16 管理虚拟团队
主题摘要
本主题将帮助您：
z了解虚拟团队的优势与面临的挑战
z打下坚实的基础，确保成功万无一失
z建立虚拟社区，促进协作与持续交流
z训练一支您看不到的团队
z利用技术使虚拟团队组织有序、朝气蓬勃、高效高产主题列表
主题概述
如果是您，您会怎么做？
主题列表
主题摘要
导师简介
主题使用说明
核心概念
管理虚拟团队
建立成功基础
培养团队认同感和协作精神
通过沟通使团队成员同心同德
辅导虚拟团队
制定技术决策
实施技术
使用实时会议技术
步骤
召集虚拟团队的步骤
与虚拟团队沟通的步骤
建立技术基础的步骤
创建工作计划的步骤
建立借书馆的步骤
文件版本管理步骤
技巧
电子邮件的写作技巧
发送语音邮件的技巧
召开电话会议的技巧
发送传真的技巧
建立项目网站的技巧
选用沟通媒介的技巧
练习
说明
工具
虚拟团队成员的联系信息表
虚拟团队组建工作表
职责确定工作表
文化检查工作表
虚拟团队的工作计划
自测
说明
学习更多内容
在线文章
文章
著作
网上课程
导师简介
杰西卡·里普纳克 (Jessica Lipnack) 和杰弗里·斯坦普斯 (Jeffrey Stamps)
杰西卡·里普纳克和杰弗里·斯坦普斯分别是位于波士顿的咨询公司 NetAge
(https://www.360docs.net/doc/ae18169974.html,) 的首席执行官和首席科学家，他们还著有多部（篇）有关
网络组织的书籍和文章，其中包括 Virtual Teams(New York: John Wiley &
Sons, Inc., 1997)。
如果是您，您会怎么做？
汤姆非常激动。他被任命为一支团队的负责人，这支团队经验丰富、能力出众，而且技术高超。同时他也感到紧张不安。因为团队成员分散在世界各地，他们所处的城市不同，文化背景不同，时区也不同。当一部分团队成员正在沉睡之中，而另一部分成员正在工作，如何才能使他们互相交流呢？汤姆对此深感为难。如果成员来自不同文化和拥有不同背景，他们能够和谐共事吗？他们又该怎样了解正在开展的工作呢？这支团队才华横溢，成功在望。但是通过虚拟渠道开展工作极有可能导致失败。如果是您，您会怎么做？
这时您会怎么做？
面对一支虚拟团队，汤姆需要做的工作与面对任何其他团队时应做的工作是相似的。但是在虚拟团队中，工作出现偏差的机率要远远大于其他团队。首先，汤姆及其团队应明确共同愿景，树立起切实可行的目标。然后，汤姆应和团队成员一起，确定各人的角色和任务，制定明确的工作流程。汤姆应考虑进行一次“文化调查”，了解团队成员对工作环境、工作时间、团队领导和代表、沟通交流情况以及其他与文化有关的活动的看法。此举将建立起良好的工作关系，为项目的顺利开展铺平道路。汤姆应创造条件，如组织每周电话会议或网络聊天等，便于成员定期联系，有助于团队虚拟社区的建立。
在本主题中，您将学习如何组建虚拟团队，如何确定团队成员之间的关系，如何制定技术规划，以及如何辅导无法见面的成员。了解了本主题中阐述的各种观点后，请点击“练习”，参与互动场景练习、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
主题使用说明
主题架构
“管理虚拟团队”主题分成下列几个部分。屏幕顶部显示了进入各部分的链接。
主题概述
点击“主题概述”可查看对这一主题的介绍。首先浏览“如果是您，您会怎么做？”中的虚拟场景，然后查看“这时您会怎么做？”中的回答。“主题列表”提供了“站点地
图”，其中包含指向本主题中所有要素的链接。
核心概念
点击“核心概念”，可详细了解这一主题的主要思想。您将学习如何管理和领导一支有效率的虚拟团队；创造有利于加强团队认同感、促进协作的良好氛围；训练一支您看不到的团队；以及利用技术获得最佳绩效。
步骤
点击“步骤”，可了解如何组建虚拟团队并与之沟通；建立技术基础；创建工作计划和借书馆；以及进行文档版本管理。
技巧
点击“技巧”，可查看如何编写电子邮件、发送语音留言、参加电话会议、发送传真、建立项目网站以及在与虚拟团队成员交流时如何选定通讯工具。
练习
点击“练习”，可参与互动场景练习，在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。
工具
点击“工具”，可学习如何联络虚拟团队成员、创建虚拟团队、确定职务和职责、开展文化检查以及制定工作计划。
自测
点击“自测”，可了解自己对所学内容的掌握程度。您将会获得针对您所做选择的即时反馈。摘要页面列出了参考资料的链接。
学习更多内容
点击“学习更多内容”，可阅读两篇与本主题相关的文章。同时，您将看到其他文章和资料的列表，并附有简要的介绍。
主题导航
点击屏幕顶部和左侧的链接，可浏览本主题中的内容。点击屏幕顶部的链接，您将看到屏幕左侧的链接有相应变化。按以下步骤，可循序渐进浏览本主题的全部内容：
z从左到右点击顶部的链接，访问本主题的各个部分。
z从上到下点击左侧的链接，查看各部分中的内容。
z在“练习”部分中，点击“下一页”可继续场景练习。在需要选择答案时，请选择一个选项，并阅读相应反馈。然后再尝试其他选项，以了解更多信息。再次点击“下一页”继续。
z在“工具”部分中，点击图标可打开相应工具。您可以将工具打印出来以便脱机使用。或者，您也可以在线填写工具，并将其保存到您的硬盘。
z最后，参加“自测”中的测验，并阅读“学习更多内容”中的“在线文章”，至此完成整个主题的学习。
管理虚拟团队
什么是虚拟团队？
虚拟团队指的是主要通过非面对面的沟通方式（例如电子邮件、语音邮件、电话、视频会议和网络论坛等）建立起来的团队。今天的许多团队在一定程度上都是虚拟的，也就是说这些团队中有的成员和其他成员不在同一个地方，其成员可能包括世界各地的公司员工、主要供应商的代表，还可能包括重要的客户。有些团队是真正意义上的虚拟团队，其成员很少甚至从不会面。尽管如此，虚拟团队却是真实的团队，他们如果能够出色地完成任务，将给公司带来很多优势。
虚拟团队的益处
虚拟团队能为公共部门和私营部门的企业提供大量机遇，这是在同一地点工作的团队所无法企及的。例如，虚拟团队可以：
z24 小时运作：由于虚拟团队几乎是在世界各地工作，因此公
司可以全天 24 小时营业。当汉堡的下班时间到了，虚拟团队
在德国的成员可以将他们白天的工作成果传递给位于纽约的
美国同事。而这些美国成员就可以从德国同事结束的地方开
始他们的工作，最后他们再将自己一天的工作成果传递给位
于澳大利亚悉尼的另一个小组。就像接力赛跑一样，这些团
队成员不断地交换接力棒，使工作持续向前进展。
z利用多元化：虚拟团队使公司更容易将高度多样化的一群人
聚集在一起，他们的技能、经验以及对客户的了解和业务知
识各不相同。
举例说明：一支产品研发团队正在研发一种面向全球市场的
新型家用电器。经过特意安排，其团队成员分布在北美、欧
洲和亚洲，并且都是当地人。这种安排使得团队更能了解不
同国家的顾客喜好与产品使用状况，并将这些国家的安全与
电力标准也考虑在内。
这支虚拟团队呈现出的多元文化增强了他们开发成功产品的
潜力。如果将产品交由单个研发部门的一个团队来开发，可
能无法取得这样的成就。
虚拟团队的挑战
虚拟团队的管理原则基本上与管理同地点团队相同。虚拟团队的管理者必须确保目标明确、聚合所需的技能、赢得团队成员的投入等条件。他们还必须鼓励充分协作和信息共享，并设置奖励以激发员工为团队目标而努力。但是虚拟工作究竟有什么不一样的地方？虚拟团队的领导者又将面临着怎样的挑战？
虚拟团队会带来两种独特的挑战：
1.管理挑战：虚拟团队的领导者如何将自己的团队管理知识运用到协调虚拟工作中去？
2.技术难题：虚拟团队的领导需要怎样的工具来使团队成员保持相互联系、沟通与协作？以下“核心概念”将详细探讨这些挑战，并将就如何有效管理和领导虚拟团队提供建议。
另请参见在线文章：《虚拟团队能比现实团队更强大？》
建立成功基础
虚拟团队的领导所承担的责任与管理同地点团队的领导者很相似。然而，在虚拟团队中工作出现偏差的机率要高得多。虚拟团队的领导者如何才能为成功建立一个坚实的基础？可以考虑以下原则：
确定愿景与目标
所有团队都需要界定清晰的愿景与目标，但与同地点团队相比，虚拟团队可能更难以达到这样的清晰度。毕竟，在同一个地点工作的团队只要有称职的成员，就能够凭借彼此靠近的优势明晰模糊的愿景，修正界定不清的目标，将一个不够明确的项目变成一个切实可行的项目。他们可以在走廊里、在午餐时、在停车场里交谈，把问题和误解一一澄清。
虚拟团队就没有这种条件了。跟其他所有团队一样，虚拟团队也会在工作过程中检查并调整自己的目标，但为了成功，它还应该在一开始就制定出最清晰的愿景和总体目标。目标应该是具体的、可衡量的，这样在工作结束时，团队可以对照当初确立的目标了解自己是否取得了预期的结果。
确定角色与责任
与团队愿景和目标一样，虚拟团队成员的角色与责任也必须从一开始就明确界定。否则虚拟团队就可能会陷于混乱之中，并导致团队成员彼此重复劳动。
及早了解各自的角色将有助于确保团队成员承担起独立的任务，并把他们的工作视为整体工作的一部分。通过一起工作，团队可以了解应该做什么并确保有人会去做。
另请参见召集虚拟团队的步骤和职责确定工作表。
明确工作流程与预期结果
虚拟工作场所要求有清楚、透明的流程（决策方法、工作方法、工作计划、程序）和成果（可交付成果、记录、阶段性成果、结果、文件）。透明的意思就是指所有团队成员都能理解并同意工作流程和预期结果。
透明可以使团队产生一致的结果，因为每个人都知道团队努力实现的目标，也知道团队打算如何实现这一目标。
另请参见创建工作计划的步骤和虚拟团队的工作计划。
树立责任感
成员对团队及其目标的责任感对于任何团队的成功都是至关重要的。人们会全心投入自己十分看重的事物，无论是重要的项目还是对其职业发展有重大意义的成绩。如果团队成员缺乏责任感，他们就会将一部分精力和时间放在其他目标上，而只会在自己计划允许的范围内参与团队工作。
要想在虚拟团队内树立起责任感，最实用的方法就是慎重挑选您邀请加入该团队的成员。在具备所需技能的前提下，团队成员应该对团队目标有着强烈、自然的兴趣。
另请参见 Harvard ManageMentor《领导团队》主题中的“组建您的团队”。
共享领导权
虚拟团队存在的真正原因也许就是为了把不在同一个地理空间工作、具有特殊专长和经验的人聚集到一起。像任何由许多优秀人士组成的团队一样，虚拟团队也必须分享领导权，因为任何一个成员都不可能知道全部答案。
在一个虚拟团队里，领导权通常是根据手头的任务进行交接的。作为团队领导者，您应该乐于将您对某个项目的指挥权和控制权分派出去。同样，团队成员也应该乐于在需要时贡献自己的指导和管理才能。
例如，假设一个虚拟团队正在负责开发一种新型消费品。应当怎样在团队成员之间分摊领导权呢？在这种情况下，团队中技术能力最强的成员可以负责评估和选择该产品的电子元件。与此同时，对客户需求了解最深的团队成员应该负责确定产品功能。假如因为元件价格上涨而与供应商发生意外冲突，这时应由谈判能力最强的团队成员负责解决冲突。
开展“文化检查”
如果虚拟团队的成员遍布世界各地或者刚加入团队不久，这时开展“文化检查”有利于解决虚拟团队中出现的独特难题。可以考虑询问团队成员对以下问题的看法：
z工作条件：团队成员是否要经常出差？有哪些资源可供他们在工作中使用？
z工作时间：团队成员每天或每周要工作多少个小时？团队成员最早或最晚几点可以参加电话会议？
例如，如果您所领导的虚拟团队中有一位成员在日本，还有一位在德国，那么团队应该在什么时候进行电话会议，才不会让有些成员不得不在（他们的当地时间）凌晨两点来参
加？此外，他们对周末或节假日工作或加班的期望也会各不相同。作为团队领导，您应该认真考虑这些问题并鼓励团队成员表明自己的期望。
z职权与授权：团队开展工作的过程中，哪些人将负责哪些类型的决策？谁有权为特定的团队成员分配工作？
z沟通模式：团队成员认为哪些是适宜的、可接受的沟通方式，尤其是，哪些是礼貌或不礼貌的沟通方式？
例如，在有些国家，如果管理者在与下属的工作关系中没有保持适当的距离和明确界定的角色，就会得不到应有的尊重。在这种文化中，管理者不一定愿意与他人一起做决策。
另请参见文化检查工作表。
开始工作之前就阐明这些问题，就可以避免虚拟团队在日后的工作中产生误解和不满。
另请参见虚拟团队组建工作表和在线文章“Virtual Teams: Paleolithic Insights About the Art of Cyber-Managing”。
培养团队认同感和协作精神
培养团队认同感
具有团队认同感的个人所表现出的行为往往构成了团队成功的基础：他们会更加努力工作，更加充分地协作，很多时候会把团队的利益置于个人利益之上。对团队的认同往往伴随着一种信任感的产生，这种信任感进而又会鼓励信息共享与协作精神。
团队认同感并不是在虚拟团队中自然产生的，原因显而易见。俗话说，离久则情疏，团队及其成员如果无法见面，也很难有情感认同。最不妙的情况是，虚拟团队由相互几乎没有任何社会关系的陌生人组建而成。尽管要与难得一见的团队成员建立认同感很困难，虚拟团队的领导者仍能采取措施来增强团队认同感。例如：
z召开启动会议。如果有可能，召集所有人出席一次面对面的项目启动会议（即使这是在团队工作的过程中唯一一次能召集团队成员的机会）。当团队成员碰面后，创造机会让他们相互熟悉起来，建立个人关系。这样做的目的是产生小范围的凝聚力。比方说，您可以介绍每一位成员，并要求这名成员介绍一下自己的背景、特长、业余爱好、个人兴趣等等。
在为期一到两天的启动会议期间，将团队成员分成各个小组，每一组负责讨论任务的某个具体方面。让成员轮流加入这些小组，这样每一个人都有机会与其他人碰面并合作共事。
启动会议结束时，让团队合影留念，然后将照片发给每一位与会者。
z鼓励工作进展过程中的定期面谈。如果团队成员的地理位置并不是太过分散，那么在预算许可的情况下，可以在关键时刻再次将团队成员召集起来（例如，当有几位新的成员加入团队，当团队必须制定重大决策，或者当团队必须规划和分配项目的下一阶段任务时）。
如果无法召开面对面的会议，不妨尝试视频会议。这样做能够增强团队启动期间形成的团队凝聚力。如果您无法召集所有的团队成员，则可以对重要的小组采取以上措施。
z寻找时间召集团队成员。对于成员分布在不同大陆和时区的团队来说，这必定十分困难，因此应定期安排时间举行电话会议或在线讨论，并安排一个流程供成员提出有关项目的各种问题。这将有助于使团队成员乐于分享意见，并鼓励以团队方式而不是个人方式处理问题。
提醒：如果组织的总部位于美国，则不要将电话会议或网络聊天的时间安排在美国的正常上班时间，这样会使亚洲或澳大利亚的成员必须在他们的午夜时分打电话或上网。这种做法会对您处在另一个半球的合作伙伴造成严重干扰。相反，您应该轮流安排电话会议或网络聊天时间，平衡对各个时区的成员造成的不便。
z重申团队的共同目标。经常重温团队的共同目标与信念，使团队成员认识到，他们所做的工作不仅对团队意义重大，对整个组织来说也是至关重要的。
鼓励协作
团队的关键就在于让具有互补能力的人为了重要的任务而共同努力。但是，虚拟团队的成员之间能够实现互相协作吗？回答是肯定的，虚拟团队不仅能实现协作，还能够加强协作。以下是一些鼓励虚拟团队中相互协作的技巧：
z促进协同工作。尽量找机会让团队成员一起工作。例如，鼓励几名团队成员共同解决突然出现的意外问题。建议一名团队成员向另一名成员征求对当地消费者偏好的看法。要求团队的某个小组对某个产品元件的潜在新供应商进行评估，然后选出最好的一家。
z对看到的协作行为进行认可和表扬。在团队工作的开展过程中，留意那些能使团队取得胜
利的成绩，并向成员表达您的谢意。
例如，如果几名团队成员相互协作，成功解决了一个问题，这时应向所有团队成员发送一封电子邮件，表达您的谢意并指出他们取得的成绩对整个团队起到了怎样的作用。您的目标是要营造一种氛围，使团队成员依靠相互帮助来取得成功，使每名成员都能为团队的努力贡献出自己重要而互补的技能和知识。
通过沟通使团队成员同心同德
虚拟团队的成员无法在咖啡厅相互交谈，也没有机会通过他人的身体语言或姿势来察觉对方的忧虑信号。因此，建立畅通的沟通渠道以确保团队成员能轻松地互相传递讯息就显得非常重要。这些畅通的沟通渠道可以使团队成员建立相互信任，而相互信任或许正是高绩效团队成功的最重要的因素。
对流程和结果达成共识
要确保所有成员都理解流程与预期结果，这就要求进行仔细的探讨和不断发布最新信息。在一个团队开始工作之前，领导者应该就下列问题与团队成员达成一致：
z团队打算实现怎样的具体目标？
z必须在什么时候完成这一目标？
z将以怎样的方式做出决策？
z谁将对项目的各个部分负责？
z如何实现我们的目标？
z如何知道工作已经完成？
z如何监控进度和绩效？
z如何衡量结果？
记录对流程和结果的预期
尽管在流程与结果方面达成一致很重要，但除此之外管理者还需要将决定好的事项记录在案。此记录文档可以采用书面工作计划或团队章程的形式，通过电子邮件发送给全体团队成员或在团队的内部网站上公布。此外还有一份有用的文档就是成员登记表，这份列表应该列出所有成员的名单、他们在团队中的角色、最佳联络方式、所处地点和时区，以及他们能够参加电话或视频会议和回复电子邮件的时间。
关键在于确保每位团队成员都能获得这类信息，并确保所有人都能就已决定的事项达成共识。
另请参见虚拟团队成员的联系信息表。
使所有成员及时了解信息
建立一套程序，让所有人都能及时了解团队工作过程中已完成事项和已制定决策的最新进展。此
处面临的挑战在于如何确保团队成员能够对其负责的项目部分的进度进行沟通，以及如何确保产生的信息和最新进展能够在全体团队成员之间轻松传递。
虚拟团队的领导者应该决定由谁将什么类型的信息递交给谁，并决定递交信息的频率。例如，团队成员是否应通过电子邮件向您或其他团队成员发送每周进度报告？是否由您或团队中的其他人来负责联系团队成员以收集此类信息？选定一种方法并坚持遵循这一方法，这样所有成员都能对将要发生的事有所了解。
此外，还要确保每位成员都能轻松地掌握最新信息，方法如下：
z发送每周电子邮件，公布已制定的决策及其执行情况，例如：“我们已经选定了 XYZ 元件的供应商，并由约翰负责商定合同。我们还需要决定如何解决该仪器的低压问题。小张、萨利和杰拉尔德将在本周讨论此问题并提出解决方案。”
z召开每周视频会议或电话会议，评估团队流程的效率并做出必要的程序变更。
z在内部网站上公布团队进度报告和决策的执行情况，并要求全体团队成员在每周一和周三的上午查询该网站以了解最新情况。
在确保信息畅通时要做到连贯一致和可靠。这样就能让团队成员做到心中有数，保证能随时获得所需信息。
另请参见与虚拟团队沟通的步骤和选用沟通媒介的技巧。
辅导虚拟团队
对于成员在同一地点工作的团队来说，团队领导者通常可以通过辅导来改进绩效。例如，考虑一下这样的情形：一名团队成员不知道如何与他人进行合作；另一名成员要设计编排一次演示，但他还从未使用过演示软件程序；还有一名成员在撰写预算报告时遇到了困难。在每一种情况下，团队领导都应该对需要帮助的员工进行辅导。
虚拟团队的成员也有类似的辅导机会和辅导需要，只不过实施更为困难。由于团队成员分散在不同的地方和不同的时区，有效辅导所需要的沟通就更加欠缺。虚拟团队的领导者无法走到另一个人的办公室，示范如何使用演示软件或者撰写预算报告。
然而，通过分析团队成员的时间表并做一些小小的规划，您就可以克服因距离而产生的一些问题。您可以考虑实施以下措施来加强您辅导团队成员的能力：
z保持沟通渠道的畅通。保持沟通渠道的畅通，让团队成员知道在发生什么以及需要解决哪些问题来推动团队工作的前进。例如，可以考虑安排每周或每日电话会议以明确问题并制定解决方案。
z鼓励团队成员互相帮助。确保团队成员了解彼此的独特技能和知识。提议大家互帮互助，互相辅导。
z设定共同办公时间。弹性工作时间是虚拟工作的一大优势，但弹性太大会导致团队领导者难以联系到需要辅导的成员，也可能导致团队成员之间的互相辅导难以进行。指定能联系到所有团队成员的共同工作时间，确保大家都知道什么时候可以互相打电话。根据不同的时区和睡眠习惯制定一个折衷方案。制定规则，让大家遵守议定的沟通时间。
z划分任务的轻重缓急。当团队成员对任务的轻重缓急感到困惑时，团队就可能出现绩效问题。提醒您的团队成员，“立即”并不一定表示“紧急”。电子邮件、隔夜快递和语音邮件并不一定需要立即答复。根据任务对项目的重要程度来划定它们的轻重缓急，而不是根据提出要求的方式来划定。让团队成员在发送电子邮件之前标注“高”、“普通”或
“低”优先级，以表示其优先级别。
z确保将虚拟团队的成员视为团队的组成部分。在有些团队里，可能有一些成员在同一地点工作，而其他成员则在虚拟空间中工作。如果某些团队成员离开公司的工作场所，搬到家里工作，这种变化对于离开和留下的员工可能都很困难。相对于一个虚拟队员的请求，一
个身处同一地点的同事提出的请求很容易得到优先处理。作为团队的领导者和辅导者，您可以确保将虚拟队员仍然视作团队的一员。方法是：提醒大家邀请所有团队成员参加重要的沟通活动，指出虚拟成员的贡献并尽量组织面对面的聚会。
z缓解孤独感。习惯了在办公室里与同事一起工作的人突然发现自己在大部分时间里要远离办公室，一个人独处，这时孤独可能会成为一个问题。帮助这些团队成员获得他们所需的社会联系。例如，建议多打些电话、多发些电子邮件、举行更多的午餐会或者更经常地去当地的办公室。鼓励员工尽可能地向其他团队成员寻求支持。如果团队成员在家里工作，强烈建议他们每天出门活动活动：出去与同事共进午餐，会见同仁，或者拜会朋友。
z处理绩效问题。任何绩效问题都有其源头，而辅导者的任务就是找出这种源头。例如，如果有团队成员延误了工期或在进度上落后了，应联系这名成员并询问原因。如果有团队成员心有旁骛，应找出他分心的缘由。问问看自己能向他提供哪些帮助，或者这名员工可以做出哪些改变来改善绩效。例如，如果这名员工看上去是被沉重的工作负担压得喘不过气来，这时就应鼓励他将较大的任务分割成较小的任务，或者考虑将工作的某些部分分配给时间更充足的其他成员去做。
制定技术决策
除了处理与虚拟团队工作相关的管理难题之外，团队领导者还必须评估技术需求，并帮助自己的团队实施不同类型的技术。
技术可以将参与者联系在一起，使他们交流想法和信息、协调活动并建立信任关系。虚拟团队的领导者和成员不一定要成为技术专家，但他们必须愿意并且能够使用或学习完成工作所需要的技术。
常识、团队的综合知识以及公司信息技术部门的专家提供的帮助，都有助于虚拟团队领导者找到有利于实现团队目标的最合适的技术。为此，您还需要回答下列问题：
z人。有哪些团队成员？他们是否已经准备好学习和使用技术？衡量团队成员对技术的态度和熟悉程度，可以让您对能够期待他们如何使用技术以及他们需要多久才能把工作速度提起来有一个比较现实的看法。
z事。团队需要做什么？团队工作的性质是什么？目前使用什么软件？涉及哪些兼容性问题？现在使用到哪些信息？组织中最常用的技术平台是什么？团队在沟通方面有什么需要？对这些问题的回答有助于您在团队项目启动之前为采用新技术或进行技术升级做好规划。
z时间。团队项目计划何时开始，何时结束？获取一种新技术并将其投入使用需要耗费大量时间，培训员工掌握这种新技术也要占用时间。您的项目总时间表中是否包含了获取、安装以及培训技术的时间？如果没有的话，如何获得时间来完成这些事情？
z地点。您和其他团队成员将在哪里发送或接收信息？您所需要的信息位于什么地方？（在指定位置的一个或多个数据库中？）对需要的信息流进行跟踪，包括它从哪里来又该往哪里去。这样，您就能为设计适合团队需要的信息系统做好更充分的准备。
z方法。您怎样才能最充分地利用公司和团队已有的技术？使用技术时您需要具有怎样的灵活性？您能负担多少开销？对使用现有技术的可能性加以分析。调整现有技术以迎合需求可能是最经济的方法，还可以让团队成员更易于掌握该技术。预见项目进展过程中可能出现的技术需求。尝试现在就建立可以适应未来需求的技术解决方案。
另请参见建立技术基础的步骤。
实施技术
每个团队起码都需要一些基本技术，包括电子邮件、互联网连接、群件和传真机。有一些指导原
则可以帮助虚拟团队领导者从这些基本技术中获取最大的收益。
电子邮件
虚拟团队的每个成员都需要一个电子邮件地址。假如您打算很大程度上依靠电子邮件附件发送文档，就应该对每个团队成员所用软件的兼容性和压缩问题进行检查。
制定使用协议，让团队中的每个成员都知道发送电子邮件的时间、原因和对象。明确应该把哪些邮件抄送给哪些人。
z不要过分。可能没有必要把您发出的每一封电子邮件都抄送给团队名单上的每一个人。没有人希望收到大量不相干的电子邮件。
z也不要不及。确保将决策通知到所有受影响的人，并确保咨询过应参与决策的人员。电子邮件有助于留下虚拟的“书面记录”，如果发生误解或冲突，它完全可以用作重要的参考。
另请参见电子邮件的写作技巧。
万维网站和内部网站
网络已经改变了虚拟团队的工作方式。同地点团队的成员可以聚在一个工作场所内讨论创意、相互交流并获得项目的最新信息，而项目网站则能取代这种“团队办公室”。使用已有的浏览器，虚拟团队的成员可以在项目网站上查看张贴出来的工作成果、检查时间表和获取信息。内部网站的运作方式很大程度上是相同的，它实际上就是使用标准互联网协议的公司专用网络。
与真实的团队办公室一样，项目网站上的虚拟团队办公室也可以使用四面“墙”（即四个版块）进行设置：
z目标版块。这一版块包括团队章程、目标、任务、可交付成果以及当前结果。
z人员版块。这一版块介绍团队成员并说明他们的角色。用户可在此了解哪些成员参与了项目的哪些方面。在可能的情况下，附上每个成员的照片，简要介绍其具体工作和专长。将团队成员的肖像和部分经历贴在姓名旁让虚拟团队工作显得别有一番情趣。
z文件版块。这部分网站内容包含即将召开的会议及议程。以前召开会议的记录以及所有会议演讲也都存在该版块中。团队成员可以用这个版块公布自己的工作，供同事评阅，而那些评论和意见也同样可以在此发布。
z沟通版块。该版块包含有助于团队所有成员之间相互联系的链接与信息。例如，它可能会提供一个链接，指向团队完成工作所需的研究报告或其他报告，也可能包含一些有关发送电子邮件、打电话以及其他常规团队沟通方式的规则。
网站是非常有价值的资产，需要有人进行管理。必须派人监控和更新网站，并处理出现的各种技术问题。根据项目规模，可以任命一名团队成员作为全职网站管理员。应确保您在项目启动之前考虑到与项目网站相关的各种技术要求。
另请参见建立项目网站的技巧。
数据库访问
数据库包含对团队有用的文档和其他信息。可以通过万维网站和内部网站访问数据库。数据库中的文档（通常称为记录）往往包含敏感资料。尽管可能允许某些团队成员更改此类文档，但您的组织可能需要限制这种权限。例如，非本公司员工的团队成员（例如客户或供应商）只可以查看限制文档，但无法编辑。
传真
专用传真机正在逐渐退出其作为沟通媒介的历史舞台。它的许多功能都可以通过电子邮件更轻松地完成。甚至文件、剪报、照片等只要能扫描成文件，也能作为电子邮件附件发送。但是扫描仪
还不是很普及，而扫描也要耗费时间。因此，传真机可以继续为一些虚拟团队提供有用的服务。 另请参见发送传真的技巧。
文本编辑软件
团队总是在不断地生成和提交报告。由于制作报告需要多名成员的共同协作，因此他们需要一种将修改并入电子文件的便捷方法。有可能您的组织中使用的字处理软件具有允许用户跟踪文档所做修改的功能，但很少有人知道这种功能，用过的人就更少了。
这里就介绍修改追踪功能的工作原理：删除的文本已被划掉，但仍然可以在屏幕上看见。新增的文本改变了颜色（不同评阅者的文本颜色不同），通过页边空白处的标记可以很容易地分辨出修改的内容。
当许多人参与对某个文档的评阅和增补时，这项功能不失为一种快速而精确的方法。而且，如果在接受修订之前保存文档，参与编辑者就能保留一份永久记录，其中标明修改的内容和修改人。 另请参见文件版本管理步骤。
使用实时会议技术
有时候电子邮件发挥不了作用，团队成员必须聚在一起讨论他们的工作。也就是说，他们需要召开“实时”会议。有些情况下，召开实时会议时使用电话会议就够了。比方说，一名团队成员希望与客户直接交谈，讨论他为了使产品更有效而对其进行了哪些调整。而在其他情况下，团队成员必须能够看到对方。当有新成员刚刚加入团队，其他成员需要认识他们的时候，这一点就显得格外重要；或者团队成员可能需要看到其他成员正在处理的实物，例如产品原型或新包装设计的不同颜色。
下面介绍几种召集虚拟团队举行“实时”会议的方法：
电话会议
电话会议是虚拟团队进行语言沟通的最简单快捷的方法。在审核重要的可交付成果、讨论战略和进行头脑风暴讨论时，经常有必要举行电话会议。从内置在电话系统上的电话会议功能，到由通讯服务供应商提供的电话会议服务，目前有许多技术可供选择。
另请参见召开电话会议的技巧。
视频会议
视频会议是鼓励团队成员互相联系的另一个渠道。它不仅可以将团队成员集中在一起，还能省去食宿与路途上的时间和费用。例如，位于伦敦的团队成员不用离开自己的办公室就可以看到罗马的同事并与其交谈。但是，视频会议往往非常复杂，需要技术人员的协助。与会者参加视频会议所需的基本条件包括：计算机、摄像头、话筒、软件以及互联网连接。然而，不同供应商的系统并不一定能与不同的计算机兼容。因此，如果您的团队选择视频会议，请确保每位成员的系统都要兼容。
白板
有了电子白板的帮助，团队成员就可以在自己的笔记本电脑或台式机上查看其他成员创作的图表。例如，如果一名位于得克萨斯州休斯敦的团队领导者在电子白板上绘制新产品，其余的团队成员就可以在他们自己的电脑屏幕上看到图像的生成。如果他们还连接了电话会议，就能对这幅草图进行实时讨论并提出修改建议。如果您的手中非要有标记笔才能提出意见，可以去查找包含白板支持功能的会议选项。
召集虚拟团队的步骤
1.制定目标。
预示虚拟团队成功的最佳指标是团队目标的清晰程度和团队成员用以达到目标的参与过程。用清晰而有感召力的语言与团队成员共同制定团队目标。例如：“我们的目标是创建一个可容纳所有三条产品线的电子商务的网站，使网站的更新和扩展更快速、更省钱，同时改善我们客户的体验。”确保每名成员都能以相同的方式解读这一目标宣言，并就此达成一致意见。
2.确定所需的技能与个人素质。
问问自己哪些技能、知识和专长对团队的成功将是必不可少的。除了技术能力以外，还要考虑解决问题的才能、与他人有效合作的能力以及对公司行政和后勤状况的了解。要将掌握所需新技能的能力，以及交流信息、善于写作以及清楚自然地进行电话交谈的能力考虑在内。此外，您所需要的团队成员应该具有以下个人素质：
{具有高度的自律和自我激励能力。团队成员有责任按计划行事并在必要时寻求帮助。虚拟团队不适合那些需要别人严格监管的人。
{善于接受新技术。团队成员可能需要学习比较简单的有助于彼此联系和沟通的新技术。
3.找到具有所需技能和素质的人员。
在您的组织内外寻找具有您确定的必备技能的人。同事、直接下属、供应商、客户和顾问都可以作为考虑对象。联系德高望重的同事，询问他们认为哪些人可能成为有价值的团队成员。
4.选择您的虚拟团队成员。
考虑使用以下流程选择团队成员：
{邀请他们加入您的虚拟团队。
{让大家自愿加入。
{请对项目有兴趣的人推荐具有合适技能的人选。
与虚拟团队沟通的步骤
1.以面对面的项目启动会议为起点。
如果可能，把所有人聚在一起参加一个面对面的项目启动会议。以这种方式为起点的虚拟团队将能在最短的时间内顺利启程。即使不能让所有人汇聚一堂，也应该尽量让更多的员工参加会议。对于不在现场的成员，则可以通过电话或视频让他们参加会议。
2.制定沟通准则。
与所有团队一样，虚拟团队也必须就什么时候进行沟通、沟通的内容以及怎样沟通制定一些准则。确定团队定期“开会”的方式，包括电话会议、视频会议或当面会议等。当然，不是每个人都必须出席每一次会议。
3.就沟通的标准和协议达成一致。
确定哪些人将在什么时候接收哪些类型的沟通方式。应该将哪些信息抄送给哪些人？确定团队成员查看电子邮件和语音邮件的频率，以及应回复此类信息的速度。
4.寻找自发沟通的方式。
同处一地的团队可以在午餐室、走廊或他人的办公室内随意交谈。由于虚拟团队的成员通常分散在不同的地点，因此会缺乏这种自发的交流。“有计划的自发性”在修辞上虽然自相矛盾，但实际上却是可行的。定期的电话交流，甚至在某个网站上开辟的开放聊天室，都能让团队成员交流看法和一同工作。
5.记录关于流程和结果的计划。
尽管在流程和结果方面达成一致很重要，但将已制定的决策记录在案也同样重要。此记录文档可以采用书面工作计划或团队章程的形式，通过电子邮件发送给全体团队成员或在团队的内部网站上公布。这样做的目的在于确保每位团队成员都能获得信息，并且同步获悉所作的决定。
建立技术基础的步骤
1.评估时间、金钱和技术资源。
为了建立技术基础，要对时间和预算资金进行安排。意料之外的问题和未曾预见到的需求可能会耗尽预算并浪费时间。您不会希望您的团队成员白费时间去等待软件送到、电话线装好或等待某个技术部门的人来分配密码，好让他们连上服务器。建立并运行项目的技术设备是一项浩大的任务，要求非常高的专业技术。要在整个项目的进程中指定或招聘一个人去评估、获取和维护相应的技术。
2.评估现有的资源。
如果您所在的组织已经在使用项目网站或视频会议，可以考虑将它们用于虚拟的工作场所。尽量少引进新技术。
3.确定每位团队成员目前的技术能力。
他们掌握了哪些技术？他们还需要哪些技术？他们现在习惯于使用什么技术？
4.评估技术兼容性。
在项目早期阶段，确定团队成员将要交换的文件类型。让团队成员互相发送样本文件以确保每位成员的技术都相互兼容。
{文本文档：如果您知道自己将要发送文档，请检查文字处理软件、兼容性以及压缩程序。
{图形与电子表格：如果您知道自己将发送图形或电子表格，请检查您的传真技术、软件、压缩程序以及团队成员的连网情况。确保文件能顺利传输和打开。
{只读文件：如果与您打交道的团队成员使用多种类型的专用软件，应考虑让每个人使用允许您创建 PDF（可携式文件格式）或其他只读文件的软件。图形、电子表
格、流程图以及其他文档都可以转换为通用只读格式来查看和分发。只有直接处理
文件的人才需要拥有创建这些文件的软件。
{电话会议与视频会议：如果您的团队要经常举行一些头脑风暴会议，应该在您需要使用电话会议和视频会议之前检查这些方案是否行。测试设备，看是否支持这一功
能。比较电话服务供应商提供的电话会议服务的性能与价格。
创建工作计划的步骤
1.获取合适的软件。
工作计划是您的试金石。它为整个团队和每位成员指引努力方向，并让大家彼此负责，完成工作。工作计划在任何地方都很重要，在虚拟工作环境中尤为重要。
选择合适的软件来创建并张贴您的工作计划。研究那些包括日历和进度安排的会议管理与文档管理软件，并寻找其他方式创建所有决定、讨论和交易的永久性记录。
2.就计划内容达成一致。
共同制定工作计划。确保计划包括每个团队成员完成工作所需的一切信息。根据需要对计划进行增补，并将这一修订过的工作计划作为制定下一个项目工作计划的基础。将您的工作计划张贴在项目网站上。
3.指定一名团队成员担任计划的“保管员”。
选择一名团队成员担任工作计划的第一位“保管员”。但随后应让所有团队成员轮流承担这项工作，使所有人都能了解如何维护工作计划，而不是只让某一个人承担这份责任。有必要让每个人了解及时更新计划的重要性和难度。
4.监控计划。
保证您的工作计划精确、更新及时并始终向团队成员公开。把计划张贴在项目网站上。市场上能够买到用于张贴项目管理工作计划及团队流程的软件。
鼓励整个团队承担起监控计划的责任，并在需要更改时相互提醒。
5.根据需要更新计划。
提醒团队成员，对工作计划所做的任何更改都会影响到其他任务和其他成员的工作。
6.传达对计划所做的更改。
当工作计划有变动时，必须通知大家。“保管员”应该将所做的更改通知到每一个人。电子邮件是传达此类信息的方式之一；另一种方式就是在项目网站上对发生的更改做出标记。
建立借书馆的步骤
同处一地的团队可以在办公室环境中自由地利用资源。通常，光盘、手册以及其他“借来”的参考资料很快就会跑到别人的桌子上去了。但一个虚拟团队所使用的参考资料完全可以消失得无影无踪。
1.将软件和光盘等虚拟资源张贴到网上，以便每个人都能使用。
2.编制团队成员所需资源的目录。在书籍、光盘和文件上标上标签，指出项目完成后必须将
其归还。
3.鼓励那些分享资源的团队成员在他们所有的资料上清楚标上标签。
文件版本管理步骤
1.选择容易实现文件版本管理的软件。
2.确定命名规则。
在项目启动之前，确立文件、文件夹和日期的命名规则。文件名应该易于理解。将此规则张贴在人们肯定能看到的地方，例如公告板、服务器以及每个人的硬盘上。
3.确定谁拥有哪些文件。
几个人可以同时处理一个文件，但维护该文件应该由某一个人承担最终责任。
4.说明文件存档的程序。
创建一个文件的新版本后，应该对旧文件进行存档。与团队成员共同制定有效的文件存档方法。在项目的整个进程当中，档案文件应易于存取。
电子邮件的写作技巧
每个主题单独发送一封电子邮件。这便于收件人回复、存档或删除。
在主题行要陈述清楚，要求明确。这可以让您的消息在收件人拥挤的邮箱里变得醒目。
将最重要的内容放在开头部分，收件人不一定会向下翻页看到最后。
尽量简短、重点突出、具体。用最少的空间传达最多的信息。
保持段落简短（三到四行）。如果需要传送长篇文件，或者需要使用标题、项目符号、表格、图形以及其他格式以使您的信息易于阅读或理解，应以附件形式发送。
在回复时，使用软件的引用功能把原始文本的副本包括在内。这能很方便地提醒收件人，他可能回忆不起来自己先前写过什么。
不要在情绪激愤时写电子邮件。愤怒和嘲讽之词写下来常常比讲在当面味道更加强烈。电子邮件是永久性的记录，处理不慎会带来麻烦。
不要全用大写字母，因为这看起来好像您在大喊大叫。
不要开不恰当的玩笑。
写完后要检查！在按“发送”按钮之前一定要检查您的邮件。以“四个 A”为标准，仔细检查以确保您的邮件符合以下四项要求：即正确的地址 (Address)、正确的附件 (Attached)、正确的态度 (Attitude)和语气，以及希望收件人采取的行动 (Action)。
发送语音邮件的技巧
一定要表明您的身份。
确保留言简明扼要，（如果您觉得很难在匆忙之中组织好一条留言，就在打电话之前写下提纲或者拟好草稿）。
传达的信息应该明确而具体。
在说出收件人需要记下来的电话号码或其他事项时，语速要放缓，口齿要清楚。
不要闲聊。记住，语音邮件不是双向谈话，收件人或许还有很多别的留言要处理。
一定要留下您的电话号码。
注意您的情绪。单向沟通中表现出的愤怒、伤人或自怜自艾可能比原本所希望表达的更加强烈。
如果需要回呼，应说明在什么地方、什么时间能够找到您。否则，您就只能玩电话捉迷藏游戏。
语音邮件可以用作记录。如果收到您认为日后还用得着的语音邮件，可以把它保存下来。当您给他人语音留言时，也要记住，您的信息被记录下来了。
召开电话会议的技巧
为电话会议确立议程。在电话会议开始之前，将议程和与该会议有关的所有其他文件分发下去。
确保参加会议的人都能够听清每部电话机旁发言者的讲话。如果您的内部电话会议系统出现技术问题，可以考虑使用电话供应商提供的电话会议服务，电话供应商这时起主机的作用。
如果参加电话会议的人特别多，还要指定其他一些任务。跟所有其他会议一样，您需要有人做记录并确保议程按计划进行，还要有人掌握时间。
当您插入谈话时，首要先介绍自己的名字。
讲话要清楚，但不要喊叫（尤其是在免提电话上），避免使用俚语，来自其他地区、文化背景和国家的与会者可能不熟悉它们。
向那些没有参与讨论的人提问以使他们加入到讨论中来。
限制插话和跑题。
不要让一个人主导会议。
在会议期间不要做别的事情。如果必须短暂处理别的什么事情，应按下“静音”按钮，或者把电话置于挂起状态。
像任何会议一样，电话会议结束时要进行总结。概括会议发言，确认决议，重申下一步行动
计划。
尽快通过电子邮件分发会议记要，并立即跟进行动计划。
发送传真的技巧
好的传真来自于一份好的文件。运用您所学会的如何起草有效备忘录和报告的知识，使之简短而切题。
一定要发传真吗？如果文件长度超过五页，收件人可能更希望收到快递邮件，而不是占着一条电话线。此外，快递邮件可能更容易阅读。
不要用传真发送本来就难以阅读的文件。如果一定要用传真发送十分精细的图纸，应该先用复印机放大之后再传送。对于字体很小的文本文件，要重新设置格式并用大号字体打印出来。
传真件一定要干净整洁。手写部分要使用黑墨水。
留出比较宽的页边距，因为有些传真机会切掉边缘部分。大号字体能方便收件人阅读（12 号字体就胜过 10 号字体）。
如果一份传真很重要又很突然，或者许多人共用收件方的传真机，要打电话通知收件人传真已经发出。在未接到确认信息之前，不要想当然地认为收件人已经收到传真。
不要在深夜往别人家里发传真，因为电话铃声可能会吵醒别人。
建立项目网站的技巧
项目网站应有足够的灵活性，适应多个项目的成长、变化和使用的要求。
确保网站容量充足，能不断发展而不会成为负担。
保证网站以符合逻辑而直观的格式供团队成员上传和下载信息。
确保能够自行定义网站的图形外观和感觉，形成团队自己的特色。
确保网站在项目开始之前开通和运行。在项目启动会议上介绍并演示网站。
指定专人在整个项目开展期间对网站的管理进行监督。
选用沟通媒介的技巧
您的消息的重要程度如何？重要的消息应该易于保存和查阅。电子邮件、文件和传真都可以作为永久性记录。
您的消息的复杂程度如何？如果能一两句话说清，发封电子邮件或语音邮件就行了。如果这条消息又长又复杂，就要考虑发送电子邮件附件、发送传真或通过电话交谈。
您需要知道什么？如果您需要几个人的反馈信息，可以考虑召开一次电话会议。如果不需要同时收到反馈，给重要参与人发封电子邮件就可以了。
您的消息的紧急程度如何？有些人很少去检查他们的电子邮件；有些人没有电话而只使用寻呼机；有些人会让传真积压好几天不处理。了解团队成员的习惯，用他们习惯的方式联系他们。
对情绪的影响如何？如果收件人可能会对消息（好的或坏的）产生强烈的反应，就应以更为个人化的形式发送这一消息。
在您回复消息时，未必一定要采用相同的媒介。
详细而复杂的消息，或者您或接收人需要永久保留的消息，最好使用书面媒体（电子邮件附件、传真）。
传递紧急的消息或进行重要的协作和谈话时，最好使用声音媒介（电话、语音邮件、电话会议）。
练习
练习是基于场景的在线活动，为您提供了参与互动场景练习的机会，您可在其中扮演管理者的角色、做出决策并获得针对您所做选择的即时反馈。有关详细信息，请访问此在线活动。
个人与团队模拟卷2及参考答案课案
《个人与团队管理》期末网考模拟试题二 一、单项选择题（1～60题，每题1分，共60分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、不选或错选均不得分）1．为了能够顺利完成团队任务、解决团队可能面临的问题，团队需要进行科学有效的决策。关于决策的最后一步——实施并督导解决方案，说法正确的是（）。 (A)在决策之前需要确保获得对解决问题有帮助的信息 (B)对团队而言，问题只有一个解决方案是不够的 (C)把标准应用于每个选项，作出决策 (D)需要把首选的选项付诸实践，并检查其效果 2．严总作为团队的领导，经常参与团队的学习活动，对团队的学习和发展进行合理的管理，他这样做不会引起的结果是（）。 (A)促进团队成员的发展 (B)增加员工之间的竞争 (C)在领导与成员、成员与成员之间建立良好关系 (D)提高团队整体实力 3．培训评估过程中有两个问题，一个是“教师授课的条理清楚吗？”另一个是“你能够了解这些知识与你的工作的吻合程度吗？”从对培训效果的评估层次来分析，说法正确的是（）。 (A)前者是对培训结束后一段时间的评估，后者是对目前学习的评估 (B)前者是对目前学习的评估，后者是对培训结束后一段时间的评估 (C)前者是对培训过程的评估，后者是对目前学习的评估 (D)前者是对目前学习的评估，后者是对培训过程的评估 4．训练工作包含五个步骤，其中“检查学习效果”属于训练步骤中的（）阶段。 (A)计划和建立 (B)督导和检查 (C)简要介绍 (D)审查和评估 5．关于目标管理计划的典型步骤，说法正确的是（）。 (A)各个层次的管理者自行设定团队的目标 (B)实施绩效奖励，从而强化目标的成功实现 (C)由团队的管理层设定具体目标 (D)有时间就检查一下目标的进展，不需要提供反馈 6．为解决突发问题，公司领导建议大家提出各种各样的想法，想法越多越好。这个建议体现了头脑风暴法的（）的特点。 (A)排除评论性批判
虚拟团队必学的六大经验
在博客中我们曾经多次提到创建一个虚拟的团队并帮助运营需要与创建真正的团队同样的动力。一本新书指出一个领导如何创造这些动力将会起到决定性作用。下边是虚拟团队需要学习的六条经验，越快学习越好。 虚拟团队的成功——一个工作实用指南和远程领导的作者之一达琳?德罗萨（Darleen DeRosa）在最近的中阶管理人员采访秀中谈到他最近的调查以及她从调查中所学到的东西。下边就是她所学到的六大经验。它们不是什么巨大的惊喜，但是她确实提供了一些将经验运用到实践上的一些实用的技巧： 1.关注人的问题：虚拟团队的提升和下降主要取决于互动：沟通流程、信任和生产力。 领导需要创造一些能够让任务团队互动混合的方式，发现每个人身上的闪光点，并且作为一个团队来庆祝整个团队的胜利。 2.没有相信就没有团队：这是高绩效的团队与其他团队的关键区别。 确保你的团队有权做出决定并让他们对这些行动采取行动。在矛盾成为永久性裂痕前帮助解决掉矛盾。 3.“软技能”是必不可少的：德罗萨和她的合伙人Rick Lepsinger发现人际关系技巧在虚拟团队的表现上有很大的作用。 经历过团队建设和人际关系技能学习 活动的团队比没有进行过类似训练的团队做的更好。将员工作为一个团队来训练很重要，个人技能发展并不能帮助整个团队。 4.注意绩效高峰。 通常在一起工作时间超过三年的团队比那些在一起工作时间短的团队更成功。然而，很多团队在配合一年后就达到峰值，而后停滞不前甚至下降。明确团队成员的角色和责任。定期从各个股东处获得他们对团队表现的反馈而后与团队分享这些反馈。 5. 创造亲密接触的环境：高科技使虚拟团队变为可能，但并不能完全替代人类的互动。 如果你可以将团队集合在一起哪怕是一年一次一定要这样做。同时，用不同的工具和如视频会议和网络会议等富媒体工具在合适的时候提醒团队成员，其他成员是活生生的人，而不止是屏幕上的名称。 6.虚拟领导很重要：他们的研究表明事实上领导对整个团队的绩效有很大关系。 有效的虚拟团队领导可以通过细心观察人际交流和文化因素等细节克服距离的限制。真正的对话确实有好处。 随机读管理故事：《人生如赛场》 上半场按学历、权力、职位、业绩、薪金，比上升；下半场按血压、血脂、血糖、尿酸、胆固醇，比下降。上半场顺势而为，听命；下半场事在人为，认命。记住：没病也要体检，不渴也要喝水，再烦也要微笑，有累也要坚持。祝朋友们上下兼顾，两场都嬴。
虚拟团队的管理
虚拟团队的管理 虚拟团队是虚拟组织中一种新型的工作组织形式，是一些人由于具有共同理想、共同目标或共同利益，结合在一起所组成的团队。从狭义上说，虚拟团队仅仅存在于虚拟的网络世界中；广义来说，虚拟团队早已应用在真实的团队建设世界里。虚拟团队只要通过电话、网络、传真或可视图文来沟通、协调，甚至共同讨论、交换文档，便可以分工完成一份事先拟定好的工作。 一、虚拟团队与实体团队的区别 由于虚拟团队跨越了时间、空间、组织的界限，成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而是主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作，因此缺乏传统实体团队成员间相互接触所具备的特点。综合研究，认为虚拟团队与实体团队的区别在于以下几方面： 1 成员高度分散。实体团队的运作需要面对面的交流互动，一般由相距较近的成员组成。而虚拟团队成员可以来自不同部门、不同地区、不同企业甚至不同国家，空间距离往往会很大，面对面交往的机会较少。 2 成员间异质性高。实体团队成员往往来自同一组织，并且通过了相同的招聘和遴选程序，所以他们一般具有极为相似的或是相互补充的文化及教育背景，因此容易协调与工作有关的活动。而虚拟团队，其成员往往在教育、文化、语言、时间方位及其专业上存在较大差异，所以在个体与个体间，个体目标与组织目标间容易发生冲突。 3 主要依赖电子媒介沟通协调。实体团队成员在同一工作场所或者临近场所工作，因此彼此能够及时、充分地进行交流沟通，有利于及时解决工作中出现的问题，实体团队成员还有机会分享与工作无关的信息，增强彼此之间的感情。而虚拟团队，由于分散在各地，主要通过电子媒介，包括互联网、手机等来完成沟通协调，因此沟通效果可能比不上实体团队，而且交流的大多数是与工作有关的正式信息，成员间很少有工作之外的联系，不利于感情的培养。 4 自我管理为主。实体团队中，成员与管理者在地理上相邻，管理者得以持续地控制成员行为和与工作相关的活动，这种持续控制有利于对团队目标要求及时做出回应。而虚拟团队由于成员的分散性，使其控制力度和及时程度有所减弱，容易造成工作不能及时完成，或不符合相应要求。因此，虚拟团队特别强调成员个体对项目或任务协调者所负的责任，以使项目或任务得以及时并按标准完成。 5 资源的动态调配。实体团队成员一般来自于同一组织，其资源配置范围只限于同一组织内部。虚拟团队成员具有空间和时间上的相对独立性，团队能够迅速整合不同地域的每个团队成员的核心竞争力以实现团队目标。也就是说，团队拥有很大的运作自由度，资源选择的余地比较大、优化程度比较高。可见，虚拟团队具有不同于传统的实体团队的特征和运行机制，相应地，其运作和管理也将面临新的问题和挑战。 与实体团队相比，虚拟团队成员不再依赖于一个有形的办公场所运作，而主要依靠现代的信息通信技术实现远程的沟通与协作。相应地，虚拟团队的人力资源管理面临着成员间信任水平低、文化差异大、孤立感强、绩效评估和激励难等新的挑战。因此，加强虚拟团队的人力资源管理可采取以下措施：选拔有能力的领导和高素质的成员队伍、建立以信任为基础的团队文化、帮助成员克服孤立感、提高沟通效率以及采取相应的激励措施。 二、实现虚拟团队人力资源管理的主要措施
销售团队管理模拟试题。。
一、单选题(第1～第40题,每题1分，满分40分。) 1、企业销售中最核心的力量是：（b）2 A）销售目标B）销售团队C）领导者D）销售计划 2、销售团队所发挥的积极作用之一是通过刺激（a）循环来增加消费者的收入：（ ）6 A）消费—就业—消费B）就业—消费—就业 C）就业—就业—消费D）消费—消费—就业 3、在一些出在飞速发展期待中小型企业中销售团队经常出现（b）8 A）状态懒散B）优秀团队成员带走客户C）动作鲁莽D）存在鸡肋成员4、在销售团队中，形成“小集团”和“小派系”的最可能在销售团队发展中的（b）11 A）观望时期B）飞速发展时期C）经受考验时期D）高效时期 5、销售团队内个人主义开始盛行，内部竞争冲突公开化，销售团队不听指挥等现象最可能出现在销售团队发展中的（d）12 A）衰败时期B）成熟时期C）高效时期D）经受考验时期 6、销售人员同企业的发展阶段一定要相切合，如果企业处于成长期应该招收（b）的销售人员。 A）七分冲劲、三分经验B）六分冲劲、四分经验20 C）三分原则、七分经验D）十分经验 7、招收销售人才的主要途径是（a）24 A）大中专院校及职业技工学校B）人才交流会 C）职业介绍所D）内部员工推荐 8、最普遍的招聘广告大都是利用（）26 A）网络招聘B）报纸媒体C）猎头公司D）行业协会 9、下列哪种招聘方式的优点是费用低、招聘广告保持时间长（a）27 A）报纸媒体B）猎头公司C）行业协会D）网络招聘10、销售经理对简历进行第一轮的筛选的主要内容，以下哪个不属于筛选的内容？（b ）28 A）应聘者的工作经历是否连续？B）应聘者的学历是否达到大学学历？ C）应聘者的收入是否保存稳定？D）应聘者每次离职的原因如何？ 11、销售经理在招聘中对应聘者进行面谈的时间一般为（c）32 A）10分钟B）30分钟C）80分钟D）100分钟 12、（d）是指每一个应聘者按次序分别与几个面谈人面谈。34 A）非正式面谈B）标准式面谈C）导向式面谈D）流水式面谈13、在人员招聘中，对应聘者进行测试衡量，根据统计数据显示，测验成绩与工作效果的 相关系数最高只能达到（c）35 A）0.50B）0.60C）0.70D）0.80 14、销售技巧的培训，最有效的方法是采用（a）的方法进行培训。55 A）互动B）讲授C）会议D）讨论 15、对销售人员来说，最有效的培训形式是（c）58 A）集中培训B）分开培训C）现场培训D）分散培训 16、在培训方法中，（a）是最广泛应用的训练方法，同时此方法最适用于提供明确资料，并可作为以后训练的基础。59 A）讲授法B）会议法C）小组讨论法D）角色扮演法 17、在各类培训方法中，（b）是一种不受时间、空间约束的训练方法，同时一般中、上级主管对此法应用比较多。61 A）销售模仿法B）自我进修法C）示范法D）岗位培训法 18、对于产品销售量大的企业来说，（a）的薪酬模式是成本最低的一种薪酬模式，但是此薪酬模式在调动销售人员的积极性是最低的。67 A）纯粹薪水制度B）纯粹佣金制度C）纯粹奖金制度D）股票期权 19、目前，在整个销售领域内，较常被采用的薪酬制度是（b）73
虚拟团队管理术
虚拟团队管理术 有效的是持续沟通，重要的是建立信任。 编者按：由于穿越了时间和空间的限制，虚拟团队使合作具备更多可能性，但同时也给管理带来了更多的挑战：沟通不畅，工作程序不同，信息难以共享，文化差异…… 本文告诉你应对这些挑战的方法，包括虚拟团队成员间进行有效交流的技巧，如何跨越语言及文化障碍，增加相互理解和信任及虚拟团队中的冲突类型和解决方法等。 来看看这道管理难题：在差旅费空前紧张的时期，如何领导一支来自16个国家的多语言团队，使其能为本国的产品设计者正确阐释数以千计的晦涩乃至自相矛盾的政府法规？ 这就是惠普在1999年赋予门罗（John Monroe）的重任。门罗时任企业外部标准部（CES）负责人，拥有电气工程博士头衔，在惠普任职已24年。他深知，此时团队成员应彼此信任，迅速应对常见问题，向成本意识日增的公司高层显示可观的投资回报率。"团队成员不能经常出差，我当然也不乐意，不过我提醒自己要克服。"门罗说。
他也的确克服了。在阿根廷，他的团队在消费品的纳税成本上，每年为公司节约80万美金，而在韩国，则在可控成本及周期缩短方面每年给公司省下20万美金。 诚然，类似惠普的CES这种级别的挑战，并非每家企业都会遭遇。然而随着业务的扩张和多样化，以及供应链铺向全球，组建和领导不在一地共事的团队成为管理者面临的新考验，无论他们有没有这种准备。 "这很可怕。那么多机构建立了虚拟团队，却对这一决策背后的独特涵义所知寥寥。"斯坦福大学商学院"组织与争议解决研究"教授尼尔（Margaret A.Neale）说道。要让这些团队发挥作用绝非易事。当这位同事的工作日才刚开始，另一位那边却已坐下来用晚餐甚至已然熟睡，这时候，诸如安排会议时间这类相对例行的工作，都开始变得复杂，且充斥着人际摩擦。文化上的误解让原本简单的电邮往来变得大为伤神，信息共享机制的缺乏导致此处急需的资料躺在彼处的桌上睡大觉。 "我们让员工置身于复杂的虚拟环境，却没有给予相应的培训，因为我们也不知道要培训些什么。"尼尔说。 尼尔及其同行，来自圣塔克拉拉大学利维商学院的格里菲思（Terri L.Griffith）和来自康奈尔大学强生管理学院的曼尼克思
个人与团队管理模拟试题及答案
《个人与团队管理》模拟试题及答案（二） 一、单项选择题（1～50题，每题1分，共50分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、不选或错选均不得分） 1、（）是一种利用集体智慧思考和解决问题的团队创新性思维方法。 （A）团队头脑风暴法（B）SWOT法 （C）六顶帽子法（D）思维导图法 2、小何想提高自己的自我认知能力，以下方法中对他提高自我认知能力最没有帮助的是（） （A）通过观察反思自己的行为（B）通过阅读反思自己的行为 （C）只进行大量细致的观察（D）通过讨论反思自己的行为 3、一般来讲，中期职业目标的时间段是（）。 （A）1-3年（B）3-5年 （C）5-10年（D）10-20年 4、SMART原则在我们制定目标时有很大的帮助，以下不属于SMART原则的是（）。 （A）目标是可衡量的，有量化的标准（B）目标是有时间限制的，要设置达到目标的时间 （C）不要一次设定三个以上的发展目标（D）目标是明确的，要精确描述想得到的结果 5、小张和小王在同一个部门工作，但两人对工作计划的看法很不相同：小张认为“计划是没有用的，因为 计划赶不上变化”；小王则认为“任何工作都需要详细的计划”。下面关于两人的观点的说法正确的是（ B ）。 （A）小张的观点是对的 （B）两人的看法都是片面的，都有一定的问题 （C）两人的看法都是正确的 （D）小王的观点是对的 6、小刘最近经常与一些有经验的同事或专家在一起,通过观察他们的工作方法、向他们请教等方式进行学 习。这是学习方法中的( )。 （A）委托培训（B）岗位轮换 （C）远程学习（D）工作伙伴 7、根据三环领导力模型，领导工作的主要方面不包括（）。 （A）完成任务（B）提高业绩 （C）建设团队（D）发展个人 8、小居发现自己每天被一些杂事缠身，工作时常常找不到头绪，不知道哪些工作该优先，哪些工作该推 后。根据时间管理矩阵，下面的活动不属于优先级D的是（）。 （A）闲聊的电话（B）帮助团队成员解决问题 （C）干扰（D）鸡毛蒜皮的小事 9、自信对取得成功有很大帮助，下面关于自信的说法错误的是( )。
虚拟团队组织与管理的典型问题分析
虚拟团队组织与管理的典型问题分析 一、引言 虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式。虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael 指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。 由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。 二、虚拟团队的基本概念 迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier & Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristof et al．指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsend et al．认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。 本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：（1）“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织；（2）“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的
虚拟团队
浅谈虚拟团队的信任与信任的构建 汪琳 （中南财经政法大学公共管理学院，湖北武汉 430074） 摘要：团队在组织中出现，从根本上说是组织为了适应竞争日趋激烈和环境快速变化要求的结果。随着全球化时代的到来，许多组织为了提高自身的竞争力，开始采用“内外资源整合”的竞争战略，突破组织边界走向合作，从而出现了跨组织的虚拟团队。 阐述了虚拟团队中信任的特点以及影响虚拟团队信任的因素，采用了相关理论研究与实证研究相结合的方法、比较分析法等，探讨了虚拟团队中信任的沟通机制，并在此基础上提出虚拟团队中信任的构建和维护。 关键词：虚拟团队，信任机制，沟通，构建 虚拟团队是由跨越空间界限、时间界限以及组织界限的成员所组成的，利用现代信息技术密切协作以完成工作任务的一种新型团队，是人力资源虚拟化管理的代表性模式。团队中的信任是决定虚拟团队成败的关键因素之一。所以，信任机制的建立在虚拟团队的成功之路上显得尤为重要。 一、信任——虚拟团队之核心 对于虚拟团队，信任的重要性是无可质疑的。信任横越团队的整个生命循环过程，新团队需要信任才能起步，信任是团队克服艰难工作的全效润滑剂，当团队解散时，来自组织环境的信任(或缺乏信任)将会继续流传。团队成员间信任度的提高，有助于相互间信息共享程度的进一步提高，在缺乏非语言信息的条件下，仍然可以相当准确的接收对方发来的信息。团队信任不仅有助于提高个体成员工作满意度，从而有助于提高个体对团队、组织的忠诚度，而且还有助于团队绩效的提高和团队项目的顺利进展及成功。总之，虚拟团队信任的建立，有利于促进组织、团队、个人三方的共赢。 (一) 国内外对虚拟团队的信任研究 1.国外对虚拟团队中信任问题的研究始于20世纪90年代后期，随着对虚拟团队研究的进一步深入，研究者们自然不会忽略虚拟团队的核心要素——虚拟团队中的信任问题。 主要研究观点有： Lipnack 和Stamps于1997年出版的《虚拟团队：以技术跨越空间、时间和组织》，Haywood于1998年出版的《虚拟团队管理：高科技项目经理的实用技术》，Henry 和Hartzler 在同年出版的《虚拟团队的工具》等，在这些著作中，作者都无一例外地强调了信任在虚拟团队中的重要作用，如他们发现在高信任的虚拟团队“融合得更容易、组织自己的工作更迅速、自我管理更有效”，并由此得出结论信任是虚拟团队完成今后复杂任务的全效润滑剂。 2.国内对虚拟团队中信任问题的研究起步较晚。进入21世纪以来，国内学者才在一些有关虚拟团队的论文中对团队中的信任问题有少量涉及，主要涉及信任对于虚拟团队的重要意义以及建立信任的若干途径。 主要研究观点有：
个人与团队管理模拟试题二及参考答案
个人与团队管理模拟试题（二)及参考答案 一、单项选择题:（每题1分，共50分） 1.张经理为了提高时间管理的效率，他可以排除一些与工作无关的事情，不能帮助他的是（）。 A、把更多操作性的工作分配出去 B、相信团队成员 C、工作时间拒绝接听任何电话 D、学会授权 2。提高工作效率的方法不正确的是（）。 A、预见并及时处理问题 B、根据工作优先级，确定自己每天的实际目标和工作方式 C、确保在做重要工作时不被打扰 D、工作时间拒绝接听任何电话 3.提高工作效率的方法有很多，不正确的是（）。 A、为重要的工作选择最佳时间 B、养成并坚持良好的工作习惯 C、确保在做重要工作时不被打扰 D、不受任何计划约束 4。高总为了提高工作效率采用了很多方法，不能够帮助他的是（ )。 A、把更多操作性的工作分配出去 B、工作时间拒绝接听任何电话 C、学会授权 D、相信团队成员 5。在安排每天的重要工作时，为了提高工作效率，做法合适的是（ )。 A、把重要工作安排在工作效率最高的时间 B、把每天的重要工作都安排在固定的时间段 C、不做事先安排,什么时候有重要工作什么时候做 D、把重要工作安排在每天工作的开始阶段 6.辛总为了提高工作效率采用了很多方法，能够帮助他的是（）。 A、独揽所有的工作 B、工作时间拒绝接听任何电话 C、根据时间管理矩阵制订每天的计划 D、废除规章制度，使自己的工作不受限制 7。在安排每天的重要工作时，为了提高工作效率，做法不合适的是（）. A、把重要工作安排在工作效率最高的时间 B、什么时候有重要的工作,什么时候就开始做 C、确保在做重要工作时不被打扰 D、确保重要工作符合任务优先级 8.关于计划在提高工作效率中的应用，说法正确的是（）. A、要严格执行每天的计划 B、每天工作不同，所以不用事先做计划 C、计划按照时间顺序制订，无须区分优先级 D、将重要的工作安排在计划的开始阶段 9.对提高工作效率没有帮助的是（）。 A、保证每天都做一些重要但不紧迫的任务 B、养成并坚持良好的工作习惯 C、严格执行计划 D、不接电话以避免被打扰
虚拟团队的管理
虚拟团队的管理 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-
虚拟团队的管理 一、何为“虚拟团队” 虚拟团队和以往华而不实的新鲜事物不同，它的出现极大提高了工作效率，是一种依靠虚拟形式（电子通信），创造实在价值（效率、服务质量、客户满意）的工作模式。总部网络富含海量的信息资源，供职员应对难关。万一情况紧急又缺乏资料，开启公司特制的网络通讯程序后，全世界在线的公司职员都会帮忙解决。可以说，虚拟团队仿佛就是集体作战。定期的团队会议，共享当前工程的实施进展，部署今后的工作方案，能让员工感到踏实和集体感。毫无疑问，打造虚拟团队，可以极大限度地发挥人力资源潜能，帮助企业获得竞争优势，作商界赢家。 二、如何管理虚拟团队 虚拟团队以其不可比拟的优越性为企业带来了机遇，描绘了一幅崭新的全景；然而这种模式也给管理人员带来了挑战和困惑，怎样才能发挥人才的素质潜能，怎样体现团队工作的整体效能，管理者如何使用技术设备促进沟通，如何指导日常工作。1. 把好选人关 很多实践和研究证实，挑选合格的团队成员对日后开展工作是极为有益的。首先必须满足技术过硬，能熟练使用各种网络工具的要求；其次，主动性、适应能力强、有独立思维能力也很关键；当然，要想成为团队一份子必须钟爱沟通、充满团队精神、讲究务实、结果导向。 2. 综合使用网络技术 使用网络同样可以交流情感、换位思考、知识分享、建立关系。这不得不归功于丰富的通信手段。在举行临时会议的前2天，团队负责人将通知发往成员的信箱，同时发送的还有备选的讨论问题及其相关资料。“Meeting-staff”是一种特制的集成软件，它类似可视电话会议，是开会的常见工具。所有成员的桌面上都显示同事的脸部图像；运用“白板”，在同事汇报工作时可从旁记录、涂写和提问，临时草稿不但能全部存储还可实时共享，也许这就是一个建设性的方案。管理者随时可上传、转发最新资料便于部属下载和参阅。除此之外，这种程序可以通过BBS检索全球的解决方案。 3. 目标行动导向
虚拟团队四大管理技巧
金融危机迫使许多公司从世界各地挑选项目团队的成员，然后让他们通过虚拟方式联系——如电话、电子邮件和视频会议——以省时省钱。 目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，他们的成员也在迅速增加。我就职的INSEAD 国际商学院收到了大量请求，人们希望我们能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的四个主要不同点： 1.领导方式不同 对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的，而虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD商学院的同事JoséSantos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作的团队，在工作职责方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中，这种做法行不通。团队负责人必须明确规定各自的角色和职责，并且以身作则。 2.决策方式不同 世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，管理者主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能会要求举行多次会议，但成员对决策的接受度高，执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式小组会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。 根据我本人的研究，我发现对全球性团队领袖最困难的挑战之一是：要认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此全球性团队需要非常明确地说明决策方式，而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。 3.建立互信方式不同 在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每日 在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。在一个所处地理位置上分散的团队里，是否值得信任几乎只能通过可靠性进行衡量。 克里斯蒂娜。伊斯科伦（Cristina Escallon）是我们新推出的“管理全球虚拟团队”项目的另一位学习 师，他指出，虚拟团队的领导者需要专注于创造一个高度明确的流程，使队员能按照该流程多次、连续提供特定的结果。这样可靠性，也即值得信任的程度，就能在两三轮循环后确定。做到这点后，面对面的会见可以减少到一年一次左右。 4.沟通方式不同 毫无疑问，在全球虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授Ian Woodward已经通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。全球虚拟团队的常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了人际交往效用，说服力大减。走动或仅仅挥动手臂就属于简单而有效的沟通技巧，管理者们可以应用这些技巧来提高所传达的信息的说服力。 所有这一切的要点是，管理地理位置分散的团队所需的技巧，要比管理传统、同地工作的团队广泛得多。不仅如此，管理者还需要根据团队成员的不同组成和他们之间的距离选择不同的技巧。欢迎来到新的虚拟商务世界。 随机读管理故事：《渔夫和小鱼》 有条小鲤鱼还只是个鱼苗,被渔民在河边捉住了。权当充数吧，渔民看着这抓到手的小鲤说，这也许是今晚盛餐的一个好兆头，就把你放在鱼篓里吧。这条可怜的小鲤鱼对渔民说：我能做成什么菜呢？还不够您塞牙缝，把我放了吧。我是罕见的红色鲤鱼的后裔，就让我在水里再长长吧，好让我领略到作为一条鱼的快乐，等我长成大鱼，只要您在水边一个口哨，我就自己跳到您的鱼篓里，那时，还可卖个好价钱。不然的话，您得捉上百十条我这样的鱼，才能够勉强让您上不饿，那太费神了。听我的，这真没多大意思。没什么意思？算了吧！渔民说，鱼
(团队建设)个人+团队 模拟题及答案
一、单项选择题 1：工作中常见的学习机会和形式有许多，其中不属于正式学习机会的是（B ）。(B)工作观摩 2：关于做计划前要考虑的事情，说法不正确的是（D ）。(D)如果工作变化较大，可不用做计划 3：关于信息技术提供的沟通形式与其特点，对应正确的是（A）。(A)即时信息沟通：不仅可以进行文字沟通，还可以实现图像、视频等交流 4：沟通的方式有很多，它们各有优缺点，需要根据不同的情况来决定使用何种方式。最适于书面沟通方式的情况是（B ）。(B)需要永久保留记录 5：从一个人的面部表情可以看出一定的信息，这种沟通方式属于（D ）。(D)身体语言沟通 6：销售部经理将本季度客户需求反馈信息提供给研发部经理，这种工作报告的形式是（C ）。(C)平级形式 7：组织部门中，“全面主持工作，制订总体发展目标和计划”是（A ）的基本职责。(A)总经理 8：组织核心价值观和组织目标的关系是（C ）。(C)组织目标决定了组织的核心价值观 9：反馈是一种有效的增强自我认知能力的方式。关于接受反馈的方法，说法不正确的是（ C ）。(C)把反馈当成是一种针对个人的攻击 10：妨碍学习的障碍有很多，不存在学习障碍的情景是（A ）。(A)小赵发现自己所学的知识已经老旧了，他决定参加培训班进行“充电” 11：在使用活动跟踪表时，需要对每项工作进行侧重点分析，侧重点分析不包括（ D ）方面。(D)培训12：好斗的人总认为自己的权利、要求和需求比别人的利益重要得多，不属于好斗的人的特点的是（D ）。 (D)自我牺牲 13：市场部小陈向经理递交了客户需求信息调查方案，经理答复此方案超出了目前经费预算，这说明小陈的方案不符合优质信息特点中的（C ）。(C)适度的费用 14：讲话中使用“嗯、啊、呀”这样的词语，表明暂时停顿或搜寻正确的词语，这属于副语言沟通要素中的（C ）。(C)声音补白 15：进行工作报告时，抓住听众心理是达到报告目的的一个重要方面，抓住听众心理的方法不正确的是（ B ）。(B)灌输更多的信息 16：在工作谈判中，出现的谈判冲突和其处理方法对应不正确的是（ B ）。(B)轻蔑——产生自卑心理，不知所措 17：世界人口趋于老龄化，老年人数量不断增加，使企业不得不做出调整和变化，人口老龄化的问题属于企业的( B )环境。(B)社会文化 18：从客户中直接获取客户需求信息是获取客户需求信息的途径之一，这一途径的缺点是（B ）。(B)工作量大 19：组织文化中的角色文化是指（B ）。(B)组织体制往往具备详细的工作描述、程序手册、明确的职责、等级性的职业发展道路 20：运用头脑风暴法时，一般分为两个阶段。属于第一阶段的工作的是（B ）。(B)尽可能地多提一些想法 21：利用电子头脑风暴法，即使参与者不在同一个地方也能够相互交流，这体现了电子头脑风暴法（B ）的优点。(B)同步性
公司虚拟组织虚拟团队管理办法和制度(word)
xx公司虚拟组织管理制度 第一章目的及适用范围 1目的 为完善公司组织管理制度及机制，明确并规范公司虚拟组织设立规则及其管理机制，避免虚拟组织的设立与运行对公司正式组织架构及职能设置的干扰，特制订《xx公司虚拟组织管理制度》（以下简称“本制度”）。 2适用范围 本办法适用于xx公司总部和体系级设立的各类虚拟组织，各子公司的虚拟组织建设和管理可参照执行。 第二章虚拟组织定义及管理规则 1虚拟组织定义 虚拟组织是指在公司规定的组织层级及部门架构之外，正式设立的具有共性职能或为推动某项工作、履行临时性职能组合的长/短期组织机构。虚拟组织的设立是对公司正式组织的必要补充与丰富，组织职能的专项集中与协调。虚拟组织的存在具有特定的意义和作用。 2虚拟组织类型划分 2.1根据组织生命周期划分，虚拟组织分为常设虚拟组织与临时性虚拟组织。 2.1.1常设虚拟组织（以下简称“常设组织”）体现为集中某项或若干项共性职能， 以督促、强化某职能工作的落地为目的，职能具有稳定性，且在组织长期存续。 如公司的安全管理委员会、战略发展委员会、薪酬管理委员会、企业文化管理 委员会、技术专家委员会、各类PDT团队、IPMT团队、PMT团队、PDT专业扩 展组等。 2.1.2临时性虚拟组织（以下简称“临时组织”）体现为各正式部门中部分常规或非 常规职能的临时性组合，并以协调实现某些专项工作的推进为目的。 按所在组织层级不同包括三种层级范围。第一，跨职能临时组织，如精益管理 小组、采购管理小组；第二，跨业务单元临时组织，如多业态协同小组，如各 领域对的战略社区、DFX的各专业小组；第三，业务单元内跨职能临时组织， 如XX业务单元决策小组、XX战略主题研究小组、XX新产品开发研究小组。
虚拟团队组织与管理的典型问题分析(一)
虚拟团队组织与管理的典型问题分析(一) 一、引言 虚拟团队是继虚拟企业、虚拟组织概念后产生的一种“以项目为中心”的动态、柔性、高效协作的人力资源组织模式，被誉为21世纪的人力资源组织模式。虚拟团队由任务驱动的成员组成，团队成员在时间和空间上具有各自的独立性；团队内部通常采用面对面交流和基于信息通讯技术（ICT）的交流相结合的模式进行沟通；团队成员是具有极高专业知识水平的专家，利用自身知识相互协作，解决项目中的问题。然而，组建了虚拟团队并不就意味着获得竞争优势和成功；相反，虚拟团队的成功比传统面对面团队的成功更加困难。Michael指出，虚拟团队的失败率大概为20%～50%，虚拟团队要想充分发挥自身的“虚拟”优势并赢得成功，需要关注更多的问题。 由于实际环境的千差万别，虚拟团队在运行中面临诸多的潜在危机，如沟通媒体技术问题、团队信任问题、文化差异和冲突问题等。因此，有必要对虚拟团队的本质特征和运行机制进行深入研究，探索虚拟团队组织与管理所面临的典型问题，以便根据项目的实际情况和外部环境寻找相应的组织管理模式，扬长避短，充分发挥虚拟团队的优势。 二、虚拟团队的基本概念 迄今为止，学术界对虚拟团队还没有一个统一的定义，例如：Grenier&Metes认为，虚拟团队常常是面向具体项目的团队，其成员分布在不同地点，而且可能来自不同的组织；Kristofetal．指出，虚拟团队是自我管理的知识型团队，由分散在各地的专家组成，团队的形成和解散都是为了完成具体的组织目标；Townsendetal．认为，虚拟团队是地域和（或）组织分散的群体，他们利用远程通信技术和信息技术结合的方式来共同工作，以完成任务或目标。尽管学术界对虚拟团队的定义不尽相同，但对其典型特征的描述是一致的，可以归纳为以下几个方面：（1）以项目为中心；（2）成员具有互相依赖的任务、为共享的目标分担责任、共同对团队结果负责；（3）成员通常是跨地域和（或）跨组织分布的；（4）成员更多地是分散工作而不是同处一地；（5）团队沟通主要依靠技术而不是面对面交流；（6）团队共同解决问题和作决策；（7）团队成员通常少于20人。 本文认为，虚拟团队是一种“以项目为中心”的临时性团队，其团队成员为了实现共同目标而进行跨边界（时间、地点、组织）的互动；虚拟团队实质上是虚拟项目团队。虚拟团队区别于传统团队的本质特征体现在“内”、“外”两个方面：（1）“内隐”本质特征，指虚拟团队是一种“以项目为中心”的人力资源组织方式，虚拟团队依托项目进行人员组合和资源配置，是一种项目型组织；（2）“外显”本质特征，指虚拟团队区别于传统团队的典型特征是团队成员跨边界（时间、地点、组织）的互动。 三、虚拟团队与传统团队的行为差异分析 1．虚拟团队与传统团队的差异维度。与传统团队相比，虚拟团队能够在多个维度上产生差异，如成员稳定性、团队边界明确性、运作过程的时间量级、行为的规律性、决策权、组织复杂性和文化差异性等，这些具体的差异如表1所示。 表1虚拟团队与传统团队的差异维度 除以上所概括的差异维度之外，在实际运作中，虚拟团队与传统团队还存在一些其它方面的差异，主要体现在：（1）团队构建方式上，传统团队的组建是基于组织内部所拥有的人力资源，而虚拟团队采取雇用（不受地域限制的）专长和能力的方式；（2）管理方式上，传统团队采用基于科层组织的职能管理，而虚拟团队多采用自我管理的方式；（3）薪酬体系方面，传统团队采用的是基于技术、知识的薪酬体系，而虚拟团队成员的薪酬将依据团队在组织中的胜任程度和个人在团队中的胜任程度来确定。 2．虚拟团队的优势。与传统团队相比较，虚拟团队具有明显的优势，主要体现在：高生产效率、快速响应客户需求、高度灵活性、成本优势、人力资本优势、社会资本优势以及智力
管理虚拟团队的四大关键技巧
管理虚拟团队的四大关键技巧 --明阳天下拓展培训如果你的团队成员遍布全世界，而不是在同一栋办公楼内上班，那么你需要掌握新的管理技巧。金融危机迫使许多公司从世界各地挑选项目团队的成员，然后让他们通过虚拟方式联系——如电话、电子邮件和视频会议——以省时省钱。 目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，他们的成员也在迅速增加。我就职的INSEAD国际商学院收到了大量请求，人们希望我们能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的四个主要不同点： 1. 领导方式不同 对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的，而虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD商学院的同事JoséSantos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作的团队，在工作职责方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中，这种做法行不通。团队负责人必须明确规定各自的角色和职责，并且以身作则。 2. 决策方式不同 世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，管理者主要负责促
进团队工作、迅速选择方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能会要求举行多次会议，但成员对决策的接受度高，执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式小组会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。 根据我本人的研究，我发现对全球性团队领袖最困难的挑战之一是：要认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此全球性团队需要非常明确地说明决策方式，而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。 3. 建立互信方式不同 在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。在一个所处地理位置上分散的团队里，是否值得信任几乎只能通过可靠性进行衡量。 克里斯蒂娜。伊斯科伦（Cristina Escallon）是我们新推出的“管理全球虚拟团队”项目的另一位培训师，他指出，虚拟团队的领导者需要专注于创造一个高度明确的流程，使队员能按照该流程多次、连续提供特定的结果。这样可靠性，也即值得信任的程度，就能在两三轮循环后确定。做到这点后，面对面的会见可以减少到一年一次左右。 4. 沟通方式不同 毫无疑问，在全球虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当
个人与团队管理课程模拟题一解析版
读书破万卷下笔如有神 《个人与团队管理》课程模拟题一 一、单项选择题（1～80题，每题1分，共80分。请从四个备选答案中选择一个最恰当的答案，将正确答案前的字母填到题目中的括号内，多选、不选或错选均不得分） 1.“在一旁观察别人的工作情况”属于非正式学习中的（ (A)工作观摩）。 2.关于制订工作计划，说法不正确的是（ (C)计划限制了行动的自由度）。 3.在工作场所应用QQ、MSN、Skype等软件进行沟通，属于现代信息技术沟通方式中的（ (B)即时信息沟通）。 4.华阳建筑公司的建筑工地分散在很多地方，各工地领导需要就建筑材料调拨和人员安排进行交流，不适合他们的书面沟通方式是（(C)布告栏）。 5.关于身体语言沟通，说法不正确的是（ (C)相对于口头语言沟通来说，身体语言沟通的有效性要差很多）。 6.小张向项目经理递交了一份建议书，提出了自己对项目进展的一些看法，这种工作报告的形式属于（ (D)从下到上形式）。 7.组织部门中，“负责主体业务的研发”是（ (B)业务）部门的基本职责。 8.关于组织目标和价值观，说法正确的是（ (D)组织的目标决定了组织的核心价值观）。 9.关于增强自我认知能力的两种方式，说法不正确的是（ (B)反思仅仅是简单地思考问题）。 10.关于学习中存在的障碍及其解决方法，对应不正确的是（ (D)工作无稳定感——辞职，寻找新的工作）。 11.利用活动跟踪表可以清楚地了解自己的工作习惯，填写活动跟踪表的最后一步是（ (C)按照优先级别对一天的活动进行分析）。 12.人们的行为通常反映出他们的性格，属于消极/自卑类型的人的典型行为表现是（ (D)无条件地自我牺牲）。 13.“在做出决策以前及时提供信息以供参考”，这是考虑到优质信息特点中的（ (D)恰当的时间）。 14.演讲台上，小薛的音调富有变化，抑扬顿挫，给他人以自信、坚定的感觉，传达此信息的沟通方式属于（ (B)副语言沟通）。 15.关于使用形体语言抓住听众心理，做法不正确的是（ (D)把双臂抱在胸前）。 16.在工作谈判中，出现的谈判冲突和其处理方法对应不正确的是（ (C)大声斥责——不问原因就道歉）。 17.根据PEST分析法，劳动和社会保障属于组织的（ (A)政治法律）环境。 18.从组织内营销类部门有影响力的员工所掌握的信息，来获取客户需求信息的缺点是（ (C)员工为保证自身利益，不轻易将这些信息进行分享）。 19.查尔斯·汉迪在《认识组织》中提出的组织文化类型不包括（ (C)强势文化）。 20.关于头脑风暴法的第一个阶段，做法不正确的是（ (D)谨慎思考，避免出现荒谬想法）。 21.电子头脑风暴法是一种简便的创新思维方法，属于它的优点的是（ (C)更多人员参与）。 22.从整体上看，SWOT分析可以分为两部分，第二部分OT可以用来分析（ (B)外部条件或因素）。 23.小李在利用SWOT分析法进行自我评估时，发现自己做事缺乏恒心，这属于他的（ (B)劣势）。 24.根据KOLB学习周期，“总结从经验中获得的知识，并对这些知识进行研究，然后将所有的信息汇总，从中得出结论，接下来决定应该怎样应用自己的知识进行实践”是从（ (B) 反思）阶段开始学习。． 读书破万卷下笔如有神
虚拟团队四大管理技巧(职场经验)
本文极具参考价值，如若有用请打赏支持我们！不胜感激！ 虚拟团队四大管理技巧(职场经验) 金融危机迫使许多公司从世界各地挑选项目团队的成员，然后让他们通过虚拟方式联系——如电话、电子邮件和视频会议——以省时省钱。 目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，他们的成员也在迅速增加。我就职的INSEAD国际商学院收到了大量请求，人们希望我们能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的四个主要不同点： 1.领导方式不同 对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的，而虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD 商学院的同事JoséSantos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作的团队，在工作职责方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中，这种做法行不通。团队负责人必须明确规定各自的角色和职责，并且以身作则。 2.决策方式不同 世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，管理者主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能会要求举行多次会议，但成员对决策的接受度高，执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式小组会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。 根据我本人的研究，我发现对全球性团队领袖最困难的挑战之一是：要认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此全球性团队需要非常明确地说明决策方式，而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。 3.建立互信方式不同 在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。在一个所处地理位置上分散的团队里，是否值得信任几乎只能通