绩效工资体系的建立过程

绩效工资体系的建立过程

相信在很多公司，很多员工一提到“人力资源部”就是抱怨多过于称赞，甚至还有一些怨恨。似乎人力资源部的人都没有在做事情，或是在做“坏事”，慢慢地人力资源部就变成了众矢之的！究竟原因是如何，又应如何解决，不如以我的浅见，分析一下。

人力资源部在公司内，时时处在一个“中间”的角度，所做的事情需要考虑“公司”及“员工”双方的利益追求，而劳资双方的矛盾也是一直存在，在“平衡”中，不可能事事次次都能够做到八面玲珑，因此在做事的时候，便要清楚自己的“立场”。

这样就不免确有一些人因为要考虑到老板是否开心、或是考虑到这样会否损伤“自己人的利益”而做一些违背职业道德的事情。这样也就难免其他部门的人会说“人力资源部只会拍老板的马屁，就会做一些损害员工利益的事情了”。

如果不是上面这样的情况，人力资源部仍有“不得已”而必须“得罪人”的情况，所得罪的不是老板便是员工了，这样的例子非常多，就看看下面2种非常普遍的情况吧。

一些企业没有依法为员工办理社保这样事，作为人力资源部向老板提出办理的请示，一些老板便会觉得“你真是不会做事，我请你来难道是要你帮我花钱的吗！”

为了提高员工的绩效，打破“大锅饭”的状况，实行“绩效工资”，那么员工的收入就会变得不稳定了，同样岗位的人也有了不相同的收入，结果有些员工也会不理解、或是理解为“因为私利而故意做件事情”

还有一种情况呢，就是“做黑脸”，像面临现在的金融危机，很多企业需要用“减薪”或是“裁员”的手段来维系公司的生存，人力资源部就要在此时冲在前方了。

也许除了上面3种原因，还有些其他的情况使得人力资源部成为让人“讨厌”的部门。其实，我们在书本上看到，关于人力资源管理有这样解释——通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。

这种定义告诉我们这是一件没有感情因素在内的管理活动，然而所要管理或是服务的对象不是没有感情的机器而是“人”，而管理者本身也是“人”。因此，不可避免人力资源管理者要将“感情”融于管理活动之中，而这种感情的程度如何衡量，我认为应该牢记“职业道德标准”，管理者本身应该秉持公正客观的角度。

一项制度或是计划是否应该推行，应审视这项计划对于“组织目标实现与成员发展”的影响如何，绝对不能考虑的就是一己私欲。有些人或许觉得这样的说法很天真，如何能做到同时实现“组织目标实现与成员发展”、如何能做到不顾自己的私利？我觉得，有这样想法的人可以试着将眼光放长远，试问如果为了个人或某些人的利益而做出了对组织运作不利的事情，那么这个组织就如同是在内部被蛀虫慢慢的吞噬，组织总有垮掉的一天，那个人的发展又从何谈起呢？本来组织与员工应该是鱼与水的关系，鱼无水会死，水无鱼也会变成死水，伤害了任何一方的利益，从长远看来都是作茧自缚。

又或者像上面提到的第二类情况，打破“大锅饭”实行“绩效工资”本是顺应时代发展，对公对私都有利的事情，而现实却偏偏相反，让员工抱怨不说，有时还会惹的老板觉得

“人力资源部真是没事添麻烦”。这种情况出发点是好的，为什么又会有不好的效果呢？

大家想想看，每个公司制造新产品，是不是都要经过“市场前期调查”“可行性分析”“产品生产”“质量监督”“产品营销”“销售”“营销反馈”“产品或营销策略改进”等等一系列的管理活动才完成的，如果单单只做“生产”及“销售”的环节，相信这个产品的销量一定不会好，甚至因为错误的决定而影响到公司整体的发展。

人力资源部的工作何尝不是如此呢？刚才说过人力资源部所服务的“客户”是“组织”同“员工”，如果没有进过一系列的管理活动，而单纯的就人力资源部自己制定了一套绩效工资方案，然后就硬性推行下去，试问“客户”怎么可能会有好的反馈呢？

那么人力资源部应该如何安排这一系列的管理活动呢？

关于使用何种评核员工绩效的方法、或是选用何种工资结构，很多专家已经做了详细的说明。在这里，我想就“建立过程”谈谈自己的意见，也是接着上一篇的内容，以绩效工资体系的建立为例，看看如何在《劳动法》、《劳动合同法》下建立让“客户”满意的工资体系。

第一步：事前调查

- 调查的内容：

了解公司的经营状况或经营业务特点是否符合建立绩效工资体系的基础。判断公司全部或部分人员实行绩效工资，适合于哪种类型的工资体系；

掌握公司各阶层人员对于绩效工资体系的理解程度及基本态度；

- 调查的方法：

方法则需要根据各公司的实际情况，灵活采用一种或几种方法，如（局部或全部员工的）问卷调查法、抽样访谈法、内部网络通道等。

第二步：在得到比较充分信息的基础上，开始由人力资源部制定绩效工资制度的基本思路及提纲。

第三步：召集各业务部门经理召开“动员会”，目的是

- 向各部门经理讲解此制度的基本思路及内容提纲；

- 掌握部门经理对此事的态度、理解程度、建议和意见；

- 共同讨论应如何推行此制度，了解各部门经理对此制度做出的效果预估；

- 通过部门经理将此事正面传递给员工知道；

第四步：综合从各种渠道收集到的意见，制作详细的绩效工资计划，包括制度细则、推行计划及效果预估。

第五步：召开颁布制度的会议。参会人员应包括公司高管、部门经理、工会或员工代表。此次会议的目的是：

- 人力资源部讲解此项制度实施的必要性、意义、内容、效果预估等；

- 人力资源部回答与会人员的提问；

-收集各方意见；

第六步：会议结束后，如果修改的必要，则做修改。然后，即在会议结束后将此制度版本试行。颁布的渠道可以通过制度印发、内部宣传栏、宣传刊物、内部网络等。试行期可以根据公司实际情况确定1～6个月。

第七步：试行期内，应注意各种渠道收集反馈意见，以作为培训内容参考或修改的参考。试行期结束，如有修改，则做必要修改，如无修改，则正式使用该制度。

经历了以上七个流程才算是推行了绩效工资体系，或许有些人会觉得这是自找麻烦，但其实这是掌握人力资源部掌握主动的做法。因为如果不主动做全这7个流程，而只选择其中2、3个步骤做，其实人力资源部惹来的麻烦会更多，员工的意见仍然会源源不断的涌上来，而这

意见的力量是“反对的”与其到时候做亡羊补牢的工作做到手忙脚乱，倒不如步步占据主导地位，使得各方意见得到公开的呈现，使得各项制度得以顺利推行。

当然，各项体系应该如何推行，会根据各公司实际情况各有差异，但重点却是关系企业员工切身利益的事情一定要做到公开、民主。