浅析中小企业经营策略

中国人民大学

毕业论文

题目：浅析中小企业经营策略

——以深圳山寨手机贸易公司为例

系别：经济管理系

专业班级：商务管理

姓名：邹飞艳

学号： 302

指导教师：郑适博士

职称：

二〇一二年二月二十日

摘要

经营策略是企业在竞争的环境中，考量本身的优劣，据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。对于中小企业来说，经验策略显得非常重要，特别是对于企业面临危机的时候，如何让企业尽快走出危机就需要企业进行选择，这对于企业管理者来说是一门重要的学问。本文围绕深圳三个做“山寨”手机的企业A,BC企业，在面临危机的时候他们做出了完全不一样的选择，但是都摆脱的危机，展开了思考，仔细分析之后得出了一定的结论。

关键词：经营策略；危机；实施；结论

摘要 (Ⅰ)

Abstract (Ⅱ)

一、经营策略概述.........................................................

（一）经营策略定义...................................................

（二）经营策略的形式.................................................

（三）经营策略的类型.................................................

（四）经营策略的层次.................................................

二、深圳山寨手机贸易公司经营现状及问题...................................

（一）山寨手机贸易公司背景...........................................

（二）A,B,C公司简介.................................................

（三）公司经营情况...................................................

（四）面临的危机.....................................................

三、深圳电子公司的经营策略...............................................

（一）策略的选择.....................................................

（二）策略的实施.....................................................

（三）实施前后比较...................................................

四、结论及展望

（一）结论...........................................................

（二）展望........................................................... 结束语................................................................... 参考文献................................................................. 致谢.....................................................................

浅析中小企业经营策略

——以深圳山寨手机贸易公司为例

一、经营策略概述

(一)经营策略的定义

对于经营策略的定义很多学者在不同的时代给出了不同的定义，表一（经营策略定义）列出了一些学者给出的定义，正所谓仁者见仁，智者见智。

序号时间作者定义

1 1962

Chandler

经营策略是指拟定企业的长程目标，以及达成目标之行动方案的选择与所需资源的分配。

2 1965 K. Andrews

经营策略是目的或目标的组型(pattern)，以及达成目标的主要政策和计划，用来说明所经营企业目前或未来的情况，和公司目前或未来的类型。

3 1965 J.Ansoff

经营策略是组织活动与产品，市场间的连线(common thread)，用以说明组织目前状况和计划的未来情况的基本性质。

4 1978

Hofer &

Schendel

经营策略是目前与未来资源配置和环境交互活动的基本组型(fundamental pattern)，用以指示组织将如何达成目标。

5 1988 Quinn

经营策略是一种计划，用以整合组织的主要目标，政

策和活动顺序，使之结合成一体。

6 1988 Thomas

经营策略是组织的活动和计划，使组织的目标能与它的使命相配合，并在有效的方式中，使组织的使命能与其环境相配合。因此，经营策略就组织而言，是达成使命或目的之方法，而它也可能成为组织中较低阶层的目的或绩效的衡量。

7 1989

Jauch

& Glueck

经营策略是一种一致的，综合的和统整的计划，它使公司的优势和环境的挑战相关联，用以确保企业的基本目标能经由组织适当的执行而达成。

8 2005 张火灿

经营策略乃是组织在追求目标时，如何界定它与环境的关系，以及为适应环境的挑战，所采取的方式或反应。经营策略的概念系涵盖了目的与方法，而且两者间存有连锁的关系，亦即达成组织高阶层目的所采用的方法，可成为次阶层的目的。

表一：经营策略定义

个人对于经营策略直观的定义就是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以

形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。

（二）经营策略的形式

（1）Chaffee(1985)将经营策略的形式分为：线性的经营策略、适应的经营策略、诠释的经营策略。

①线性的经营策略(linear strategy) ：线性的经营策略系用以决定企业的长程目标,系列活动和分配达成目标所需的资源。适用於稳定和可预测的环境。

②适应的经营策略(adaptive strategy) ：适应的经营策略关心的是外在环境的机会与威胁,以及组织利用这些机会的能力与资源,两者间相互配合的发展。适用於变动性较大而不易预测的环境。

③诠释的经营策略(interpretive strategy) ：诠释的经营策略用以说明组织隐含的意义或是一些事实的法则,使参与者能了解组织及其环境,藉以导引个人的态度.适用於引发参与者有利於组织的动机.

（2）Mintzberg(1973)将经营策略的形式分为：企业型、适应型、规划型。

①企业型经营策略(entrepreneurial mode) ：企业型主要特征是经营策略的制定著重於新机会的开创,因此,领导者从事的是大胆的决策,和带冒险性的活动.适用

於成本少,以及冒险造成的损失亦少的规模较小或新成立的企业。

②适应型经营策略(adaptive mode) ：适应型主要特征是组织缺乏明确的目标,经营策略的制定是为了解决现有问题,因此,经营策略基本上是补救的性质,经由逐渐调适或修改的过程。适用於复杂和快速变动的环境,拥有决策权的团体是相互牵制形成决策力量分散的大型企业或机构。

③规划型经营策略(planning mode) ：规划型经营策略是事先发展出来的有系统和有结构的计画,或是一套明确的指引。适用於组织有营运的目标,环境是可预测和稳定的,而且能承担从事正式分析所需费用的大型企业。

（三）经营策略的类型

（1）Miles & Snow(1984)将经营策略的类型分为：防卫型策略、前瞻型策略、分析型策略、反应型策略。

（2）Hofer & Schendel(1978)将经营策略的类型分为：增加市场占有率的经营策略、成长经营策略、利润策略、集中市场和减少资产的经营策略、转向经营策略、出售或解散经营策略。

（3）Porter(1985)将经营策略的类型分为：成本领导策略、差异策略、重点策略。

（4）Jauch & Glueck(1989)将经营策略的类型分为：稳定的策略、扩张的策略、减缩的策略、联合的策略、生命周期与经营策略。

这里必须指出，企业为实现经营目标所采取的行动，通常情况下是指资源的配置和运用（一个企业所拥有的资源宝库中的人力、物力、财力、技术、管理和信息等）。可见经营策略在企业经营管理上具有支配整个事业的运转和命运的地位。但经营策略的产生是通过策划策定的，是经营策略策划的产物。一般而言，经营策略的生成是在策划原则指导下，通过科学策划程序运作而成的。当然简单的经营策略的生成，也有不按策划程序步骤而随机一蹴而就的，这是一种策划艺术。

（四）经营策略的层次

（1）总体策略(corporate strategy)

总体策略主要用在多角化经营的企业中,决定企业要经营什么,各事业部门资源的分配以及统整各事业单位,以发挥组织的最大功效.总体策略是组织的长程方向(三年以上),不会经常更动,而且与其他经营策略相较,比较不具体和不易评鉴其成效。

（2）事业策略(business strategy)

事业策略主要著眼于统整各事业单位的功能,例如:生产,行销,财务,人力资源以及研究和发展等部门的活动,使之能符合总体的策略外,更重要的是发展每个事业单位的能力与竞争的优势,了解产品和市场的范围与需要。

（3）功能策略(functional strategy)

功能策略主要在统整每个功能单位内的次级功能,例如:生产功能内的制造,品管,装配等次级功能,使之具有独特的能力,发挥最大的生产力,以协助事业策略,达成企业的总体策略。

二、深圳山寨手机贸易公司经营现状及问题

（一）山寨手机贸易公司背景

1.山寨手机定义：

山寨——是对仿冒产品的最新称谓，也成为近期媒体关注度最高的商业词汇。山寨手机是指由生产者自己取个品牌名字，或模仿品牌手机的功能和样式所生产的手

机。一些小的手机厂商依靠模仿并加以创新以极低的成本模仿主流手机品牌产品的外观或功能，并加以创新，最终在外观、功能、价格等方面全面超越这个产品的手机。山寨机从字面来解释：山寨，在山寨中，逃避政府管理。由于逃避政府管理，他们不缴纳增值税、销售税，不用花钱研发产品，又没有广告、促销等费用，所以其价格仅是品牌手机的1/3。

随着手机牌照的取消，绝大部分山寨手机开始走合法化道路，其中就有“金立”、“天语”等手机品牌。山寨手机及一般国产手机使用的都是台湾联发科的MTK 芯片，而山寨智能手机也有采用windows mobile操作系统。机型特点为大多基于MTK 手机平台，屏幕下方有五个图标，手写，铃音声音超大，电池标称不低于1800毫安时。国内山寨手机最早始于标有CECT品牌的杂牌手机，实际只是冒用CECT的品牌或者支付一定的现金给CECT得到使用权。这些手机功能极其丰富，价格极其低廉，外观极其新颖，质量极其不可靠。山寨手机之中出现了不少独步世界的技术创新，外观创新，工艺创新，很多奇怪的技术和设计被组合在一起，这些组合有时可能是侵权的，却实现了五花八门的功能。山寨手机已经成为一种非主流手机文化，狼性，创新，迎合市场的山寨手机精神影响着越来越多的人。随着国家监管的放开，不少山寨厂商也已经“改邪归正”，推出了自己的品牌。山寨手机已经进入的新的阶段，开始进入智能手机的领域，但是用的cpu较低，内存较小，可是价格相当便宜。

山寨手机的构成非常复杂，按品牌营运方式可以分为三大类：一类是仿制产品，模仿国内外知名品牌的设计或商标，不作变动或者稍作变动，达到以假乱真的目的，以真品市场价格一半左右或者更低的价格出售，有采购零组件直接生产及旧机器翻新两种生产方式，受害者主要包括Nokia、Samsung(三星)、Apple等国际知名品牌，这类产品在山寨机中占较大比重;另一类是没有任何品牌标示的手机，俗称“白牌手机”，一般都采取厂商自行或委托生产的方式;还有一类是贴牌手机及五花八门的杂牌手机，包括贴上别人的品牌且自己生产(缴纳一定品牌使用费)、委托别人生产后贴上自己的品牌销售等经营方式，产品功能齐全而价格低廉。

2.山寨手机的发展史

1）2003年以前

此阶段主要是国外品牌机主导的阶段。主要原因是因为中国手机的生产商不具备手机的核心技术，生产成本高昂，不具备竞争优势。因此中国市场成为国外品牌的表演舞台：例如三星，诺基亚，摩托罗拉。这是国外品牌的蜜月期，一个普通的手机卖价就在1500元以上。

2）2003——2005年

此阶段是国产品开始成长成熟期。国产品牌做得较好有TCL，波导，夏新等。在中国市场上TCL表现非凡，曾超过诺基亚，市场占有率第二，紧逼第一的摩托罗拉。而“赶超摩托罗拉”成为手机狂人万明坚TCL团队每天早上惊天动地的口号。TCL的钻石手机一枝独秀，在中国市场成绩斐然。此时的国产品牌有一定的自主研发能力，再加上政府对国产手机的扶持，国产品牌在土洋大战中取得段战的胜利！

3）2006年——2007年

此阶段是国产品牌的主导的阶段。国产品牌由于战略失误，导致新苦打下来的江山拱手让人，其中最为典型的就是：TCL收购汤姆逊的战略失误。李东生的“中国低廉的劳动力+国外的品牌=国际化”理论没有禁得起市场的考验，盲目的国际化导致TCL 背上了沉重的债务负担。而摩托罗拉，诺基亚，相继推出了价值在200元左右的手机，赢得了较大的市场份额。卓越的质量，低廉的价格在赢得市场的同时，也赢得了传播，为日后高端机的营销打下基础。

4）2007年至今

2007年10月，国家实施长达9年的“手机牌照”制度取消，手机制造业的行政管制壁垒没有了，也就打破了手机制造业的行业垄断，让原来处于半隐藏状态的地下手机生产企业，获得了合法生存空间。“山寨手机”身上的“黑色”渐渐退去，“山寨手机”摇身一变成了正规军。在“山寨手机”卖的如火如荼之时，国内几大名牌厂商终于坐不住了，纷纷倒向“山寨手机”的竞争策略：采用MTK的解决方案，大打超大屏、多喇叭、全屏手写牌，要为自己市场份额打拼。国产手机出现了“山寨机”风靡了大江南北，为表现低迷的国产手机注入了一剂强心剂。

（二）A,B,C公司简介

1.A公司

A公司创办于2006年，是一家专业批发销售手机产品的供应商。在深圳华强北赛格广场上有一个办公室，同时在中国明通数码城有一个5平米左右的柜台，其主要经营国产手机，贴牌手机。

员工人数：10 - 20 人

研发部门

人数：

少于5 人

厂房面积：委托加工

主要销售

区域：全国;港澳台地区;南美;西欧;东亚;东南亚;中东;非洲;全球

主要客户

群体：

县市级批发零售商月产量：5000台

年营业额：

人民币 101 万元/

年 - 200 万元/年年出口

额：

人民币 51 万元 - 100 万元

2.B公司

B公司创办于2005年，公司位于华强北华强广场，没有柜台，主要通过网络销售“山寨手机”。

员工人数：5-10人

研发部门

人数：

无

厂房面积：委托加工

主要销售

区域：全国；南美；东亚；东南亚；中东；

非洲

主要客户群

体：全球

月销售产

量：

4000台以上

年营业额：

人民币 101 万元/

年 - 400 万元/年年出口

额：

人民币101 万元 - 300 万元

3.C公司

C公司成立于2003年，是最早从事山寨手机行业的公司，刚开始在深圳明通电子市场经营一个柜台，山寨未发展起来，该公司一直从事国外手机贸易，直接面对客户，山寨起初的时候，公司就开始经营山寨手机，同时在明通市场拥有了一间20

平方米左右的店铺，随着山寨不断发展，到2006年的时候公司已经在明通和高科德市场及远望手机市场拥有了三个店铺。同时公司还加以开发投入，开发了自己的产品，产品销售全球各地，属于山寨行业里面的佼佼者。

员工人数：30-80人

研发部门

人数：

10人

厂房面积：委托加工

主要销售

区域：

全球

主要客户群体：代理商和手机批发

商

月销售产

量：

10000台以上

年营业额：人民币 501 万元/

年 - 1000 万元/

年

年出口

额：

人民币301 万元 - 500 万元

（三）A,B,C公司经营情况

（1）中国山寨机整体市场分析

2008年被认为是“山寨机”元年，山寨手机仍然是中国山寨机市场的主力军，而继山寨手机之后，数码相机、笔记本电脑等更多电子产品加入山寨行列，推动中国

山寨机整体市场规模进一步扩大，销售额达295.0亿元，同比增长19.3%。与此同时，山寨机产业整体实现产值714.6亿元，同比增长13.4%。

下表为 2007－2008年中国山寨机市场规模及产业产值

2008年2007年增长率市场销售额(亿

295.0 247.3 19.3%

元)

产业产值(亿元) 714.6 624.3 13.4%

从山寨机市场的产品结构来看，手机是其中占据绝对主力的产品，2008年山寨机以216.3亿元，在中国山寨机市场中占据73.3%的份额。

从产业情况来看，2008年中国品牌手机生产增速明显下滑，增速仅为2.0%，产量达近5.6亿部。同样，近两年异常“火爆”的山寨手机也受到整体经济环境的影响，生产受到明显的抑制，产量同比增长仅为7.9%，但占手机整体市场比例从2007年的25.1%上升至26.5%。

下表为2006－2009年中国品牌手机产量情况

产品类别

2006年 2007年 2008年 2009 产量(百万

部)

442.3 548.6 559.6 561.3 增长率 45.7% 24.0% 2.0% 2.1%

（2）A 公司经营情况

A 公司其主要的销售模式就是利用柜台销售，其老板很早就开始卖手机了，只不过之前是帮人家卖手机，然后积累了一些经验和客户资源从06年开始就在明通市场租下了一个柜台，当时的整个手机销售模式属于相对比较传统的，整个明通市场整天人潮涌涌，来自全球各地的商人来深圳进货，当初每天发货几百台，而且款式不多，利润非常可观，每天不停的订货发货，忙得不予乐乎。可惜好景不长，2008年经济危机来临，国外订单纷纷减少，而且随着07年前面提到的国家实施长达9年的“手机牌照”制度取消，山寨手机一下子多了起来，山寨手机公司呈几何级数增长，而且过度发展导致手机同质化太多，很多都用共同的模具和外观，而且方案很少，就造成了一次次的价格战，利润越来越低，很多经营者感觉到生意越来越不好做。A 公司出货量也直线下降，下面是A 公司经营图。

月平均出货量(台）

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

2006年2007年2008年2009年月平均出货量(台）一台机器平均利润(元）

0204060801001202006年2007年2008年2009年一台机器平均利润(元）

年经营成本（万）

2006年2007年2008年2009年年经营成本

（万）010002000300040005000600070002006年2007年2008年2009年月平均出货量(台）一台机器平均利润(元）年经营成本（万）

通过图上面我们可以看出，A 公司近年来销售量不断下降，机器利润也下降，而经营成本缺没有下降，这样就直接导致利润的急速下降，公司经营出现了危机。

（3）B 公司经营情况

B 公司属于纯贸易公司，没有实体柜台，也没有工厂，没有自己的品牌，有的只

有自己的销售平台。B 公司主要靠网络进行销售，利用一些商务平台，比如阿里巴巴，中国制造等网，以及国外的一些平台来推销产品。其销售模式属于“0”库存的经营模式，卖的只有图片和资料，属于信息整合。客户在网络上面看中机器，然后下订单，B 公司自己去市场调货或者从厂里面拿一些货备货，然后利用物流公司送到客户手中，属于B2C 销售模式，当然有时也有B2B 。

公司几乎所有的人都是业务员，一般有很多老客户都主动找过来要求进货，然后

业务员每天只需要在QQ 上把资料和图片发给对方，然后那边会告诉对哪款机型感兴趣，业务员再去进一步谈价钱和发货量。对于新的客户流程也差不多，只不过花的力气大点。下图为B 公司经营情况图。

由于B公司选择的是网络销售，由于前之前电子商务发展不是很快，B公司出货量有限，近几年电子商务特别火，但是山寨手机随着整个行业的不景气B公司大受影响。业务员的提成也越来越低，业务员也纷纷跳槽，整个公司面临倒闭危机。

（4）C公司经营情况

相对A公司和B公司，C公司情况算是最好的，C公司入行最早，尝到了山寨手机的甜蜜。C公司主要选择的是批发，比如B公司就是C公司的客户，C公司有自己的研发人员，很多产品外观都是自己研发出来的，而且元器件都是找的第一手供应商，导致手机成本相对具有一定的优势，客户比较稳定，所以出货量比较大，而且利润相对比较可观，下面图表列出了C公司的经营情况。

从图表看出C公司赚了不少钱，积累了一定的原始资金，但是也存在危机，危机就是行业本身的危机，同质化竞争激烈，越来越多的负面影响，利润越来越低，C企业也在筹划着怎么转型。

（四）面临的危机

1.行业危机

随着新功能、新应用和新卖点的逐渐减少，加之山寨机市场无规则的恶性竞争，以及产业链体系的先天性欠缺等因素的综合作用。山寨手机的生存空间日趋缩小，与2007年相比，2008年中国山寨机市场的增速有所放缓，其市场规模和产业规模在达到一个顶峰后，将进入持续萎缩阶段。

1.1 3G危机

山寨机之所以能在2G时代取得成功，一个原因是其业务使用模式简单、业务与终端定制化依存关系较松散。而进入3G时代之后，根据国际运营商发展3G业务的成功经验，各类丰富的3G应用基本上都是由运营商在定制终端时，直接内置客户端软件在手机上使用，这样可以降低用户使用新业务的复杂度和接入门槛。但是，运营商定制手机对厂商的研发能力、产品品质及售后服务都有较高的要求，而目前的山寨手机根本不具备运营商定制手机的要求。可见。未来3G手机的销售必将会从以社会渠道为主，逐渐转为以运营商定制为主。对于山寨手机来说．维持现状将很难在3G时代重现2G时的繁荣。

1.2运营商的终端补贴

进入3G时代之后，运营商要定制很多不同档次的3G手机．同时对终端进行大量补贴。品牌手机厂商获得补贴后。

从成本上来讲，有利于同山寨手机厂商竞争。

1.3政府监管

众所周知，IMEI是手机身份的惟一标识号，用户每次通话，手机IMEI码都会先发到运营商后台。因此，在国外，用户手机丢失后，可以要求运营商通过限制IMEI码来停止手机使用。目前，在我国，手机通过SMM／USM卡而不是IMEI入网。国内运营商尚未提供上述服务。一般来说，数百部山寨机往往共用一个IMEI码。随着监管部门对IMEI 管理的加强，山寨手机将面临更大的监管压力。

（2）自身危机

2.1 A公司

A公司目前的除了销售量上不去的危机之外，还存在经营成本上升的厉害，柜台的租金日益上涨。同时拿货各方面都需要现金，造成了资金链一定程度上面的困难。

2.2 B公司

B公司由于机器利润降低，给业务员的提成纷纷减少，造成了业务员的频繁跳槽，老的业务员都跳槽了，给的工资又招聘不到好的业务员，来的新人对业务又不熟悉，所以导致经营状况日益悲观。

2.3 C公司

C公司管理层感到公司管理上面出了问题。公司生产成本这块缺乏合理的管理造成和同行比起来同批次的坏机比较多，而且价格还稍微贵，同时公司具备了中型企业的条件但管理上面还是小型企业的模式，导致公司经营没有什么条理，分工不明确，造成管理者身心疲惫，操作者感觉到累。

三、深圳电子公司的经营策略

（一）策略的选择

对于A，B，C企业的经营困境，最着急的就是A，B，C企业的三个老板，每个老板都自己对自己企业进行了SWOT分析。

1.A公司的SWOT分析图

优势S

1.传统销售模式比较熟悉，拥有一定的客户资源。

2.公司老板在华强北手机圈有一定的人脉。

劣势W

1.销售渠道单调，无法跟上市场的脚步。

2.管理经验缺乏，管理水平需要进一步提高。

3.资金相对缺乏。

4.没有一点研发实力，对于产品没有什么话语权。

机会O

1.深圳华强北是亚洲最大的电子市场，电子产品丰富，每天五湖四海成千上万的采购者来到这里采购。

2.电子产品更新快，手机换代非常快，已经进入了智能手机时代。

威胁T

1.行业不规范，竞争手段低劣，恶性的价格战，很多企业通过不正常经营手段。

2.经营成本不断上升。

2.B公司的SWOT分析图

优势S

1.熟悉电子商务模式，而且有了一定的客户资源。

2.公司比较小，转型比较快。而且员工管理上面思想比较统一，决策控制权高度集中，内部信息沟通比较顺畅。

3.同时深圳华强北这个区域也提供了很多可以利用的资源和产

劣势W

1.财务状况。货币资金短缺，资金周转能力不强。

2.研发和开发能力不足，没有技术人员。

3.管理水平，管理方法存在一点的欠缺。

4.专业贸易人才缺乏，很多外贸人员都是半路出家，缺

品的优势。乏完整的理念。

机会O

1.政治环境。从整个大环境来说，国家颁发了一系列促进电子商务发展

的产业、税收及补贴优惠政策，大大促进了电子商务的发展。2.经济环境。我国GDP快速增长，出口贸易额不断增加，对于电子商务提供了一个很好的大环境。3.技术环境。计算机技术更新太快，新产品层出不穷，Internet迅速普通，电子商务广泛利用。

威胁T

1.法律环境。虽然目前电子商务发展比较迅速，但是目前还是缺乏比较完善的配套法律制度，很多应用电子商务的法律法规尚未出台，时有出现的网上商务诈骗、纠纷不能及时解决，再加上网络安全得不到充分保障。

2.社会文化。中国与发达国家完善、频繁的网上交易相比，国人思想观念中偏好于面前的现实商品购买，对于网上展示的虚拟商品往往不能够做出购买决策，网上商业意识淡薄。还有广泛的信用问题，我国目前的信用体系还没有建立起来。

3.自然环境。我国电子商务活动集中于大中城市，区域发展不平衡，同时物流成本高，电子购物在全国很多地方，很多人群中都未普及。

3.C公司的SWOT分析图

优势S

1.公司已有的客户，无疑是一种巨大的财富。

2.公司从事山寨手机近10年，同时有一定的研发实力，有了经验和技术的积累。

3.相对一些小型的公司，公司经过数年经验，公司本身的资金和融资能力都具有优势。

劣势W

1.单纯售卖产品，服务薄弱。

2.没有自己真正的核心技术。

3.缺乏真实的制造业管理经验。

4.小型企业，资源存在一定的薄弱，信用度也受到制约。

5.以往的客户群档次较低，这会影响公司向高层次的发展。

机会O

1.国家整体经济环境比较好，同时深圳市政府鼓励企业创造自己的产品，打造创造之都。

2.电子行业更新速度相当快，产品日新夜异。

3.3G手机飞速发展。

威胁T

1.很多大的运营商进入了3G领域，手机的中心转向了3G手机。

2.很很多同类企业比，自己的产品并没有实质性的优势。

3.一些不正当的竞争及人才流失。

4.市场不太成熟。

（二）策略的实施

在经过SWOT分析之后，各企业针对自己的特点和优势在经营策略上面做出了下面的改变。

1.A公司

山寨手机现在已经属于不赚钱的阶段了，但是同时发展比较快的是智能手机，智能手机逐渐成为了市场的主流。从曾经风靡一时的诺基亚5230，到如今的MOTO XT800、iPhone4、5三星i9100等，智能手机始终层出不穷，刮起了手机市场上的阵阵智能风潮。从最早的塞班“独霸一方”，到如今的谷歌Android、苹果IOS、微软WP7等智能手机操作系统全雄争霸，智能手机从未停止过更新换代的脚步。从国际品牌苹果、摩托罗拉、三星到中兴、华为、步步高等国产品牌的众多智能手机，价格更是从千元到几千元不等，让人眼花缭乱。智能手机似乎向人们宣告着它的时代的来临。

A公司在这股潮流的时代下选择了经营“水货手机”。

1.1水货手机

水货手机，是相对于国内行货手机而言的，并不是假货，而是泛指那些在国外生产和销售，经过各种途径，流入国内市场的，没有缴纳国家规定税费的走私的手机。简单点说，水货手机就是没有通过正常渠道报关和交纳税项的手机。

1.2水货的优势。

企业经营战略

企业经营战略概论经营战略：是指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所做出的总体性、长远性的谋划和方略。战略思想：是指导经营战略制定和实施的基本思想。它由一系列观念或观点构成，是企业领导者和职工群众对经营中发生的各种重大关系和重大问题的认识和态度的总和。战略重点：是指那些对于实现战略目标既有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。战略方针：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方赂。战略环境综合分析：就是将企业外部环境和企业内部环境的各种因素结合起来所进行的分析。经营领域：是指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。企业使命：是指企业的目的、性质、任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所做出的规定。企业经营哲学：是指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念和行为准则。其内涵就是企业经营者有广大员工的世界观和方法论。企业战略目标：即企业使命和宗旨的具体化和定量化，它把企业经营的目的转化为多方面的可以量化的具体指标，反映了企业经过一定时期的努力应达到的经营水平。发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋戈U与方略。该战略以发展为导向，弓I 导企业不断地开发新的产品，开拓新的市场，采用新的生产方式和管理方式，以便扩大企业的产销规模，提高竞争地位，增强企业的竞争实力。超常规发展战略方案：是指企业在未来一定战略期限内，每年按战略目标的方案。战略目标的方案。略目标的方案。目标的方案。集中型发展战略：是指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率。横向一体化战略：是指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更夫利润的发展战略。同心多样化发展战略：是指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务。复合型多样化发展战略：是一种通过合并、收买、合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不相同的新产品或新劳务的发展战略。稳定型战略：是指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的谋划与方略。微增战略：是企业在保持稳定的基础上样有增长与发展的战略。紧缩型战略：是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略。适应性紧缩战略：是指由于外部环境的变化，经济陷入衰退之中，市场需求缩小，资源紧缺，致使企业在现有的经营领域中处于不利地位，财务状况不佳，难以维持目前的经营状况，企业为了避开环境的威胁，摆脱经济困境，渡过危机，以求发展而采取的战略。失败性紧缩战略：是指由于企业经营失误（如战略决策失误、产品开发失败、内部管理不善等）造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度地保存企业实力时被迫采取的战略。转向战略：是指当企业现有经营领域的市场吸引力微弱、失去发展活力而趋向衰退，企业市场占有率受到侵蚀，经营活动发生困难时，或者发现了更好的发展领域和机会时，为了从原有领域脱身，转移阵地，另辟蹊径所实行的收缩。企业规模：是指劳动者、劳动手段、劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度。大型企业：凡劳动者，或劳动手段、劳动对象，或产品等在企业里集中的程度高，资产数额巨大的企业。中小型企业：是指在劳动力或劳动手段、劳动对象，或产品，或固定资产价值等集中程度属于中等或低等的企业。国际化企业：是指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发、投融资、生产、营销活动的企业。经营单位定位战略：就是指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所做出的长远性的谋划与方略。经营单位投资战略：是指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所做出的长远性的谋戈U与方略。经营单位竞争战略：是指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位，与行业内各种竞争力量开展竞争，争取有较大市场份额和理想经济效益所做出的谋划与方略。在同一行业的不同企业处于不同的竞争地位，一般按实力不同划分为四类企业：一是首位企业，即竞争实力在行业内实力最强.处于领先地位；二是优势企业；三是中位企业；四是低位企业。科技开发型合作战略方案：是指同行业企业共同投资，合作开发以高新技术为主要内容的谋划与方略，目的是为了抢占髙新技术的制高点，谋取自主创新的知识产权。产品生产型合作战略：是指行业内同类产品生产厂家之间在产品生产上的合作，有利于避免行业内的恶性竞争，提高生产的集中度，取得规模效益。名牌：是指经市场检验，众多相关顾客所公认的、具有高市场覆盖面、高市场占有率、高知名度、高美誉度、高效益的产品品牌或服务品牌。名牌战略：是指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得，关顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划与方略。品牌经营战略：是指产品经营向品牌经营转变所做出的长远性的谋划与方略。绿色营销：是指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品的设计、生产、营销、废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，有利于环境保护、生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性的谋划与方略。网络营销：是指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析、营销情报检索、物流流程管理、辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所做出的长远性的谋划与方略现代产品：产品是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足某种欲望或需要的实体。产品寿命周期：是指产品从投入开发到投人生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。产品质量：是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工作上或生活上一定需要所具备的特性。产品质量战略：就是企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要，所做出的长远性的谋划与方略。 20鹃上的增长速度去努力实现高速发展战略方案:是指企业在未来一定战略期限内，每年按10%~20%&增长速度去努力实现其中速发展战略方案:是指企业在未来一定战略期限内，每年按5%~10%&增长速度去努力实现其战低速发展战略方案:是指企业在未来一定战略期限内，每年大致按1%~5%■勺增长速度去实现战略

种留人策略

第一招：招人不如留人中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。第二招：招聘合适的员工留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才，米尔纳说。第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将来可能和某职位空缺的候选人同事的公司员工对该候选人进行面试，以便决定候选人能否融入现有的公司员工组成的团队。第三招：让每一个人都有事可干在某种程度上，一个公司就象一支足球队，员工就象足球队员。高薪可以为球队聘到大腕的球星，但是，如果这位球星一年都没有上过场，他肯定会离开这支球队。公司也是这样。有的公司炫耀自己有多少多少博士、硕士，但这些博士、硕士们却在公司无事可干。过不了多久，他们也都会走的，而且，企业留人的目的本身就是要发挥他们的作用。为了让每一个员工都有事可干，公司必须将自己的总体目标细化，使每一个员工都有自己的明确的工作目标，并以此作为对员工进行考核的标准。目标的制定要特别考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战性。只有每一个员工都有了自己明确的奋斗目标，他才会感到自己在公司“是有用的人”，“是有奔头的”，才愿意在公司长期地干下去。

浅谈中小企业的营销策略

摘要面对国外跨国公司纷纷逐鹿中国市场的强大实力,国内大企业咄咄逼人的气势,脆弱的中国中小企业在这险峻的市场夹缝中如何积极寻找自己的生存和发展之路,已成为企业一直在探讨研究的重大课题。现代营销渠道变革的重心在于服务。其根本目的也就是通过提供更优质的渠道服务来赢取顾客。而生产商通过营销渠道向消费者提供服务正是企业建立并保持长久竞争优势的根本。当前，随着国内外市场环境的变化，中小企业应以经济性标准为选择，因势利导地对营销渠道结构、成员间关系及其运作方式等进行管理变革。在销售过程中，营销渠道策略是整个营销系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重

要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。如产品的定价，它同产品策略、价格策略、促销策略一样，也是企业是否能够成功开拓市场、实现销售及经营目标的重要手段。关键字：中小企业营销管理营销策略营销渠道市场差异化一、我国中小企业营销现状分析在瞬息万变的市场经济中，繁荣与衰败、取胜与出局，更换交替，不断轮回，其间唯一不变的活跃因素便是营销。因为不管市场经济如何推动企业发展，企业自身的营销理念才是生存之本，它决定一切，主宰企业兴衰。注重营销，注重用户的需要，注重与其它企业的协调发展，注重企业整体形象与整体素质，已成为新世纪的企业求生存、谋发展。迎接新挑战的战略指导思想。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道不断发生新的变革，旧的渠道模式已不能适应形势的变化。企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策。目前,我国的中小企业数量已占企业数的90%以上,在我国社会主义市场经济中发挥着重要作用。中小

什么是企业经营策略

什么是企业经营策略经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。经营策略是企业在竞争的环境中,考量本身的优劣,据以形成优势和创造生存与发展空间所采取的反应。经营策略不能一成不变,必须随内部条件、外部环境的变动而调整。

管理也必须根据企业体质、不同的阶段,会有不同的管理模式。在世界大环境瞬息万变的时代，以变应变，随时调整服务于经营战略的经营策略是经营管理的真谛。由此可见，我们认为，所谓经营策略，就是在企业经营管理中，为了实现某一经营目标，在一定的市场环境条件下，所有可能实现经营目标采取的行动及其行动方针，方案和竞争方式，均可称为经营策略。它规定了在一种可能遇见和可能发生的情况下，应该采取的行动。由于经营策略活动是一项艰巨的用脑活动和理性思考的创造性活动，正确运用经营策略要满足三个条件：一是要按顺序采取行动，那种以后不能修改或遵循的，以不变应万变的行动，不能称为经营策略。二是未来将会出现的情况是不确定的，如果可能发生的情况是确定的，就不必制定经营策略了。三是发生情况的不确定性随着信息的获取而减少，要及时对得到原不确定事物的信息做出反应。实践中，由于这三个条件的经常出现，使策定经营策略的工作相当复杂。企业经营战略的特点企业经营战略是指为了实现企业的目标，在分析外部环境和内部条件的基础上，在竞争中求生存争发展做出的较长时期的总体性的谋划与对策。其主要特点可概括为如下五点. (一)整体性特点。它以企业整体发展为目标，规定了经营方向和整体行为，它对企业各个部门和各个层次的经营活动和管理行为都具有制约作用和指导作用。 (二)长期性特点。它以企业未来发展为指向，规定了企业在一个

【智汇通】中小企业如何选择战略管理模式

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ------------- 【战略管理】周文斌：中小企业如何选择战略管理模式【专家简介】周文斌，管理学博士，经济学博士后，研究生指导教师。《经济管理》杂志编辑部主任（副主编、社长）。主要研究专业为企业管理（人力资源管理方向）、区域经济（侧重人力因素研究）。中国企业管理研究会第四届副理事长。导读：中小企业在我国乃至世界经济发展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴随着这些的是一系列发展瓶颈的出现，众多中小企业做不大或中途天折，其主要原因是企业在起步阶段或发展当中没有完善战略管理模式，没有有效地执行战略。战略执行力就是正确决策、严密组织、协同行动、精心管理将战略目标付诸实践的能力，是决策能力、组织能力、管理能力、调整能力、创新能力等的集合。从总体上讲，我国企业的战略管理能力普遍不足。绝大部分企业没有专门的部门来进行战略研究与管理，企业的战略思想通常都只存在于企业领导者的头脑中。战略的制定也没有一个科学合理的论证体系，战略执行既没有贯彻战略的组织保障，也没有定期考核战略的执行情况，最终使战略不能和企业的生产经营结合起来，没能给企业的发展以必要的指导，导致很多人认为战略管理完全不切实际，用处不大。而施工企业的情况更为滞后，由于其自身结构松散、流动性强、劳动力密集，先天就有很多不利于战略管理模式的缺陷。中小企业战略管理需要考虑的因素首先，要关注专业化发展的需要。中小企业由于财力、物力和人力等因素限制，不可能在多个行业都具有竞争优势。所以，这就要求中小型企业做到“有所不为而后有所为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。目前，一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。其次，中小企业制定战略时一定要注意市场的深化细分。所谓市场深化细分，就是要求中小企业有明晰的目标市场和目标消费者。德国著名管理学家沃尔夫冈·梅韦斯认为，如果一家公司把全部资源用于解决精心挑选的一个客户群的问题上，那么该公司就能兴旺发达。

中小企业发展战略的研究汇总

中小企业发展战略的研究 ——以浙江新艺机电有限公司为例一、前言 1.研究背景 2.研究目的及意义 3. 研究方法

本研究实地调查新艺机电有限公司，主要采用访谈法、抽样问卷调查法、实地考察法为手段搜集第一手数据资料，运用网上搜索、文献查阅等手段搜集第二手资料。使用EXCEL软件处理数据，以九力模型（包括品牌力、研发力、营销力、制造力、产品力、执行力、决策力、资源力、整合力）为分析方法，建立分析框架，对新艺机电有限公司竞争力发展进行分析研究，并以此扩展。在分析过程中，本文采取层层递进的分析思路，对每一力都分解成可具体调研的几个方面，进行深刻的分析。最后纵观整体，以整体最优为目标，找出一条可行的发展途径。 4. 本文结构本文行文由浅入深，从实际资料着手，层层分析，探讨我国中小企业转型发展之道。本文行文结构如下：（1）前言部分。主要包括中小企业发展战略的研究背景，研究目的及意义以及所使用的方法。（2）公司简介及数据分析。首先简单对新艺机电有限公司的情况进行了简单介绍。再以九力模型模型为框架，对所获取的资料的进行深刻分析，其发展过程中所面临的优劣势及机遇。（3）结论分析。对数据分析的结论进行总结探讨，并联系我国实际，推导我国中小企业发展壮大所面临的问题。（4）感想与建议。根据自己现有的知识，针对存在的问题，在分析的基础上，提出一些改进建议。二、数据资料分析 1. 调研公司简介新艺机电有限公司（以下简称新艺公司）坐落于浙江海宁市观潮胜地盐官镇开发区，公司西距浙江省省会城市杭州50公里，东离国际大都市上海135公里。地理位置十分优越，紧邻东西大道。新艺公司于90年代初创建，创建时只有几名工人，是个典型的中小家族企业，经过十多年的发展，公司有厂房两座，占地2000多亩，现有资产10亿，员工600多人，年产值6000多万。公司生产的旋转窄面网缝剃须刀及内藏旋转鼻毛刀现已通过浙江省新产品鉴定，产品全部采用进口材料，工艺流程全自动高速冲压，产品质量国内领先。公司现正处于快速发展期，资源、人才、品牌、规章制度等各项工作都在发展转型。 2. 九力模型数据分析（1）九力模型九力分析模型是一个在企业竞争力“资源观”的观照下对企业内部的静态属性与其外部的动态属性作系统分析的工具，借助它可对企业目前所具有的竞争力得出全面的认识。九力模型包括品牌力（市场稳定性、行业地位、受支持程度等）、研发力（研发新产品的时间、技术、人员等的优势）、营销力（营销体系、范围、潜力等）、制造力（产品技术、设备、产房、人员等的整体力量）、产品力（产品外观、价格、质量等方面的美誉度）、资源力（自然、资金、政府支持、人力等）、决策力（管理人员在决策中的速度和效率）、执行力（信息传达和任务执行的有效程度）、整合力（建立整体形象、整合资源能力）。如图1：图1 九力模型分析图

企业留人策略

企业留人策略十六招 HR---闵盼亮现在企业统一面临的问题是：招人难，留人更难。作为一个比较资深的HR人士来讲，我们普遍面临的问题是，招不到合适的人才；而人才们找不到理想的企业。依我看，现在人们找工作无非就有四种目的：1、为挣钱；2、图心情；3、学经验；4、扩人脉，而员工离职的原因无非就两种：1、钱没给够；2、心情不爽。所以企业HR 们应该好好反应了。下面呢，是我总结的十六招企业留人的方法，希望能帮助一些小忙！第一招：招人不如留人中国有句古话叫做“外来的和尚会念经”。同样是和尚，为什么外来的会念经呢？这反映出许多管理者舍近求远的思想：总觉得没有得到的才是最好的，已经得到的却不知道珍惜。同样的情况发生在现在的许多网络企业：企业前门大量招聘，后门人才大量溜走。纽约市哈尼根咨询公司（Hanigan Consulting Group）的创始人莫里·哈尼根（Maury Hanigan）说：“公司不是总能明白吸引人才与留住人才之间的关系，这一点很可笑。这些公司不断招聘人，其结果却见不到比上一个季度有什么改善。”人力资源经理们估计，在考虑所有因素以后──不仅包括付给猎头公司的费用，还包括因为雇员离开公司而失去的关系，新雇员在学习阶段的低效率，以及同事指导他们所花费的时间──替换雇员的成本可以高达辞职者工资的150%。因此，我们的第一招就是在你挖空心思招聘人才的时候，首先留住人才。第二招：招聘合适的员工留住人才的前提是招聘到合适的员工。很多公司的经验表明，你雇佣什么样的人对你能否留住人有着重大的关系。匆匆忙忙地抓一个掌握公司所需技术的人来，而他六个月不到就离职了是不可取的。家庭存储公司（Home Depot）的首席行政执行官米尔纳（Milner）发现最好是花一些时间去确定一个应聘者是否可能留下来。“改变我们的招聘政策是关键。”当米尔纳说起公司在留住IT人才方面取得的巨大成就时说，“从前，我们没有做出好的雇佣决定。”过去，家庭存储公司在雇佣人才的时候，并不强调他们要长时间地呆在同一公司的意愿如何，或者能否适应公司文化，结果导致团队精神和团结的紧张。现在家庭存储公司做许多面试和测验来甄选求职者。“我们不希望雇佣那些老想跳槽的人，即使他是很有才华的人才，米尔纳说。第一细胞公司（Cellular One）也十分看重仔细准备的面试的作用。它的人力资源主管不仅看重应聘者的技术才能，还重视应聘者适应公司架构和同事合作的能力。公司有时候让那些将

小企业大战略1

小企业大战略战略是什么所谓战略是企业为获得持续的竞争力而进行的主动的筹划、策略和计划。它回答的是企业现状如何，去往何处和怎么达到目标的问题。这需要企业在分析自己经营的外部环境和内部条件基础上，做出具有长远性和全局性的构思和规划。迈克尔·波特指出“所谓战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及不同的经营活动”，同时，他还认为“定位”是战略的核心，企业的战略只有三条通行方法：成本领先、差别化和专一化。而另一位管理大师定位之父杰克·特劳特认为战略并不体现在市场，而是指企业如何在顾客心智中建立地位。他也认为定位是战略的核心。不管是迈克尔·波特还是杰克·特劳特所说的战略思想，最终的关键是建立企业在短期或者长期的竞争优势，即企业的战略高度在于如何建立比较竞争优势，并不仅仅是简单的定位，还应包括支撑“定位”的一系列经营活动。如果没有一系列的经营活动，战略只不过是空中楼阁，因此，战略首先应该是一个系统，是现代企业建立短期或长期比较竞争优势的系列方案，以及为实施方案的一系列经营活动。现实中汗牛充栋的信息让人头晕目眩，到处是动态性复杂关联的问题，如不进行系统性、整体性的战略性规划，就有可能迷失在复杂变化的局面中。小企业战略大家看 ——走对路是战略的问题。战略和战术的关系是这样，如果战略是错的，你的执行能力越强，你离自己的目标就越远；如果你的战略目标是正确的，你的执行能力的强弱其实只是你企业发展快慢的问题。战略是一种道路的选择，如果在短的时间内其实不管战略正确与否，只要足够地努力，能够非常敏锐地把握住战略的机遇就能成规。从长远来看一个企业的成功是有迹可循。如果你在不正确的道路上发展，即使一个小小的错误都可能导致必须从头来。所以走对路，选择正确的战略极为重要。 ——在创业者群体中，尤其是创业初期，对企业战略的不够重视实属普遍毛病。分析起来原因很多，比如前景的不明朗，处境的过于艰辛，受制于资金和人员团队……可以找出更多的理由，但不论理由多少且具有说服力，一开始没有清晰战略定位的企业，注定是走不了多远的半途而废者，这肯定是无庸置疑的规律。 ——很多公司成功的案例，靠的是起步早、胆子大、有关系，随着市场环境的变化这些都无法为企业提供持续发展的动力，企业必然要在企业战略的指导下进行全面的能力竞争，因循守旧抱着成功经验不放，抱怨市场环境恶劣的企业只能逐渐被淘汰。 ——企业在不同时期有不同的需要，如果任由其自由发展，势必造成混乱。所以，制定一个具有指导性的战略计划是很有必要的。 ——中小型企业需要不需要战略目标不是在于企业的规模有多大，而是要看企业的定位是什么？是单纯赢利为目的还是希望让企业一步步发展起来？很多小型企业本身的立足点就是赚钱，没有太长远的考虑和打算。象这样的企业，是不需要去谈战略目标的。只有对于那些希望能做企业家而不是商人的领导者才是需要战略目标的，因为他不但立足企业的现在，更看重企业的将来。

企业经营管理策略

企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。 “文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。经营品牌文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞

浅谈中小企业经营模式

中小企业经营战略模式研究摘要：本文论述了中小企业在成长发展过程中所面临的主要经营战略模式问题。中小企业制定经营战略的必要性及企业特色化经营战略的几种主要的发展模式的特点，阐述了中小企业要根据实际情况选取适当的模式，确保企业的长期健康稳定发展。其次，本文还论述了中小企业在融资问题上的模式和解决对策；再次，论述了笔者对于中小企业内控制度的一些思考，为我国中小企业的全面落实科学发展观提供经营战略模式的参考。关键词：中小企业面临问题战略模式经营对策引言：中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域，庞大的中小企业群体，对于促进专业化协作和分工的形成，形成合理的产业组织结构，提高资源配置的合理性，增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感，易于根据市场变化及时调整经营方针，从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此，不管经济发展到什么阶段，中小企业的存在和发展都是国家搞活经济，扩大就业规模，构建和谐社会，稳定社会基础的重要经济体。

我国中小企业的现实情况是，虽然数量多，但是其天生“底子薄”，尤其在竞争激烈的市场经济中，中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位，而且中小企业也受到大企业的排挤和制约，另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱，同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷，市场稍有风吹草动便会不适应。中小企业在市场中的竞争弱势地位往往靠自身力量难以改变，必须靠政府政策加以调整,而现在正是国内市场与国际市场接轨时期，是我国企业全面进入国际市场的关键时期，也是大量外资外企进入我国市场的时期，因此，企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题，是企业在全球市场化时代取得成功的关键。在全球经济一体化下,我国中小企业经营发展自身存在的不足方面有哪些又有什么相应的解决对策呢？ 1 战略定位不清晰中小企业如果想得到持续的发展，那么就必须制订发展战略，以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中，怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰，还处于拼成本拼价格的初级市场阶段，其中一些企业能对市场有所认识，但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上，注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”，以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表

企业经营战略名词解释

名词解释 1. 企业经营战略——是指企业为适应不断变化的环境, 面对激烈的竞争, 根据当前和未来有可能出现的各种条件, 为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段, 谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。 2. 企业经营战略管理——是指企业家对企业经营战略的方案的制造过程和实施及控制过程的管理, 即从战略的高度, 运用多种管理职能对关系企业生存和发展的重大全局问题所进行的管理。 3.SWOT分析法——是将企业的优势与劣势、机会与威胁同时列在一张十字形图表中进行环境分析的一种方法。 4. 企业内部环境也叫企业内部条件, 主要是指企业所拥有的客观物质条件和工作情况。 5. 替代产品是指那些与本行业的产品具有相同或相似功能的其他产品。替代产品的出现, 往往会给行业内的所有企业带来冲击。 6. 战略环境——是指与企业经营有关的企业内部因素和外部因素的总和。其中, 外部因素包括政治、经济、科技、文化、法律、市场, 以及企业所在的行业状况、竞争状况等, 它们都对企业经营产生影响。内部因素包括人财物、产供销, 以及企业的产品、销售情况等。 7. 行业寿命周期——是指行业同产品一样, 有其寿命周期。其寿命周期是指从该产品刚投放市场开始, 直到退出市场为止的全过程, 包括幼稚期、成长期、成熟期、衰退期等阶段。行业的寿命周期是由社会对该行业的产品需求情况决定的。

8. 战略集团——是在一个行业里的某些企业之间, 可能存在着的某种程度的共性和相互配合关系, 由此形成了战略集团。同一战略集团内的企业在生产规模和市场占有率等方面可能不同, 但它们的性质相同, 因而对某些事态的变化会做出相同的反映。同样, 不同的战略集团对同一事态的变化可能采取不同的态度和行为。 9. 战略优势——是指企业经过多年的努力, 在具有战略意义的经营资源或经营因素方面所具有超过竞争对手的优势。主要包括技术优势、成本优势、资源优势、品牌优势、企业形象优势等。 10. 规模经济——是指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低。 11. 企业成功关键因素——是指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素。 12. 企业核心能力——是指企业在长期生产经营实践中积累的和不断学习获得的多种知识, 与多种技术技能, 并对各种资源进行调整和整合所形成的, 能够为顾客创造新的更大的价值，满足其新的需要, 并高于竞争对手一筹的, 较长时期不可模仿的独特能力。 13. 战略经营领域——是指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境, 是企业在选定的行业中投放资源, 提供特定产品和劳务, 满足目标市场特定需求, 迎接特定竞争, 施展特定战略, 追求理想效益的经营场所。 14. 战略关键——是指那些影响企业生存与发展的最要紧的规则、主体和关系。

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略

企业如何做好征人、选人、育人、用人、留人战略企业实施科学发展、兴企战略，必须更好地实施人才强企战略，坚持人才战略，要激发各类人才的创造活力和创业热情，开创人才辈出，人尽其才的新局面，人才资源是第一资源，要始终把培养和造就高素质人才作为根本大计，努力建设宏大的创新型人才队伍。 XX企业兴企战略2013年对人才工作提出了新的、更高的要求。目前，我单位高素质、复合型的人才相对缺乏，人才结构有待进一步调整，人才层次亟待进一步升级。在当前形势下，做好人力资源的开发和管理工作显得尤为紧迫。因此，企业必须牢固树立人才资源的观念，进一步推进人才强企战略，把握好征人、选人、育人、用人和留人这五个环节，实现人才总量与企业规模、人才素质与企业效益的同步提咼，为实现企业又好又快发展提供应有的人才支撑。下面就征、育、造、用、留人力资源管理的全过程进行探讨。招聘人才：一般而言，人员的招募，人力资源只是做初选的工作，而复选是非人力资源主管的事情。面谈、专业测试都是直线经理人的工作之一；作决定任用，也有非人力资源主管根据自己的核决权限来决定，所以非人力资源主管要有面谈的技巧，要有任用决策的技巧和能力。聘用到一个完全合适的人不是一件容易的事情，甚至公司可能会因为用人不当而带来巨大损失。如何用人，聘人实际也是一门学问。一定不能有这样一个错误的观念，不要以为我们施舍给应一个工作机会，实际上是应征者给了公司一个机会，一个了解与合作的机会，我

们要庆幸可能找到一个更好的工作伙伴。征才是一个比较重要的职能，一是作为输入血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，企业成功的最先决条件是要找对人，企业一旦找对了人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，是复杂的问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大的改善。找到有才能的人，可以减少企业实习期、培训期，早日进入角色。使企业早日收到效益，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鮎鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡着。培育人才：培育的功能是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人力资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技能，造就技能、管理的机器；三是造人，及改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培育人才不仅是一个福利待遇，而是企业参与市场竞争的最必须的最重要的手段！松下幸之助说：“出产品之前先出人才。一个优秀的管理者总是不分时机的把对人才的培养和训练摆在重要的工作日程。培育人才是现代社会大背景下的’杀手铜'谁拥有了它，谁就预示着成功，只有傻瓜或自愿把自己的企业推向悬崖的人，才会对培育人才置若罔闻。”人才的使用过程，是一个人才的输出过程。任何一个系统，如果只有输出而没有输入，那么这个系统就会无法维持长久，就会失去应有的功能，要是人才保持并增长其才能，则必须重视人才的输入，重视培养，更重要的是采用多种形式，在实际工作中进行培养和锻炼，不断提高其适应飞跃发展的新形势的能力。玉不琢，不成器，人不琢，不成才。对于初级人才的培育：主要是“心态、知识、技能”；对于中级人才的培育：主要是“理性、悟性、韧性”；对于高级人才的培育：主要是志向、胸怀、境界。不能拔苗助长，操之过急，即是帅才，也要从最基本的工作做

浅析中小企业的经营战略定位

浅析中小企业的经营战略定位 2012年07月17日10:49 来源：《中国市场》2012年第1期作者：蒋联飞字号打印纠错分享推荐浏览量 105 摘要：中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力。所以，中小企业要特别重视经营管理战略，要善于集中力量，坚持“有所不为而后有为”，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。关键词：中小企业，经营战略，战略目标对于任何一家谋求长远发展的现代企业来说，无论其规模如何，战略管理都非常重要。因此，国内外企业界和学者都重视并研究企业战略管理，只是对中小企业的关注少些，这种偏向在我国表现得更为突出。在激烈的市场竞争中，中小企业虽然处于劣势地位，但在我国社会主义市场经济发展中具有大企业所没有的特定地位和作用，因此研究中小企业如何能够得以生存和发展，即研究中小企业的战略管理，无疑具有重要意义。 1企业经营战略含义经营管理战略是企业前进的方向，是企业经营的蓝图，目的在于建立企业在市场中的地位，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势，满足客户的需求，获得卓越的业绩。一些中小企业认为，战略管理只能在大型企业发挥作用，自己的企业规模小，业务简单，用不着或用不了战略管理。事实上，企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展，必须从自身实际出发，以战略抓机遇，从而加快发展。针对中小企业的实际，制定出符合本企业的成长、发展的经营战略。 2中小企业经营战略的必要性 2.1融资困难，形成瓶颈中小企业由于历史原因，经营机制比较落后，管理不善从而资金周转困难，而银行贷款又是其主要的资金来源，一旦断掉，企业的生产就无法维持，亏损增加，陷入困境的恶性循环。国家金融财政政策通常都是支持大型企业的，一些计划项目，中小企业一直被冷落，政策上得不到足够的支持也是一重要原因。 2.2自身素质低下中小企业由于起步基础和发展的背景，形成了技术水平低，专业人才匮乏，管理不善，人员松散，产品技术含量低的局面，近年来，我国在对大型国有企业进行改革的同时也对中小企业进行了配套改革，然而改革的效果却不是很明显。 2.3体制上不健全，产权不明晰

企业事业留人策略

企业事业留人策略摘要：随着国家宏观经济的高速发展，企业之间人才的竞争愈演愈烈，出现了人才流动加剧的现象，现代企业都希望拥有一支忠诚、高效的员工队伍。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争，企业能否生存下来关键取决于企业能否拥有一流的人才以及能否留得住人才。而激发员工内在工作热情，让员工拥有一颗强大的事业心，无疑是留住人才的最好措施。本文针对我国企业员工存在的忠诚不足的问题，为企业采取事业留人策略提供了一些建议，以期为我国企业建设提供一些理论指导。关键词：企业员工忠诚事业随着我国经济的持续发展，企业间的竞争越来越激烈，竞争要素、竞争手段也越来越复杂，但竞争的关键点却越来越统，那就是对人才的竞争。企业的核心竞争力最终取决于企业是否拥有支高素质的忠诚的员工队伍。企业如何提升员工的忠诚度已经成为越来越紧迫的现实问题。虽然正常的人才流动无可厚非，人员的流动能使企业保持活力，提高创造力，但是人员流动太过频繁，往往会给企业带来很严重的负面影响，直接影响到企业的竞争力。保持员工队伍的稳定，是企业长期发展，维持其竞争力的个重要因素。近年来，员工流动率不断提高是中国企业面临的个普通问题，员工对企业的忠诚度在降低，很多企业在稳定员工队伍方面潜伏着很大的危

机。在已经倒下的企业中，被“奸臣”员工打倒的并不在少数。在当今时代，员工的忠诚奉献已成为企业求得生存和发展的关键。员工忠诚，不仅是员工的种素质，一种品质，更是企业的种强大竞争力。每个企业都渴望和追求拥有支忠诚、高效的员工队伍，但现实是大多数企业都未能如愿。因此，企业员工忠诚度问题的研究是必要且非常紧迫的，而实施事业留人，提高员工忠诚度，无疑是留住人才的最好措施。一、我国企业员工忠诚度状况分析目前，我国企业，特别是民营企业，屡屡遭遇员工不够忠诚的打击：员工频繁跳槽、出卖企业商业机密、对外诋毁自己企业、工作投入度低等等。一项关于北京市高新技术开发区企业人力资源状况的调查表明，民营企业约有40%的被调查对象有跳槽的打算。中关村IT 行业的人才流失率在每年39.8%以上，在一家私企工作2-3 年的并不多见。“ 来也匆匆，去也匆匆”度是许多民营企业对留不住人才无奈的自嘲。中国企业员工中忠诚度方面主要存在以下状况：（一）是企业员工流动加剧。在计划经济时代，人们习惯于工作终身制，从参加工作到退休始终在种行业，甚至个部门工作。现在不仅年轻人经常更换工作，一些中年人也屡见不鲜。“忠”在些人的心中越来越淡漠，甚至有人认为它是迂腐的。在日益宽松的就业环境中，“唯利是图”的择业思想和原则让很多人盲目就业，当理想与现实出现差距时，又不断重新择业。还有很多人好高骛远，为了眼前的利益舍弃自己的兴趣和目标。根据怡安翰威特调查结果显示，中

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