变革型领导理论研究述评

收稿日期:2007-08-20

基金项目:国家自然科学基金项目(70571029)

作者简介:李!锐(1981-),男,安徽寿县人,暨南大学人力资源管理硕士、广东药学院商学系教师,主要研究方向为管理心理学及人力资源管理研究;凌文铨(1941-),男,安徽凤阳人,暨南大学管理学院教授、博士生导师,广东省人力资源管理协会名誉会长,主要研究方向为人力资源管理与组织行为学研究。

变革型领导理论研究述评

李!锐1,2

,凌文铨

2

(1 广东药学院商学系,广州510006;2 暨南大学管理学院,广州510632)

摘要:首先简要介绍了变革型领导的概念及结构;然后从相关工作态度、工作绩效及行为等方面分析了变革型领导的影响效果及机制;接下来总结了变革型领导的影响因素及干预措施;最后,指出该理论仍有待于进一步探索和完

善的方面。

关键词:变革型领导;影响效果;影响因素;干预

中图分类号:C933!!!!文献标识码:A !!!!文章编号:1001-8409(2008)02-0070-04

A R evie w of the R esearches on T ransfor m ational L eadershi p

L I R ui 1,2,L I NG W en quan 2

(1.School of Business ,Guangdong Pharmaceutical Uni versity,Guangzhou 510006;

2.Schoo lM anage m ent ,J inan University,Guangzhou 510632)

Abstract :The paper first briefly introduces the basic concepts and di m ensi o ns o f transfor m ati o na l leader

sh i p ,and then summ ar izes its e ffectiveness and antecedents as w e ll as intervening m ethods .F i n ally ,it d iscusses the li m itati o ns of t h e past research ,and po i n ts ou t so m e prospects for t h e future research .K ey w ords :transfor m ational leadersh i p ;consequences ;antecedents ;intervention

!!变革(transf or m ati on)一词就其字面而言,是指重新构成,亦即从某一状态系统蜕变为另一状态系统,或为另一状态系统所取代,并显示出不同的质的情形。在经济社会发展层面,也有许多变革的理念和主张。例如政府主张将劳动密集型产业变革转型为高科技产业;威权政治体制逐渐转变为民主政治体制。而将这种变革理念应用在领导学研究上所形成的变革型领导(transform ati onal l eadersh i p)理论,即强调领导者使下属的思想和行为发生质的变化。这一理论是20世纪80年代以来西方领导理论研究的焦点。

一、变革型领导的内涵及结构

变革型领导的概念最早是由Down t on (1973)提出来的,而将之作为一种重要的领导理论则始于政治社会学家Burns(1978)。在最近20多年来有关变革型领导的研究中,以Bass 等人所做的工作最具有代表性。他们提出了变革型领导行为的综合理论构架,并开发了相应的测量工具。Bass(1985,1995)认为,变革型领导者具有非常强烈的内在价值感和观念体系,他们通过让下属意识到自己所承担任务的重要意义,激发其高层次需要,建立相互信任的氛围,

促使下属为了组织的利益而牺牲自我利益,并最终取得超乎预期的绩效。与之相对,交易型领导者(transacti onal leader)则重视下属的责任,阐明对下属的期望和下属必须完成的任务,以及下属达到预期标准后所能获取的回报。B ass 还进一步指出,变革型领导和交易型领导并不是一个连续体的两个极端,而是两个不同的构念(C onstruct)

[1]

。

同一个领导者既有可能是变革型领导,也有可能是交易型领导。

在Bass 等人的研究中,变革型领导和交易型领导的具体维度主要是通过对?多因素领导行为问卷(M u ltifactor Leaders h i p Questi onnaire ,M L Q )#这一描述性问卷做因素分析而得到的。在该问卷的最新版本(ML Q -5X )中,变革型领导包含四个维度,即:?理想化影响或魅力(Ideali zed In fluence or Charis m a):领导者以自信、自尊树立良好形象,成为下属的模范与榜样,并倍受尊敬和信赖;%智力激发(i n tellectual sti m ulation):领导者藉由提出问题假设、建构问题、并用新方法解决旧问题的方式,来激发下属的创新意识及创造能力;&个性化关怀(ind i vidualized considerati on ):

领导者关心每一位下属的具体需求,不仅确认和满足其当前的需求,同时也帮助下属最大限度地开发其潜能;?感召力(i nsp irati onalm oti vati on):领导者依据一些象征,建构出伟大的理想或愿景,并利用机会与下属交流以传达其理念和想法,激励下属超越个人的私利,共同为完成伟大的事业而奋斗。有关变革型领导的实证研究大多是以Bass等人的理论为基础,采用MLQ及其修订版进行的。

对于变革型领导的结构,除了Bass等人的研究外,其他学者的研究则得出了不尽相同的结果。比如Podsakoff 等(1990)在以往相关研究的基础上,认为变革型领导包含阐述愿景、提供适当的榜样、促进团体目标的接纳、高度的绩效期望、提供个性化支持以及智力激发等六个维度。我国学者李超平等(2005)的研究表明,中国的变革型领导包含德行垂范、领导魅力、愿景激励及个性化关怀等四个维度[2]。其中,领导魅力和个性化关怀与B ass的相同,但该研究中个性化关怀的内涵更广;愿景激励相当于Bass的感召力;德行垂范则是中国的变革型领导所包含的一个独特的维度,这与我国的社会文化密切相关,也与我国学者凌文辁等(1987)之前有关CP M中国领导行为理论的研究结果相一致。

二、变革型领导的影响效果及机制

在变革型领导的相关实证研究中,领导者的变革型领导行为与下属的相关工作态度及行为等后果变量之间的关系及其内在机制是研究的重点,学者们对此进行了广泛而深入的探索,并获得了许多非常有价值的结论。下面对这些研究做一简要回顾和总结。

(一)变革型领导与工作态度和动机

根据Bass的观点,变革型领导者能够积极关注、理解并试图解决每一个下属的需要,并通过感召力将这些需要提升为更高层次的追求;感觉自己受到关注的下属更有可能为了长远的目标而努力工作以不负领导者的高度期望,这将最终导致工作满意度、承诺等态度变量的改善和提高。这些观点得到了诸多实证研究结果的佐证。例如Judge等(2004)采用元分析技术(m eta-anal ysis)对1995~2003年间有关变革型领导、交易型领导及放任型领导的87个研究样本进行了分析[3]。这些研究样本广泛涉及企业、大学、军队和公共部门等多个职业领域及情境。结果表明,变革型领导与下属的工作满意度、对领导的满意度以及工作动机等变量之间均存在显著正相关。

近几年的研究开始重视对变革型领导与工作态度之间的调节及中介因素的考察。例如Avoli o等(2004)的研究发现结构距离(structural distance)对变革型领导与组织承诺的关系具有调节作用:直接领导者(direct l eader)的变革型领导行为与下属的组织承诺并无显著相关;间接领导者(i ndirect leader)的变革型领导行为与下属的组织承诺则存在显著正相关,并且心理授权在二者之间担当中介角色[4]。W alu m b w a等(2004,2005)的两项跨文化研究探讨了效能感(efficacy)在变革型领导与相关工作结果关系中的作用[5,6]。效能感分自我效能感和集体效能感两个层面,前者是个体对自己顺利完成某项任务的能力的自信心;后者指团体成员对于团体成功地完成特定任务或取得特定水平成就的能力的共同信念。2004年研究的样本取自中国和印度,结果发现变革型领导对组织承诺、上级满意度、总体工作满意度均存在显著正向影响,并且集体效能感对上述关系具有部分中介作用;2005年的研究样本取自中国、印度及美国,结果表明变革型领导与组织承诺及工作满意度均呈显著正相关,并且自我效能感对变革型领导与组织承诺及工作满意度之间的关系均具有显著的正向调节作用,集体效能感对变革型领导与组织承诺的关系具有显著的正向调节作用。N e m anich等(2007)以收购整合情境中的员工为研究对象,发现目标清晰度(goal clarity)和支持创新的氛围对变革型领导与工作满意度的关系具有部分中介作用[7]。

此外,一些研究还考察了变革型领导的具体维度对工作态度和动机的作用效果。如K eegan等(2004)的研究发现,生产团队中,生产线经理的感召力和智力激发与动机及承诺存在显著的正相关;个性化关怀与压力呈显著负相关;但在项目团队中,这些相关均不显著[8]。李超平等(2006)的研究表明,愿景激励与德行垂范对组织承诺及员工满意度均具有显著的正向影响,而领导魅力与个性化关怀只对员工满意度有显著的正向影响;心理授权对变革型领导与员工工作态度的关系具有一定的中介作用,愿景激励与德行垂范通过心理授权中的工作意义维度影响员工满意度与组织承诺,而愿景激励则通过自我效能感维度影响组织承诺。

综上可以看出,领导者的变革型领导行为对下属的工作满意度、组织承诺以及动机等变量均存在一定的正向作用,而这种作用的发挥有时需要通过一定的中介变量,并受到某些调节因素的影响。

(二)变革型领导与工作绩效及行为

在工作绩效方面,Judge等(2004)的元分析研究显示,变革型领导与领导者工作绩效、群体或组织绩效均存在显著的正相关;Ro w ol d等(2007)以某公共运输公司的员工为研究对象,发现变革型领导对部门利润(profit)存在直接且显著的正向影响[9]。另外,同工作态度类似,变革型领导与工作绩效之间也存在一些调节及中介因素。例如B ass 等(2003)的研究发现,在具有挑战性和不确定性的条件下,集体效能感和群体内聚力对变革型领导与团体绩效的关系具有部分中介作用。P i ccol o等(2006)的研究表明,员工的核心工作特征知觉(如技能多样性、工作意义、自主性和反馈等)对管理者的变革型领导行为与下属的任务绩效之间的关系具有部分中介作用[10]。H ow ell等(1999,2005)的研究发现,物理距离对变革型领导与下属个人绩效及部门绩效的关系具有显著的调节作用,具体而言:在物理距离较近的情况下,变革型领导与下属绩效存在显著的正相关,而在远距离的情况下,变革型领导与下属绩效存在显著的负相关;在近距离和远距离两种情况下,变革型领导对部门绩效均具有显著的正向预测力,但后一情况下的预测效度更高[11]。

还有一些研究检验了变革型领导对下属的某些具体工作行为的影响。在积极工作行为方面,李超平等(2006)的研究表明,变革型领导对组织公民行为具有显著的正向影

响,这种影响主要体现在上级表现出的个性化关怀能够显著地预测下属的利他行为、责任意识、公民美德以及文明礼貌行为;W ang等(2005)的研究发现,领导(成员交换(L MX)对变革型领导与组织公民行为的关系具有显著的中介作用[12]。在消极工作行为方面,W al umbw a等(2004)的研究显示,变革型领导与下属的工作撤出行为(w ithdraw al behavior,指当知觉到组织的状况不合人意时,员工会增加与组织之间身体上或心理上距离的自愿性反应)存在显著的负相关,并且集体效能感对这一关系具有完全的中介作用。R ichardson等(2005)的研究发现,变革型领导行为能够显著减少下属的旷工行为,且工作群体的卷入气氛(cli m ate of involve m ent)是变革型领导与下属旷工行为之间的完全中介变量。

总的来讲,变革型领导不但对团体或组织绩效、领导者和下属的个人工作绩效以及下属的组织公民行为等积极行为变量具有一定的正向影响,而且能够减少下属的撤出行为和旷工等工作场所中的消极工作行为,当然上述效应也会受到某些中介或调节变量的影响。

(三)变革型领导与员工创造性及组织创新

B ass认为变革型领导者的一个重要特征就是善于创造一种鼓励创新的组织环境和氛围,能使下属感到自己可以探索和尝试使用新颖的方法去执行特定的任务,而不用担心会受到惩罚。因此,变革型领导应会激发员工的创造性和革新精神,进而提高组织的创新水平。

在实证研究方面,Ozaralli(2003)的研究表明,变革型领导与下属的创新性(i nnovati on)存在显著正相关,变革型领导者的下属表现出了更高水平的创新精神;另外下属的授权知觉(指个体对组织或管理者的授权行为及措施的知觉与体验)对上述关系具有显著的中介作用。Sh i n等(2003)的研究发现,变革型领导与下属的创造性(creati vi ty)存在显著正相关,并且保持性(conservati on,指一种偏好和谐人际关系的价值观)对这一关系具有调节效应,保持性较高时,变革型领导与下属创造性之间的相关亦更为显著[13]。Jung等(2003)的调查显示,变革型领导与授权、支持创新及组织创新存在显著正相关;支持创新与组织创新呈显著正相关,但授权与组织创新却呈显著负相关[14]。研究者认为这可能与研究对象(取自中国台湾)的高权力距离的文化价值观有关。

三、影响变革型领导的因素

有关变革型领导影响因素的实证研究所涉及的变量主要包括领导者自身因素、同级领导者和下属因素以及组织层面因素等三个方面。

(一)领导者自身因素

以往研究中所考察的领导者自身因素主要包括性别、人格特征以及情绪智力等。其中关于性别对变革型领导的影响,学者们的研究结果并不一致。例如C arless(1998)的研究发现,在自我评定中,女性管理者使用了更多的个性化关怀等人际取向的领导行为,而在智力激发和魅力方面,性别差异并不显著;在下属评定中,男女管理者在变革型领导行为的使用上并无差异;在上级评定中,女性管理者被知觉为更易表现出变革型领导行为。而M ann i ng(2002)则发现无论是自我评定还是观察者评定,男女领导者在变革型领导行为上均无显著差异。

在人格特征方面,Bono等(2004)的元分析研究发现,?大五#人格中的外倾性(extraversi on)、开放性(openness to experience)及宜人性(agreeableness)与魅力、智力激发和个性化关怀均存在显著正相关,神经质(neu roti cis m)与魅力、智力激发及个性化关怀存在显著负相关;责任心(conscien tious ness)与个性化关怀存在显著正相关。当把变革型领导行为作为一个整体进行分析时,其与外倾性、责任心、宜人性和开放性呈显著正相关,与神经质呈显著负相关[15]。显然,高神经质者缺乏自信并对未来怀有不确定感,这样的领导者不可能对下属产生积极的影响。但Shao等(2006)采用中国样本进行的研究却发现,外倾性与变革型领导存在微弱负相关,神经质与变革型领导存在显著负相关,而开发性、责任心和宜人性与变革型领导并无显著相关[16]。对于外倾性与变革型领导之间的负向关系,研究者认为可能与社会文化取向有关。中国人并不鼓励那些主动的首倡者,群体情境中也偏好一种非竞争的关系,这些都不利于高外倾者作出与外倾性相关的变革型领导行为(如在群体中担当主动领导的角色)。

情绪智力作为个体识别自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理自己以及人际关系中的情绪的能力(Go le m an,1995),也会对变革型领导产生影响。B arli ng等(2000)的研究发现,情绪智力与感召力、魅力和个性化关怀等三个变革型领导维度存在显著的正相关,但与智力激发无关。研究者认为这可能是由于与其他三个维度相比,智力激发具有更强的认知性,因而其对情绪智力的依赖性更小。

(二)同级领导者及下属因素

在下属因素方面,W offord等(2001)的研究发现,高自主需要的下属对变革型领导者有效性的评定高于低自主需要的下属,变革型领导者对高自主性的下属有效性评定亦高于低自主性的下属;高成长需要的下属对变革型领导者的满意度更高,而变革型领导者对此类下属的有效性评价亦相应更高。这一结果表明变革型领导者与下属具有相互依赖性。H autala(2005)的研究发现,下属的人格及情绪类型也会影响到他们对变革型领导的知觉:与内向和思考型的下属相比,外向和感情丰富的下属对其领导者的变革型行为的评定更高[17]。

此外,同级领导者对个体是否表现出变革型领导行为也具有一定的影响。例如Bomm era等(2004)的研究显示,?同级领导者的变革型领导表现#与研究对象的变革型领导行为存在显著正相关。

(三)组织层面因素

Bry m an(1992)认为组织环境对变革型领导行为具有促进或阻碍作用,在具有不确定性或存在危机的情境中,与变革型领导相关的一些品质几乎是领导者做出恰当反应所必需的。Pa w ar等(1997)则具体提出了可能影响变革型领导行为的4个组织情境因素:(1)组织的定位是效率还是适应;(2)组织的任务系统是受控于技术核心(techn ical core)还是跨界活动单元(boundary-spann i ng units);(3)组

织的结构是科层结构还是松散型结构;(4)组织的治理模式是官僚型还是市场型。Paw ar等人认为在上述每一因素中,后一取向都更有利于领导者表现出变革型领导行为。

在实证研究方面,M ann i ng(2002)发现组织层级对变革型领导评定存在显著的影响:组织高层领导者的变革型领导自我评定均较高,但外部评定者对他们的评定却低于平均水平;处于组织低层的年轻管理者更倾向于低估自己的变革型领导水平,而其外部评定者的评定则高于平均水平。

四、变革型领导的干预研究

B ass(1990)认为变革型领导行为可以通过系统的培训而得到改善,因此可以将变革型领导的理念传授给组织内各层次的个体。现有的实证研究也证实了这一点。例如Barli ng等(1996)采用前测(后测控制组设计进行的一项现场实验,以领导风格为自变量,以下属的组织行为和财务绩效为因变量,考察了变革型领导培训的效果[18]。管理者先接受为期一天的群体培训,以熟悉变革型领导的核心概念,并对如何在工作情境中实施变革型领导行为进行讨论和角色扮演;群体培训后的第二天召开个人强化会议,每个管理者都单独与主试会面,获得自己领导风格的反馈(基于管理者自我报告和下属评定的数据),并制定接下来一个月的具体行动计划。方差分析的结果表明:与控制组管理者的下属相比,接受培训的管理者其下属认为管理者具有更高水平的智力激发、魅力和个性化关怀;培训项目对下属的组织承诺亦具有显著的正向影响。另外,与控制组的管理者相比,参加培训的管理者其财务绩效亦更高。

五、评价与展望

变革型领导理论自诞生以来,领导学研究者们从不同角度进行了广泛而深入的理论探讨和实证研究。该理论并没有明确指出在特定情境中领导者应如何做才能获得成功;相反,它提供了领导的一般思维方法,强调理念、革新、领导者对下属成长和需要的积极关注以及领导者对下属的影响力,这对于加深人们对领导过程的理解具有重要意义,从而扩展了领导学研究的领域,并已成为领导理论研究的新范式。

另外就领导实践而言,变革型领导者不仅具有分析思考的能力,而且能饱含感情地处理事情并能引导组织各阶层的人达到最理想的境界,进而能通过变革使组织恢复生气和改善组织效能。因此,变革型领导在企业界已然成为领导型态的一个主流。所以,组织应重视领导者的变革型领导行为,采取有针对性的措施来进行领导者行为的训练,使领导者能够关心和重视下属的反应与需求,并通过鼓励和支持以提升下属的信心,使下属能持续不懈且出色地完成工作,同时提供多元思考的思维模式以激发员工的创造潜能。

当然,目前有关变革型领导的理论和实证研究也存在着一些问题与不足。首先,变革型领导者在创造变化和提出新方向等方面扮演着直接的角色,从而能够对下属施加强有力的影响,下属也会表现出对他们的信任和尊敬。然而一些变革型领导者可能具有过度的?自我陶醉(narciss i s tic)#倾向,醉心于权力和控制,甚至可能会滥用权力(Stone 等,2003)。另外,变革型领导涉及改变下属的价值观以及为他们树立新的愿景。然而变革型领导理论本身缺乏道德层面的考量,因此如果这种新的价值观和愿景与社会伦理道德背道而驰,变革型领导(特别是其中的领导魅力特性)就有可能被用于反社会或破坏性目的。领导学大师Yuk l (1994)将这一点称为?魅力的黑暗面(dark side of charis m a)#。可见,正面的变革型领导必须具有坚实的道德基础,只有?真诚的(authentic)#变革型领导才能忠于正义与平等的终极价值观来产生积极的变革和影响。

其次,M L Q是目前变革型领导研究中使用最为广泛的问卷,这固然有利于研究结果之间的相互比较和交流,但MLQ的内容效度和构想效度是否足够理想?Yukl(1999)曾指出,变革型领导的内容效度不全,未能包括一些诸如授权等本应涵盖的维度。我国学者李超平等(2005)的研究也说明,变革型领导的结构并不具有跨文化的一致性。因此,对于北美之外的领导学研究者而言,必须首先编制出与自己所处的社会文化相符合的本土化量表,再进行相关的研究,如此获得的结果对于该文化下的组织而言才具有实际意义。

再次,以往的研究主要考察了变革型领导者的内部角色和作用,相对忽视对群体或组织层面所发生的变化及其过程的描述,缺乏对领导者外部角色的研究。为了深入理解领导者对组织的长期影响效果,有必要考察群体或组织层面过程。例如,变革型领导者如何构建一个卓越的团队或对组织进行改革;作为一个团队或组织的代表,变革型领导者如何保证它们拥有足够的人力、物力资源,如何为它们争取到政治支持等等。虽然Bass等人将变革型领导理论视为一个无边界的理论,认为它是存在于个体、群体与组织层次上的,但目前的实证研究还未得出一致的结论。因此,今后在变革型领导的相关研究中有必要加强作为边界条件的多层次分析(m ultilevel anal ys i s),以获得对于变革型领导行为更全面的认识。此外,尽管一些学者从理论角度出发,指出变革型领导行为是否出现以及有无效果会受到诸如组织环境和文化等情境变量的影响,但此方面的实证研究还相对薄弱,有待进一步加强。

最后,目前有关变革型领导的研究主要是使用问卷调查法进行的横断研究。但有时候我们不仅要说明某个现象确实发生了,还要说明它在何种条件下可以发生;而有些领域的问题也必须通过对一些条件进行适当的控制,才能深入考察其本质规律,此时就比较适于采用实验法来进行,即根据各种组织情境进行实验设计,同时控制好情境性因素和人格、动机等个体因素。而其他诸如个案研究和深度访谈等方法也都是可以考虑采用的,研究方法多元化有助于使我们更深入地理解诸如领导这样的复杂问题。另外,在变革型领导的运作过程中,其与相关因素之间的关系应会随时间的推移而产生某些变化。鉴于此,今后的研究有必要加强具有一定时间跨度的纵向研究,以便获得更加完整精确的研究结果。

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(下转第78页)

应商进行积极的支持;企业还应积极维护同供应商的关系,并对长远合作给予可信的承诺;又如,企业可以在必要时介入项目供应商的管理活动,协助解决供应商的具体困难。比如像本田美国公司为供应商提供员工培训、协助供应商提高生产率和产品质量、为其提供可靠的技术支持等等。本田汽车在美国销售量之大、品牌忠诚度之高,与其对供应商的强有力支持无疑有着密切的联系。

本研究也存在着许多局限。首先,现实中存在很多不完全信息的情况,比如,市场信息、国内外政治局势的瞬息变幻等等,均可能造成不确定性。因此,怎样将完全信息条件下的结论扩展到不完全信息博弈情形中去,值得进一步研究。另外,模型假设D即合同时序总量保持不变,这给模型的应用带了新的限制。在现实中,由于设计变更等情况,合同总量产生变化的情形时有发生。当然,较为简单的方法是把变更部分作为另外一个合同进行处理。但是,对模型进行调整,给予合同供应量一个变量,研究在此情况下的博弈情形,这也是未来的研究方向。

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