业，存入经营者专户。经

营者未完成核定的利润基数，在

风险基金中扣除相同的比例。

2. Ｎ模式：实行年薪制的企业，风

险抵押金为基础年薪标准的50%。

3. Ｙ模式：经营者上岗时，必须按

照基本年薪的2倍缴纳风险抵押

金

4. ＷＸ模式：完成比目标值下降幅

度超过20%的，扣除全部风险抵

押金。

5. Ｊ模式：没有规定经营者缴纳风

险抵押金

九、企业领导班子其他成员的工资收入

1. Ｎ模式

2. Ｙ模式

3. Ｊ模式

4. Ｔ模式

第二单元股票期权的设计

一、股票期权的概念

股票期权，又称购股计划或购股选择权，即企业赋予某类人员购进本公司一定股份的权利，是指买卖双方按事先约定的价格，在特定的时间内买进或卖出一定数量的某种股票的权利。经理股票期权（ＥＳＯ）特指公司赠与经理人员的一种权利，持有这种权利的经理人可以在规定时间内以行权价格购买本公司股票。

二、股票期权的特点

1：股票期权是权利而非义务，即经营者买与不买完全享有自由，公

司无权干涉。

2：这种权利是公司无偿“赠送”的，实质上是赠送股票期权的“行权

价”

3：股票不能免费得到，必须支付“行权价”

4：期权是经营者一种不确定的预期

收入，这种收入是在市场中实现

的，企业没有现金支出，有利于

降低企业激励成本，因此也受到

企业投资人的欢迎。

5：股票期权的最大特点在于，它将

企业的资产质量变成了经营者收

入函数中的一个重要变量，从而

实现了经营者与投资者利益的高

度一致。

【能力要求】

三、股票期权的产生和发展情况

股票期权的设计，实际就是制定

股票期权的赠予计划过程。赠予内容

一般包括：授予—获受人；行权；赠

予的时机和数目；行权价的确定；权

利变更及丧失；执行方法；行权所需

股票的来源渠道；计划管理。

四、股票期权的参与范围

一般来说，ＥＳＯ的主要对象是

公司的经理。

获受人的具体范围由董事会选择。

五、股票期权的行权价：

1：低于现值---现价有利法

2：高于现值---现价不利法

3：等于现值---现价等利法

六、股票期权行使期限

期权的行使期限一般不超过10

年，强制持有期为3-5年不等。

七、股票期权赠与时机与授予数量

1.赠与时机：经理人一般在受聘／升

职和每年一次的业绩评定的情况下

获赠股票期权。通常在受聘时与升职

时获赠股票期权数量较多。

2.授予数量：①利用Ｂlack-Scholes

模型，根据期权的价值推算出期权的

份数。②根据要达到的目标决定期权

的数量。③利用经验公式，并通过计

算期权价值倒算出期权数量。

八、股票期权行权所需股票来源

两个途径：一是公司发行新股票；二

是通过留存股票帐户回购股票。

九、股票期权的执行方法：1：现金

行权、

2：无现金行权、

3：无现金行权并出售

十：对股票期权计划的管理

第三单元期股制度的设计

一、期股的含义：指企业出资者同

经营者协商确定股票价格，在任

期内由经营者以各种方式（如个

人出资、贷款、奖金转化等）获

取适当比例的本企业股份，在兑

现之前，只有分红等部分权利，

股票将在中长期兑现的一种激励

方式。

二、期股的特点

1. 期股是当期（签约时或任期初始）

的购买行为，股票权益在未来兑现。

2. 期股既可以出资购买得到，也可

以通过赠与、奖励等方式获得。

3. 经营者被授予期股后，在到期前

是不能转让或兑现的，因此，期股既

有激励作用，又有约束作用。

三、股票期权与期股的区别

1：购买时间不同

2：获取方式不同

3：约束机制不同

4：适用范围不同

【能力要求】

四、经营者期股的政策含义和原则

五、期股的适用范围：

S、B模式限定在：经改制的国有

资产控股企业和国有独资企业；

J模式限定在：已经改制的国有

独资企业、股份有限公司和有限责任

公司

六、期股激励的对象：

对象主要是：懂事长和总裁、总

经理。但各自承担的责任必须以合约

形式明确规定

七、期股激励的主体：B模式激励的

主体是公司的股东会或出资人。

而S、B、J模式均规定：对经理

期股激励的主题是公司董事会

八、期股的形成

九、经营者期股的获取方式和数量

十、经营者期股红利兑现及用途

十一、期股变现或终止服务的处理

第四单元员工持股制度的设计

一、员工持投制度的产生和发展

二、员工持股计划的原则

1. 广泛参与原则

2. 有限原则

3. 按劳分配原则

三、员工持股的分类

1.福利分配型员工持股

2.风险交易型员工持股

风险交易型员工持股可分为三种情

况：

A：日本模式

B：美国模式

C：合作制企业的员工持股

四、员工持股计划的效果

国外大量企业研究的结果表明，员工持股制只有与员工参与管理结合在一起，才会对企业效率产生重要的影响。

五、企业内部员工的持股计划

企业内部员工股特点：

1.内部员工股一般不可以流通、上市、上柜、继承、赠送。

2.内部员工持股自愿原则。

3.内部员工股同其他股份一样同股同权同利，坚持“风险共担、利益共享”的原则。

六、员工持股的内容或基本步骤：

1.员工持股计划可行性研究

2.对企业进行全面价值评估

3.聘请专业咨询机构参与计划的制订

4.确定员工持股的份额和分配比例

5.明确员工持股的管理机构

6.解决实施计划的资金筹集问题

7.制订详细的计划实施程序

8.制作审批材料，履行审批程序

七、员工持股试点企业的条件

按照我国企业主管部门关于建立现代企业制度的要求，国有企业要进行员工持股计划的试点，必须经过企业主管部门的批准，并且目前仅限于实行股份制改造或产权管理清晰的竞争性企业。

八、持股人员的参与范围

与企业有长期相对稳定的劳动关系。离退休人员、短期合同制员工、试用工、临时工，不宜列入参与范围。

九、员工持股比例和股份认购

1. 合理确定员工总股金及其占总股金的比例

在资本密集型企业和大型企业中员工持有股份在初期一般占5%。在劳动密集型企业，员工持有股份占到25%以上，甚至超过50%。

2. 认购股份的数量必须有上下限的限制

十、股金来源

1.员工个人出资购买

2.历年工资储备金节余或公益金节余

3.企业担保员工个人贷款

4.用企业的奖励基金和福利基金直

接奖励给优秀员工

5. 科技人员科技成果折股

第五单元特殊群体的薪资制度设计

一、专业技术人员薪资制度设计

1.专业技术人员薪资制度设计的原

则

（1）人力资本投资补偿与回报原

则

（2）高产出高报酬的原则

（3）反映科技人才稀缺性的原则

（4）竞争力优先的原则

（5）尊重知识、尊重人才的原则

2. 专业技术人员的薪资模式：一

是收入水平高；二是重在激励，

鼓励科技创新，三是激励方式

结合本企业实际，形式灵活、

重实效

（1）单一的高工资模式

（2）较高的工资加奖金

（3）较高的工资加科技成果转化

提成制

3. 科研项目工资制：技术人员的

工资列入科研项目费，实行费

用包干。

4. 股权激励：优先股份购买权、

持有较多的股份、赠送干股、

科研成果折股、长期激励股票

期权、兼有激励与约束的期股

二、外派员工的薪资制度设计

1. 企业国际化的不同阶段以及外

派政策

2. 外派员工的定价方式

（1）谈判法

（2）当地定价法

（3）平衡定价法

（4）一次性支付法

（5）自助餐法

3.几种不同外派类型的薪资定价方

式

三、管理人员的薪资制度设计

1.管理人员的薪酬构成

2.高层管理人员的薪酬管理

3.高层管理者的薪酬管理策略

A：将高层管理人员的薪酬与经营

风险联系起来；

B：确定正确的绩效评价方法；

C：实现高层管理者和股东之间的

平等；

D：更好的支持企业文化

4.管理层与员工之间薪酬沟通的重

要性

四、销售人员的薪资制度设计

1.销售人员薪酬方案举例

（1）销售人员薪酬方案：

纯佣金制、

基本薪酬：没有

佣金：上不封顶

（2）销售人员薪酬方案：

基本薪酬+佣金

基本薪酬：有

佣金：上不封顶

（3）销售人员薪酬计划：

基本薪酬+奖金、

基本薪酬：有

奖金：上封顶

（4）销售人员薪酬计划：

基本薪酬+佣金+奖金

基本薪酬+奖金、

基本薪酬：有

佣金：按销售额的比例每月

发放

奖金：按比例每季度发

2. 销售人员薪酬方案的设计步骤

（1）评估现有的薪酬计划

（2）设计新的薪酬方案

（3）执行新的薪酬方案

（4）评价新的薪酬方案：客户方面、

产品方面、成本与生产率指标

五、成熟曲线在专业技术人员薪资体

系设计中的应用

1. 双通道职业阶梯：一是管理阶梯

的晋升；二是技术阶梯的晋升

2. 成熟曲线：反映的是专业技术人

员报酬与劳动力市场上年限之间

的关系

3. 成熟曲线的应用

（1）明确企业工资水平的市场地位

（2）决定员工的工资等级

（3）工资调整

六、如何进行企业薪酬系统竞争力的

评价

1. 诊断法

2. 满意度调查

3. 招聘结果调查

4. 骨干员工流失率调查

七、企业薪酬设计技巧举例

八、案例解读：解读鞍钢的“按岗位

价值付酬”

九、案例讨论：朗讯的薪酬激励实例

讲解

第三节企业福利制度的设计

一、福利的含义和特点

福利就是企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方案员工生活的间接薪酬。

福利的特点：

1. 稳定性

2. 潜在性

3. 延迟性

二、福利的作用

1. 满足员工的某些需要

2. 增加员工对企业的认同感、忠诚度

3. 塑造良好的企业形象，提高企业的知名度

三、福利的种类（要求会区分）

1. 非工作日福利：无薪非工作日、

带薪非工作日

2. 保险福利

《中华人民共和国劳动保险条例》规定的劳动保险有：

（1）员工因工负伤、残废、死亡时的医疗和生活补助

（2）员工非因工负伤、残废、死亡保险

（3）员工的医疗保险

（4）员工养老保险

（5）员工生育保险

3. 员工服务和额外津贴

（1）住房福利

（2）交通福利

（3）饮食福利

（4）文艺休闲福利

（5）培训和教育的福利

（6）其他福利

四、福利总量的选择

福利总量的选择常常牵涉到它与整体薪酬其他部分的比例，也就是它和基本薪酬、奖励薪酬的比例。

五、福利构成的确定

1. 总体薪酬战略

2. 企业发展目标

3. 员工队伍的特点

六、灵活性福利制度——弹性福利计划

1. 提供什么样的福利

（1）了解国家立法

（2）开展福利调查

（3）做好企业的福利规划与分析（4）对企业的财务状况进行分析

（5）了解集体谈判对于员工福利的

影响

2. 为谁提供福利

3. 福利管理——福利沟通

4. 福利管理——福利监控

5. 弹性福利计划制订的基本内容

与方法

（1）了解员工需求

（2）对所有的福利项目进行明码标

价

（3）除了政府规定的必须设立的福

利项目（如养老保险、医疗保险等）

是人人都有的之外，其他福利项目并

非无限度供给，而应依员工的职等制

定每人福利费用的预算，职等越高福

利越高。

七、案例讨论：Astra Zeneca公司的

弹性福利方案

第六章劳动关系管理

第一节我国劳动合同与劳动争议处