初级经理人角色认知

初级经理人角色认知

第一讲初级经理人的困境危机（上）

初级经理人角色认知的必要性

（一）角色认知至关重要

初级经理人是企业领导层的基本细胞，是正常工作的重要领导者和参与者，在完成本职业务工作的同时，还承担着管理员工、上下级之间沟通的重要作用，是完成企业经营目标的直接执行者。

对于刚刚走上管理岗位的初级经理人来讲，必须要正确认识自己的角色定位，了解作为初级经理人的角色要求，只有如此，才能有效地实施管理，合理地安排工作，才能在更好地带领员工实现组织目标的同时，自身也不断成熟成长，成功实现从专业人才向管理高手的转变，成为一个受欢迎的初级经理人。

初级经理人多是从优秀员工中选拔出来的，由业务高手到管理高手的转变就从这级岗位开始，因此，掌握清晰认知自己角色的方法，能帮助初级管理者顺利地完成工作使命。但是，很多的初级经理人在走上领导岗位之初，对自己的角色认知都不是很清楚。

在美国和日本，有关于初级经理人的专门训练课程TWI，主要是针对初级经理人做督导技能工作的训练。这个训练中包含多个方面基本管理技能的提升训练，例如，在工作教导方面，包括教育训练的技能，工作改善、发现问题、解决问题的技能；在工作关系方面，包括如何培养队伍、激励员工、调动员工积极性的技能；在工作安全方面，包括如何防范安全事故的基本技能。

从这个开展多年的教学项目中可以发现，初级经理人除了缺乏最基本的技能之外，对管理职能的理解、对工作时间的分配等最基本的常识也不是非常具备。而这些专门训练课程虽然教了初级经理人很多技术型的技能，可是并没有教授管理基础型的技能，初级经理人对自己所扮演的角色还是缺乏认知，这就必然导致训练难以取得突破性进展，管理者很难发生由量变到质变的转变。

【案例】

动物进化的质变

动物的进化是一个不间断的漫长过程，在这种进化中，如果没有实质性的突破，动物的物种就不会发生质的变化，例如灵长类的猴子和大猩猩在不断的进化以适应自然，但它们没有发生大的质变，因此在数以万计的年代里仍然是灵长类的动物。

动物要变成人，要通过劳动、直立行走等许多跨越性的阶段，这其中需要巨大的质变，这是一个巨大的跨度，经过这样的跨度，才能进入新的境界。

（二）6个月的婴儿期

刚刚走上管理岗位的初级经理人，只有认识到自己角色的定位，了解对初级经理人的基本角色要求，才能更好、更有效地实施管理，更加合理地安排工作。一般初级经理人在被提拔的初期，都有一个成长的阵痛期，也被称为“6个月的婴儿期”。

初级经理人最先被提拔的6个月中，就好比小孩子刚出生的前6个月，医疗保险公司一般对6个月内的婴儿不进行保险，如果要投保，保费特别高。6个月以后健康正常的婴儿，才可以进行正常的投保。因为医学上的调查证明，6个月以内婴儿的免疫能力非常低，非常容易感染病菌和病毒，死亡率特别高，这就是“6个月婴儿期”成长的阵痛。

初级经理人是企业正常工作的重要领导者和参与者，是所谓的“兵头”和“将尾”。在进行本职业务工作的同时，还要进行团队管理，负责上下级之间的衔接和沟通。他们是企业完成企业目标、经营目标的最直接执行者，也是管理层最小的细胞和单位，由业务高手向管理高手的转变从这个时刻开始。

处在变革的年代

（一）“温水青蛙”的实验

当代社会处在变革中的时代。外部环境的不断变化，要求企业中的经理人应该不断地去适应，因为只有让自己适应社会，才能在时代的大浪淘沙中崭露头角。

【案例】

温水中的青蛙为什么会被煮死

把青蛙和冷水一起下锅，然后慢慢升温，当水温烧到30度的时候，青蛙会觉得非常舒服；当水温烧到60度的时候，青蛙会觉得有点烫，但还在它能忍耐的范围内；当水温烧到100度的时候，青蛙就会被煮熟了。

相反，如果把水烧开后，把青蛙往水中一扔，青蛙腿碰到开水以后会奋力蹬踏，青蛙腿会被微微烫伤，但是青蛙不会被烫死。

点评：正所谓“生于忧患，死于安乐”，当人们认为是好的不能再好的情形时，就是危机慢慢靠近的时候。生物学家做“温水青蛙”的实验，就是在测试生物的神经末梢对于外部环境的反应能力。生物学家得出的结论是：神经末梢对于外部环境的缓慢变化会失去察觉，可是对环境的突然变化会有很大的反应，所谓“置之死地而后生”，因此有很强的危机意识，才能够在危机中活过来。

（二）在变革的年代，唯一不变的就是变

在变革的年代，唯一不变的就是变。“物竞天择，适者生存”只有不断地适应变化，才能在变化中保证自己不被淘汰。

【案例】

物竞天择，适者生存

达尔文是一位著名的生物学家，他的生物进化论也是划时代的。达尔文当年在做生物进化理论研究的时候，发现地球的生命已经有几十亿年，可是目前世界上所存在的生物最多不过几十万年、上百万年，而人类只有十多万年，与几十亿年相比仍然是很短暂的时间段。当时达尔文就怀疑地球上是不是曾经存在过多种文明，而这种文明可能已经消失。

现在发现的许多证据说明，确有很多史前的文明，恐龙虽被灭绝了，但有很多史前的生物被留下来了。在地球剧烈变化的环境下，什么样的生物可能存活下来，这些存活下来的生物的共同性是什么，存活下来的决定性因素是什么？达尔文初步开始思考的方向是：是不是与这些生物的智商有关，是不是与这些生物的个头体积有关，是不是与这些生物的奔跑速度有关，是不是与这些生物的捕猎食物的能力有关系，是不是与食物链的结构有关，是不是与这个生物身体的结构有关？

达尔文经过多年的研究发现，他所假设的要素与存活物种之间并没有太多必然性。根据深入研究积累的数据，他发现生物能不能存活下来只与一个因素有关，即这个生物能不能够快速地、很好地适应环境的变化。能够很好适应环境变化的物种就能存活下来，否则就很容易被淘汰。

点评：达尔文研究能够生存下来的动物特性时，他的思考方向是智商灵性、个头体积、奔跑速度、食物种类、猎杀勇猛、身体结构等因素。而最终的决定因素是“物竞天择，适者生存”。

（三）变革的年代有三种人：领先者、跟随者、淘汰者

在变革的时代里只有三种人，即领先者、跟随者、淘汰者。人们常常自我勉励要“与时俱进”，“与时俱进”就是跟随者的角色，但跟随者不是时代的宠儿。环境在变化，他人也在变化，一切都在变，这时跟随变化已不能彰显自我。只有领先于时代半步，走在时代发展之前半步，走在时代的潮流之前半步，才能最大程度地发展自我。

（四）面对变革的积极心态，归因于内

初级经理人面对变革要有一个积极的心态。环境在变化，自己也需要不断地变化。例如对自己职位的理解，过去是骨干员工，今天要变成经理人，要寻找自己的原因而不是寻找外部的原因。

如果把生物界的环境比拟成市场经济环境，把经理人比拟成普通生物，那么，没有能够很好

地适应外部环境的生物会被淘汰，同样，没有正确认识到自己的角色的定位，不能很好地适应市场变化的经理人也会被淘汰。

美国《商业周刊》调查显示，200万主管（1%的人）主宰着美国经济的发展速度，70%的人认为企业目标由主管实现，70%的500强CEO由主管晋升而来。与此同时，1999年美国《财富》杂志调查被淘汰的经理人发现，每年提拔的主管中，当年就会有2/3的主管被淘汰。其原因主要有以下三个方面：

这些经理人每天都在处理坏消息，每天都在做消防队员救火，此种因素占80%左右；

这些经理人过于劳累，他们的工作非常忙碌，这种忙碌与救火队员的角色也相关联，大概占到51%左右；

这些经理人被淘汰的原因，有48%左右是因为在人际关系的处理和团队组织的相互关系方面能力不够，而且这个数字还在增加。

因此，新任初级经理人在上任当年被淘汰的原因，是处理坏消息占80%、疲劳症占51%、人际关系占48%。

经理人的危机

（一）初级经理人的未来

初级经理人在被提拔之前是业务高手和技术骨干，业务能力突出，但是他们对处理团队问题不是很擅长。这些主管就像濒临灭绝的大熊猫，不能很好地适应环境，需要被保护起来，如果保护不利就可能会被淘汰。初级经理人未来的生存状况可能是：

专家预言，当今经理人到2010年将被淘汰的人数高达90%；

世界只有两种经理人存在：应时而动的经理人和已经死亡的经理人。

（二）经理人对企业的影响

正所谓“成也萧何，败也萧何”，经理人是企业发展的管理者、主宰者和影响者，同样也是阻碍和拖垮企业发展的主要责任人。例如，一个高层建筑物，它之所以能够屹立在那里，不是靠它的外墙，也不是靠着它的外表装潢，更不是靠着它的房顶。大梁固然很重要，但其实把这个房子立起来的最基本的支撑力量来自散布在建筑物中的立柱。表面上看不出来，可是它们起到很重要的支撑作用，大厦的坚固程度就取决于这些立柱的质量。

人的大脑要接收信息，发出指令，所有的交流都是双向的，都必须通过中枢神经。对于决策人而言，经理人就是管理的中枢神经，如果中枢神经坏掉了，就会造成半身不遂或全瘫，经理人对企业的影响由此可见一斑。

主宰企业、影响企业的最重要的群体是经理；

阻碍企业、拖垮企业的最重要的群体也是经理。

（三）经理人的困境

经理人常常是风箱里的老鼠，两头受气。上头要骂其不执行命令，不能完成任务；下属要骂其是“周扒皮”，拼命让下属干活，不管下属死活，加班加点却不给加班工资等。所以经理人面临着以下两难的困境：

决策层批评经理人太同情员工，不执行命令；

员工批评经理人没有人情味，只顾抓工作。

经理人处在这样的困境中，经常会有很多埋怨，似乎“忠臣、忠臣，一事无成”，干好了成绩是上级的，干不好要归罪自己。确实，经理人所扮演的角色就是如此。因此经理人一定要很清楚自己所扮演的角色，要从角色的认知中学会包容。

（四）经理人的自救

经理人应如何处理好自己、员工和组织之间的关系，并达到企业目标呢？经理人一定要很清楚自己的角色定位，要平衡组织的目标、企业的目标和员工的利益与目标，能够在这些关系之中寻求最佳的平衡。经理人一定要成为一个学会受气的受气包，如果上级有香蕉皮、橘子皮扔过来，要包容起来；如果下属有口水吐过来，要湮灭在地上；不要把上级的香蕉皮、橘子皮扔到下属身上，也不能把下属的口水转泼给上级。

对不同的角色有不同的要求。例如男女主角在剧情的要求下，可能要拥抱，要Kiss，这明明是在演戏，可在演的时刻男女主角要万分投入，如同真实发生的一般，不能让观众看出破绽，要符合角色的要求。作为经理人，面对所有的困境，没有上帝来拯救，只有自己敢于挑战、突破自我，自我检视、自我调整，自我提升、自我超越，才能在竞争中取胜。

【案例】

维多利亚女王与爱德华的妻子

英国女王维多利亚跟她的子民们讲她的亲身经历。有一次她办完政务回到后宫，发现大门紧闭。她敲门的时候，她的丈夫在房间里用沉闷的声音问：“你是谁啊？”女王回答：“赶快开门，我是维多利亚女王。”结果她的丈夫没有开门。维多利亚感到很奇怪，于是又敲门，还是丈夫沉闷的声音在问：“你是谁啊？”女王回答：“我是维多利亚，快快开门。”这次还是没有开门。维多利亚心里明白了，于是又敲门，这次她回答说：“我是你的妻子，我回来了。”这次她的丈夫立刻打开了房门。

点评：维多利亚贵为英国女王，可是回到家里，自己的角色就是一个女人，是丈夫的妻子，是孩子的妈妈。很多人常常身居高位，而忘记了自己在家庭中的角色，忘记了自己在朋友中的角色。人在不同的环境下要扮演不同的角色，而针对每一个角色又需要做出符合角色的行为，这样才能产生正确的认知。

因此经理人要从角色的认知中学会包容，其自救宣言是：

敢于挑战，突破自我；

自我检视，自我调整；

自我提升，自我超越。

管理的内涵(一)

（一）管理的定义

初级经理人担任重要的管理职责，而管理的实质就是把一件事情协调做好。如果这件事情太复杂、太庞大、成分太多，为了管理的方便，就要把它细分为各种各样的机构、组织，但是这样的分工会带来一些复杂的问题，且学科分得越细就越容易使人们误以为各个内容互不相干。例如谈到人力资源时，有可能会与销售挂钩；谈到物流时，有可能会与生产挂钩；谈到内部技术研发时，可能会和客户服务挂钩，这就是对于同一件事情从不同的角度分析得出的结果。由此可见，按学科划分，会把企业管理划分得支离破碎，于是就诞生了所谓的人力资源管理专家、销售专家、技术专家、物流专家等。

1．按照职能的不同定义管理

管理本身就是一件事情，但是按照不同的职能来分设部门时，几乎所有的企业都是按照台湾人的方式分为5大部门或6大部门，也就是“产、销、人、发、财”或“供、产、销、人、发、财”。“供”指采购供应，“产”指生产管理，“销”指营销管理，“人”指人力资源和行政后勤管理，“发”指技术研发和项目管理，“财”指财务管理。企业职能部门分工越来越细，其本意和目标是要提高管理效率和生产力，可是结果却恰恰相反，这种细分导致了劳动效率的不断降低。

管理大师彼得·德鲁克有一句名言：“管理不是经济学，不要用经济学的概念去理解管理学问题。”

【案例】

彼得·德鲁克的管理释义举例

如果两个人合作挖一条沟渠，需要4小时完成，现在派来4个人，需要几个小时？从经济学的角度分析是需要2个小时，而彼得·德鲁克认为需要8个小时。因为2个人的工作由4个人来干，角色分工不同了，职能分工也就不同了，就要开始出现混乱，他们需要坐下来开会，因此需要8个小时。如果工作人数增加为8个人的时候，这条沟渠可能需要一个礼拜才能完成。

第二讲初级经理人的困境危机（下）

管理的内涵(二)

管理问题的复杂程度超出了人们的想象。因此从不同的角度定义管理，自然就得出许多不同的答案。管理学在国际上至少有15个学派，它们对管理的定义也是林林总总一大堆，其中比较典型的定义包括：

管理包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等过程

按照职能来定义，管理是包含预算、计划、组织、指令、协调及控制等的过程，管理可以让企业内部的各项事情有程序地运作。

每一个企业都有足够多的资源，甚至有很多企业有丰富的资源，但是这些资源有没有产生价值，有没有创造利润，有没有创造绩效，却是未知的。资源不会直接创造绩效，必须通过一个程序进行运转，这个程序就是工作流程。管理就是关于工作程序的问题，就是要把这些资源有效地组织起来，让其有程序地进行运转。

各项事情有程序地运作

就是强调工序、程序的问题。

管理是经理们在办工时间内所做的事情

说明经理在做该做的事，这是从管理的责任范围来给管理下定义。

管理是吩咐别人你期望他能办到的事情

也就是说管理是通过别人来完成工作任务，交给别人一个工作去做，说明管理的侧重点是要对别人进行工作安排。

管理是通过一群人把事情办妥

就是要吩咐别人，而且不仅仅是别人，而且是一群人，通过这一群人把事情做好，突出了管理的范围。

经理通过其他人有经济效益地把事情完成

强调的是不仅把事情完成，而且是要创造价值，要有经济效益。

【案例】

分粥的故事

有7个人要分一桶粥。这桶粥不够7个人吃，他们就选出了一位比较厚道、相对公平的人来分。前3天分得很公平，可是4天后就发生了变化。有人开始拍分粥人的马屁，也有人开始贿赂分粥人，结果，与分粥人的关系比较近的人就分得多一点，与分粥人关系比较疏远的就分得少一点。

这时大家又想出一个方法，不再固定选用1个人分粥，而是每天选出1个人掌勺分粥。可是不管选出的人是谁，这个人总是很不公平，往自己碗里舀很多，而让其他人吃不饱。最后，大家又想出一个绝妙的方法，由3个人组成分粥委员会，另外4个人组成监督和检查委员会，分粥的时候要用量杯去量。可是这样分效率太差，而且也不能保证每次都绝对公平，大家还是不舒服，想来想去也没想出好方法。

后来，他们请教村里一个智者。智者告诉他们，不管谁来分都行，只要这个分粥的人每次都是最后一个拿碗就可以了。结果一实验，这个方法确实非常好，分粥的人想到自己要端最后剩下的一碗粥，所以他会尽量地把每一碗都分得一样多，因为如果有盛得少的碗，一定不会被别人端走，那一碗就一定是他本人的了。

2．从生产管理要素的角度定义管理

管理是通过别人把事情办好，而且只有人还不行，还需要物资。生产管理的五大要素包括：“人、机、料、法、环”，“人”是指人员，“机”指机械设备，“料”指物料、原料和辅料，“法”指工艺技术和方法，“环”指环境。管理就是把人和其他所有的要素协调起来达成一定的目标。所以管理需要统筹，要在符合情理的情况下，把资源合并或者分开，从而让企业更好地运转。从这些角度出发，管理的定义有以下几种：

管理是操纵着一群工人及工序；

管理是协调人与物资以达成一个目标；

管理需要统筹，是把事情在合乎情理的情况下放在一起或分开，从而让整个企业继续运营。

3．管理到底是什么

有人说管理是一门艺术，只可意会不可言传；

有人说管理是一门科学，是有章可寻的，有具体的技术和方法，但这些技术和方法不是硬科学，而是一门软科学；

也有人说管理就是魔术，把一堆东西放在一起就会变出新的东西，而这个新的东西就是企业的利润、企业的价值；

还有的人说管理就是政治，上下级之间的公司政治，因为有人、有人际、有权力、有资源的分配，而人际、权力和资源的再分配会涉及到政治问题，而这些政治问题只是公司和管理的政治。

图1-1 “管理到底是什么”示意图

【自检1-1】

管理到底是什么？每个人都有自己不同的理解，从不同的角度也可以有不同的定义，而且，工作性质不同，对于管理也有着不同的要求。请您结合您的工作性质和管理特点，对您所面对的管理下一个定义：您的工作内容是：

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您的管理侧重点是：

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您对管理的理解和定义是：

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4．初级经理人的公司政治问题

初级经理人和年轻干部大多刚刚走上领导岗位，没有公司政治的意识和准备，结果做事太鲁莽，或者做事太消极；或者随便乱讲话；或者因为工作过于热情积极，反而让自己受到伤害。这就是初级经理人面临的公司政治问题。关于公司政治，需要初级经理人认识到以下几点： 初级经理人必须清醒地意识到，在组织和企业里面，一定有公司政治问题；

初级经理人要学会保护自己，不要受公司政治的过分伤害；不用害怕公司政治问题，要正视它；如果不懂得政治问题，就有可能会成为公司政治和权力斗争的牺牲品；

不要把主要精力放在公司政治上，也不要期望通过公司政治来获得更多的利益，因为“成也萧何，败也萧何”，如果能够通过公司政治获得更多的利益，也就会因为公司政治而坠入深渊，

要做到光明磊落，不要去玩太多的政治。

对于初级经理人来讲，为企业创造价值、创造绩效，体现自身的价值、实现企业共同发展的目标，这才是应该努力的“正道”。

（二）现代管理的内涵

1．现代管理的内涵

现代管理把过去所有管理的概念做了一个综合，即管理是“运用各种资源去达成企业目标的过程，并实现了客户和员工价值。”其中“运用”一词具有丰富的含义，它可以被理解为： 获取：资源

调度：人与资源组合

利用：资源互补、最高效率

开发：提升员工技能

2．企业生态价值链

企业属于商业组织、商业机构，赚钱盈利是其发展中天经地义的目标，所以说企业的价值和目标在于盈利。很多企业的企业文化就是公司价值最大化，而员工进入企业的目的是实现自我价值。员工有员工的追求，企业有企业的追求，每一个追求都是合乎情理的。这就需要通过管理，把企业和个人的追求，把企业价值和个人价值的实现结合在一起。

传统管理过于注重企业目标的实现，过于注重老板和企业股东的价值实现，忽略了客户价值和员工价值。而在现代企业的生态价值链中，要想实现企业的价值，必须依靠客户的价值和员工的价值。通俗地说，企业要想赚到钱，必须要让客户赚到钱；要想把客户服务好，必须先让员工好起来。否则，员工没有积极心态，就不可能会去为客户提供真正优质、全面、满意的服务，员工就会以应付的态度来工作，为交差而交差，就不可能给客户创造更多价值。

图1-2 企业生态价值链示意图

【图解】

在企业生态价值链的“铁三角”中，企业价值和员工价值、客户价值维持平衡，才能创造出和谐价值，而这种平衡、和谐，是两两相关的双边关系。企业通过关爱为员工创造员工价值，员工通过服务为客户提供客户价值，客户通过忠诚使企业实现企业价值。

传统管理中，企业价值最大化被视作最重要的利益，而专家往往认为客户利益是第一位，也有观点认为员工是最重要的因素。实际上，在这三者之间，没有哪个比其他两个更重要，三者实际同等重要，只有维持平衡，“铁三角”才能取得稳定。

生态环境需要维持平衡，企业也需要维持自己的“生态环境”，企业的“生态环境”就是企业的价值链。树要茂盛必须土壤要有营养，树也必须要根系发达才能吸收到营养。同理，企业要不断发展，就应该不断地关爱员工，这样员工才能很好地服务客户，客户才会忠诚于企业。所以，建立满意忠诚的客户群，建立和客户长期的合作关系，应该是企业的宗旨和目标。企业在帮助员工成功的同时，员工也会帮助客户取得成功，而客户的成功就意味着企业获得了满意忠诚的客户

群，也同时就意味着企业的价值实现。

【自检1-2】

在企业生态价值链的“铁三角”关系中，企业和员工、员工和客户、客户和企业之间相互作用，彼此依存，如果某一个环节出现失误和断档，整个“铁三角”就可能被破坏。请您结合身边的真实事例，分析维持这种关系良性发展的重点在哪里？

企业和员工的故事：

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员工和客户的故事：

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客户和企业的故事：

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这个故事给您的启迪是：

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维持企业生态价值链“铁三角”关系良性发展的重点是：

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见参考答案1-2

（三）企业的员工价值

1．员工工作的动机和需求

提升员工的价值，需要建立学习型组织。杰克·韦尔奇认为，“在这个竞争越来越激烈的社会，要维持和保持优势，就要比你的对手学得更快，所以你要不断地拥有学习的热情。你学习可以懈怠，你也可以不学习，但是你的竞争对手，永远在不断地学，他学得比你更快”。

所以，让员工不断学习，不断提升知识水平，才能保持企业的可持续性成长。例如每月要求员工读一本书，写1500字的读书报告，举办15分钟的读书汇报会；也可以通过参加培训，建立企业自己的学习体系等。

2．员工价值如何体现

马斯洛的需求层次理论指出，管理重要的目的之一就是帮助员工实现最高层次的自我实现。员工的要求不仅是拿一点薪水而已，他们还希望能够提升自我价值。所以企业需要研究员工的工作动机和需求，提升他们的价值，包括针对他们的培训和自我成长计划。

3．员工满意度的测评

现在很多企业都在做客户满意度的测量，但绝大部分企业没有做员工满意度测评。而且根据已经测试过的数据，员工的满意度不是很高，企业显得很尴尬，这说明员工在企业中并没有找到家的温暖感，并没有归属感。

如果员工的忠诚度比较低，对待工作就会缺乏热情，在企业、员工、客户的“铁三角”关系中，就很难实现“三赢”局面。

4．协助员工成功、自我实现，可以实现企业和员工的双赢

员工在这样的企业中能找到一种家庭的温暖，有一种归属感，员工自然会有很高的忠诚度，这就是从管理的方法来协助员工成功，实现员工的自我价值，从而帮助企业和员工双赢。

5．成君忆园丁管理法

写《水煮三国》的成君忆老师2006年新出了一本《像园丁那样管理》，他提出管理学有两扇门，一扇门是渔夫式的管理，一扇门是园丁式的管理。

渔夫式的管理

其原则就像渔夫钓鱼，在鱼钩上穿一串蚯蚓，鱼因为想吃蚯蚓而被钓了上来。

在企业中，渔夫式的管理是经理人和员工之间博弈的关系，是对抗的关系，是管理和被管理的关系，是控制和反控制的关系，是考核和反考核的关系。很多采用这种管理模式的老板、经理人都在埋怨员工积极性太低，企业虽然为员工做了培训，但是由于员工没有很高的积极性，自我并没有提高。

很多管理者似乎搞不清楚员工到底想要什么，这是因为管理者从自己的价值观和出发点来看问题。针对员工的激励、人力资源的开发等都是出于企业目标的实现，出于组织的价值，激励员工的目的就是让员工更加勤奋地工作以实现老板的价值和企业的价值。员工也清楚这是个激励式鱼饵，因此他们会想方设法把鱼饵吃掉但少付出劳动，这就是管理和反管理、考核和反考核的渔夫式管理。如果企业中管理的上下级关系变成这样一种对立的关系，企业就没有办法发挥潜力了，更谈不上发展了。

园丁式的管理

即像园丁照料花园一样去管理，采取关爱、奉献、关怀的方式，园丁看到鲜花不断绽放，会有一种愉悦感，这是他最幸福的时候。园丁所有的付出都不能用商业价值来衡量，园丁付出很多的精力和汗水，就好像老师对待学生一样，是辛勤的付出；也好像父母对待孩子一样，是无私的关爱，都从来没有想到投资回报率的问题。

如果企业和老板可以这样来关爱员工，就能培养起员工的归属感和忠诚，也就是说管理要施仁政，要有仁爱之心，要爱员工，并且在爱的同时借助一定的制度约束，以“家公司”的管理营造家庭氛围，这样员工就能发挥出更大的工作热情。

6．企业控制

企业对员工的控制通常有以下三种方式：

压迫式

就像拿枪迫使人一样，使人疏远，只能应付。

功利式

用鱼钩钓着员工，支付报酬、奖金，但买到的是劳动力。

激励式

更多的用一种欣赏式的激励鼓舞员工，而不是物质性激励，让员工能够跟随企业，更好地明确他个人的目标，从而更好地发挥创造力，为他的个人目标和企业目标相结合而努力，很好地奉献自己的工作热情。

7．对人员管理的变化

企业对人员管理的变化分为以下三种：

前工业时代

讲究严格控制、约束和训练纪律性，通过科学管理实现价值，例如汪中求老师的“细节决定成败”的管理理念；张建华老师“向解放军学习，一切行动听指挥”的管理理念，要求每个人都必须像螺丝钉一样，协调、整齐划一。

后工业时代

讲究员工的激励，符合马斯洛需求层次理论和XY理论，要调动员工的积极性，讲组织行为学，提供教育训练，提供人力资源开发，提供激励。

知识经济时代

属于文化管理时代，要培养员工能够不断学习进步，能够终身学习，企业的人力资源开发更多地去开发员工的创造力和创新力。

表1-1 对人员管理的变化

以人为本的管理

（一）以人为本

以人为本是发展的核心价值理念，是企业的行为准则。它不是权宜之计，也不是管理方法或者管理模式，与企业的发展状况没有关系；它也不是针对某一个人的，而是对所有人进行的，也就是要把人看成目的，而不是工具和手段，要对下属有期望、有要求，要推动他们的个人价值的实现，从而实现企业的价值和目标。也就是说，以人为本发展理念表现在以下几个方面： “以人为本”是企业选择的核心价值理念，它对于企业而言，是行为准则；

不是“权宜之计”；

不是管理方法和管理模式；

与企业发展状况无关；

与对象无关；

不仅是对他人，也是对自己。

总而言之，“以人为本”一定要明确：

无论对自己和别人，始终把人看成目的，而不是作为一种工具和手段；

如果把人员看成达成组织目的的手段，会贬低个人与组织之间关系的价值。

（二）领导期望与员工行为

“热情和冷漠都是有感染力的”，管理人员对下属的期望和对待方式，在很大程度上影响了下属的工作绩效和职业发展。一般情况下，下属会按上级的期望去行为，低效管理人员会制造“失败综合征”。

卓越领导人处方

做卓越的领导人，就要像园丁一样关爱员工，帮助员工实现自我价值，从而实现企业的价值。也就是说，每一位领导人都需要处理好自己与员工的关系，让自己成为员工的规划者，为员工的不断成长和持续发展提供平台。

实际上，这同时也是领导人在为自我的发展创造平台。员工的成功是领导者成功的基础，不能让员工成功的领导必然不能让自己登上管理的巅峰。所以，做一个卓越的领导人，要掌握以下处方：

帮助每位员工选择自己喜欢热爱的工作；

帮助每位员工进行人生和职业生涯规划；

为每位员工提供良好的工作环境和条件；

帮助每位员工设定工作目标和工作计划；

当员工表现出色时立即予以赞赏和表扬；

关心员工的态度心理情绪而不仅是工作；

建立主动积极和创造价值的团队文化；

尊重每位员工的个人尊严和工作价值；

商讨制订共同的目标、使命和价值观；

鼓励相互信任、相亲相爱和支持沟通；

定期指导提升员工，讨论其职业发展；

关注每位员工的成长，不断持续改进。

【自检1-3】

请选出正确的说法：

1．以人为本是企业处理员工关系的权宜之计。（）

2．以人为本是企业的管理方法。（）

3．以人为本与企业发展状况有关。（）

4．以人为本永远是对他人而言的。（）

5．企业领导人要建立主动积极和创造价值的团队文化。（）

6．领导人不可能帮助每位员工进行人生和职业生涯规划。（）

7．领导人是企业的决策者，他一人就能完成制订目标、使命和价值观的工作。（）

8．园丁式管理能让员工发挥更大的工作热情。（）

9．知识经济时代需要训练职业能力和纪律性。（）

第三讲初级经理人的角色定位（上）

初级经理人要让自己的工作顺利开展，首先就要明白自己陷入了哪些角色误区，同时要清楚自己的工作职责，了解自身存在的价值，然后对自己的角色进行准确的定位。做到了这些，初级经理人才能知道自己该干什么，该怎么干。

初级经理人的角色误区

从业务高手提拔为管理人员，这种角色的转变对初级经理人提出了新的要求，而多数初级经理人不能够快速完成这种角色转变。根据对初级经理人工作的具体情形的调查了解，可以发现，初级经理人普遍陷入了10大角色误区。

1．喜欢抓具体的擅长的业务工作

初级经理人往往比较喜欢抓具体的业务工作，尤其是自己擅长的业务工作，自己总是冲在第一线，充当技术人员、技术骨干或者业务高手。

2．责任心强，习惯依靠个人努力去完成任务

初级经理人往往责任心很强，喜欢依靠个人的努力去完成任务，而忘了他所带领的团队。

3．事无巨细，不善于授权和委派工作

初级经理人往往事无巨细地亲自参与，不善于授权和委派他人工作，这必然导致其精力浪费和工作效率降低。

4．虽有工作目标，但缺乏目标控制

初级经理人虽然有工作目标，但是缺乏对目标的控制；没有把目标转化为周详的计划，在计划部分缺乏控制流程。

5．不善于、不习惯做计划

初级经理人往往不善于、也不习惯做详细周密的计划，尤其没有制订三个以上计划的习惯，不能做到“慢慢计划，快快行动”，也不能做到“三个计划，而后行动”，更不能做到“民主式的计划，专制式的行动”。

初级经理人在目标和计划方面犯的错误比较多，自己总是很着急，马上就行动。往往事情还没想明白，领导意图还没听明白，实际的情形还没调查清楚，还没把各种可能发生的情形都考虑清楚，还没多设定备选的方案，就立马行动。行动以后才想怎么做，怎么应对问题、解决问题，因此常常陷入被动的局面。

6．救火现象普遍，时间效率低

初级经理人在工作中的救火现象普遍严重，时间效率总是非常低。对下属的管理不善导致下属总是不断地把工作任务向上输送，扮演报警器的角色，而经理就到处救火，总是在扮演救火队员的角色。

7．没有经过系统的管理技能培训

大部分初级经理人都是半路出家，自学成才，无师自通，其管理的技能和管理经验完全依赖于实际工作中的慢慢积累，没有经过系统的管理技能培训。

所以，他们多养成了一种习惯：凭经验，凭感觉，过于感性，缺乏理性的分析、判断、思考和决断。

8．不善于建立有效的工作程序、工作团队

初级经理人往往不善于建立有效的工作程序和工作团队。工作程序的问题就是工作流程的问题，初级经理人对流程的解决没有深入的思考，被动地服从于原有的流程，而没考虑工作流程是不是可以做变化、做改革、做简化、做重组（对工作流程做变化、做改革、做简化、做重组的过程叫做业务流程的重组）。

而且初级经理人也没有认识到，工作团队的建设不仅仅是忙技术、忙业务，还需要抓工作、抓业务、抓绩效、抓队伍、抓组织、抓团队。

9．认为对人的管理是人事部门的事

初级经理人往往认为对人的管理是人事部门的事情，忘了自己的身份本身就有很重要的人力资源管理职责。

10．不善于招聘、选拔、培训、发展、激励等人力资源管理工作

初级经理人往往不善于人力资源系统的工作。对于选才、育才、留才、招聘、选拔、培训、发展、激励等工作，包括员工关系、人力资源的规划、素质的测评、绩效的考评等，他们都觉得是人事部的事情，似乎自己只要完成技术、完成业务、完成本职工作就可以了。实际上，这是过去的传统观念，已经不适应21世纪新型的现代管理实际。

初级经理人抓具体，而忘了抓管理；依靠个人的力量，而忘了依靠团队的力量；事无巨细，什么事情都要拎在手上，导致自己很忙碌；有工作目标但是控制不住；不习惯做计划，对目标计划的概念不是很强，到处消防救火。

同时，初级经理人也缺乏管理技能，主要是通过实践积累的管理技能；不善于抓团队、抓工作的流程，对人力资源管理也存在问题，这一切都是导致初级经理人的工作陷入泥潭的重要原因。

初级经理人的工作职责

（一）初级经理人的工作职责

初级经理人的工作职责主要分布在三个方面，即人的管理、事的管理、辅导上级。如果这三个方面的工作做好了，初级经理人的工作职责就可以很好地发挥；如果这三个方面的工作做不好，初级经理人就存在角色认知的误区，也就是陷入了十大误区之中。

1．人员管理

初级经理人所面对的人员管理，包括人事调配、排班勤务、情绪管理、技术培训、安全操作、卫生、福利、团队建设、保健等。

例如对生产车间人事的调配，担任班组长的初级经理人的人事调配和管理就包括排班勤务、工人的情绪管理、工人的技术培训、教育训练、技能的训练、安全操作管理、卫生福利、团队建设和保健等，这就是人的问题。

2．业务管理

业务的问题包括现场作业、工作质量、成本核算、材料管理、设备保养和保全等。生产的现代管理包括三个要素，即成本的管理、品质的管理、交货日期的管理，这就是初级经理人所面对

的业务管理工作职责。

3．辅助上级

辅助上级实现整体绩效的达成，就是能够向上级反映工作的实际情况，提出一些很好的建议，做好上级的参谋，而不是只局限于自己的本职工作。

过去有很多上司会对下级说：“不要管那么多，完成你的本职工作就可以了。”完成本职工作是对的，可这是不够的，初级经理人还需要去进一步提升，站在全局的角度，从整体目标的角度去很好地辅助上级，做上级的参谋。要不断思考自己应该做些什么，而且要从企业的整体目标来看自己应该做些什么，而不是框定自己的岗位职责是做什么，其他人的工作就不去管。事实上，因为企业职能的划分，部门之间有可能会出现很多交叉的地方，也有可能会出现一些空白的地方，这时初级经理人就应该主动积极地辅助上司。

【自检2-1】

（二）初级经理人的日常工作事项

经理人的职责是运用组织和团队。一般而言，团队是小概念，组织则是比较大的概念。彼得·德鲁克认为“组织是结合平凡的人来做不平凡的事情”，把平凡的员工组织起来，从而达成企业的绩效，这就是初级经理人的职责所在。初级经理人日常工作的事项包括六大项。

1．制订年度工作目标和计划，追踪月进度

制订年度工作计划，进行月度追踪，重点在周检讨。要有年度的目标计划，也要有月度的目标计划和月度的追踪，而月度目标计划的实现是在四周中完成的。周检讨是最关键的工作，对于基层干部而言，周计划和周检讨是最有效和最关键的部分。

2．向下属分解部门工作目标，并帮助下属制订工作计划

把整个部门的工作目标分解成可以让每一个下属很好制订自己工作目标的模块，而且最好要让下属制订周目标，以周为周期。

年计划遥遥无期，不适合追踪，监督控制和追踪最有效的周期就是周。对于在一线的初级经理人、班组长而言，应该去做周检讨，帮助员工制订周计划，进行周检讨。

3．下属的绩效标准设定、评估和反馈，帮助下属提升和改进

帮助下属设定目标和制订计划以后，还要辅导他们设定绩效考核的标准。可以对下属提建议：“你的工作，怎么来进行考核，你认为达到什么样的一个标准为合格。”通过交流讨论从而确立并

设定指标，然后进行评估与反馈。

不是经理人自己拍脑袋，而是要征求员工的意见，因为员工对自己的工作比较了解。但也不是完全顺从员工的意见，一般要采用民主集中制完成考核指标的设立。

4．现场控制监督和员工的行为过程管理

对于初级经理人和一线主管，管理的重点在行为过程管理，也就是现场管理。在生产部门，班组长要不断做视察，不断做巡视，不断发现问题。在非现场管理的经理人，例如营销团队的管理，营销主管对业务人员的管理，就是早晨开早会，晚上开夕会。业务人员早晨开会后就去拜访客户，晚上回来汇报工作，这一天的活动都要有明确的安排。在每个礼拜五，把下一周的计划列出来，如礼拜一上午拜访谁，下午拜访谁，有没有通过电话预约，哪些是已经约好的，哪些是没有约好的，哪些区域可能是临时顺道做拜访等，每天回来后对照检查，形成制度性的安排。

很多企业的早会都不是很固定的，有的企业一个礼拜开一次，甚至一个月开一次。它的员工和销售人员处于“放羊”的状态，自由散漫，结果月任务一半以上都完不成。

5．审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告

审查日常和每月、每周的销售、生产和工作报告，重点在月和日之间，即周计划检讨。每周的周计划能达标，则月计划就很容易达标；如果周计划检查失控，则月计划一定流产。但是，也不能检查细化到日，这样管理的成本会非常高。

6．面试选择和培训教导员工等人力资源管理

经理人的职责也包括面试、选择、培训、教导员工等人力资源的管理。经理人需要什么样的员工，自己要有明确的认知，也要在日常管理中做好教育训练，通过日常的工作来不断提升员工的素养，让员工成为可持续发展的员工。

【自检2-2】

对初级经理人在日常工作事项中的种种表现进行判断，看看您哪些方面需要加强。

（三）初级经理人的工作关联表

1．初级经理人的工作关联表

把初级经理人的工作事项列出来，然后进行工作分析和岗位描述，可以制作在一张表中，再把工作职责、工作要求和衡量标准填入表中，这样就可以对自己的工作关联情况有详尽的掌握。如表2-1所示：

表2-1 初级经理人工作关联表

【表析】

一般初级经理人的工作职责包括督促监督员工制订周计划，并进行周检讨，这有其衡量标准，有其绩效考评标准，要详细制订报表，有数量化的东西。每周要专门选一个时间，让每一员工对照上一周的周报表一条一条做研讨，对于没有达成的目标要检讨原因，寻找解决的方案，这就涉及到相关的部门，也需要一些参考的文献。

2．初级经理人要具备的能力

初级经理人的学习，首先要掌握基本操作要领，要具有一定的专业岗位技术能力，从这个意义上说，初级经理人应该是业务骨干和高手。例如军长和司令作为伟大的军事战略家，是不需要非常过硬的军事技能的，可是人们没法想象一个部队的班长自己不会必要的军事技能的后果，同样，初级经理人也要具备最基本的操作能力。

并且，初级经理人要有正确的态度和正确的价值观，要有积极的理念。除了最基本的能力外，教育训练、指导也是初级经理人应具备的能力。如图2-1所示：

图2-1 初级经理人的学习地图

从最基本的岗位业务技术到工作态度，到初步的管理技能，以及对员工进行培训的能力，初级经理人应该具备的能力很多，这就要求初级经理人要不断自我磨练，全力以赴，目标明确，充满活力；要正确积极地了解下属，把握下属的心思，了解下属的需求，信任下属而不是放任下属，要培养下属；要对自己有一个长期的职业生涯的规划；能够指导他人工作，对于他人的一些小问

题和小错误，例如员工的某一项工作技能不合格，要能训练、辅导、指导，从而提升下属的工作技能。

初级经理人帮助下属解决问题时，需要区分问题的种类。如果下属一发生问题就帮他解决，这样的初级经理人就会成为救火队员。而帮助下属解决超出他们能力的，或者与整体团队相关的问题，或者风险责任比较大、员工能力比较欠缺、一时难以掌握的问题，才能帮助下属成长。

综上说所述，初级经理人需具备的工作能力可以归纳为以下几个方面：

培育部属的能力；

指导他人工作的能力；

解决问题的能力；

专业技术能力；

良好的沟通和协调能力；

管理及领导的能力。

（四）基层主管每日工作准备事项检核表

1．基层主管的检查表单

初级经理人要培养、教育和训练自己的员工，就应该有一套检查表单。如果是生产班组长，需要将每天的事项通过《每日工作准备事项检核表》进行检核，包括开始上班有哪几项工作要做准备、每天的人员有没有全部到位、机器设备状况如何、仪器和其他工具是否到位、材料和辅料是否准备妥当、方法和技术有没有都掌握、环境是否做到5M（或6S），即整理、整顿、清扫、清洁、安全等，需要追踪。

如果是销售主管，每天上班也可以有一个这样的检查清单，例如人员有没有全部到位、所有人的工作计划是不是都已经详细明确、跟客户的预约是否做好、客户的资料档案是不是详细登记、最近出现的客户问题有没有采取补救措施等。

2．各层级管理者的职责

对于管理职责的细分是管理是否成功的关键，初级经理人的角色认知也与此密切相关。到底

各层级的管理者应该做什么？答案是唯一的，高层领导“做对的事情”，有所为有所不为；主管“把事情做对”；基层员工和一线员工“服从和执行并愉快地做事”。简单来说，可以概括为以下三个方面：

领导做对的事情；

主管把事情做对；

员工愉快地做事。

企业的资源就是一把梯子，市场的机会就是四面墙，高层领导需要思考把梯子靠在哪一面墙上，这叫战略决策。战略决策做好以后，经理人要带领员工爬到墙上去，员工爬梯子的时候要处在愉快的状态下。

根据调查，有超过70%以上的员工的工作状态是被动和消极的，经理人需要调动员工的积极性。在带领员工的时候，到底应该推动员工还是带动员工呢？对于具体工作的情形而言，初级经理人应该带动员工。初级经理人不是高级经理人，甚至连自己专门的办公室、专门的座椅都没有，所以初级经理人要“官兵平等”，要与士兵吃住在一起，同时上了战场，还要很好地冲锋陷阵，身先士卒，要给自己的员工做一个很好的榜样。

第四讲初级经理人的角色定位（下）

初级经理人的管理职能

1．初级经理人要从“把事情做对”向“做对的事情”过渡

初级经理人在员工面前，应该起到模范带头作用。初级经理人不是单纯地“把事情做对”，还应该向“做对的事情”过渡，要分析、判断、思考，主动积极地从一大堆工作任务中选择，有所为而有所不为，不断地学习上级领导的工作方式。

初级经理人只知道被动的服从和执行是远远不够的，仅仅把事情做对，停留在完成工作任务的目标上也是不够的，初级经理人还应该站在上级的角度思考，为了整个团队自动去补位。但不能越俎代庖，不要去做别人职责中的事，而应该做大家职责中空白的或者被遗忘的事。同时要思考还有没有更好的方法，还可不可以不断进行创新，更好地节约成本，更好地提升价值、提升绩效，从“把事情做对”向“做对的事情”过渡。

2．经理人的四大职能

经理人有四大职能，即计划、组织、领导、控制。如图2-2所示。

图2-2 经理人的管理职能示意图

【图解】

对于初级经理人而言，从计划、组织、领导、协调到最后的控制，共有四个大的职能。初级经理人要设定目标、做分析、做决策、制订计划，然后开始组织资源，把各种资源按照一定的程序和流程有机地组合在一起，包括人员、机器、设备、环境等，并做出预算，然后开始进行领导。不仅要执行落实这些计划，而且还要在落实的过程中加以领导和控制，并在所有过程中不断进行协调。

3．各层级的职能划分

不同级别经理人的四大职能，虽然是一样的活动，却有着不一样的内容。不同的管理层级，其职能的要求不一样。如图2-3所示。

图2-3 经理人的四大职能示意图

【图解】

高层做得比较多的是计划，这个计划属于战略性的计划，是关乎全局的、大范围的计划。高层也需要组织一定的资源，但其控制比较少，高层领导往往只需要控制几个重要的因素，例如要控制住钱，要控制住地（就是财务），要控制住人力资源，要控制住大的战略方针，而对于具体的细节和过程，就不需要控制了。

对于中层而言，计划、组织的功能低于高层而高于初级经理人，而领导的功能则高于高层而低于初级经理人，中层领导的身份决定了其管理职能总是介乎高层和基层之间。

基层干部和一线经理人的职能则明显不同于高层和中层。基层计划做得比较少，领导、控制的成分却比较多。其工作重点是具体的执行和对整个行为过程加以严格的控制，即现场管理和行为过程管理。所以，管理的层级越低，控制越强，对行为过程的监督和控制的分量也就越重。

【自检2-3】

请做以下连线题：

1．高层领导A．工作重点既非计划，也非控制

2．中层领导B．重在工作执行的控制

3．基层领导C．重在计划的制订

见参考答案2-3

初级经理人存在的价值

初级经理人存在的价值以团队绩效为评估标准，一切以绩效为核心。经理人最重要的事情是不断创造绩效。在旧的管理理念中，形容领导时，往往会说“没有功劳，还有苦劳，没有苦劳，还有疲劳”，但在当代的管理理念中认为“没有功劳就没有苦劳”，21世纪的管理，与过去单纯、纯粹的以结果来评估不一样，而是在以结果为导向的同时，还增加了专业的技巧、标准的流程，而且对结果要加以筛选、分类，所谓“有所为有所不为”。

【案例】

白猫黑猫

邓小平同志有一句名言：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫。”这是传统管理理念的代表，只要出成绩，就是有功绩。但在21世纪的管理中，管理者要抓的老鼠应该是又大又肥的老鼠，对于小老鼠就不要抓了，只有这样，才能让老鼠生生不息，这也是维护生态环境平衡的要求。

如果企业想把所有客户都一网打尽，是不可以的，也是不可能的，只有准确定位客户群，有所为也有所不为，才能让企业的发展保持可持续性。所以说企业管理要以绩效为中心，也只有给企业创造价值，初级经理人才有价

值。

由此可见，初级经理人存在的价值主要体现在以下几个方面：

集合团队的力量达成绩效；

初级经理人的价值不在于专业、能力、素质，而在于团队的绩效，即下属的表现；

初级经理人最重要的事情是创造团队绩效，没有绩效，经理人一文不值。

目标、方向、手段、方法是初级经理人管理员工的四大要素。企业管理以绩效为中心，不能以学历来评估个人对企业的贡献。假如张三是一个留美的博士，李四是一个高中毕业生，在企业中，张三与李四谁一定是好干部？张三一定比李四更合格、更优秀吗？企业应该用绩效来进行考核评价，如果李四创造的价值更高，李四就是一个更好的干部。

评价下属，关键就是衡量他有没有达到绩效的标准。若达到了绩效标准，其他的问题都属于个人小节。如果没有达到绩效标准，就要非常严肃地找出绩效下降的证据和原因，要有书面记录，然后共同商讨改善绩效的几套方案，最后制订行动改善计划并得到对方的承诺。

【案例】

很有特点的员工

如果一个员工很有个性，有时会说一些脏话，不太注重公共卫生，抢座位；为人特别小器，自己不买香烟，专门吃同事的烟，同事请他吃饭，他从来不买单；习惯打乒乓球、踢足球、打麻将。但是在企业中只要他完成绩效，上述问题都属于他的私人问题，要采取比较柔性、比较弹性的、比较软性的方法去帮他做改善。

所以，初级经理人一切以团队绩效为评估标准，一切以绩效为核心，就要认清以下几个方面： 又红又专，是不是好干部？答案是要以绩效为依据；

没有功劳，还有没有苦劳？答案是没有；

下属、员工有个性、缺点怎么办？答案是包容个性和缺点，重点看绩效贡献；

任务+人员+流程方法=绩效。

【案例】

曹操的用人策略

曹操非常讲究用人策略。他认为乱世时期用人要重才而不重人，但是太平时期用人要重德不重才。他的意思如果用“白猫黑猫”理论来解释，即如果家里有很多的老鼠，老鼠泛滥，而某只猫很擅长抓老鼠，但是有点馋嘴，会偷鱼，也要用这只猫，对于它的偷鱼要能够包容。当然也要采取一些预防措施，例如要把鱼吊高一点或藏得隐蔽点。但是如果家里没有老鼠了，而又养了一只偷鱼的猫，就需要对猫进行处理了。

初级经理人的不同角色

初级经理人在不同的场合扮演不同的角色：

对于上司而言，初级经理人是经营者的替身，是服从者、执行者、受训者、协助者、绩效伙伴，所以初级经理人要善意委婉地与上司沟通，当上司不清楚自己情形的时候，要策略性地与他相处。

对同级而言，初级经理人是内部服务者和内部客户。经理人要明白自己的内部客户是谁，自己为谁提供服务和支持，谁又给自己提供支持和服务，要明白自己在整个业务流程中处在哪一个环节上，要对谁负责，怎样来追求内部客户的满意。

对下属而言，初级经理人是绩效伙伴、公司代言人、计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者。如图2-4所示。

图2-4 经理人在下属面前的角色示意图

（一）初级经理人作为经营者替身的“四项准则”

图2-5 经理人作为经营者替身的“四项准则”

作为经营者替身，初级经理人的四项准则是：

代表了公司；

代表了经营者的意志；

代表了从上级的角度去考虑问题；

实现了个体的价值。

所以在下属面前，初级经理人要能够把上司的意图贯彻下去。

（二）初级经理人如何辅佐上司

初级经理应该是上下级之间的桥梁，是上级决策的直接推进者，要替员工解惑而非与员工一道抱怨。对于初级经理人而言，这个角色就要求站在公司的立场上去思考，榜样和表率的作用很清楚。

上级是初级经理人的资源，及时的沟通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度地利用这一资源，得到所需的支持。

所有的上司皆不相同，他们有个人的习惯、喜好和工作模式。因此，初级经理人必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法。

必须与上司沟通，避免给上司带来本来可以预测的危机，要体谅上司也需要部属的支持。

（三）如何与同级共事

不同岗位的经理人之间不要相互看不起。同级之间的沟通是很普通的现象，所以经理人要避免盲区效应，要不断问别人可以帮助他做些什么。当部门之间需要协调的时候，一定要自己去协调，不是先找员工，也不是先找上级，而是去找对口的主管和经理协调。

部门之间的协调是经理人天生的职责，部门之间的合作也应该做好计划，要形成好的机制，掌握必要的技巧，具备和缓的态度，能够与别的部门很好地相处。

概括说来，初级经理人与同级共事要注意以下几点：