家乐福企业文化

家乐福企业文化对我国零售企业文化建设的启示

[摘要] 企业文化是企业的灵魂，是企业员工的精神支柱，也是企业生存和发展的基本条件。作为全球第二大零售商，家乐福独特的经营理念、科学的企业文化给零售界带来了许多经验和启示。本文通过分析和对比家乐福企业文化特征与我国零售企业文化现状，提出了我国零售企业文化建设现存的问题和发展建议。

[关键词] 企业文化家乐福零售企业启示

引言

日本的销售之神——松下辛之助曾说过，“企业文化是一个企业的重要生命力，一个没有文化的企业像一具行尸走肉，没有思想，没有目标，更谈不上发展”。那么对于我国零售企业，该如何建设良好的企业文化呢？

众所周知，法国家乐福公司以其独特、科学的企业文化享誉业界。相比而言，我国本土零售企业的企业文化建设还有很多不足，因此，学习和借鉴以家乐福为代表的优秀零售企业的组织文化，对我国零售企业的文化建设和培育有重大意义。

一、企业文化概述

（一）企业文化的概念

所谓企业文化，是指在一定的社会环境影响下，经过企业领导者的长期倡导和组织成员的积极认同、实践与创造所形成的企业价值观念、精神追求、道德规范、行为准则以及传统和习惯的总和，是包含企业价值观、企业精神、企业伦理道德和企业形象等多个层面内容的完整体系。

（二）企业文化理论的发展

企业文化作为一种管理理论，出现于二十世纪七八十年代的西方企业界。20世纪50年代以来，随着日本企业的崛起，人们注意到文化差异对企业管理的影响。70年代末80年代初，《Z理论》、《日本的管理艺术》、《企业文化》、《追求卓越》四部研究“企业文化”的著作，激起了业界的广泛关注，标志着企业文化理论的形成。

21世纪以来，企业文化的研究已拓展到许多领域，出现了以下几个研究方向：一是企业文化基本理论的深入研究；二是企业文化与企业效益和经营业绩的研究；三是企业文化与学习型组织理论的研究；四是企业文化诊断和评估的研究；五是企业文化与全球化及企业发展战略的研究。

二、家乐福简介

法国家乐福公司成立于1959年，是当今世界第二大零售连锁集团。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。目前集团已拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。2012年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第39位。

家乐福的经营理念是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者带来更多的实惠和便利。

三、我国零售企业文化与家乐福企业文化的差异

不可否认，从很多方面来讲，我国本土零售企业都无法与家乐福相提并论，除了发展规模、管理模式等“硬件”的差别外，企业文化是一个不容忽视的“软件”要素。

（一）经营理念的差异

作为一家全球规模的公司，家乐福将消费者、供应商和企业自身三方共赢作为一贯追求的目标和理想。对消费者，家乐福坚守“为顾客节约每一分钱”的原则，这是建立在规模效应、节约成本、保证质量和供应商共赢的基础上。

我国的零售企业也奉行“为顾客节省每一分钱”，提出并实行天天低价的口号，然而这是建立在剥削上游供应商的合理利润的基础上的，使得商家和供应商的关系经常处于紧张状态，不利于企业的长远发展。

（二）管理体制的差异

家乐福推行矩阵式管理模式，从最高管理层到门店只有四层结构，层级的减少打破了森严的等

级制度，大大促进了企业内部的沟通协作，有利于员工感情的培养。在这种宽松、自由的制度环境和文化环境中，员工很容易时对本企业的目标、准则和观念产生认同感和归属感。

而在中国，“官本位”思想和“人情至上”的情感态度让零售企业的管理者很难与下属打成一片，朋友和伙伴关系无法在上下级甚至是雇佣关系中维系。同时，等级森严的制度下员工很难表达出自己真正的意见，容易形成“让领导满意而不是让顾客满意”的工作作风。

（三）薪酬激励机制的差异

家乐福从三个方面积极建立对员工的激励方案。一是强调薪酬的公平性，根据每个人的能力、所承担的责任和业绩来决定薪酬的高低；二是正确评价业绩，通过考核员工的工作表现等，据此评绩并给予优秀者奖励或晋升；三是实行员工持股政策，使员工可以分享公司创造的价值；这些方案极大地刺激了员工工作的积极性，有利于形成良好的工作态度和氛围。

我国零售企业在薪酬管理中通常采用的是“一刀切”的薪酬制度，很难形成有效的激励机制。所谓考核也只是对基层员工的片面考核，其结果往往是只有惩罚、批评而没有褒扬、奖励。这些弊端大大挫伤了员工的工作积极性，极易引起员工的不满和消极的工作态度。

（四）人才管理及培养模式的差异

21世纪最重要的资源是人才。家乐福建立了完善的培训机制，不断地对职工进行科学的渐近式培训，其在人才管理及培养方面的成果使其被誉为“中国零售业的黄埔军校”。家乐福的口号是：“随时接受培训，随时培训别人。”

而我国的零售企业往往缺乏对人才应有的重视，制度上，没有形成完备的人才培养和管理机制；观念上，认为员工对企业负有单方面的责任，而忽视了企业对员工应承担的责任和义务。“用人不育人”是我国许多零售企业的通病。

（五）顾客服务模式和理念的差异

家乐福提出“一次购足、超低售价、免费停车、自助服务、新鲜品质”的经营理念，建立了“开心购物家乐福”的门店标准和“无干涉购物”原则，尽最大的努力让顾客享受到优质服务，充分体现了家乐福“满足顾客需求”的企业使命。

我国的零售企业也提出了“顾客就是上帝”的原则，但是在真正经营实践的过程中难见实效。有限的商品种类，经常性的缺货，不舒适的购物环境，冷漠甚至是糟糕的服务态度、几乎等于零的顾客服务，让顾客很难开心购物、享受购物。

四、我国零售企业文化现状剖析

近年来，随着社会经济的发展，我国零售业发展迅速，出现了一大批规模不一的零售企业，但这些企业文化建设的现状令人堪忧，主要表现在以下几个方面：

（一）重形式轻内涵，片面追求形式化

我国零售企业的文化建设过程中，形式主义是个严重的问题。许多企业没有弄清企业文化的内涵，错误地将企业文化和企业宣传甚至是文娱活动等同起来，认为公关宣传、社会公益或者是企业职工内部的唱歌、跳舞活动就是企业文化。这种错误定位，使得企业难以真正地建立起行之有效的企业文化。

（二）重模仿轻创造，盲目攀比其他企业

企业文化的生命力和影响力来源于其自身的独特性。我国一些零售企业往往认为学习优秀企业的文化就一定是对的，盲目照搬照抄，有的企业甚至提出“复制家乐福”的口号。这种生搬硬套，缺乏对本企业原有文化精神的探索和发扬，也无法反映本企业的价值取向和经营哲学，其结果往往无法获得企业成员的认同。

（三）重经济轻人文，企业文化功利化

不可否认，优秀的企业文化与企业经济的建设和发展有相互促进的作用。然而我国一些零售企业的管理者错误理解了企业文化与经济效益之间的关系。有的企业仅仅为了提高生产效率、增加产量而提出建设企业文化的口号，这种功利性的目的使企业文化缺乏生命力和人文关怀，最终也得不到企业成员的支持、认同和践行。

（四）重传统轻创新，忽略企业文化本义

企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点、内涵和基本假设，是随着时间、地点等因素不断创新改变的。我国有的企业则认为企业文化就是制定和执行企业的规章制度，就是职工的文明礼貌、道德风范、企业的知名度等，把企业文化当做永久不变的信条。

五、家乐福对我国零售企业文化建设的启示

（一）自上而下推动企业文化建设

从某种特定意义上说，没有企业家就没有企业文化，因为企业家作为企业文化的培育者、设计者和推动者，处于企业文化建设的核心地位。一方面企业家的精神、思想、行动等对企业文化有重大影响；另一方面，企业文化的践行和传播需要企业家自上而下推动。因此企业领导者应该以自己的精神信仰、经营理念、人格魅力和管理艺术，感染和影响职工，积极推动企业文化的建设和发展。（二）企业文化无法脱离经营管理活动而独立存在

企业文化往往是无形的，这意味着企业文化的建设和培育要从企业的生产、经营、管理活动中展开。只有将企业的精神文化与制度文化、行为文化建设密切结合起来，企业文化的建设才不是空谈。用有形的制度和活动来规范、指导组织成员的行为和观点，最终形成员工自我约束机制，企业文化才得以建设成功。

（三）重视顾客，追求可持续发展

沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾说，“只有一个总经理，那就是顾客！他只要用把钱花在别处的方式，就能将公司的董事长和所有雇员全部都炒了鱿鱼。”可见顾客对零售企业的重要性。某种程度上甚至可以说是顾客决定了零售企业的生存和发展，因此我国零售企业应该树立顾客导向的经营服务理念。

（四）以人为本，让员工和企业共同成长

企业员工作为企业文化的传播者、践行者和发展者，对企业文化的形成和发展具有重大意义。零售企业管理者应该认识到人才是不能节省的成本，特别是在零售业人才相对匮乏的情况下，更应注重对人才的引进和培养。通过人性化的管理方式和合理的激励机制去满足员工深层次的需求，才能长久地吸引人才、留住人才。

（五）批判性地学习，创造有企业特色的文化内涵

世界是发展的，塑造学习型组织企业是企业文化建设中的重要一环。对我国零售企业来说，外来的优秀组织文化可能对本企业的文化建设有启发和参考价值，因此要积极主动地去学习，但要注意：外来优秀文化可以学习，而不可模仿，尤其要注意进行自我消化和再创造，使之符合企业的经营理念、价值观念和精神哲学。

（六）企业文化建设是一项长期而系统的工程

企业文化存在于企业整个生命周期，这决定了企业文化建设具有长期性和持久性。同时，企业文化作为一个完整的理论体系，承载着企业和核心思想和价值观念，这对企业文化的建设提出了系统性的要求。我国零售企业应当明白，企业文化建设不是一朝一夕的事情，它需要一批批、一代代的企业家和员工在经营企业的过程中去营造、培养和发展。

结语

未来的商业竞争将是文化的竞争，没有优秀文化去企业必将遭到市场的淘汰。中国零售企业的文化建设总体来说还处于较低水平，极需培育和建设优秀的企业文化。家乐福的成功案例应该会给我国零售企业一些启示，吸收和借鉴其中优秀的企业精神和文化内涵，再根据我国国情和企业现状进行批判性地学习和再创造，对于我国零售业来说具有重要意义。相信不久的将来，中国也会出现若干个“家乐福”，在国际市场上因其独特的企业文化而屹立不倒。

参考文献

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[8]周忠英. 企业文化——未来企业的第一竞争力[J]. 商业研究. 2004(03)

大润发超市企业文化

沈阳工学院企业文化报告学院：经济与管理学院专业：工商管理小组成员：指导教师： 2014年01月03日

目录 1 企业简介 ....................................................................................................... VI 2 企业文化的概述 .......................................................................................... V II 2.1 企业文化的含义 ............................................................................... V II 2.2 企业文化的地位与作用 ................................................................... V II 2.3 企业文化的重要意义 ....................................................................... V II 3 大润发的组织结构 .................................................................................... VIII 3.1 组织架构介绍 ................................................................................. VIII 3.2 组织结构图 ..................................................................................... VIII 4 企业文化 ........................................................................................................ X 5 总结 .......................................................................................................... XIII

家乐福竞争战略分析

摘要:成立于1959年的家乐福是大卖场业态的首创者，也是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。在竞争激烈的零售业，消除了来自各方的巨大威胁在世界范围内取得了巨大的成功。它的经营是以低廉的价格、卓越的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。通过运用PEST等分析方法对家乐福中国分公司经营环境进行分析，并为企业制定与其相适应的发展战略。运用“五力模型”分析家乐福所面临的竞争环境,结合家乐福经营管理实践的分析来总结其获得巨大成功的主要因素。关键词：家乐福；五力模型；PEST分析法

目录一、家乐福概况 (2) 重大历史事件 (2) 二、环境分析 (2) 1.外部环境分析 (2) 2、行业分析 (3) 三、战略分析 (5) （一）、大规模降低成本 (5) （二）、跨国经营降低风险 (5) （三）、超低价格 (5) （四）、本土化 (6) （五）、目标导向策略 (6) （六）、全球连锁降低企业运营成本，提高运营效率 (6) （七）、后台毛利加前台毛利为持续高盈利和开店提供保证 (6) 四、核心竞争力 (6) （一）选址布局 (7) （二）物流配送策略 (7) （三）供应链策略 (7) （四）定价策略 (7) （六）管理模式 (8) 参考文献 (10)

一、家乐福概况简介：家乐福（Carrefour）成立于1959年，家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建,是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。 1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999 年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。重大历史事件 1959年由傅立叶和德福雷家族创建 1963年首创大卖场（Hypermarket） 1970年巴黎上市 1989年首次在亚洲开业（中国台湾） 1995年在中国大陆首开大卖场 1999年成为欧洲食品零售的巨人 2001年成为最国际化的零售企业 2004年在波兰收购13家大卖场，成为当地第二大零售商 2005年宣布改变公司管理结构二、环境分析 1.外部环境分析（1）政治要素：先阶段中国致力于社会主义和谐社会的构建，且不断完善法律

家乐福超市经营策略

家乐福超市经营策略法国家乐福集团董事长兼首席执行官：xxx 中国连锁经营协会会长：xxx 国内连锁企业代表：xxx xx xxx 主持人：观众朋友们大家好！欢迎参与《对话》节目，如今在大街小巷连锁超市随处可见。这些超市在给老百姓提供方便、快捷、实惠的同时。甚至也在一定程度上，改变着人们的生活，人们的消费习惯，连锁超市在中国方兴未艾。国际巨头和本土企业各个摩拳擦掌，竞争已经全面展开。虽然胜负还未定论。今天我们请到了全国第二大连锁超市集团家乐福的全球总裁xxx先生，和我们现场的嘉宾和观众朋友们一块探讨连锁超市企业的成功之路。现在我们掌声有请xxx先生！主持人：您好！请坐！xxx先生能说中文吗？ xxx：我只会一点，像你好、谢谢、好球！主持人：xxx先生知道Carrefour被翻译成中文的家乐福。这三个中文的字，是什么意思吗？ xxx：我想是所有家庭都幸福的意思，准确地说法是。主持人：您在超市里面购物的时候，从哪个地方能够体验到快乐、幸福？ xxx：当然了，我自己就是家乐福的非常好的顾客。我不仅去家乐福，而也去我的竞争对手那里去。商店也不仅是你买东西的场所，也是你的生活场所，是你每日的需求，所以必须为你带来快乐。到商店购物就像你去看演出，我们每天都要演出，顾客每天评价你，因此最好的方式是每天你自己去购物，检查你的店。主持人：我们拍了一段短片。在家乐福，中国的家乐福购物的时候的一些具体的体验，我们看一看，在中国的家乐福购物，会有哪些具体的经历，好不好？主持人：我想所谓的服务质量，可能会体现在这些比较细枝末节的地方。比如说我们在家乐福，可能找卫生间是一个比较麻烦的事情。家乐福的面积特别大，如果走到最里面的话，突然发现要上卫生间，就必须得走出来，如果买了东西还得先去结账，结账以后再走到二楼，发现了卫生间。那您觉得中国的家乐福的卫生间，应该放在什么地方比较合适？

家乐福人力资源管理

一、家乐福的外部环境战略分析 (一)、家乐福的SWOT 1、优势本土化：家乐福以低廉的价格、好的的顾客服务和舒适的购物环境为广大消费者提供日常生活所需的各类消费品。家乐福对顾客的承诺是在价格、商品种类、质量、服务及便利性等各方面满足消费者的需求,力争通过自己的努力成为当地社区最好的购物场所，为消费者带来更多的实惠和便利，并携手和各商业伙伴为当地经济的繁荣做出贡献。决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。采购本土化：家乐福无论到何处都致力于融入当地的文化和环境，大量聘请当地员工，实现本土化管理，并为本土员工创造事业发展机会。各门店95%以上的商品在当地采购，超市卖场里也贴出这样的广告告知消费者食物的来源，以确保产品的新鲜度并贴近本地消费习惯。与当地农民合作合理压缩了采购过程的成本，降低了采购渠道的管理成本，增加了供应商之间的竞争力度。操作的本土化：保障产品质量和安全的同时，和各地农户共同开发绿色产品和有机食品，并从产品设计，包装和物流等方面充分考虑到环保的因素。店长具有很大的权力，授权充分，减少了不必要的信息传递。 2、劣势由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 2012年3.15晚会，家乐福曝出将超过保质期限的食品再利用，甚至更改时间。有的店面价格差距达一倍之多，并将过期食品经过重新打散再包装，更改日期后进行出售。被查出问题的家乐福店收到工商局的停业整顿通知，家乐福方面将积极配合工商局的行动。召开媒体见面会，就中央电视台3?15晚会曝光的问题给出回应，提出整改办法，并向消费者致歉。凡是购买到问题产品的顾客，均可凭购物凭证退货，家乐福将依据国家法律规定予以赔偿。并称将成立专门团队严查，当事责任人做出停职处理。 3、机会中国“十三五”规划将围绕民生展开,零售企业作为消费流通中的重要一环将发挥重要作用。中国的市场还处在成长期，发展潜力巨大，增长惊人。中国的零售业实力普通弱小，缺少现代经营理念和手法。市场份额还是可以扩展的，家乐福进入中国相对国内零售业而言具有优势，一是经营技术、管理技术优于国内企业；二是具有雄厚的经济实力，多是有备而来。发展飞速的中国市场无疑是家乐福发展的大好机会。随着零售业高级人才的增多，也更有利于家乐福的发展，此时也有更多的收购本土零售业的机会。

家乐福战略分析

家乐福战略分析一、家乐福的外部环境战略分析家乐福落户于顺庆区北湖广场，项目建筑面积达到1.5万平方米，营业面积将达到7000多平方米。其中一半面积作办公区、停车场、空调机房和库房. (一)我们用SWOT分析家乐福的内部条件外部环境 S(+)优势W(-)劣势O(+)机遇T(-)威胁 S: 经营管理全面本土化战略，人员本土化：决策者能因地制宜的对市场变化做出各种反映。采购本土化：(1)合理压缩了采购过程成本；(2)降低了采购渠道的管理成本；(3)增加了供应商之间的竞争力度

操作本土化;店长具有很大的权利，授权充分。不需要进行多层次的信息传递，避免信息失真和延时。经营模式：高额进场费+赞助费+竭力压低进货价格。符合中国的经济市场环境。中小型企业居多，缺乏与零售业巨头的议价能力。 W： (1)与中央政府关系不佳 (2)由于倾向于单店式的管理模式，使家乐福的在采购和人事管理上的不透明，造成管理品质不佳，一些采购商品品质缺乏监督。最终降低了消费者对家乐福的忠诚度。 (3)与供应商的关系紧张，损害家乐福的形象。 O： (1)中国入世，限制放开。 (2)比任何时候都多的收购中国本土零售业的机会 (3)零售业高级人才的增多。 (4)退出日本市场，集中资源主攻中国。 T： (1)政策环境。

(2)最大的敌人沃尔码 (3)广大中国本土零售业（合作还是竞争？）（二）家乐福南充店对南充零售业业态的影响：家乐福是世界500强企业是全球第二大零售商。他的成功经验就取决于有完善的供货渠道、优良的服务、大气时尚的卖场、和品种齐全价格低廉的商品。家乐福南充店的开张势必将对南充市的零售业是一次大的冲击；特别是对现有的两家大型专业超市好又多和优马特来说是次严峻的考验。 (三)家乐福在经营过程中始终坚持实施以下几大战略： 1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。大规模的销售，可以让家乐福从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，家乐福这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。另外，家乐福的经营品种规模大繁多。有食品、食品材料、日用杂货等。家乐福的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。

电子商务视角下连锁超市市场营销策略以“家乐福”为例

电子商务视角下连锁超市市场营销策略——以“家乐福”为例摘要：21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。随着电子商务的迅速发展，零售行业的竞争也有越来越激烈的趋势，内部竞争导致了超市的经营困难。尤其是连锁超市在竞争中面临了一些新的挑战。事实证明，连锁超市走上电子商务之路是获得可持续发展的必经之路。家乐福曾经被誉为零售业的“黄埔军校”，也需要顺应电子商务潮流转变市场营销策略。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，意在起到抛砖引玉之用。关键词：电子商务连锁超市家乐福 21世纪以来，在电子商务不断迅猛发展的背景下，传统市场营销模式正在受到网络营销的冲击和挑战。许多连锁超市通过及时了解市场的发展趋势，并且顺应电子商务发展趋势，对超市的营销策略进行了及时的调整，使得超市在电子商务迅速发展的背景下能够不断的发展和壮大。但也有部分超市，由于对市场的反应较为迟缓，不注重电子商务业务的发展，造成了其在电子商务方面的缓慢性，经营业绩出现下滑。事实证明，当今时代背景下，电子商务的发展是大趋势，因此基于电子商务视角下研究研究连锁超市市场营销策略意义重大。本文以世界知名连锁超市——“家乐福”为例，略谈几点其在电子商务背景下优化市场营销策略的做法，希望能为其他连锁超市实现电子商务营销提供一些借鉴和参考。一、SWOT营销理论概述 SWTO分析法的应用相当广泛，是一种通过全面考察企业面临的一系列因素，从而选择最佳营销策略的方法。正确应用SWOT分析法，可以使企业辩证、全面地看待自己拥有的优势，具备的劣势，并了解企业所面临的机会与挑战，对企业制定长远发展规划具有广泛而深远的意义。SWTO分析法的主要内容包括以下几点：

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容

家乐福的采购业务流程和采购管理的内容家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明（一）业务操作流程图（二）流程图说明 ① 首先需与商品部接触,协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 C ＣU 。全国商品部负责全国供应商,城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货,康佳送货到各门店仓库,送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印,由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄)区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统,通过系统传输到上海付款中心。错误发票将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于上海,统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据,以便供应商对帐。二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后, 签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次,有效期从每年１月

1日到１2月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定,其有效期均追溯到当年1月1 日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购,由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后,门店可以开始订货。只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容,下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司）、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单,门店按订单收货，没有订单不接受货物,请按订单上的预计收货日送货,提前或延后都不接收货物。（六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区,向收货组员工交接货物,并在现场取得验收单: （七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后,请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。（八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人,在方框内填写相应内容、签字; 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出具授权委托书,交家乐福各门店备案; 3、在退货清单的有效日,一般在三天内,办事处应在家乐福的收货区进行退货; 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工,2)家乐福保安,3)家乐福相应营业部门员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量

探析家乐福采购管理模式

探析家乐福采购管理模式学生姓名: q l t 学号: 1234566 指导教师: w y h 专业: 物流管理班级:09物流(a)班二0一一年十二月摘要采购对于一个企业的生存和发展起着重要的作用同时也是物流管理中的一个重要环节，其管理水平的高低不仅决定企业生产是否能按时进行，还决定了企业的成本。本文通过探析家乐福入手，分析其采购组织结构、采购模式以及其优劣性，并从其供应商，采购成本，采购模式存在的问题中采取有效措施来改进，如为了降低采购成本可以实施战略采购，也可以从供应商方面采取相关措施，如采用杠杆采购，策略性采购，重要计划的采购等等。关键词：采购模式；采购流程；供应商；目录 1.家乐福........................................... 错误!未定义书签。 1.1家乐福的简介 (1) 1.2家乐福经营理念 (1) 2.家乐福的市场环境及采购组织结构分析 (1) 2.1家乐福的市场环境分析 (1) (1) 2. 1. 2微观环境分析 (2) 2.2家乐福采购组织结构分析 (3) 3.家乐福的采购管理模式介绍 (3) 3.1家乐福的采购信息系统概况 (3) 3.2家乐福采购作业流程 (3) 3.3采购技巧 (4) (4) (5)

3.4采购费用 (6) 4. 家乐福采购模式存在的问题的分析 (8) 4.1家乐福采购模式现状 (8) 4.2家乐福采购模式的优势和存在的问题 (9) (9) (9) 5.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10) 5.1战略采购 (10) 5.2从供应商解决方案 (12) 6.结论 (14) 致谢 (14) 参考文献 (14)

家乐福业务操作流程

家乐福业务操作流程一、业务操作流程图及说明（一）业务操作流程图（二）流程图说明 ① 首先需与商品部接触，协商谈判后签定合同。商品部包括位于上海总部的全国商品部和位于各个城市的城市商品部 CCU 。全国商品部负责全国供应商，城市商品部负责地区供应商。 ② 各门店向康佳订货，康佳送货到各门店仓库，送货同时取得验收单。验收单由家乐福各门店的收货区的电脑系统打印，由系统自动编号。验收单是厂家与家乐福结算货款的重要凭证。 ③ 发票直接送交（或邮寄）区域财务中心。家乐福在上海、广州、成都、北京设立四个财务中心，处理对应地区内门店的发票。 ④ 区域财务中心收到发票，审核无误后录入系统，通过系统传输到上海付款中心。错误发票将退回康佳。 ⑤ 付款中心位于上海，统一支付货款，并在供应商网站上公布财务数据，以便供应商对帐。二、商品出库、验收、退机流程（一）签订供货合同供应商首先与家乐福公司商品部接触，通过协商谈判，达成合作意向后，签定两份合同《商品合同》和《促销服务协议》。合同每年度签订一次，有效期从每年1

月1日到12月31日。当年年度合同，不论在哪一天签定，其有效期均追溯到当年1 月1日。未签定当年合同的，暂时沿用上一年度合同。（二）建立供应商档案填写《供应商信息表》交给商品部采购，由家乐福系统产生一个四位数的供应商编号；编号规则是：一家公司法人一个编号,一个编号用于一家公司法人；（三）建立商品档案供应商获得编号后，商品部采购人员将其产品信息输入系统，产品信息包括单品号码、名称、条码、规格、价格等。在产品进入系统以后，门店可以开始订货。只有商品部有权限增加新的单品。任何一项单品信息的变动必须事先与家乐福公司商品部采购人员协商一致。（四）选择促销方式海报、堆头、货架端和立柱陈列、货架中间促销陈列、特别陈列（五）家乐福发出订单订单由家乐福各门店订货组通过传真发送给供应商；收到订单后请检查订单上的每一项内容，下单的门店、供应商编号、公司名称(可能下错公司)、价格（正常进货价格与促销进货价格之分）、数量、送货日期、送货地址等。在送货之前请务必确认订单上的每一项内容都是正确的。对于任何不理解或者有疑问的地方请和订货门店确认。确认是错误的订单，门店更正后重新下订单，再按新订单送货。对于错误的订单一定不要送货；送货时请携带订单，门店按订单收货，没有订单不接受货物，请按订单上的预计收货日送货，提前或延后都不接收货物。（六）家乐福收货流程货物必须送到家乐福收货区，向收货组员工交接货物，并在现场取得验收单：（七）家乐福收货凭证货物送交家乐福门店的收货区后，请从收货区工作人员那里取得盖有收货专用章的验收单。验收单是货物交付家乐福门店的唯一有效凭据。（八）家乐福退机流程 1、门店传真给康佳办事处退货清单，在退货清单上由公司的授权代表和实际收货人，在方框内填写相应内容、签字； 2、该方框在退货清单上，办事处填写签字，凭原件至门店收货区取货。授权代表需由公司出具授权委托书，交家乐福各门店备案； 3、在退货清单的有效日，一般在三天内，办事处应在家乐福的收货区进行退货； 4、退货时四方人员必须在现场：1) 家乐福收货组员工，2)家乐福保安，3)家乐福相应营业部门员工，4)康佳办事处退货办理人员。 5、康佳业务员或物流公司需出示上述退货清单原件和取货人身份证，现场核对货物种类数量

家乐福与沃尔玛企业战略的比较分析

家乐福与沃尔玛的企业战略目标的设置和企业文化的构建的异同旅专11-1 龙丽琼201105000150 一、不同点家乐福沃尔玛一、企业使命家乐福坚持自由、责任、分享、尊重、正直、信守承诺、团结的企业价值观，专注于为顾客提供优质的服务及售后服务，履行其核心使命——“在每一个市场中成为现代零售业的楷模”。二、企业经营理念一次购足、超低售价、货品新鲜、自助选购、免费停车。三、企业顾客服务理念 “开心购物每一天”，为顾客提供优质服务和售后服务，价格违背服务主旨的，返还“五倍差价”。四、家乐福企业战略 ●选址布局家乐福——一线城市市中心的繁华商圈，且在北、华东经济发达地区店铺最为集中； ●市场定位家乐福———工薪收入的大众消费群体，将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费 ●与供应商关系家乐福向供应商收取各种费用，同时在进货上采取一定的政策，吞吃供应商的流动资金；家乐福给经销商以回报，在压下货品供应价格的同时提高一次采购量。因此很多供货商为了实现规模效一、企业使命沃尔玛始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越”的核心价值观，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命——“帮助顾客省钱，让他们生活得更美好”，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。二、企业宗旨沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。三、企业哲学 1、企业文化的核心价值观。“顾客就是上帝”，“尊重每一位员工”，“每天追求卓越”。 2、坚持以人为本。公仆领导、激励员工、上下沟通和信息共享。 3、创造轻松氛围。 4、真诚回报社会。生态商店、慷慨捐赠公益事业和关心教育事业。四、沃尔玛企业战略 ●选址布局沃尔玛——偏居华南一隅。沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。 ●市场定位沃尔玛——中高收入消费群体，多将超市建在市郊。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。 ●与供应商关系沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，

关于家乐福和沃尔玛在华经营分析

某某学校课程名称：跨国公司经营与管理任课教师：学期：班级：姓名：学号：

关于家乐福和沃尔玛在华经营分析随着中国市场的不断开发，经济的持续快速增长，中国的零售市场已经成为众多外资零售商关注的焦点，使得中国零售业成为世界上竞争最为激烈的市场。而零售业主要有三种经营业态引领市场：大型超市，超市，以及折扣店。而沃尔玛、家乐福分别是美国、法国的零售巨头，二者核心战略分别是:领先高效的物流系统;“向供应商要利润”的盈利模式。服务业跨国公司进入中国市场的模式服务业跨国公司和制造业一样 , 在对外直接投资过程中,东道国市场的进入模式一般有如下几种: 绿地投资、并购、非股权安排和战略联盟等。服务业跨国公司进入我国市场一般采取绿地投资的方式,这在零售业和银行业尤为明显。家乐福在墨西哥采取的是和墨西哥最大的零售商西弗拉组建合资企业的形式进入的。对于欧洲这种成熟的市场，采取的是并购这种比较保险的进入方式。而在1995年在北京建立第一家创益佳门店开始，家乐福就深深扎根于中国这片土地。而家乐福“为了一刻钟的提前，也要第一个到达”采取迅速扩张，形成规模优势。在很多个地区开启了连锁零售大卖场，固定地占据了我国的部分一线城市和二线经济较发达的城市市场。从沃尔玛的扩张历史来看，沃尔玛主要采取过并购和绿地投资这两种进入方式。而沃尔玛中国 2009 年开店速度提升40% 以上，开店数近 50 家，进入历史开店高峰期，经营业绩节节攀升。统计显示，截止到 2009 年末，只统计在中国大陆范围，沃尔玛就以每年增加 50 家新店的速度，使专卖店数量迅速增加至 180多家，超过家乐福的 156 家。在外资品牌排名中，台资企业大润发首次在销售额上超越家乐福，同时家乐福的门店数量也开始落后于沃尔玛，跌入“老三”的位置。其经营活动符合以下：一、所有权优势家乐福和沃尔玛经营管理中服务质量优势：家乐福：1.以商品的高流转率进行商品的选择；2.具体的营运管理；3.低廉的价格；4.卓越的顾客服务； 5.舒适的购物环境； 6.为大众消费者提供日常生活所需的各类消费品； 7.商场实行自助式服务；8免费停车；9.高效率购物等一系列服务。而沃尔玛企业文化的精髓和核心是萨姆·沃尔顿总结的三条原则，即“顾客就是上帝”“尊重每一个顾客”和“每天追求卓越”。沃尔玛要求每位员工对 3 米

超市企业文化标语

超市企业文化标语 32、快乐购物，生活开怀。 33、华星购物广场：追求服务每一刻，创新生活每一天！ 34、新鲜购物每一天您身边的好邻居。 35、真情服务，方便万家。 36、宜购诚为本，省钱又省心。 37、与您携手改变生活！老朋友更真诚！ 38、宜购便利，省心，舒心，放心。 39、东算西算东西算好友购物最划算。 40、我尽心，你方便，互惠就在你身边。 41、顾客就是亲戚！ 42、一点一滴的关怀。 43、百世特超市，百姓的世界特别的奉献。 44、便利的购物、时尚的消费、温馨的环境、实惠的价格。 45、新鲜生活（next88），从宜购开始。 46、生活多姿多彩，宜购应有尽有。 47、省钱选宜购，品质还是选宜购。 48、逛一逛宜购，多一点享受。 49、价格公道，保证质量，快捷高效。 50、走遍千家万家，购物还是新一佳！

51、我尽力，您方便联华就在您身边。 52、天天平价，天天放心，天天沃尔玛！ 53、选宜购，享精彩生活。 54、宜购便利，社区好去处。 55、宜购足迹，鉴证品质生活。 56、卖得便宜，购得满意。 57、服务无处不在，品质超越期待。 58、天天宜购，天天享受。 59、让您的钱更值钱。 60、宜人宜物宜景，尽在宜购超市。 61、生活好邻居，低价喜万家。 62、走出蓝天广场买菜就是逛商场。 63、诚信服务记心间快乐工作每一天。 64、物美价廉，宜购就在身边。 65、真诚服务每一天。 66、开心购物家乐福。 67、购物消遣两相宜，精彩生活在一起。 68、百姓超市，老百姓自己的超市。 69、宜选宜买宜方便，购好购真购实惠。 70、让消费者钱更值钱。 71、我们愿意便宜一点，只为让您满意一点。 72、生活从鲜开始。

家乐福超市各部门管理流程图

超市各部门管理流程图管理流程目录市场调研流程--------------------------------------page 4 员工招聘流程--------------------------------------page 5 资财、设备购置／申领流程--------------------page 6 内部领用／调拨流程-----------------------------page 7 员工出／入场流程--------------------------------page 8 员工卫生标准--------------------------------------page 9 大型活动策划／执行流程---------------------page 1 0 卖场停电应急流程------------------------------page 1 1 防火应急流程------------------------------------page 1 2 营运管理处长日工作流程----------------------page 1 3 分店店长日工作流程---------------------------page 1 4

营运课长日工作流程---------------------------page 1 5 采购员日工作流程------------------------------page 1 6 营业理货员日工作流程------------------------page 1 7 加工车间操作员日工作流程------------------page 1 8 客服收银课长日工作流程---------------------page 1 9 收银员日工作流程------------------------------page 2 0 配送处长日工作流程---------------------------page 2 1 收货员日工作流程------------------------------page 2 2 商管岗日工作流程------------------------------page 2 3 防损课长日工作流程---------------------------page 2 4 防损员日工作流程------------------------------page 2 5 保洁员日工作流程------------------------------page 2 6 客服员日工作流程------------------------------page 2 7 存包员日工作流程------------------------------page 2 8 广播员日工作流程------------------------------page 2 9 维修保养岗日工作流程------------------------page 3 0 财务处日工作流程------------------------------page 3 1 信息处日工作流程------------------------------page 3 2

麦德龙与家乐福经营区别及原因

麦德龙与家乐福营销区别及原因分析 ——以宁波为例【摘要】本文从麦德龙与家乐福营销方式的不同出发，研究其目标群体对营销方式的影响和超市选址等的不同。麦德龙和家乐福同为超市，但是在营销方式上却差别很大，特别是麦德龙一系列的要求与家乐福的做法截然不同，本文旨在研究发生这种情况的因素，望在经营理念与目标群体对于各个管理、宣传、营销的作用方面有所了解。关键词麦德龙家乐福营销方式目标群体 ●前言麦德龙超市德国最大、欧洲第二、世界第三的零售批发超市集团，家乐福是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。作为在中国最具影响力的超市之一，家乐福和麦德龙在推销产品与本土化等方面采取了截然不同的方式。同为超市，麦德龙和家乐福在营销方式上大为不同，主要是其营销理念与目标群体的不同。目标群体的不同影响到货物以及营销方案。麦德龙为批发超市，针对人群比较集中，面向专业批发商，而家乐福主要经营各户是居民游客等各式人员，所以其在管理要求、选址、管理销售方式上大为不同。本文针对这些不同进行细致分析，以研究不同目标群体所带来的区别。 1. 麦德龙与家乐福的经营里面及目标群体麦德龙：“现购自运”，专业顾客在仓储式商场内自选商品，以现金支付并取走商品。麦德龙现购自运的目标顾客包括餐饮业，酒店业，食品、非食品贸易服务商以及机构采购。他们可以找到大包装以满足特殊需求。主要顾客还包括各种大小的批发商。家乐福：采用国际先进的超市管理模式，致力于为社会各界提供价廉物美的商品和优质的服务，其尊崇“开心购物家乐福”、“一站式购物”等理念，致力于融入当地的文化和环境。目标消费群是无差异性的，服务对象是全体普通消费者，消费者短期内的重复购买率高，但每次的购买量不大，多为临时性随机性消费行为。主要为周围居民等。 2. 从目标群体分析不同的管理特点麦德龙： ①禁止1.2米以下的儿童进入卖场麦德龙的理由是：作为一家大型仓储式商场，需要进行叉车作业，补充货品，而1.2米以下的儿童恰恰是在叉车驾驶员的视觉盲区。然而作者认为，如果从目标群体为专业批发商来说，麦德龙没有必要为孩子服务。专业批发商在其批发的时候不会带上孩子工作，商场为孩子服务的措施就不必开发，而麦德龙禁止孩子进入可以免除很多因为孩子原因所需考虑的成本因素，比如说：安全设置、放置设置等。这样可以降低成本却不影响主要顾客，于其不可以说不利。 ②“会员制” 麦德龙采用的是“会员制”，只有申请加入并拥有“会员证”的顾客才能进场消费，在中国，其余消费者可在柜台领取“当日会员卡”进行消费。从主要为专业客户角度来说，会员制可以帮助麦德龙记录其主要客户的信息，会员信息管理系统自动记录顾客每一次的购买情况，根据各类客户的购买频率和消费结构，准确分析出客户需求的动态发展趋势，便于其管理，使货物等更具针对性，及时调整商品结构和经营策略。麦德龙的一个主要宣传方式是直邮，而会员制所提供的信息利于其邮寄每月特价产品、

家乐福业务流程操作细则

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家乐福业务流程操作细则（业务版）一、家乐福业务流程操作过程中常见问题：１、如何争取门店订单? 家乐福对门店库存考核很严格,所以门店一般下订单数量都很少,尤其是37寸以上的大平板都是以销待订。而且门店仓库很小，甚至很多门店都取消了彩电仓库。门店对一个品牌货订多了，必定会减少其他品牌订货。所以要及时有效地争取到门店订单，需要做好以下几方面的工作: 1.1.争取公司主销机型上家乐福系统海报（需要总部及时确定好全国海报)。 1.２.和家乐福当地城市ＣCＵ争取海报单品TG位摆放，特别是争取第一个TＧ位很重要。家乐福有严格考核，各门店为了堆出形象,会积极主动找公司要货。如果上了海报并且是TOP单品不需要争取位置,那自然是第一个TG、订货门店会主动找我们，所以上海报单品很重要 1.３.与各门店保持好客情关系,把紧俏货源信息及时反馈门店,另外,避免盲目压货,保持良好的库存结构。 1.4.每周一和周四是家乐福门店固定下订单日,家乐福系统专管员要根据上周门店的销售情况,把订货需求和门店主管保持好沟通。对于销售量大的家乐福重点门店，要和家电处长层面保持好关系,对大额订货需求要取得门店家电处长的支持。２、怎样处理家乐福门店退货? 家乐福对滞销和终止清库单品考核很严格,对于家乐福门店部分没法销售的产品，按总部合同规定:进货超过３个月没有销售掉的商品可以退货。但是对家

乐福退货要控制数量，以保持系统帐务清晰。对于家乐福退货的处理形式，主要有两种方式: 一是正负合开:要注意一定要对应门店,而且要进货金额大于退货金额,进货台数大于退货台数，才能正负相抵开具净额发票; 二是办理退税折让:此过程非常烦琐,历经时间长，一般采用第一种方式。退税折让具体要提供的资料，家乐福财务有统一的模板。北京处理办法是拒绝退货；对于滞销产品给予打折销售,避免账务混乱 3、家乐福门店如何进行变价销售？家乐福门店变价销售主要有两种方式: 3.１．临时变价：门店导购员和顾客谈好成交价后，让门店收银处把顾客的钱收下来,然后给顾客开提货单。然后，由门店家电主管给采购发邮件，注明要变价的单品编码、型号和成交价格。采购收到邮件后,直接在系统里面临时更改该门店的零售价。优点：在大型促销活动时，可以提前申请临时变价,优化活动付款流程。不足:需要的时间太长(一般价格变下来至少需要两天左右的时间)影响终端销售效率。 3.2.家电抵用券变价：家乐福总部会在业绩要求高的月份,让门店印制家电抵用券。可以对临时变价的机型直接用抵用券超作,相对临时变价来说，方便、灵活和快捷很多。但是,对大型促销活动,成交量集中爆发的情况下,提前进行临时变价比用券要操作的流程要方便很多。

家乐福市场营销策略分析

家乐福市场营销策略分析目录一、家乐福简介 (1) 二、家乐福市场营销环境分析 (1) （一）、宏观环境分析 (1) （二）、微观环境分析 (2) 三、家乐福市场营销战略分析—SWOT分析法 (4) 四、家乐福消费者的消费行为分析 (6)

一、家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。二、家乐福市场营销环境分析（一）宏观环境分析 1、经济环境分析经济环境是指企业的经营活动所面临的社会经济条件及其运行情况和发展趋势。同时经济环境也是企业生存和发展的最基本环境，因此，企业必须分析和研究其所处的经济环境，充分利用经济环境中的有利因素，规避风险和威胁。随着全球经济一体化和科技进步日益加速，我国零售业态呈现多元化发展的态势。根据第一次全国经济普查资料，2004年末，我国零售业共有法人企业35.3万个，其中内资企业占99.5%，外资企业占0.5%。从经营业态看，在综合零售中，百货商店占39.3%，超级市场占14.8%，其他综合零售占45.9%，彻底改变了过去经营模式比较单一的状况，形成了多层次、开放式的业态竞争发展新格局。我国的各行各业的迅速发展，将不断出现新的商机与利润增长点。零售业也必将在这种大趋势下出现新一轮的快速成长，而对于身处其中的外资公司更将是发展迅速，在这样的大好形势下，凭借他们先进的管理理念与资本运作能力，成功开拓新的市场空间，在中国市场大显身手是很有可能的。 2、政治法律环境分析政治法律环境指企业市场营销活动的外部政治形势、状况以及国家方针政策的变化对市

家乐福物流配送及管理分析(精)

物流1302 胡冰洁 201301306 第1页家乐福物流配送及管理分析随着全球经济快速发展和人民生活水平的不断提高，连锁超市在我们生活中起着越来越重要的作用。而其配送模式与管理方式是决定一个连锁超市运营能力的重要标准。家乐福是连锁超市起始者之一，在1959年成立以后，经过半个世纪的发展不断强大成为全球第二大连锁经营的大型超市。其配送模式也值得很多国内连锁企业来学习。本文通过分析家乐福物流配送与管理理念，以家乐福配送体系为背景，分五个段落来分析研究。首先，第一部分阐述了连锁超市物流配送的定义和配送模式的分类，第二部分阐述家乐福物流配送的现状，第三部分研究了家乐福超市物流配送的优缺点以及配送体系存在的问题，第四部分提供了有关家乐福连锁超市物流配送体系所存在的问题的解决方法，最后得出结论。一、绪论（一）中国零售业的背景和家乐福发展介绍零售业是全国最早开始市场化、最早实现市场化的行业。从1978年改革开放实施到现在。30年中，中国零售行业产生了巨大的变化。尽管中国的零售行业与世界一些发达国家对比还有很大的差别，但是那些发达国家零售行业是从1852年开始起步的。随着改革开放渐渐进入成熟期，我们的国家仅仅用30年的时间达到了发达国家需要用150年的历程。30年来，中国零售业的发展经历了一个不断创新、不断突破自我的过程。一方面，它颠覆了传统的零售行业理论，确立了零售行业在现代社会中应有的地位；另一方面，它颠覆了传统的垄断式的贯通体制和运营模式，创造了流畅、自由、富有竞争的、有序的零售行业市场格局。中国零售时代将到来，中国零售行业的新模式和新理念将引领时代。在过去几十年以连锁化、信息化和模式化为特征的连锁零售企业的发展状况最快，它们已成为现代社会的主导产业。在中国加入WTO后，中国零售行业的竞争格局更加明显，在这一时刻，中国零售业正蓬勃发展，如红旗、互惠等连锁超市，但随着中国允许外国投资企业有权控股商业企业，并将逐渐取消外商控股的限制条件；外资企业可以入驻中国各地区直辖市、一线城市以及计划中单列市。沃尔玛、家乐福等国际连锁巨头先后在中国发展壮大，但连锁巨头的物流配送模式无论从方式上、战略上，或在配送技术上的都是一流水准。在物流业的物流配送系统对零售业发展的研究已经在促进整体物流运作水平，这对我国企业具有良好的作用。（一）连锁超市物流配送模式的种类 1.自营配送模式物流1302 胡冰洁 201301306 第2页

家乐福超市管理信息系统.docx

谢谢观赏家乐福超市的物流信息平台设计家乐福超市物流管理信息系统总体规划报告一. 系统开发背景现在大型超市几乎满天飞，一个大型超市要想在激烈的竞争市场上站稳脚跟甚至有所发展，要想实现全国连锁乃至世界连锁，不仅要提供优质的商品和服务，而且更要在价格上大做文章，家乐福就是很明显的例子。大型超市在日常生活中有着至关重要的作用，因为人们的日常生活用品几乎都是在这里开始流通的，所以说，其流通量不可不大。而随着超市规模的不断扩大，物流的作用便会突出出来。正是由于这种作用，物流在商品成本上所占的比例也会越来越大。因此，物流系统的开发也显的尤为重要。二. 系统开发目的家乐福自建立以来，通过先进的物流管理系统节约了大量的成本，使的商品能够质优价廉吸引顾客。如今，家乐福连锁已经遍布全球。家乐福是很典型的成功案例，也是在物流系统开发方面做的比较好的企业之一。随着国际化进程的加快和全球化企业间的合作，物流在企业中的作用变的越来越大，物流在商品中的成本的比例也变的越来越大。为了解决这一问题，本系统的开发便至关重要了。物流系统的开发不仅可以节约成本，而且可以提高工作效率。高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，经营成本因此也就自然降低。高效的物流管理系统使家乐福的销售、订货、配送保持同步，实现一体化管理。另外，管理系统的开发，可以使公司及时了解商品市场的变化，帮助公司调整战略部署，最终使企业立于不败之地。三. 现行系统的详细调查大型超市对物流的要求要以优质和高效的工作程序为原则，将商品运送到各个营运单位，及时地将商品陈列在货架上，并且以合理的价格提供给顾客。一个百分之百完整的物流系统是由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的。 1.信息系统 ?通用的卫星系统家乐福是世界上第一个拥有私人通信卫星的企业，它拥有一个6频道的卫星系统，形成了世界上最大的民用数据库——比美国的电报公司的还要大。谢谢观赏