时尚买手——必备条件之一

时尚买手之必备条件

很多人都认为买手就是边周游世界边过着消费瘾的工作，其实真正的买手是承担很大的责任的，采买的成败决定着店铺赢利情况，发货的时间计划决定着上市时间，风格的准确决定着消费者的信任……设计师兼买手阿尤为我们介绍了几点关于买手的必备条件。

一、具备敏锐的时尚“嗅觉”

这是作为一个时尚买手最基本的条件。

二、具备一定的统筹全局的能力

在买手的采买过程中，价格是一个重要的决定因素。以西单和国贸作为例子，前者吸引的多是年轻人，后者以白领甚至金领人群居多，因此在选购时，就要针对不同的店面制定不同的采买策略。另外，针对产品的价格，还应制定不同的采买数量及种类，预测此种商品的利润率。

三、准确分析市场

国内外消费者的消费观念及理念有出入，因此不能盲目追求国外的流行。比如西方人比较喜欢素气的颜色，而中国人偏向于鲜艳的颜色。再如，像ＧＵＣＣＩ印得满是ＬＯＧＯ标的款式，中国人很是受用，具有吸引力，而欧洲人却相反。因此，买手在选购时，不能搀杂个人的好恶，也无所谓“购物快感”之言。

四、对未来的流行做出准确的预测

到世界各大时装周参观世界级顶尖品牌的高级成衣发布，是时尚买手预测下一季的流行资讯、获得灵感的重要途径。Ｚara的买手每天都会把相关资讯传回总部，及时调整流行款，因此它的产品款式会比其他品牌相对超前。

五、具备一定的体力及心理承受能力。

表面风光的时尚买手，实际的工作量是相当大的。时尚买手通常都是“空中飞人”，常常要频繁奔波于世界各地，挑选货品、进行商务谈判、与各方面沟通联系，工作压力非常大。

如果有心做买手，那你必须要知道怎么去操作了。

买手模式下产品的组织和开发

随着ZARA在全球的风靡，买手模式也迅速变得热门，为广大中国服装企业竞相模仿。在这样的模式下，应如何进行产品的组织与开发？设计师大多为感性思考者，缺乏理性和系统性思考，只有用一整套系统化思维的工具和方法，才能帮助服装企业家、管理者和设计总监们理清思路，实现产品设计感性与理性的完美结合。

不提产品开发而是产品的组织与开发，更多的是想强调不要陷入一个常见的误区——服装品牌都得做原创性开发。国人常误以为那些大牌的产品都是原创的，事实上据统计每季那些大牌的原创产品只占10-20%，其余80-90%都是靠“整合”，然后进行改款，融入一些自己品牌独有的元素，这就是现在业内比较流行的“买手”模式，如ESPRIT、GAP、H&M、ZARA、美特斯·邦威等快速成长的企业都是采用此模式。“买手”模式可以更好地做到以目标市场、消费者为中心，精益敏捷地满足其当季需求。

系统规划产品组织和开发

在产品采版与整合前，必须进行合理规划，否则很容易给人一盘散沙的感觉，虽然我们期望每款都是精品，但绝不只是单款的概念，而是要求“独立而不孤立”，款和款之间、色与色之间、面料与面料之间等都要能相互呼应。服装产品的组织与开发规划包括主题和波段规划、色系规划、大类规划、面料规划、价格规划、成本规划、生产周期规划、促销规划等。

主题和波段规划

主题是否明晰并得到全方位诠释是判断一个品牌有没有灵魂的重要标志。有很多机构都会提前几个月甚至更长时间进行主题、色彩、面料的流行趋势预测发布。主题需要感性、需要具有煽动力，但只有这些还远远不够。设计师们往往只习惯于这种定性的、松散的表达，而这并不利于企业的规范化运作和持续改善，很容易因为人员变动而影响整个品牌的起伏，易过度依赖“强人”体系而陷入被动。由于财务、销售等统计更多是以月份为统计单位，所以较宜进行相应的转换。

主题更换，往往意味着橱窗、POP等都要做相应变化，太频繁的更换是需要成本的，所以一个主题可能跨数月。服装行业一般是分春夏、秋冬2个大季，然后细分成春、夏、秋、冬四季，再进一步细分成春一、春二、夏一、夏二等多个波段，每个企业划分的标准和时间段都不太一样，譬如由于南方春季较短，有些品牌甚至根本不做春装。波段与波段之间不宜串行而应有一定的并行，而且每一个波段进一步细分成正价期、季中打折期、季末特价期，并用不同颜色标明。如经过可视化的表达，可让全体人员很快能达成

共识，并及时跟着节拍前进。主题和波段往往有一定的对应关系(以下的色系、大类等既可以按波段去划分，也可以按月份来划分，可以较为方便地相互转换)。

色系规划

除了品牌主打色外，服装企业产品组织和开发时还要从下季流行色中选取相关色彩，并且各波段之间的色彩要有一定的延续性，如从浅紫到紫或浅灰到深灰和黑。很多色彩或图案都取自大自然。如果要选一个非主流的色彩，也一定要给自己、给市场和消费者一个理由，如同主题一样，说明灵感来源。

不同品牌主打色可能差异很大，如黑色系列、蓝白系列、黑白红系列。而且各季本身主打色也有所不同，如春季一般粉红色、绿色、黄绿色、黄色、银色等比较流行；夏季是白色、深黄色、蓝色、浓绿色等；秋季是浅白色、朱红色、橙色、咖啡色、紫色等；冬季则是白色、红色、金色、黑色、深蓝等。如主题规划一样，色系规划也需进行相应的规范化转换。当然这个色系比例只能供买手和设计师采版和开发时参考用，细节执行时可动态调整。

大类规划

作大类规划时要注意品种的宽度和深度，品种的宽度是指品种的范围，品种种类越多，品种的范围越宽。品种的深度是指一个特定的品种之内提供给消费者选择的多少。买手必须在品种的深度与宽度之间找到一个合适的平衡点，在最大限度地满足消费者有一定挑选空间的同时又能保证资金和库存的高效周转。经典或传统的品牌适合窄而深的策略，而面向年轻人的时尚品牌则宜采用宽而浅的策略。

大类规划除了与该品牌的拳头大类产品有关外，还与各大类产品适销季节密切相关，还要注意整个上下身的搭配和调整。

面料规划

针对开发大类产品所采用的面料及需求量，可推算出所需面料比例(分针织、梭织、毛织、牛仔等)。

价格规划

不同大类的产品所用面料不同，价格不同。同一种面料不同季节不同款面辅料用量不同，所以价格也会有一定差距。同样是T恤，秋冬的要比春夏的要贵，而有些是全季或单季产品，如短裙只有春夏、羽绒只有秋冬，而套头衫则无季节区分。

成本规划

成本价格与产品零售价相关性比较大。与前面价格规划一样，成本规划也与季节有关。但同样一件衣服同样的成本由于加价率不一样零售价也会相去甚远，如一般品牌加价率在3-7倍之间，而比较强势的品牌会上十倍甚至更多。

今天，品牌商、经销商、代理商、零售商无不希望拥有更强势的产品结构，拥有更能决胜终端的超级武器。而买

手，也许就是你的“秘密武器”。

找准定位锁定目标

案例诊断

某年春季，某个刚进入服装零售领域、经营销售年轻女装的品牌，自上年十二月份进入商场几个月以来营业额一直处于低迷状态。在这种情况下，我们首先参观了其在几个主要商场里的卖场，发现其病症为：卖场内款式杂乱、主题不明确，且缺乏清晰的品牌定位。品牌的整体风格较素雅，属乖巧类型的小女生风格，但个别款式又较成熟，适合三十多岁的中层上班族穿着。整个店铺内没有明确的色系，也没有明确的主题，而且货品很不饱满，三四十平米的卖场内只有四十几款货品，店铺内显得缺乏细节、空洞。又由于适逢春季，其他品牌刚上新货，色彩饱满、货品丰富，更加衬托得该品牌显得很薄弱。

我们派专人在其几个具代表性的店铺内站店、统计客流平均数值，分析发现：年龄在20-29岁的客群约占65%，年龄在30-39岁的客群约占20%，年龄在15-19岁的客群约占15%。通过对其销售数据进行分析发现：可爱风格的款式占到热销款式中最大的比例，尤其是几种版型的泡泡袖、A字型孕妇装、高胸线、松身的版型，都是热销的元素，而且这一风格当时在市场上还没有强有力的竞争对手。该品牌进驻的均是中档价位商场的少女馆，比邻的品牌有Only，Vero Moda，Ebase，依恋，爱格，欧时力，是典型的20-29岁年龄段客群购物集中区域。这些顾客多与母亲或三两好友一起逛街，她们较看重款式与价格，对做工和质量并不是非常重视。这些人多以学生和刚参加工作的小白领为主，大部分属于“月光族”。她们对高价位的货品购买力并不很强，但对流行的接受速度很快，换季衣服淘汰得也很快，属典型的低价位多品种消费习惯，因而价格的上限需要严格控制，新款式的上货频率要求比较高。

开方下药

通过一系列的市场调查研究，首先，我们为其调整目标顾客群定位，以可爱风格的混搭少女装作为该品牌的主体风格。去除掉成熟款式定位的模糊区域，以及偏中性款式定位的模糊区域，将定位集中锁定于

20岁至29岁顾客群，风格锁定于受日韩影响的、可爱味道十足、较素雅的少淑风格。

其次，根据店铺及网点的实际面积大小，规定上市货品不少于80个品种，每一个半月更新一次大部分货品，保留十分之一热销款用其他颜色或面料进行翻单。

第三，零售价控制在衬衫不高于299元，针织衫不高于349元，牛仔裤不高于449元等等，从而倒推生产成本的上限控制。色彩在春夏当季确定为浅粉色系、宝蓝色系、桔黄色系三个主打亮彩色系，在款式细节上增加印绣花、蕾丝、特殊款式的纽扣、各种洗水效果的处理等等，货品种类上增加裤袜、皮带、项链等服饰配件的搭配，以使卖场丰富饱满。

后续跟踪

定位调整后的货品销售状况明显好转，在两个月内销售额攀升了一倍多，并仍在持续增长中。在商场中的卖场位置也被调整到了较好的地段，出现了很多回头客，品牌定位及货品风格得到了消费者和市场的广泛认可。

待该品牌销售持续增长至夏末，在多方面原因影响下，企业的领导层开始出现更多想法。在肯定了可爱风格的少淑装定位的同时，仍坚持要将一定比例的货品年龄定位上调至30岁以上的年龄层。导购、销售反馈回来的意见也一再肯定了少淑产品在市场受到的认可，只是有少部分年龄较大的客群对少淑可爱风格的产品接受起来有一定难度。于是，在冬季货品开始启动时，货品定位又再度调整回跨越20至30岁以上两个年龄层，货品的风格也出现两种自相矛盾的定位。致使到了冬季后，店铺内货品明显又回到了原来的水平，款式杂乱，主题不清。从十二月开始，销售额明显下滑，品牌在经历了夏、秋两季的热卖后，销售额又回落至最初的起点上。

该企业存在的问题是：品牌定位方向始终摇摆不定，企业领导层缺乏清晰的思路，既想得熊掌又想得鱼，对于市场的反馈意见不去分析取舍地采纳，而是一味地被市场牵着鼻子走。致使原本已经对品牌有一定认知度的顾客开始对该品牌产生怀疑，对品牌所售卖的商品开始产生混淆，既没有留住老顾客，又失去了对新顾客的吸引力。

本集小结：

品牌定位应该是通过产品、销售终端、经营管理等方方面面，整体体现出来的富有浓郁的个人风格、气质、文化、精神层面的一件完整作品，从始至终品牌应该讲的是同一个故事。品牌零售商应把自己的品牌定位于为一个特定类型的目标顾客群服务，任何一个品牌都不可能兼顾所有市场层面的客群。

虽然在实际的销售过程中，真正购买品牌商品的客户群体会比定位的面积更宽，年龄跨度会比定位的

更大，人群的购买力会比定位的更高或更低，但是寻找一个清晰准确的定位是每一个品牌或零售商区别于其他品牌而立足于市场竞争所必需的。产品必须要抓住品牌的主流客户群，作为销售的终极目标。

量入为出精打细算

诊断：

某个多年经营外贸出口的服装企业，为抢占市场占有率，近年来转向投资国内休闲装市场。由于常年经营外贸出口，企业与许多成衣加工厂保持着良好的合作伙伴关系。企业的掌舵人受到买手理念的启发，于06年初成立了成衣采购部，将其加工厂资源优势发挥于虚拟经营模式之中，进军国内激烈竞争的休闲装零售品牌市场。

由于企业多年来处于供货链上游的批发环节，对于零售管理，特别是零售环节中货品和资金的管理缺乏专业常识。在开季时，企业中没有任何部门能够把下一季将要采购的货品数量做明确的计划，也没有把将要发生的资金使用情况做明确的预算。这个缺陷在其零售终端只发展到十几家时还不明显，但随着企业零售终端的快速扩张，诸多问题也就一一地暴露出来：

首先，由于未能针对其零售终端的消化能力而将进货数量进行有效的规划，成衣采购员只是随进货、随买单，导致在某一段时间内库存数量过于庞大而远远超过了其市场的消化能力，过量库存遗留到下一季变成了无效库存积压，从而连锁反应到资金的低效率流转；

其次，由于缺乏对资金使用情况的预算，当货品大批量买进的时候，现金流短缺的问题浮出水面，对供货商拖欠货款的现象越来越严重。长此以往，使原本有着良好合作关系的供货商开始变得退缩，有些供货商表示不愿再继续合作下去的意愿；而且，由于没有详细的预算计划监控整体的费用支出情况，使得财务部门对资金的使用效率无法进行有效地评估。以此恶性循环，现金流越短缺，货品的供应就越得不到保障；销售效率越低下，货品周转速度就越慢；旧货库存越来越庞大，而应季货品却跟不上。

这个企业的问题根源在于，企业掌舵人对于买手的理解仅仅停留在采购的层面。虽然企业设置了成衣采购部门，以为引进了所谓的“买手”制度，但没有设置相应的商品企划、物流计划和财务预算职能，这里的成衣采购人员仍然只是传统概念的“采购员”，并没有实现买手职能的转变。

开方：

首先，鉴于之前出现的现金流短缺问题，建议其关闭了几家经营效率较低的店铺，以提高资金的使用和周转效率。

然后，我们对其去年一整年的销售状况进行了分析，将全年度的货品生产量和资金使用状况作了详细的计划。根据实际销售状况的季节性波动，在预留了一个半月的生产周期后，将其上半年的每个月里分别

分配了11.8%、6.8%、7.5%、9.3%、7.6%、8.2%的生产数量投入比例，以及分别是12.5%、7%、6%、8%、6%、8.7%的资金投入比例。为保证应季时能够有随时可使用的资金用于追订热销款，我们在做完整个预算后，又从整体预算中保留了20%的资金用于即时追单计划。由此，开季生产数量投入计划比例为9.4%、6%、6.4%、7.2%、6.1%、5.7%，资金投入预算比例为10%、6.3%、5.1%、6%、4.8%、6.1%。

最后，当全年生产计划和资金预算基本成型后，在财务总监的协助下，我们一起对现金流进行了测算。以现金流通的一个完整循环周期为5个月和全额货款回收率为75%作为基数，保证每月期初帐面现金余额在一定的最高值和最低值之间，将生产计划和资金预算又作了局部的调整。

后续跟踪：

计划的拟定得到了企业掌舵人和财务总监的充分认可，并积极配合实施。在预算计划的指导下，财务部门对采购的评估监督变得有据可依。但成衣采购主管由于自身知识水平及管理水平的限制，对预算计划无法正确理解和执行，仍顽固持有旧式采购员观念，经多次沟通并无明显改善。成衣采购部门工作程序仍按传统采购模式进行，既无进度安排，也无量化管理。虽然有着详细周密的计划，但受实施者个人水平局限，导致执行力度薄弱。预算计划未能得到有效应用，企业现金流和物流问题没有得到明显改善。

本集小结：

零售与批发的本质就在于现金流和物流的不同。

在一般情况下，批发不需要大量周转用资金，货品随着批发售出即买断结算了，对于资金的使用属于低风险运作。批发的物流也是随着货物大批量售出而清仓的，不存在零售的货物流通风险。

而零售很不同，货品的售出需要很长的周期，如果在商场，货款的结算更会滞后三或四个月，这就需要企业对于物流和现金流有非常周密的计划，不谨慎的操作会导致非常严重的后果。这个案例中的企业对于货品和资金的管理只停留在做外贸批发的水平，如果缺乏计划，企业很有可能会被某一季生产过剩的货品拖垮，案例中所描述的现象即体现了这个道理。

什么是买手?

买手的灵魂?

买手的起源?

买手的职责?

买手所需技能?

买手的终端体现?

买手模式运营?

1、什么是买手？

买手的职业角色不是设计师那样的专业技术人员，他们是服饰企业的经营者。

买手需要运营知识技能的培训。买手企业运营模式最大的运营点就是信息与决策的沟通协调。买手用运营者的技能去与不同的对象进行协调运营，以达到最快的运营效果。

买手之间就产品信息进行有效的协调沟通。如果没有沟通，就会造成款式上的雷同，而失去款式销售的稀缺作用。企业建立起自己内部的信息数据库，让不同的买手在第一时间内能够准确的查出自己采购到的产品信息。

加强买手与买手、买手与企业的协调处事能力。

2、买手的灵魂？

在于制造与变通产品的同时，全面的了解到企业运营的市场环境与竞争环境，做出适合自己市场需求的产品。

改变企业快速服务市场的运营体系。在整体的市场运营环境中，怎样提出产品运作的方向，是买手企业快速运营的基础。整盘货品的概念(购销连中货品流动)

3、买手的起源：

买手这一职业的出现，最大功劳是属于美国这个商业社会的群体。

九九年的时候《旧金山时报》上用中国人的理解方式将BUYER翻成“买手”，即在采购运营方面具有特别专长的人，自此，全球有了买手这一词，有了对这一职业的通俗名称

4、买手的职责

1）买手：

制定采购计划，根据销售计划制定年度季节性的购货计划

与其他部一起制定货品上店营销计划、年度计划

对货品的库存流转跟踪及分析

负责商品采购、定价、陈列销售策略

对货品有关材料、流行、细节等基本知识的了解

对货品的采购、调配、库存的控制

根据销售计划分析库存、销售、市场情况

2）执行买手：

负责区域内或其他区域间货品的，调、并、归。

协助区长进行单店货品和陈列管理。

独立完成单店订货

5、买手所需技能

1）设计知识的培训

要点为对服饰产品工艺设计、色彩认识、流行色彩的发现技巧等几个重点操作的知识

2）对服饰市场运营知识技能的培训

明确品牌的市场细分、市场定位、价格策略以及消费者的行为。

掌握竞争对手的市场运营信息。创造一种服饰产品营销的概念来拉动市场消费。

3）店铺运营沟通技能培训

买手需要学会与终端店铺的沟通技巧。对店铺的销售情况应当明确的把握，将店铺销售的信息用于自己调整产品的直接建议方案。能够更为直观的反映出产品款式的市场销售。

4）对店铺销售分析能力培训

通过店铺的销售数据分析，买手对货品的款式进行数据分析。对于追加的款式进行有选择性的追加，对于需要进行不同地区店铺调货的款式也会在分析销售数据后进行快速的反映。

5）买手与买手、买手与企业协调能力培训

买手企业运营模式最大的运营点就是信息与决策的沟通协调。买手用运营者的技能去与不同的对象进行协调运营，以达到最快的运营效果。买手需要与买手之间如果没有沟通，就会造成款式上的雷同，而失去款式销售的稀缺作用。

6）对服饰产品营销陈列与色彩的培训

营销陈列技能是重要的营销手段，将对款式有明确的陈列要求，以更好的陈列方式完成对其的展示。服饰产品以色彩左右其生命，买手在对色彩的运用上就是制造流行与引领流行。

7）运营成本知识的培训

体现在对产品物流成本、采购成本、信息成本、费用支出成本、销售成本的培训。

8）其他技能：美容化妆、心理咨询、情感交流、个性订制。

6、买手的终端体现

一个企业运营的好坏，不在于企业的管理人是多么的有能力或有魄力，而是在于企业的流程中人与人之间的配合是否有效

目前所面临的问题：店铺人员流动性大

第一是店长人员向销售师职业的进化；告诉所有店长，你们现在所处的时代已经是个性化服务与营运时代，而你们所面临的是“销售师时代” 那么你不改变就会被时代所淘汰。

第二是在每个区域内，从店铺里面选送一名销售师，一名卖手，一名陈列师，进行实际操作的培训。

6、买手的终端体现

一个企业运营的好坏，不在于企业的管理人是多么的有能力或有魄力，而是在于企业的流程中人与人之间的配合是否有效

目前所面临的问题：店铺人员流动性大

第一是店长人员向销售师职业的进化；告诉所有店长，你们现在所处的时代已经是个性化服务与营运时代，而你们所面临的是“销售师时代” 那么你不改变就会被时代所淘汰。

第二是在每个区域内，从店铺里面选送一名销售师，一名卖手，一名陈列师，进行实际操作的培训。

谁需要买手

“买手”一词源自英文中的Fashion Buyer。简言之，它的职责就是在每年春夏与秋冬两个时装季，负责为服装品牌、精品店或商场等特定客户采买一个或多个符合要求的时尚品牌。

对于它的客户而言，要实现对所在城市潮流和时尚文化的影响就离不开买手。如果这个地区的人群对于时尚的追求还停留在初级阶段，那么，专业买手可以把别处好的流行带过来，逐渐带动起这里的流行趋势。而如果该处的时尚人群已非常成熟，买手的任务就是丰富时尚，进一步引领顾客的眼光。

从品牌运营的角度来看，买手最关键的作用就是把产品的开发、设计、打样等前期过程给缩短了，剩下的工作仅由下单的厂家来完成就可以。省却了这些冗长的过程后，买手直接成为专卖店和厂家这两个终端之间的桥梁，“我们的货物，不是陈列在店里就是在运往各地的途中。”服装库存被大大降低。因此，某种程度上买手甚至可以取代设计师。

需要注意的是，休闲风格的品牌比较适合聘请买手。现代的休闲品牌某种意义上是虚拟品牌，它们没有必要去养只懂设计不懂市场的设计师。而正装品牌由于在款式上可发挥的余地并不大，所以还是以设计师为主。

谁能成为买手

当今活跃在时装界的买手，一部分是从服装行业的底层做起，甚至是店员出身，另一部分则是设计师转型。他们的共同点是：对时尚信息了如指掌，对顾客需要的敏感度很高，不但有眼光，更精通营销策略。

要成为一个合格的买手，以下几条是缺一不可的：一是时刻关注时尚信息，对潮流有着敏锐的“嗅觉”；二要在设计方面具备一定的专业素质，懂得面料、工艺、流程，这样才能更快更准地把握信息；三要能承

受高强度的工作，这样才能频繁奔波于世界各地而乐此不疲。

要更上一层楼，成为一名优秀的买手，要求就更为严格。他需要有极强的分析能力，思路清晰，能够从千百件华衣霓裳里发现最具备市场能力的作品，并能想象出消费者实际穿着的样子。他还必须具备极强的沟通能力和谈判技巧，在进货过程中为企业降低成本，获取最大利润。此外，作为一名国际买手，他还需要在语言能力和跨文化交流方面具有较高素养。

买手的决策应当客观，他的采购任务是为企业服务、为市场服务的，因此不应以个人喜好来采购货品。但这并不妨碍出色的买手具有自己鲜明的特征，他的审美能力不但要符合大多数顾客的审美倾向，还要前瞻性地引导顾客。

买手做什么

作为零售业和企业的重要竞争点，买手的市场活动具有很强的专业性。

日常工作中，买手通过时刻关注杂志和媒体，对整体流行趋势、消费群体的文化特征都需要有很好的把握，同时从中了解竞争对手的情况。

买手的工作中，很大一块是跟各方面人的沟通。在与设计师取得一致意见后，买手拿着设计师设计出来的样本与供应商联系，再与设计师、供应商一起决定购入哪些商品，并讨论商品的款式、颜色等细节。买手还要与供应商协商价格，与商品企划师讨论如何根据企业的经营状况决定购买的商品及数量。另一方面，买手要与市场营销部门联系，告诉他们如何制作宣传册，如何进行市场推广活动等。他还要告诉店铺内的员工，我们的货品趋势是什么，要传达给顾客什么样的消费理念。

当销售旺季结束后，买手们还不能闲着，他们要回顾总结哪些款式好卖，哪些款式不好卖，还要分析同行业店铺的销售情况。在总结经验后，一季度的工作安排又随即展开了。