试论企业战略管理的必要性与实施方法
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收稿日期:20050705
试论企业战略管理的必要性与实施方法
沈吉盛
(北京交通大学经济管理学院2002级MBA 北京 100044)
摘 要 针对市场经济中企业经营外部环境变化的不确定性以及加入世贸组织后市场竞争的逐渐加剧,简要地介绍现阶段企业进行战略管理的必要性及实施战略管理的方法。
关键词 企业管理 企业战略管理 市场经济 战略联盟 核心能力
1 企业战略管理的概念
企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经
营环境,为求得长期生存和不断发展,对企业发展目标,达到目标的途径和手段的总体规划。企业战略是在符合和保证实现企业使命的条件下,在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上,确定企业同环境的关系,规定企业从事的经营范围、成长方向和竞争对策,合理地调整企业结构和配置企业的资源。企业战略有利于对企业实施战略管理,对于企业的生存和发展有着重要的意义。企业战略管理是一个动态管理的过程,它是对企业的生产经营活动实行的总体性管理,是企业制定和实施战略的一系列管理决策与行为,其核心问题是使企业自身条件与环境相适应,求得企业的长期生存与发展。
战略管理是一种崭新的管理思想和管理方式。这种管理方式的特点是对企业现在的及未来的整体经营活动实行战略性管理,可以说战略管理是现代企业管理发展的高级阶段。全部战略管理活动的重点是制定和实施战略,制定和实施战略的关键在于对企业外部环境、内部条件和企业目标三者的动态平衡,以保证实现企业的战略目标。
2 企业战略管理的必要性
211 有利于企业建立适应环境的思想
与计划经济不同,在市场经济中,企业面对的是
一个不断变化的外部环境。我国虽然经历了二十几年的改革开放,但脱离计划经济的时间不长,企业仍然或多或少地带有计划经济的痕迹,不能适应市场经济的运行方式,自身的现代经营体制还未建立或完善。为此,我国企业进行战略性的管理,将内部资源条件与外部环境的变化结合起来考虑可有效地建立具有竞争力的管理模式。
212 有利于企业建立竞争优势的思想
实施战略管理,企业可根据自身的资源实力,探索其经营领域的范围,选择经营方向,强化在市场上的竞争能力,提高获利能力和经济效益,形成企业自身特有的竞争优势,创造并保持企业的核心竞争力。213 有利于企业建立结构重组的思想
企业的组织结构是企业战略实施的必要手段,通常应根据战略的需要加以调整、完善。长期以来,我国企业的内部结构是计划经济或有计划的市场经济的产物,对市场经济反映迟钝,不能适应市场经济的需求。特别是在相当长的时期中,企业没有投资权,不善于资本投资与资本运营。通过战略管理,在适应外部环境的前提下,企业可重新构造自己的组织结构、根据自身条件进行投资与资本运营,形成有效的内部资源配置,创造企业的竞争优势。214 有利于企业建立战略联盟的思想
在战略管理中,仅仅片面强调企业之间的竞争关系是不够的。在某种条件下,企业之间往往会强烈要求形成一种联盟关系,共同适应外部环境的变化,求得共同的发展。例如,企业之间成立企业集团或建立合资企业、研究与开发协议、定牌生产、特许经营、相互持股等,就是建立战略联盟的方式和行
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为。
215 有利于提高企业的经济效益
研究表明,运用战略管理的企业比那些没有运用战略管理的企业更能盈利,更为成功。例如,据美国学者对101家零售、服务和制造企业历时3年的研究表明,与那些不进行系统规划的公司相比,采用战略管理的企业更明显地增加了销售、盈利和提高了生产率。另一项研究表明,在公司可能实现的盈利能力的提高中,80%是改变公司的战略方向而实现的。库克和费里斯的研究报告指出,高绩效公司的实践反映了更强的战略导向和更长远的目标规划。高绩效公司趋向于进行系统化的计划,以适应未来内部和外部环境的变化。其计划系统更加遵循战略管理理论的公司一般在本行业中均表现出高水平的长期财务业绩。
216 有利于提高企业的综合素质
战略管理还可为企业提供其他的益处,诸如提高对外部威胁的认识,增强对竞争者战略的了解,提高员工的生产效率,减少变革的阻力,以及增进对业绩与收入关系的明确了解等。
格林利指出战略管理通常具有如下益处:(1)使人们识别、重视和利用机会;(2)使人们客观地看待管理问题;(3)加强对业务活动的协调与控制;
(4)将不利因素的影响降至最低;(5)使重要决策更好地支持已树立的目标;(6)使时间和资源更有效地分配于已确定的目标;(7)使企业将更少的资源和时间用于纠正错误;(8)建立了企业内部人员沟通的环境与条件;(9)将个人的行为综合为整体的努力;(10)为明确个人的责任提供了基础;(11)鼓励向前式思维;(12)提高了对待问题和计划的合作的、综合的工作方法和积极的工作态度;(13)鼓励对变化采取积极的工作态度;(14)加强了企业管理的规划性。
3 企业战略管理的实施方法
在我国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理的实践尚处于起步阶段。但是随着我国经济市场化的日益加深和加入W T O,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的我国企业,是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素,笔者认为,企业战略管理是提高我国企业管理水平,提高竞争能力的有力工具。结合我国企业现状,笔者认为应从以下六个方面加强企业战略管理。
(1)树立战略目标
一个企业,必须有一个明确的长远奋斗目标,俗话说:“有志者事竟成”,没有宏伟战略目标的企业,犹如一个没有志向的人,是成不了大事的。只有确定了宏伟的奋斗目标,才能使企业凝集全部的力量,众志成城,向一个共同方向努力。有种说法,一个老板有多大的雄心,这个企业就能发展到多大,讲的就是这个道理。大家都知道美国oracle公司,公司上下一个口号,同心同德,要赶超微软,做世界第一,大家齐心协力,经过几年跳跃式发展,虽说尚未成为世界第一,可也成了响当当的世界第二。再如,中国的海尔集团,提出要在未来若干年,大步跨入世界500强的战略目标。眼下已经冲出中国,走向世界,在全球惟一的超级大国美国投资建厂,美国地方政府还命名了一条海尔路,让海内外华人激动不已。
(2)建立战略决策体制
现代经济生活的发展,已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围,必须建立良好的信息搜集、整理、分析、报告体制,以保证决策的灵敏性、准确性。在进行重大决策时,应该共同讨论,各展所长,形成科学决策。经过多年市场经济的实践,董事会决策和委员会咨询成为企业决策的有力工具。董事会中应该包括有股东代表、经理层代表外,更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事,独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益,而是代表整个企业的长远利益,为企业董事会决策提供专业意见,以弥补内部董事的种种缺陷。全体董事会成员对其决策行为承担法律责任,包括经济责任甚至刑事责任。美国法律规定:一个公司必须有独立董事和由独立董事组成的审计委员会。这是保障美国公司决策成功的关键因素之一。同样,建立各种专业性咨询委员会,容纳各方面利益的代表,进行磋商,为有关方面提供决策依据,也是通向科学决策的有力工具之一。现在我国企业虽然建立起股东会、董事会、经理层等机构,但是,由于长时间计划经济体制的影响和长期封建主义意识的残留,现在很多企业反过来形成了厂长、经理一言堂,主观臆断,独断专行的怪胎,这种现象在少数民营企业尤其突出,往往造成了一言兴厂,一言亡厂。最高管理者一个盲目的决策,最后有可能不仅葬送了企业,也葬送了最高管理者本人。著名的沈阳飞龙集团总裁姜伟
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因决策失误而痛陈“二十大失误”,巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼”而差点破产。可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓的事。
(3)夯实战略基础
企业的核心能力构成企业的战略基础,一个企业之所以能够长期在市场竞争之中立足,发展壮大,是因为这个企业必定有特殊的、超过别人的、与众不同的地方,这个不一般的地方就是企业的核心能力。可口可乐公司的核心能力就是其秘密配方和品牌;微软公司的核心能力是其卓越的软件开发能力。作为企业董事会和最高领导人,应该认真分析判断本企业的核心能力,然后保护核心能力,培育和巩固核心能力,发展核心能力。
(4)制定战略规划
由于战略目标是一个长远的目标,不是马上就能够实现的,在理想与现实之间,必须有一个艰苦的奋斗历程。所谓战略规划,就是要将这个奋斗历程予以规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标。假设有一个公司,要在20年内发展成为世界500强,那么,首先得明确20年后,世界500强的标准是什么,然后根据现有实际状况,制订出一个切实可行的计划。比如,第1～5年,明确目标,制定规划,培养核心能力,建立良好的内部管理体制,储备人才准备形成强有力的竞争能力。第6～10年,取得海内、外上市资格,通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张。第11～15年,大规模扩张,通过兼并、控股、联合等方式,一举取得市场优势地位。第16～20年,巩固基础,理顺管理结构,提高效益,通过进一步扩张,达到跨入世界500强的战略目标,使理想最终变为现实。在此基础上,企业进行深化和具体化后,对全体职工进行宣传和鼓动,以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向。
(5)加强战略执行
任何正确决策必须通过准确有效的执行,才能予以贯彻。战略执行主要是通过经理层、各职能机构、各分公司、各经办人员的活动来完成。应该通过公开招聘审查、选定具有专业能力的人员承担职责,配备各种人才组成具有整体协作能力的团队,并且根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行的制度来保证机构的运行。另外还必须建立人员的培训、考核、选拔、轮换、更新制度,保证机构的活力与发展,以适应社会经济的不断发展变化。
(6)实施战略评价和控制
一个企业的所有行为实际成效如何,企业必须有一个及时的、充分的认识,也就是需要一个正确的评价。不能等到出了问题,才头痛医头,脚痛医脚,应该建立一个完善的评价体系,在企业内部包括股东评价、职工评价、内部审计评价,在企业外部,包括客户评价、同行业评价、外部审计评价、政府评价、社会评价。企业的运行必须在合法的前提下,充分考虑到各个方面的反映,进行轻重权衡,更正错误,修正误差,通过不断的评价和控制,认识差距,持续努力,以尽快实现战略目标。
参考文献
1 李培煊.管理学.北京:中国铁道出版社,1999
2 王稼琼.企业经营战略.北京:中国铁道出版社,1999
3 黎 群.企业战略管理.北京:中国铁道出版社,2000
4 赵 坚.现代管理经济学.北京:中国铁道出版社,2000 5 迈克尔?波特.竞争战略,北京:华厦出版社,1997
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系统,保证24h排水,防止因积水不能及时排出而淹没。
(5)越江隧道钻爆法施工的风险大于盾构法,但投资不到盾构的二分之一。在地质条件明确,岩石较完整,无岩溶,断层和裂隙较小的情况下,选用钻爆法施工较为经济。
(6)该工程平均开挖支护进度每月接近100m,施工进度平稳。
参考文献
1 夏明耀,曾进伦.地下工程设计施工手册.北京:中国建筑工业出版社,1993
2 崔玖江.隧道与地下工程修建技术.北京:科学出版社, 2005
3 李培龙.莲花山隧道硬质围岩钻爆技术.铁道建筑技术, 2004(1)
《企业战略管理》新版作业及参考答案
[0779]《企业战略管理》新版作业及参考答案：36.不确定性：是指在没有获得充分的、足够的有关环境因素的信息情况下必须做出决策，而决策人很难估计外部环境变化。 37.产业战略群体分析：产业战略群体分析是指根据产业内各企业战略地位或特征的差别，将企业划分为不同的战略群体，并在此基础上，分析各集团间的相互关系和集团内各企业间的关系，从而确定行业内各竞争企业竞争地位的一种分析方法。 38.战略控制：战略控制是指在企业经营战略实施过程中，为确保战略目标的实现所进行的业绩与标准相比较，发现战略差距，分析偏差原因并纠正的过程。 39.职能战略：是企业为实施总体战略和业务战略而对各项职能活动的方向、目标、政策和指导原则进行的系统谋划。它包括研究与开发战略、供应战略、生产战略、营销战略、人力资源战略、财务战略等内容。 40.并购：并购（Merger and Acquisition，缩写为“M&A”）是企业实施一体化战略、多元化战略的常用方法。企业并购是兼并和收购的合称，指公司通过各种产权交易获得其他公司的产权，以控制另外一个公司的经营权为目的的一种企业资产重组行为。通过并购，企业能得到规模上的扩张和业务上的发展。 41.前向一体化战略：前向一体化战略是指企业通过资产纽带或契约方式将其活动向价值链的下游环节扩展，从而达到降低交易费用及其他成本、提高经济效益目的的战略。 42.经营协同效应：经营协同效应是指由于并购双方在资源上存在互补性、规模经济或范围经济，从而使两个或两个以上企业合并成一个企业时可以增加收益或减少成本。
43.企业愿景：是企业在未来期望达到的一种状态，是建立在组织及其成员价值和使命一致基础上的共同愿望，是组织及其成员共同勾画出的组织未来发展的蓝图，概括了企业未来目标、存在的使命及核心价值，企业与其所处社会环境及其竞争者之间的关系和企业员工的行为准则或实务指南等内容。 44.一体化战略：一体化战略，又称为企业整合战略，是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据企业的控制程度和物资流动的方向，向经营领域的深度和广度发展的战略。 45.多国本土化战略: 多国本土化战略就是将战略和业务决策权分权到各个国家的战略业务单元，由这些单元向不同国家的差别化的市场提供更能够满足当地市场需要的产品和服务。 46.SWOT矩阵分析: SWOT矩阵分析，就是对企业内部环境的优势、劣势以及外部环境的机会和威胁进行综合判断，通过将企业外部环境的机会（Opportunities?）与威胁（Threats?）、内部环境的优势（Strength?）与劣势（Weaknesses?）同列在一张十字形的图表中加以对照，一目了然地从内外部环境条件的相互联系中做出比较深入的分析和评价。 47.战略管理：一般而言，战略管理可定义为一种不同于传统职能管理的管理思想和方法，是一个组织为了创造和维护竞争优势而分析制订、决策实施和评价控制，使组织达到其战略目标的动态管理过程。 48.简述纵向一体化战略的优点: （1）实现范围经济，降低经营成本；（2）提高进入壁垒；（3）有利于开发新技术；（4）确保供给和需求；（5）提高差异化能力。 49.企业战略控制系统与业务控制系统有以下三个共同点：（1）控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系；（2）控制要与激励相结合；（3）控制系统
战略管理教程 课后习题
战略管理教程课后习题 第一章、战略管理概论 1、简述战略管理的含义与特征。 2、战略管理与企业战略有何不同。 3、战略要素有哪些？ 4、战略的层次有哪些？ 5、战略管理的过程包括哪些环节？ 6、简述战略管理的演变过程。 7、简述战略管理理论的演变过程。 8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析 1、简述产业环境分析的主要内容。 2、简述产业的经济特征的主要内容。 3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。 4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。 5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。 6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。 7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。 8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。 9、简述战略群体对企业获利能力的影响。 10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。 11、简述价值链分析的主要内容。 12、简述企业核心能力的特征。 13、简述sswot分析的主要内容。 14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定 1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。 2.简述企业使命表述时应注意的问题。 3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。 4.简述企业使命与战略管理的关系。 5.简述战略目标在战略管理中的作用。 6.简述企业战略目标的特征。 7.简述企业战略目标的主要内容。 8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征 2、简述发展型战略的利弊。 3、简述市场渗透战略的基本思路。 4、简述市场开发战略的基本思路。 5、简述一体化战略的主要内容。 6、简述纵向一体化的战略利益与成本。 7、简述横向一体化的战略利益与成本。 8、简述实施多元化战略的利益与成本。 9、简述实施多元化战略应注意的问题。 10、简述企业并购应注意的主要问题。 11、简述战略联盟组建中应注意的问题。 12、简述企业采取稳定型战略的原因。 13、简述企业采取稳定型战略的利弊。 14、简述企业实施收缩型战略的利弊。 15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。 16、图示行业吸引力—竞争能力矩阵的基本结构。 17、简述行业吸引力—竞争能力矩阵的应用步骤。 18、简述一个企业在一个行业中可能存在的竞争地位。
企业战略管理浅论
2009.03 63 何谓企业的战略管理，它的重要性何在？中国的 企业直到目前仍然忽视或不能正确恰当地认识和把握这个问题。一些企业家认为战略管理就是制定企业的发展规划，而他们编制出来的东西往往脱离现实，没有任何科学性、前瞻性和可操作性，最终沦为一个仅为向政府汇报的美妙的梦想。一些企业家认为战略管理就是企业具体运营的战术，这也失之片面。一些企业家已经认识到了战略管理的重要之处，提出在推动企业发展上规划先行，战略先行，并且根据企业外部环境变化和企业自身发展需要，适时调整发展战略，使企业发展与时俱进，但这也只是抓住了战略管理的一个重要环节而已。通过在中央党校系统学习经济学理论、现代管理理论、组织行为学理论、权势经济学说等前沿的专业知识，以及自己在本职工作岗位上的一些实践、思考和感悟，使我认识到企业发展必须极其重视战略管理，而企业的战略管理必须延伸到产业及主营业务发展战略的研究制定、团队及执行力管理、风险管理和危机管理等重要方面，才能有效指引企业的持续健康发展。 正如小阿瑟·A·汤姆森在其著作《战略管理》中 所描述的，制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。公司战略是公司管理层所制定的策略计划，包括一系列的竞争性活动和业务方法的组合，管理者以此来吸引客户，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。他把战略管理定性为一个过程，而不是一个事件，提出“制定公司的战略愿景，建立目标体系，制定战略，战略的实施和执行，评价业绩、监测新的发展情况、采取矫正性调整措施”等五项任务。我不完全同意他的理论，原因是这些理论对于企业战略管理的实施和收效还远远不够。小阿瑟只阐述了一些基本的评价方法，而未从本质上解决战略管理的前瞻性问题。 我个人认为，企业战略管理尤其是中国国有大中 型企业、企业集团的战略管理，就是用科学的方法明确企业发展的战略体系、目标体系，研究适合企业主导产业、主营业务发展的具体战略或阶段性商业模式，调动整个组织、团队和员工的积极性，有效控制企业发展过程中的各种风险，及时化解企业发展中面管理创新 Management innovation 企业战略管理浅论 文/赵颉642009.03 临或凸现的重大危机，推动企业发展进入良性循环。
浅谈国有企业如何加强战略管理
浅谈国有企业如何加强战略管理 摘要：随着全球经济一体化和市场竞争的日趋激烈，战略管理日益受到国有企业的重视。加强企业的战略管理更是成为企业求生存谋发展的必然趋势。战略管理的实施是否正确，直接关系到企业的生死存亡，正确的战略管理指明了企业在竞争环境中的生存状态和发展方向。因此，国有企业应加强战略管理，深化改革，适应市场的变化，制定出明确的，可操作的战略目标体系，并加强企业战略的执行力度。 关键词：国有企业战略管理措施 “战略管理”一词最早是由美国管理学家安索夫提出来的。企业战略管理是是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断，公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理包括战略制定和战略实施两个方面。战略管理是企业长远性、全局性战略规划手段，是提高企业自身竞争力的有力措施。战略管理对形成企业核心竞争力，占领市场和获取最大利润有着不可比拟的作用。 改革开放以来，随着国有体制经济的改革和国有企业的逐渐深化，我国国有企业原有的战略管理模式已不能适应经济的发展。而且随着我国经济的全面发展，国内非公有制企业和发达国家跨国公司已经威胁到国有企业的地位。在这种双重竞争压力下，国有企业想要获得竞争优势，实现企业价值，加强战略管理是必要手段。 一、我国国有企业战略管理现状 虽然国有企业在改革开放以来取得了长远的发展，但从总体上来看，存在严重的两极分化问题，而且有很多的国有企业不适应市场经济的发展要求，在管理方面存在很多突出的问题，其中表现在战略管理方面的问题主要有以下几点：
企业战略管理学的方法论
企业战略管理学讲义 第一讲企业战略管理学的方法论 古今之成大事业、大学问者，必经过三种境界：“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路。”此第一景也；“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴。”此第二景也；“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处。”此第三景也。 王国维：《人间词话》 企业战略管理需要发现与创造。在发现与创造过程中，科学与艺术是相通的。企业战略管理学的方法论要讲的就是科学与艺术的一些方法论的问题。 一、方法论的意义 先从企业战略管理的方法论讲起，有三个原因： １战略知识不可忽视的重要特征是科学理论与实践艺术的高度统一。战略管理不可能完全归结于哲学思辨，但哲学式的思考是任何一位战略家应具备的素质。在快速变化、动态的和不确定的环境中，任何竞争优势的取得需要企业作长远的考虑，需要变革的胆略和独特的战略思维。 ２从素质教育说起，素质教育的关键在于培养学生的能力。学会研究、制定企业战略的能力比学习一些战略管理的知识更为重要。因为，
关于战略管理的知识正在与时俱进，新知识取代旧知识的速度正在越来越快。我们今天学习的知识很可能在三年以后就被淘汰。只有能力，就是运用现有知识，运用科学的、艺术的方法去发现和创造新的知识的能力才是终身有用的。所以我们要学习战略管理的方法论。 ３在这里谈方法论的问题不仅仅是为了强调方法论的重要性，而且是因为出现了一种危险，这就是新的教条主义思潮正在把战略问题的研究引入歧途。我的观点是在战略问题的研究中：事无常事，法无定法。所以就需要对方法论问题作哲学的思考。 二、管理科学的方法论１．方法论与认知兴趣 1992年在《后资本主义社会》中，德鲁克认为当前知识正被应用于管理，相对于第一阶段知识被用于工具、生产过程和产品以及第二阶段知识被用于工作，这是第三阶段。而“提供知识以找出应用现有知识创造效益的最佳方法，事实上就是我们所说的管理。”这被称为管理革命。所以，管理是认知的过程。 哈贝马斯认为，人类在社会发展过程中，存在三种不同的兴趣，这就是技术性的兴趣、实践性的兴趣和解放的兴趣。这三种兴趣，都来自人类的社会生活，首先是劳动，其次是沟通，最后是权力。 哈贝马斯认为，从知识社会学的角度来看，作为一门学科的发展动力，来源于上述的认识兴趣。技术的兴趣形成了经验性——分析性的知识，即实证科学；实践的兴趣形成了历史性——解释性的知识；解放性的兴趣，形成了批判的知识（反思）。
对企业战略管理的理解和认识
对企业战略管理的理解和认识
对企业战略管理的理解和认识 摘要：随着信息技术的飞速发展和经济全球一体化的趋势，市场需求呈现出分散化、复杂化、多样化，国界疆域已不能既定企业竞争的领域，全球因素成为了所有企业在企业管理必须考虑的因素。市场环境的复杂多变，使企业之间的竞争更加激烈。这就要求企业必须把握宏观环境，综合协调市场营销、财务会计、生产作业、研究和开发等各个系统的工作，扬长避短，不断进行创新。为了应对种种挑战，企业战略管理应运而生。 关键字：企业战略管理层次内容意义 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、
企业战略管理层次分析
目录 第一章绪论 第一节问题的提出...........................……...(1 ) 第二节国内外研究现状..........................…..(2 )第三节论文思路及各章内容分布..................…..(4 )第二章企业战略管理的制定 第一节企业战略管理过程..............................(6 )第二节企业内部、外部环境因素的分析.................(8 )第三节企业战略目标的确立. (10) 第三章基于层次分析法的企业投入产出分析 第一节 AHP原理简介 (14) 第二节基于评判的环境——战略——部门结构的建立 (15) 第四章基于生存理论的企业过程模拟及理论探讨 第一节生存理论简介 (23) 第二节模型的建立 (30) 第三节调控模型 (36) 第四节企业生存质量递增模型 (42) 第五章企业系统的递阶调控优化及评价 第一节递阶优化 (52) 第二节战略的调控 (57) 第三节评价分析 (59) 第六章实例分析 (64) 附录 (71)
参考文献 (74) 第一章绪论 第一节问题的提出 首先,宏系统具有以下两个特点:一是系统的动力学不确定性,因为系统的可 能运行轨线和系统的历史及当前状态有关,而且表现在建模和干扰等方面；二是 系统的状态演化必须满足系统的生存性约束[2]。 评注:在经济学、合作对策及非合作对策中、在社会科学和认知领域，绝大多数 的系统都是属于这样的宏系统。 其次,生存理论有如下几个要素: 一是它的功用,那就是对一类具有不确定性动力学和状态约束的系统的演化 过程进行解释,揭示系统具有的隐含反馈,提供实现方法并实现这种反馈,从而影 响系统的生存演化。 二是生存理论和最优控制理论的区别,有以下两点: (1) 生存理论不需要决策者,也没有一个最优化目标,它依据短期准则 进行决策,而且不是在某个初始状态进行决策后就一劳永逸,系统随时都要 满足生存约束,否则系统就会死亡。 (2) 生存理论不需要预测或预报,这在某些情况下尤为重要，如研究对 象无法由实验来完成或者研究现象不具备周期性解时,象生物进化、社会经济研究等,系统一旦失去动力学,就将无法重建,也不存在历史知识可借鉴。 三是生存理论的惯性原则。生存理论是研究、选择满足历史状态和当前状 态约束的生存演化,对一个具有不确定性动力学和依赖状态约束条件的系统来说, 出发的系统轨线可能存在多个可生存解,这就需要研究和选择可生存性演 对从x 化的机理,这就是利用惯性原则:只要系统的生存性不是处于危险状态,控制作用
中国国际航空股份公司战略分析
中国国际航空股份有限公司战略 分析 姓名黄恺 学号 班级06工商管理 课程企业战略管理 教师王琴 日期2008年12月16号 中国国际航空股份有限公司战略分析 目录 中国国际航空股份有限公司简介 3 战略管理四要素 4 外部环境分析 5 一般环境分析 5 产业环境分析8 中国国航远景分析10 中国国航使命分析10 内部环境分析11 SWOT 综合分析13 中国国航业务组合分析18
国航战略选择与实施措施19 发展战略选择19 发展战略的实施策略19 发展战略的实施措施20 中国国际航空股份有限公司战略分析 ●中国国际航空股份有限公司简称“国航”，其前身中国国际航空公司成立 于1988年。 ●经过多次调整，2004年9月30日，经国务院国有资产监督管理委员会 批准，作为中国航空集团控股的航空运输主业公司，中国国际航空股份有限公司（以下简称国航）在北京正式成立，员工23000人，注册资本为人民币65亿元、实收资本94.33亿元。 ●国航具备很强的盈利能力，从2001年开始到2007年已连续实现7年盈 利，在中国民航居于领先地位。 ●2002年4月15日，一架代号为CA 129从北京至韩国釜山的波音 767-200ER客机在韩国坠毁，造成机上166人中128人死亡。这是国航1988年组建之后迄2008年为止唯一的一次重大空难事故。 ● 业务组合： 国航的业务多样，主要经营国际、国内定期和不定期航空客、货、邮和行李运输业务；国际、国内公务飞行业务；飞机执管业务；航空器维修；航空公
司间业务代理；与主营业务有关的地面服务和航空快递（信件和信件性质的物品除外）；机上免税品。 资源配置 国航拥有以波音和空中客车系列为主的各型飞机220架。 国航下设工程技术分公司，为国航的飞机提供技术保障。该分公司由6个基地、3个合资企业、3个中心、113个航站、8000多名工程师和技术人员组成。国航下设的飞行训练中心是使用全任务飞行模拟机和计算机基础训练器开展飞行员培训的教学训练机构，具备围绕波音系列主要机型，开展飞行员转机型训练、定期复训和飞行检查的综合培训能力。 竞争优势 相对于国内其他的航空公司国航的主要竞争优势有4点 均衡的航线网络。航线是航空公司最宝贵的资源。国内航线方面，国航在国内流量最大的20条航线中(约占国内总旅客周转量的30%)市场占有率高达30％以上高于其他竞争对手。国际航线方面，国航国际航线周转量约占所有中国航空公司国际航线总旅客周转量的50%或以上。 高质量的旅客群体。商务旅客比例较高一直是国航的一大优势。较高的商务旅客比例固然来自于国航作为载国旗航空公司的独特地位，但更重要的应归因于国航明确的市场定位和良好的客户管理。 较高的运营效率。公司较高的运营效率首先表现为较高的客座率/载运率。国航客座率达到74.3%，较东航和南航分别高出4.8和4.1个百分点。总体载运率也明显优于其他两家公司，其次，国航具有较高的飞机日利用率。第三，国航较高的运营效率还体现在其人机比较低。
中南大学企业战略管理案例分析与答案
企业战略管理案例分析 案例1：中国平安保险 中国平安保险集团股份有限公司是一家以保险业为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险公司。在2000年初平安保险将争创“世界500强400优”视为自己的理想目标。平安保险吸收了中国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形成了广为外界赞誉的企业文化。 平安的企业使命是：对客户负责，服务至上，诚信保障；对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。平安倡导以价值最大化为导向，以追求卓越为过程，做品德高尚和有价值的人，公司形成了“诚实、信任、进取、成就”的个人价值观，和“团结、活力、学习、创新”团队价值观，平安为员工描绘的远景和抱负是：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。 问题： （1）哪些话描述了平安的生存目的是什么？你认为平安的企业生存的目的描述是否值得改进的地方？如果有请你用一句话来为平安描述生存目的，你如何描述好？ （2）在平安的企业使命中，哪些内容勾画了企业的经营哲学？ （3）哪些话是对企业愿景（未来展望）的描述？企业的战略目标是什么？ 参考答案： （1）企业生存目的：对客户负责，服务至上，诚信保障。不足之处：过于笼统。用一句话概括：化解风险，祈祷平安。
（2）对员工负责，生涯规划，安家乐业；对社会负责，回馈社会，建设国家。 （3）愿景：成为中国企业改革的先锋和金融服务业学习的楷模，建设国际一流的综合金融服务集团。战略目标：争创“世界500强400优”。 案例2：阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代至70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万——3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹
对企业战略管理的理解和认识
对于企业战略管理的理解和认识摘要：企业战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理，是企业制定和实施一系列管理决策和行动的基础。它通过分析企业外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，制定相关的公司战略，竞争战略和职能战略，为企业的决策提供可靠的依据。企业战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力，对于提高企业经营业绩有着极其重要的作用。 关键字：战略分析战略选择战略实施战略控制战略反馈 一、企业战略管理的概述 企业战略管理的兴起于20世纪60年代，提出了以环境为基础的经典战略理论。其中小阿尔福莱德·D·钱德勒全面分析了环境、战略和组织结构之间的互动关联。设计学派的代表人物哈佛商学院安德鲁斯采用了SWOT分析法，将企业的目标、方针政策、经营活动和不确定的环境结合起来。计划学派代表人物安索夫则将战略区分为企业总体战略和经营战略两大类。20世纪80年代又提出了以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论。如美国哈佛商学院教授波特提出的产业竞争的五种力量和三种基本的竞争战略。到20世纪90年代出现了以资源和知识为基础的核心竞争力理论，21世纪初则出现了以企业网络和整体竞争力为基础的企业（产业）集群理论。通过半个世纪的发展企业战略管理不断地成熟起来，也提出了较为完整的企业战略管理的定义。 管理学家们认为企业战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。它是整合性的管理理论，是企业最高层次的管理理论，是企业高层管理人员最重要的活动和技能，可以提高企业对外部环境的适应性，从而做到可持续发展。 战略管理的过程一般情况下分为七个步骤：确定企业使命，确定企业目标，战略态势分析，战略制定，战略评价与选择，战略的实施和战略控制与反馈。它是一个完整的过程其中最主要包括：战略分析，战略选择和战略实施。战略分析包括对环境的变化（宏观、行业结构）及给组织的影响的分析，对组织的地位、资源及战略能力的分析和与组织有关的个人和团体的价值观和期望、愿望、要求、反应及其影响、制约的分析。战略选择涉及产品和服务的开发方向，进入的市场类型，进入的方式。它是一个管理评测问题，不是一个完全理性的过程和纯逻辑的行为。战略实施是将战略转化为行动。主要涉及：如何在企业内部各部门、各层次间分配、使用现有的资源；如何使用外部资源；调整组织机构，影响，组织（管理组织）变革的技术、方法。 二、战略分析 环境是由企业无法控制的众多因素构成的，企业只能适应环境而不可能让环境来适应企业。环境的不确定性使企业无法预知外部环境的变化规律，因此企业必须密切关注环境的变化，随时做好适应环境变化的准备。企业面临的环境包括
企业战略管理学习总结
企业战略管理学习总结 【篇一：企业战略管理学习心得】 企业战略管理学习心得体会 姓名：徐洪宽 学号：200911512208 班级：09财管2班 企业战略管理学习心得体会 又到了期末，又要忙着做各种大作业了，还要忙着准备各种要考试 的科目了，总之就是一个繁忙略带解脱的轻松。《企业战略管理——概念.方法与案例》这门课程也开课一学期了，这一学期，我们从 最开始的朦胧懂，到现在的略懂点皮毛，出去也不至于别人问我们 什么是企业战略而尴尬，也不至于在给自己做个规划时，还要去“百度”上百度一下吧！总之，企业战略管理不仅让我们收获了知识，也 让我们收获了人生需要坚持与理性、敢拼与敢闯。 我们是学习企业战略管理课程的，那么就应该知道什么是企业战略吧？战略就是一种计划（plan），在开始行动或者有动作前得明确 的指定的方向，具有处理局势的明确性的指导方针；战略是一种计 谋（ploy），说我们为了战胜对手必须要有个实际的具体的还能够 应用到对手身上的手段；战略是一种模式（pattern），说的是有了 行动的方针后，我们也有可以采用的手段，那么总要对自己有个了 解吧，俗话说“知己知彼，百战不殆“，因此在对手动手前，我们要 对自己的资源有个合理的安排和应用，把自己拥有的资源充分的应用，做到不浪费一分一毫；战略是一种定位（position），说的就是我们得给自己量身做个切合实际，不夸大不看轻自己的评判，知道 自己在与同行业、同样环境中处的位置；战略是一种观念（perspective），说的就是你怎样和你的员工共同发展你们的企业，在企业取得了成就之后，和员工怎样共享这块蛋糕。 这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（h.mintzberg）对战略做出的5p解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战 略时，得认真做5p分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划 或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就 是ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己 进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动
企业战略管理的学习心得.doc
这就是加拿大麦吉尔大学教授明茨伯格（H。Mintzberg）对战略做出的5P解释，从这也就可以看出，我们在给企业做出合理化的规划战略时，得认真做5P分析，用到我们身上就是，在给自己写人生规划或者职业生涯的时候，也要对自己提出明确的规划（也就是Plan）；为了实现我们的目标，我们要付出一定的行动和做一些准备（也就是Ploy）；我们在给出了规划和要采取的行动后，我们还要对自己进行分析，分析自己有些什么能力，有什么优势，能够在实施行动中合理安排步骤（也就是Pattern）；在有了规划、准备和自我分析后，我们还得对自己有个合理的期和自身实际的分析，自己在这个大环境中处于个什么样的地位，处于什么样的水平，这样在采取行动时能够明确自己的行动有多大的成绩（这就是Position）；在有了这四方面的分析后，我们还要考虑在取得成功
后，能不能和自己的家人、朋友分享自己的蛋糕呢！如果我们能够坐到这五点，那么在生活中、学习中、工作中就会有条不紊，有目标，有节奏，离我们的理想也就越来越近 了。 作为一个企业的掌舵者得为自己的企业制定出一个利于自己企业发展的战略目标，而这个战略既不能是太让人感觉遥远飘渺，触不可及，只可远观而不可亵玩焉，那样的战略反而不利于企业的发展，但也不能制定的太小了，容易实现的的战略那还是战略吗？因此制定企业战略的时候也得注意企业战略具有的特征：全局性、长远性、指导性、竞争性、风险性、相对稳定性、适应性。但也得注意不要把战略看成是战术、定式、运营、管理工具、地图、可以先于执行的、是左脑使然的、是时尚的。 我们知道了企业发展需要制定企业战略，那么还得知道企业战略是由哪些要素构成的呢？它有什么样的结构层次呢？企业战略构成的要素有：活动领域、资源配置、竞争优势、协同优势。当知道了制定战略的因素后，那么在制定企业战略的时候可以避免不全面，不完整，缺乏指导意义。企业战略有三个层次结构，分别为：公司战略、经营战略、职能战略。三大战略在企业战略四要素中的地位：公司战略在四要素中的地位依次下降，甚至没有地位，经营战略由弱到强在到弱，职能战略在四要素中的资源配置和协同优势中的地位是一样的，活动领域和竞争优势中的地位略显低。
企业战略管理的三大理论分析
企业战略管理的三大理论分析 战略管理是企业通过战略制定与实施，完成企业当前任务，逐步实现远期目标。制定与实施企业战略管理，是以企业内部情况与外部环境战略分析为基础和前提的。因此，战略分析、战略选择与战略实施就构成战略管理的三大要素。 战略分析要充分全面 战略分析的目的，是准确评估企业当前状况，找出企业存在的问题，确定和修正企业今后的发展目标，制定出更符合企业内外部客观环境的实施计划。因此，战略分析必须充分全面。做到这一点需要从三个方面入手。 首先是通过分析企业的内外部客观环境，确定企业的任务和目标。而企业的任务和目标，是为企业的战略制定和评估提供依据。 其次是分析外部环境。外部环境包括两个方面：宏观环境和微观环境。宏观环境也就是人们通常说的大环境，如国家政策、国际国内经济走势、社会需求等等；微观环境指的是同类企业情况，如生产、销售及发展变化等诸多因素，与企业利益相关联的人或企业的要求，以及这些利益相关者的战略制定、评价和实施过程的态度，这种态度对企业的组织行为将会产生何种影响或制约。通过战略分析，企业主要负责人要了解企业所处的环境，正在或即将发生哪些变化，而这些变化将会对企业产生何种影响，是为企业的发展提供了更多的机遇，抑或是对企业产生了威胁。 再次是客观分析企业内部情况。通过分析需要明确企业的优势和劣势，明确企业所具有的资源与能力，明确企业的不利因素。 战略选择的步骤 第一步，制定战略选择方案。 制定战略规划，需要制定几种方案可供选择。制定战略方案要充分实行民主集中制。根据管理人员的不同层次和介入战略分析的深度、战略选择的程度，通常战略选择方案由三种形式产生：一是自上而下。总部高层管理人员根据掌握的战略分析，制定企业总体战略，然后自上而下，交给下属各部门，依据本部门的具体情况，将总部总体战略具体化，形成系统的战略方案。二是自下而上。企业总部不做任何硬性要求，而由下属各部门积极提交战略方案。根据这些方案，企业总部相关管理人员根据企业任务和目标，通过协调平衡，对各部门战略方案进行必要的修改和完善，然后加以确认。三是上下结合。战略方案制定是由企业高层管理与下属各部门管理人员共同参与。在制定战略方案时，上下级管理人员进行必要的沟通与磋商，找出一种较为适宜的方案，作为战略方案。三种战略方案形成方式主要区别于战
战略管理教程总复习
自考“战略管理教程”总复习（5） E、人力资源战略 （一）定义：指根据企业总体战略的要求，为适应企业自下而上和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养出一大批优秀人才，所进行的长远性的谋划和方略。 （二）人力资源开发战略主要途径： 1、引进 2、借用 3、招聘 4、自主培养 5、定向培养 6、鼓励自学 （三）人才使用战略的基本途径： 1、任人唯贤 2、岗位轮换 3、台阶提升 4、职务、资格 5、权力委让 6、破格提拔 七、战略实施 A、战略实施的原则与模式 1、原则：权变原则 2、模式：1、指挥型2、变革型 3、合作型 4、文化型 5、增长型 B、战略实施与组织结构的关系：组织结构追随战略，随战略的变化而变化。 1、组织结构对战略的意义：权力、分工、信息沟通 2、组织结构的设计标准：1、产生共同愿景2、反映企业的发展趋势 3、具备催人奋进的精神张力。 3、组织结构的类型：1、直线型2、职能制3、事业部制 4、矩阵制 4、组织结构战略创新的主要形式：1、组织软化的趋势（柔性化）2、建立混合型组织结构3、网络型组织结构 C、战略实施与资源配置的关系： 1、保证作用（资源保证战略） 2、有效利用（战略有效利用资源） 3、有效储备（战略有效储备资源） （一）战船略实施与资源配置的动态组合： 1、动态相辅效果：物、资金 2、动态相乖效果：企业将来战略能有效使用现在战略运行中产生的无形资源的效果。 （二）企业如何建立动态相乖效果：1、无形资源的积累2、动态3、选择一些表面不合理，在一定程度缺乏资源保证的战略。 D、战略实施与信息系统的关系 信息系统的作用：企业战略的实施过程，同时也是一个信息收集、整理、组合、传递、运用过程。1、战略表达2、战略分解与沟通3、战略反馈 E、战略实施与企业文化的关系 1、文化结构的三个层次：1、物质层 2、制度层 3、精神层。其功能：导向、激励、约束、凝聚。 2、企业文化管理与战略实施之间的关系： a、一致 b、潜在一致 c、不很协调 d、很不一致 3、企业文化的再造：
浅析战略管理在现代企业中的作用
摘要在经济全球化进程日益加快的今天，企业发展战略是非常重要的。在目前我国现代企业发展战略不仅有必要性，而且具有紧迫性。尽管‘战略’已经成为了企业管理的关键词，然而在很多情况下，它却是一个模糊甚至被滥用的概念。我们在各种层次、环节和部门的商业计划中几乎都能看到‘战略’的字样。当战略沦为四处张贴的时髦标签，它对企业发展自然也就是帮助甚微。因此要使战略真正成为企业管理的得力工具，就必须了解这一概念的真实含义以及如何有效地运用它。在企业管理中如果公司通过企业凝聚力、价值观念等文化层面的吸引性、感召性来熏陶、影响、感化、感动员工，而员工能够在这种企业氛围中为他们从事的职业感到骄傲和荣誉，那么这种企业管理中的‘战略决策’就会发挥很大的效用。 关键词战略企业管理创新决策 前言 现代企业中的领导人物都了解发展战略与决策的重要性，每一个企业都在特定环境下从事特定业务经营活动，不同的企业有着不同的特定环境，所以现代企业就更应该有不同的战略决策模式。为什么有的企业几经风霜仍巍然屹立，基业长青，成为人们称赞的百年老店，像美国的通用、中国的丝绸。而另有一些则稍纵即逝，经不起一点风吹草动，像在之前的苹果电脑、王麻子剪刀。同时还有一些企业有着悠久的历史和传统的文化，甚至具有技术、资金等方面的优势，但却在人们不经意中如定向爆破般转眼即逝，如巴林银行、银广厦。万事万物难道真是这样不可捉摸和无法掌控吗？好的为何好？倒的又因何而倒？尽管其中原因 各有不同，但现代科学和经济学认为，这根本是他们运用了不同的企业战略决策和管理方法的结果。失败者即是在错误的时间，使用了错误的方法，选择了错误的战略方向。那么如何才能尽可能做到正确无误呢？众多专业人士长年研究的结果表明：对企业发展战略管理基础原理必须了解以及灵活运用与不断研究发展是非常关键的。 决策，从许多方面来看，一个企业就是通过执行过程以及其他相关动着联系起来的一系列决策。决策的好与坏直接决定了企业发展的速度与方向，余下的工作也就是决策的执行。一个公司或一个企业只有在不断地做出正确的决策，或者是做出比竞争对手更高明的战略决策，才能在现代社会市场竞争中取得胜利。 随着技术创新的进展、科学技术的进步、高科技的发展，现代企业管理尤为重要。如果从管理的角度看企业技术的发展与创新，则是根据社会经济、技术的发展规律特别是企业管理中的创新。对以前企业的制度、体制、组织、运行机制等管理方式进行改革，从而使生产方式、生产力的需要得到优化配置与更新，使企业经济效益和社会效益达到最大化。随着人类进入知识经济时代，现代化企业管理势在必行。 一、战略在现代企业中的意义与作用 今天，战略已经是商业学院的一个基本科目。大多数大型公司都没有内部的战略规划部门，即便是那些未设这一部门的公司与企业也经常雇用外部咨询公司的专家小组来指导战略规划。企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。在中国，随着我国经济市场化的日益加深和市场竞争日趋激烈，作为国际市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣的决策因素。加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，
如何制定公司战略管理办法
*******公司战略管理办法 第一章总则 第一条为加强*******公司（下称“公司”）的战略管理，提高战略管理的科学性和战略执行力，防范战略风险，制定本办法。 第二条本办法对公司的战略管理组织机构、战略研究工作、战略规划的内容、规划编制流程和周期、战略规划的执行和战略绩效管理、战略规划执行情况的评估与规划调整等重要事项做出规定，是公司开展战略管理工作的依据。 第三条本管理办法以国家财政部等五部委2008年5月颁行的《企业内部控制基本规范》和2010年4月颁行的《企业内部控制应用指引2号—发展战略》为依据，制定本管理办法，充分体现公司战略发展和管控要求。 第二章战略管理机构 第四条公司战略管理机构包括公司董事会、董事会战略委员会及公司管理层。 第五条公司董事会战略管理职责包括： 1、决定公司战略规划；
2、审议公司战略规划方案和战略规划年度修订方案； 3、审议有关战略管理的政策和制度； 4、决定重大战略事项等。 第六条公司董事会战略委员会是董事会战略管理专门工作机构，负责对公司发展战略等重大决策进行研究并提出建议，按照《董事会战略委员会工作条例》开展工作。战略委员会主要战略管理职责如下： 1、对公司的战略规划进行研究并提出建议； 2、对公司的战略规划调整方案进行研究并提出建议； 3、董事会授权的其他事宜。 第七条公司管理层的战略管理的主要职责包括： 1、制定公司发展战略规划，向董事会战略委员会汇报； 2、制定公司发展战略规划调整方案，向董事会战略委员会汇报； 3、对公司战略管理的各重大事项进行讨论，形成意见； 4、组织实施公司战略规划及战略决策。 第八条公司战略管理的牵头工作机构为投资发展部。 第三章战略研究 第九条战略研究主要内容包括：宏观环境和政策研究，行业研究，公司自身资源能力研究，标杆企业研究，专题研究等等。 3
企业战略管理学--简答题整理
企业战略管理学 第一章 企业战略的含义是什么？（判断） 理解企业战略概念应注意的要点有哪些？ （选择） 1、立足于长期性和发展性。 2、应体现对内外部环境的预测性。 3、应有前瞻性和主动性的意识。 4、应使企业能扬优弃劣。 企业战略的主要特征是什么？（简答） 1、全局性：制定和执行企业战略，应站在企业、行业、国内外 的高度上。 2、长远性：以未来利益的最大化为企业战略的主导因素。 3、指导性：应对企业发展期限内起着指导作用。 4、竟争性：以占有市场份额的维度及其扩大作为企业实力的体 现。 5、风险性：应全面分析和预测可能遇到的风险，体现应避险的 方案。 6、动态性：随着企业内外环境的变化，应对企业战略作出相应 的调整，使企业的动态性与稳定性相结合。 7、适应性：企业战略应根据不可改变的客观因素的产生而进行 调整，以增强其适应性。 企业战略管理的含义是什么？（判断） 企业战略管理与企业战略的区别是什么？（判断） 是实施方案与方案的区别。 企业战略管理与经营管理的区别是什么？（判断） 是扩大投入产出管理与投入产出管理的区别。 企业战略管理与长期计划的区别是什么？（判断）
是依据企业过去、现在和未来各客观因素进行制定与依据过去、现在各客观因素进行制定的区别。 企业战略的重要性表现在哪些方面？（选择） 企业战略管理工作对管理者的能力要求表现在哪些方面？ （选择） 1、技术技能：指操作技术上体现出的能力。 2、人际技能：指团队协作方面体现出的能力。 3、概念技能：指思维认识层面上体现的能力。 制定企业战略应考虑的环境因素有哪些？（选择） 2、应清楚了解外部因素对企业发展方向的影响。 3、应清楚了解外部因素对企业性质和程度的影响。 企业战略管理相对稳定性的含义是什么？（选择） 1、企业战略规定的内容不应朝令夕改，应便于执行。 2、企业战略规定的内容是动态下的相对稳定。 企业战略管理的主要特征有哪些？（选择） 企业战略管理的主要层次有哪些？（选择） 企业战略管理公司层战略的侧重点是什么？（选择） 企业战略管理职能层战略的含义是什么？ （判断） 企业经营战略的含义是什么？（判断） 企业高层领导人在现代经营思想的指导下，在分析内外部环境条件的基础上，对企业的发展带有长期性、全局性和根本性的问题，进行总体谋划的过程和活动。 企业经营战略的主要内容有哪些？（简答） 1、经营战略的思想：主要由一系列的观念和观点构成，是企业 领导者及员工对经营中发生的各种重大关系和重大问题认识和态度 的总和。
战略管理的四种分析方法
战略管理的四种分析方 法 集团档案编码：[YTTR-YTPT28-YTNTL98-UYTYNN08]
一、I F E矩阵 内部因素评价矩阵（Internal Factor Evaluation Matrix，IFE矩阵），是一种对内部因素进行分析的工具，其做法是从优势和劣势两个方面找出影响未来发展的关键因素，根据各个因素影响程度的大小确定权数，再按对各关键因素的有效反应程度对各关键因素进行评分，最后算出企业的总加权分数。通过IFE，企业就可以把自己所面临的优势与劣势汇总，来刻划出企业的全部引力。 IFE矩阵建立的步骤 IFE矩阵可以按如下五个步骤来建立： (1) 列出在内部分析过程中确定的关键因素。采用10~20个内部因素，包括优势和弱点两方面的。首先列出优势，然后列出弱点。要尽可能具体，要采用百分比、比率和比较数字。 (2) 给每个因素以，其数值范围由（不重要）到（非常重要）。标志着各因素对于企业在产业中成败的影响的相对大小。无论关键因素是内部优势还是弱点，对企业有较大影响的因素就应当得到较高的权重。重之和等于。 (3) 为各因素进行评分。1分代表重要弱点；2分代表次要弱点；3分代表次要优势；4分代表重要优势。值得注意的是，优势的评分必须为4或3，弱点的评分必须为1或2。评分以为基准，而权重则以产业为基准。 (4) 用每个因素的权重乘以它的评分，即得到每个因素的加权分数。 (5) 将所有因素的加权分数相加，得到企业的总加权分数。 无论IFE矩阵包含多少因素，总加权分数的范围都是从最低的到最高的，平均分为。总加权分数大大低于的企业的内部状况处于弱势，而分数大大高于的企业的内部状况则处于强势。IFE矩阵应包含10~20个关键因素，因素数不影响总加权分数的范围，因为权重总和永远等于1。 下表是对瑟克斯.瑟克斯公司（Civcus-civcus Enterprises）进行内部评价的例子。 瑟克斯.瑟克斯公司IFE矩阵