工程管理办法(2010-07修订版)
合生创展集团公司
工
程
管
理
办
法
(修订版)
二○一○年七月
目录
第一章总则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 2 第二章工程前期管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 2 第三章“二点一线”工程管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃7 第四章工程质量管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃8 第五章工程进度管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃11 第六章工程签证及变更管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃11 第七章工程竣工与移交〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃13 第八章工程维修管理〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃14 第九章附则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃16 附件目录〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃16
第一章总则
第一条为强化集团建设工程管理，促进项目建设工程管理的标准化、规范化，提高工程质量，推行新的商业模式，获得最佳投资效益，特制定本办法。
第二条本办法作为集团公司内部建设工程管理制度，集团、地区及项目公司及其合作控股公司必须遵守本办法。
第三条本办法的条款如与国家规范、标准或地方法规有矛盾之处，以国家规范、标准或地方法规为准。
第二章工程前期管理
第四条单位工程的划分及编码必须按照集团的统一标准执行。
第五条考虑到首期交付使用时验收必须的配电房、发电机房、消防水池等因素，同时，为了解决首期业主的车辆停放问题，原则上，首期开发工程应考虑带地下室的住宅或联排别墅（商业地产板块参照执行）。
第六条工程进度计划必须按照《项目工程进度控制点汇总表》的格式要求进行编制。
第七条工程进度（资金）计划必须符合项目经营计划书中项目定位、营销计划的要求。
第八条工程进度（资金）计划应在年度预算编制时集中进行修订。
第九条工程委托（招标）原则上应在完成施工图预算及出图审批后进行，总价包干或单价包干应在招标中议定。
第十条原则上，单位工程必须委托集团长期合作单位施工。
第十一条项目工程部应根据工程进度计划编制年度招标计划。
第十二条施工组织设计中的工程进度计划必须符合项目经营计划书的总体要求。
第十三条凡列入集团集中招标的项目，原则上不再进行单项招标。
第十四条非“两点一线”议标立项由工程管线主责。
（一）非“两点一线”议标工程必须先进行议标立项及会签，由地区总经理【200万元以下】或集团总裁【200万元及以上】最终审批通过。
（二）议标适用范围包括：
1、符合基准价的项目首期勘探工程、“三通一平”工程（含圈地
围墙）、“二点一线”工程；
2、地区政策或行业垄断性质（如供电、燃气工程等），无法进行
招标的工作；年度计划外新增，无招标所需要时间的特急项目；经招标中心确认，没有三家及以上合格单位参与投标的项目；其它无法进行招标的情况。
第十五条年度计划（目标成本）外的项目（50万元及以上），必须办理补充立项审批后方可正式委托。
第十六条工程必须在签订合同后方可安排进场施工：合同原则上使用集团下发的范本合同，由范本合同加立项资料形成发包文件，由范本合同加招/议标结果生成正式合同，范本合同不需要再次会签；特殊情况下使用非范本合同，估算合同金额在500万元以下的，由地区工程中心报项目公司、地区招标、财务、法律和地区总经理等各相关管线会签后提供用于招标；估算金额大于或等于500万元的，报集团工程、招标、财务和法律室等各相关管线会签后提供用于招标；为提
高效率，非范本合同一旦会签完成后，可作为范本合同适用于以后类似工程招标，不再重复进行标前会签；原则上正式合同的内容应包括合同文本和预算清单两大部分。特殊情况下，可先签订合同上册文本（按下浮计价方式），但应在招/议标结果中说明，同时，应在正式开工前完成预算会签。
（一）单位工程的总包合同原则上由项目公司根据工程情况填写合同立项资料，由集团工程管理中心工程总监最终审批；审批通过后同范本合同交工程招标与预算管理中心进行商务谈判，在拟中标施工单位确定后后由集团工程管理中心负责组装，由项目公司、地区工程、地区总、集团工程、法律室等进行会签，复核是否符合范本合同、立项资料和招议标结果，并由集团法律室办理合同盖章手续。
（二）指定分包和独立发包工程合同由项目公司根据工程情况填写立项资料；由地区总经理最终审批；审批通过后同范本合同（或会签完成的非范本合同）交工程招标与预算管理中心进行商务谈判，在拟中标施工单位确定后地区工程中心负责组装，由项目公司、地区招标、财务、法律和地区总进行会签，复核是否符合范本合同、立项资料和招议标结果，并由地区法律室办理合同盖章手续。
（三）工程管线负责工程合同的范本化和会签流程的标准化管理工作；工程合同的范本纳入集团合同范本库进行统一管理，由集团统一下发；集团工程管理中心负责修订并完善工程范本合同的会签流程及表格，并全面跟进工程总包合同的会签管理和归档工作；地区工程中心主责，项目公司协助进行工程独立发包和指定分包合同、合同变更与补充协议的会签管理及归档工作。
第十七条工程合同应采用集团下发的标准范本，由集团工程管理中心负责提供，合同附件包括但不限于：施工图预算（中标清单、议标结果审批表）、集团施工工艺及质量验收标准等。
第十八条工程招标与预算管理中心负责牵头组织材料设备及供货安装合同（含范本总合同和分合同）的范本化和会签流程的标准化，
同时，由其提供相应的范本合同文本、会签流程及表格。
第十九条工程管线负责协助招标中心对长期合作施工单位和材料设备供货及安装单位的统筹管理。
（一）为了拓宽投标单位推荐渠道，保证参投单位的数量和质量，可按以下原则推荐单位：
1、总包工程招标项目，可根据集团工程、招标中心及地区工程（含项目公司）三方（按2：2：2的比例）共同推荐施工单位的原则；独立发包、指定分包工程的参投单位推荐，由地区工程、招标中心、项目公司按2：2：2的比例推荐，集团工程管理中心选择参与500万以上独立发包、指定分包工程的单位推荐。
2、材料设备的全国集中招标项目，可根据集团工程、招标中心及地区工程（含项目公司）三方（按2：2：2的比例）共同推荐单位的原则；地区集中及单项招标项目则根据地区工程、招标中心、项目公司三方（按2：2：2的比例）共同推荐单位的原则；集团工程管理中心选择参与500万以上地区集中招标及单项招标的单位推荐工作。
3、对于集团特殊重点项目（如京润等）招标的单位推荐，可由集团工程、招标中心及地区工程（含项目公司）三方（按2：2：2的比例）共同推荐参投单位。
（二）由工程招标与预算管理中心先行对有意参投的非长期合作单位进行资格初审，然后按考察评估规则统一由招标中心组织考察，原则上要求集团工程、地区工程、项目工程和招标中心四方共同参与（集团工程原则上应参加总包单位考察，选择参与500万元及以上的指定分包、独立发包单位考察），且考察人员应不少于3人，否则将视为无效考察。
（三）施工单位考察合格后，由招标中心根据权限分工规定负责发起单位报批，批准合格后与有意向的长期合作单位享有同等参投资
格，集团、地区、项目和招标中心有权对所有参投施工单位书面行使否决权；同时，招标中心负责整个集团的工程施工长期合作单位的归档入库和评价管理工作。
（四）本着合理及有效的原则，工程指定分包及独立发包（500万元以下）的招标项目，参投单位的资格审批应在地区层面进行，由招标分中心将考（审）察合格的参投单位，报地区设计、工程进行审核，最终由地区总进行审批，但审批结果需报集团工程管理中心及工程招标与预算管理中心进行备案；总包和500万元及以上的指定分包和独立发包工程招标项目，参投单位的资格审批经地区总经理审核后，再报集团设计、工程管理中心进行复核，最终由集团总裁进行审批。
（五）招标管线负责材料设备及供货安装单位的统筹管理工作；材料设备及供货安装的全国、地区集中招标项目分别由集团工程和地区工程负责提供招标委托书，单项招标由项目负责提供招标委托书；集团设计管理中心负责提供材料设备清单及招标技术要求；招标中心负责组织征集参投单位，经初审后组织设计、工程管线参与考察，考察费用原则上由被考察单位负责。单位考察合格后，结果报招标管线领导审核，通过后由地区设计、地区工程进行审批，但审批结果需报集团工程管理中心和工程招标与预算管理中心备案，对于材料设备的全国集中招标项目需报集团设计、工程管线进行最终审批。
第二十条“三通一平”工程应单独签订施工合同，不允许以工程签证的形式纳入总承包的单位工程造价范围，预算审核由地区招标与预算分中心主责。
第二十一条工程管理部门应配合开发部门从政府相关单位取得项目有关红线图、坐标控制点、高程控制点及规划红线外管线接驳点，掌握项目地下原有管线情况。
第二十二条原则上，施工图纸未经会审不得作为施工依据，施工图纸会审由项目工程部组织，监理单位、地区设计中心（项目建筑师）、地区工程中心及设计单位等参与。
第二十三条单位工程开工应满足开工进场条件，且报批时需附对应的《总包工程开工进场条件表》，在授权标准范围内由地区总经理审批，并报集团工程管理中心备案；超过授权标准报集团总裁审批；对于旧区新开项目，需由物业和营销部门加具意见，以规避影响业主的正常生活条件和交楼工作。
第二十四条若项目符合年度工程节点计划（分期区计划确定），已确定（长期合作）施工单位，总体规划已批复的项目首期勘探（详勘）工程和项目首期“三通一平”工程由地区工程总监终审；超授权标准，项目首期勘探（详勘）工程和项目首期“三通一平”工程由地区总经理进行终审。
第三章“二点一线”工程管理
第二十五条“两点一线”指销售中心、样板房及看楼通道，由集团设计管理中心协调管理，相关管线参与配合。
第二十六条原则上，销售中心应临设在项目首期会所内，样板房应设在在建主体工程标准层内，异地建设必须报集团设计管理中心批准。
第二十七条原则上按照交楼标准进行样板房的施工，不再另行装饰示范单位。
第二十八条“两点一线”工程可通过议标（不需走招标程序）来确定施工单位，施工单位需单独编制“两点一线”工程的施工方案。
第二十九条项目“两点一线”工程在工程管理控制总表和进度控制节点计划中必须单列。
第三十条“两点一线”工程验收由项目公司组织，地区市场经营中心、工程中心、设计中心、集团设计管理中心和市场经营管理中心共同参加。
第四章工程质量管理
第三十一条材料、设备进场报验时必须附产品合格证、检验证明、产品使用说明书等质保资料；招标中心应将中标技术文件、主要实物样板送项目公司备案，以方便项目公司进行质量监控。
第三十二条材料、设备必须符合施工合同中材料、设备清单的要求，装饰材料必须与设计提供的样板相符。
第三十三条主要结构材料、装饰材料、砼、砂浆必须按规范要求实行见证取样、试验送检制度。
第三十四条第一批重要材料设备进场，地区工程、设计中心应派人参加验收。
第三十五条原材料未经检查验收或检验不合格者，不得在工程上使用，由项目工程（监理）部通知限期退出现场。
第三十六条砼、砂浆、钢筋焊接必须在施工现场制作试件，项目工程（监理）部管理人员必须旁站监督。
第三十七条所有分项工程、工序（包括主体结构、装饰、景观、市政管线等）全面施工前，施工单位必须做“施工样板”，经项目工程（监理）部、地区工程中心、地区设计中心验收合格后，方可大面积施工。
第三十八条施工样板在施工过程中实行旁站监督，项目工程（监理）部管理人员必须严格按照《集团工艺标准》对施工工艺过程进行验收。
第三十九条室内装饰工程大面积施工前，施工单位应在楼层内不同户型做有厅、室、厨房、卫生间的单元施工样板间（交楼标准）。
第四十条涉及到装修效果等交楼方面因素的施工样板间的验
收，项目工程（监理）部、地区设计中心、工程中心和营销中心必须派人参加；不涉及到装修效果等交楼方面因素的施工样板间的验收，营销中心可不参加。
第四十一条项目工程（监理）部管理人员必须对施工现场进行巡视，每天不少于两次。发现质量问题必须及时下达《工程质量问题通知单》，要求施工单位限期整改。
第四十二条项目工程（监理）部应按照建设部《房屋建筑工程施工旁站监理管理办法（试行）》对有关部位设置监控点并进行旁站监督。
第四十三条隐蔽工程验收应在分项工程验收的基础上按有关规定做好现场签证，严禁事后补签。分项工程的工序如防水分项的找平层、防水层、隔离层、保护层等必须办理分层隐蔽验收。
第四十四条地区工程中心必须参加重要的分项、分部工程验收。
（一）建筑分部工程包括：地基与基础、主体结构、建筑装饰装修、建筑屋面、建筑给排水及采暖、建筑电气、智能建筑、通风与空调、电梯等；
（二）重要分项工程包括：
1、第一批单桩单柱的桩基成孔、主要受力桩成孔的终孔验收和
钢筋笼验收；
2、地下室底板、顶板、侧墙、核心筒剪力墙钢筋，裙楼、结构
转换层、第一层、标准层及天面层钢筋；
3、地下室、屋面、水下结构的防水；
4、地下防雷接地工程、天面防雷工程；
5、地下室、裙楼、塔楼标准层第一层的水电管线预埋；
6、超高层建筑圈梁防雷工程、避难层管线预埋。
第四十五条分项（部）工程未经验收或验收不合格，不允许进入下一道工序施工。
第四十六条工程管理部门必须严格执行集团《现场安全文明施工管理标准》【合创集通2010-204号】，对违反管理规定的行为及时进行处罚。
第四十七条工程管理部门必须根据《建筑工程施工质量控制及验收统一标准》【合创集通2010-013号】，对各项目的工程质量进行验收，由集团负责核定地区、项目工程管理人员的验收资格。
第四十八条出现质量问题（事故），各级工程管理部门必须按规定程序上报，隐瞒不报的必须追究有关人员责任。
第四十九条工程质量问题（事故）处理完成，必须经工程管理部门验收。
第五十条对出现的质量问题（事故）给公司造成经济和名誉损失的，要按公司规定追究有关人员的责任并进行处罚，具体处罚细则可参考《工程维修理赔及责任追究管理办法》第三章之规定。
第五章工程进度管理
第五十一条项目经营计划确定的工程主要进度控制节点计划原则上必须作为施工合同的附件，同时在合同内应注明工期延误处罚措施。
第五十二条工程主要进度控制节点包括：开工、〒0.00、预售形象进度、主体封顶、外排栅拆除、竣工验收，工程主要进度控制节点的设置原则上应与总包合同附件内工程主要进度控制节点的设置相同。
第五十三条项目工程部应督促施工单位根据项目总体进度计划（主要进度控制节点计划）编制月度进度计划，同时，项目工程部应按月填报项目工程管控表。
第五十四条项目工程部应督促施工单位在工程达到进度控制节
点后及时报送《进度控制节点完成时间确认表》，并办理确认手续。
第五十五条在工程施工中，如对工程主要进度控制节点进行调整的，必须按公司规定进行报批；经审批同意后，建设单位和施工单位签订书面协议，由合同约定的双方授权代表进行签字并加盖公章。
第五十六条工程进度必须实行动态管理，地区工程管理部门应定期对工程进度和质量进行月检，集团工程管理中心视需要不定期进行巡检或抽检。
第五十七条对工程主要进度控制点的处罚必须在当月工程进度款支付中体现。
第六章工程签证及变更管理
第五十八条工程签证是指项目前期及施工过程中，发生了合同承包范围外或总价款外的工程变更，须由甲乙双方共同签认的工程量（增加）证明手续。其主要包括：
（一）图纸外增加的零星工程；
（二）现场工程管理导致的返工费用；
（三）不可预见情况下增加的工程费用（如地基变化等）；
（四）设计变更导致的返工费用。
第五十九条工程签证必须以《工程通知单》作为依据。
（一）在原合同承包范围内、合同约定价范围外的工程费用大于或等于五十万元的，原则上应办理补充协议进行委托并作为结算依据；
（二）在原有合同承包范围外增加的图纸外零星工程在五十万元及以上的，必须按集团制度进行补充立项或议标立项等，不得以《工程通知单》的形式发生；
（三）有关工程、营销、开发等原因产生的《工程通知单》原则上只适用于五十万元以下的零星工程，但《工程通知单》（设计）可超五十万元。
第六十条《工程量签证单》只能作为工程量的确认依据，《工程量签证单》不能以任何形式反映单价或定额直接费以外的费用，必须严格按照合同规定的结算方式进行计价、取费，形成最终结算价。
第六十一条签证涉及的工程部位必须在质量验收合格后方可办理工程量确认。
第六十二条《工程量签证单》必须由项目工程部经理、监理部总监（总监代表）、项目总经理及施工单位共同签名确认方为有效。
第六十三条工程签证必须月清月结，没有在规定时间内办理的视为无效签证；每月的签证结算时间以地区结算分中心办理结算所确认的时间为准。
第六十四条每月的工程签证结算应报集团工程管理中心、法律室和监事会进行三审并备案，具体实施参见《工程签证管理规定》。
第六十五条工程变更的定义：在施工过程中，由于施工单位自身的原因，无法按照原图纸设计（施工方案）进行施工而要求对原设计（方案）进行修改。
第六十六条设计变更的定义：由于图纸设计原因或建设单位要求对原设计进行修改。
第六十七条工程变更原则上由施工单位负责变更损失，如果工程管理部门同意由建设单位承担变更损失，工程管理部门必须先申办《设计变更申请表》，若产生零星工程返工，则由项目公司给施工单位发《工程通知单》（设计）实施。
第六十八条董事局（风控小组）控制成本（年度目标成本、风
控小组审批的补充立项、成本超标）之外实行成本授权管理，集团、地区、项目必须根据授权额度及额度使用范围严格控制施工过程中的成本增加，超过额度的工程设计变更必须上报风控小组审批。
第六十九条授权限额按分期/区进行控制，项目、地区、集团应根据分期/区开发周期合理安排每年的额度，并在年度生产管理责任书中明确。
第七章工程竣工与移交
第七十条工程进度款实行验收付款，单位工程月度由项目和地区工程、设计部门负责验收，季度由集团工程管理中心负责验收，独立发包工程形象进度、完工形象进度原则上由项目和地区工程、设计管理部门负责验收；预算管线负责对总包和幕墙的付款控制节点进行复核，物业部门参与对大小市政的隐蔽工程进行见证验收。
第七十一条工程竣工验收必须达到以下条件：工程已按批准的设计文件及承发包合同内容完成；质量符合国家和集团建筑工程施工质量验收统一标准；竣工资料完整。
第七十二条单位工程及重要的独立发包工程竣工验收必须
按照：初验－复验－竣工验收的程序进行，一般的独立发包工程可
直接进行竣工验收。
第七十三条单位工程及重要的独立发包工程竣工验收由项目工程部负责组织，一般的独立发包工程竣工验收由项目监理部组织进行。
第七十四条工程的竣工验收必须严格按照集团《建筑工程施工质量控制及验收统一标准》进行。
第七十五条工程竣工验收合格后方可办理工程结算。
第七十六条工程质量验收合格后，由项目总经理组织，地区工程中心、设计中心、市场经营中心和物业管理部门共同参与，根据集团
《交楼综合验收管理规定》，从工程质量、使用功能、性价比等各方面对工程进行交楼综合验收。
第七十七条项目建筑师、销售人员、项目工程管理人员、物业公司参加交楼综合验收工作。
第七十八条综合验收合格后，方可办理工程移交及单位工程结算款的支付。
第八章工程维修管理
第七十九条遗留（或甩项）问题处理：室内外工程竣工移交前，工程移交清单所列的现存少量整改未完成或被建设单位允许竣工甩项的但不影响交楼的内容（①遗留：少量的质量缺陷整改未完成但非直接影响交楼的问题；②甩项：室内外局部未完工但不直接影响交楼使用的内容，如裙楼消防系统末端安装、室外车棚等）。
第八十条建立物管台账：自业主收楼起，项目小区物业管理中心分别以栋号、分期移交楼盘为单位，逐步建立业主维修台账和公共设施维修台账。
第八十一条建立物业维修卡：为提高物业维修效能、保证售后服务质量、维护小区物业管理信誉，由物业公司统一建立与《房屋建筑工程质量保修书》、《住宅质量保证书》和《住宅使用说明书》相配套的维修卡。
第八十二条交楼维修期和保修期内的责任维修单位是项目小区物业管理中心维修队；维修配合单位为总承包单位和独立（指定）分包方；责任监督协调方是甲方（项目公司）。
第八十三条总承包负责组织办理其内部交楼维修期和保修期的维修交接工作，对于交接存在的问题必须书面明确转达给物业公司、建设单位（项目公司），并承担内部协调管理责任。
第八十四条维修受理：正常的业主报修业务由物管部门受理，并负责协调和配合总承包方对报修问题进行维修处理，空置房、公共设施出现的质量问题由物管部门进行报修。
第八十五条工程质量鉴定：对于产生工程质量问题的原因有关各方存在争议，项目工程（监理）部负责组织工程质量鉴定，协商问题定性和明确责任归属方。
第八十六条维修施工：项目小区物业管理中心维修部门承接维修单，及时处理工程质量缺陷问题，重点维修问题（如结构、渗漏、连带拆修以及费用较大的维修），必须事先拟定相应的维修方案。
第八十七条投诉理赔：物管部门受理投诉理赔工作；项目工程（监理）部负责组织完成归属的协商确定工作；物管部门负责组织完成与业主协商赔付的工作。
第八十八条争议处理：对于维修管理工作中有关责任归属问题各方之间存在争议时，项目工程（监理）部组织有关各方协商解决；协商未果项目工程（监理）部通知地区工程中心到场主持协商或仲裁解决。
第八十九条保修终结：保修期终结前一个月，总承包方向项目工程（监理）部提交保修终结申请资料，根据项目工程（监理）部协调安排，物管部门对工程保修终结存在问题进行清查记录，项目工程（监理）部组织各方进行现场复查确认；达到保修终结条件时，组织各方会签《保修终结书》。
第九十条定期回访：①户内维修以后物管部门必须对业主进行回访；②回访形式：电话、登门。
第九十一条维修结算：①工程保修期内维修费用支付按承包合同协议执行；②工程保修期已过，业主保修期未过的情况，其间的维修费用支付按维修单位与我司双方签署的有偿维修合同协议执行。
第九章附则
第九十二条本管理办法由集团工程专家委员会负责解释。
第九十三条本管理办法自颁布之日起生效。
附件目录
附件1：表单
附件1-1：房地产项目开发成本科目设置一览表
附件1-2：项目工程进度控制点汇总表
附件1-3：项目工程资金需求计划表
附件1-4：议标立项审批表
附件1-5：补充立项（工程）审批表
附件1-6：施工方案审批表
附件1-7：开工审批表
附件1-8：材料设备进场报验表
附件1-9：施工样板（间）报验表
附件1-10：工程质量整改通知单
附件1-11：工程质量报验申请表
附件1-12：工程抽查情况通知单（地区用）
附件1-13：工程抽查情况回复单
附件1-14：工程检查情况表单（集团用）
附件1-15：工程暂停通知
附件1-16：工程复工申请
附件1-17：进度控制节点完成时间确认表
附件1-18：工程延期申请表
附件1-19：工程通知单（工程）
附件1-20：工程通知单（营销、开发）
附件1-21：工程通知单（设计）
附件1-22：工程量签证单
附件1-23：竣工资料审查表
附件1-24：竣工初验申请表
附件1-25：工程竣工初验情况通知书
附件1-26：工程初验复检记录表
附件1-27：竣工验收申请表
附件1-28：渗水户维修处理情况汇总表
附件1-29：重点维修项目完成情况汇总表
附件1-30：工程维修情况业主回访录
附件1-31：工程质量问题鉴定书
附件1-32：保修终结申请书
附件1-33：保修期工程质量复检问题议定书附件1-34：保修终结书
附件1-35：项目补充立项台帐
附件1-36：项目工程签证台帐
附件1-37：地区公司月度工程签证汇总表
附件1-38：地区公司月度工程签证分类汇总表附件1-39：工程量确认单
附件1-40：单位工程竣工验收证明单
附件1-41：工程竣工验收意见会签表
附件2：业务流程图
附件2-1：前期策划业务流程图
附件2-2：工程议标业务流程图
附件2-3：工程类补充立项业务流程图
附件2-4：总包工程合同审批管理流程
附件2-5：独立发包、指定分包、监理工程合同审批管理流程
附件2-6：场地移交业务流程
附件2-7：施工方案审批流程
附件2-8：园建绿化工程开工审批业务流程图
附件2-9：无目标成本前期工程开工审批业务流程图
附件2-10：单位工程开工审批业务流程图
附件2-11：沉降观测、地质勘探、桩基检测及其它技术服务合同审批管理流程
附件2-12：第一批重要材料进场验收业务流程图
附件2-13：重要设备进场验收业务流程图
附件2-14：装饰材料进场验收业务流程图
附件2-15：见证取样业务流程图
附件2-16：“施工样板”验收业务流程图
附件2-17：“施工样板间”验收业务流程图
附件2-18：一般分项工程（工序）验收业务流程图
附件2-19：重要分项工程验收业务流程图
附件2-20：分部工程验收业务流程图
附件2-21：质量问题处理业务流程图
附件2-22：一般质量事故处理业务流程图
附件2-23：重大质量事故处理业务流程图
附件2-24：工期签证管理业务流程图
附件2-25：工程进度管理业务流程图
附件2-26：工程节点进度及质量确认业务流程图（季度）
附件2-27：工程《工程通知单》审批业务流程图
附件2-28：项目营销、开发、设计《工程通知单》审批业务流程图附件2-29：工程节点进度及质量验收确认业务流程图(月度)
附件2-30：工程签证确认审批管理工作流程图
附件2-31：单位工程竣工验收业务流程图
附件2-32：综合验收业务流程图
附件2-33：交楼期维修管理业务流程图
附件2-34：保修期维修管理业务流程图
附件2-35：工程进度控制节点产值审批流程图
附件2-36：供货安装类合同审批管理流程
附件2-37：工程补充协议审批业务流程
附件3：合同会签表
附件3-1a：总包工程招标合同文本（非范本）会签表
附件3-1b：总包合同会签表
建设工程临时用电管理制度
施工临时用电管理制度 第一章总则 第一条为加强临时用电安全管理，避免人身触电、火灾爆炸及各类电气事 故的发生，特制定本制度。 第二条从事本公司承包的新建、扩建、改建和装饰装修等活动的项目部及 个人均应遵守本制度。 第二章用电安全管理职责分工 第三条项目经理对施工现场临时用电安全管理工作负直接领导责任。项目 经理部应明确有关部门负责人或指定专人负责施工现场临时用电安全工作，做到有计划、有措施、有检查、有记录。 第四条工程部门负责组织与施工组织设计同步实施的《施工现场临时用电 施工组织设计》编制、审批工作，并按公司的规定报公司审批。 第五条专职安全生产管理人员，负责贯彻、执行《施工现场临时用电安全 管理规定》，并对施工现场临时用电安全管理情况进行监督检查。 第三章施工现场临时用电施工组织设计的编制要求 第六条临时用电设备在5台及以上或设备总容量在50kw 及以上的工程，应编制《施工现场临时用电施工组织设计》并编制安全用电技术措施及电气防火措施。 第七条《施工现场临时用电施工组织设计》编制内容： （一）现场勘测，确定电源进线，变电所( 台) 、配电箱位置及线路走向； （二）负荷计算、变压器选型、确定线截面规格；
（三）绘制电气设备布置平面图和供电系统图； （四）绘制临时用电施工图，并作为临时用电的施工依据； 第八条施工现场临时用电安全技术档案内容： （一）《施工现场临时用电施工组织设计》或用电安全技术措施及电气防 火措施的全部资料； （二）临时用电工程技术交底有关资料； （三）修改或补充临时用电施工组织设计或用电安全技术措施资料； （四）临时用电工程的检查验收资料； 第三章电气专业人员管理 第九条从事电气作业的电气技工、技术人员必须持有地方主管部门签发的 与本岗位相符的安全技术操作许可证，方可上岗作业。 第十条安装、维修、拆除临时用电设施必须由持证电气技工完成。 第十一条从事电气作业人员必须做到如下要求： （一）熟悉电气设备性能和安全运行、维护知识； （二）严格执行《建筑施工安全技术操作规程》中“电工安全操作规程” 各条款； （三）电气作业所用工具、仪表、仪器必须保证绝缘良好，并定期进行校 核检测； （四）拉闸停电或合闸送电严禁口头约时，必须书面通知施工现场负责人，并遵守挂标志； 第十二条电气设备使用人员必须做到如下要求：
建设项目工程管理办法
建设项目工程管理办法 工程管理办法 第一章总则 为保质、保量、按期完成国道307汾阳—离石段公路改建工程的建设任务，按照省厅、省局、分局对全线建设的布署，结合307国道分公司指挥部的实际情况，特制定本办法。 第一条国道307线汾阳—离石段公路改建工程严格按照国家有关法律、法规和基本建设程序依法建设，实行规范化管理，认真执行项目法人制、招投标制、工程监理制和合同管理制。 第二章工程建设实施阶段管理 第一节施工进场管理 第二条施工单位在投标文件中的项目经理、项目总工、主要工程技术人员、机械设备；监理单位在投标文件中的项目总监、总工、主要人员、设备等是经评标专家审定、业主认可的。原则上不应变动，特殊情况如有变动，须向业主提出申请，并附有关证件和业绩证明（与招标文件要求相
同），经业主审批同意后方可更换，以确保其资格和整体业务水平不低于原投标文件所报人员素质和设备要求。 第三条指挥部应组织人员对施工、监理单位进场情况进行检查，如果未能满足要求的单位，令其完善，整顿后仍未达要求者，指挥部有权令其退场同时上报有关单位，终止合同，重新招标。 第二节工程技术管理 第四条建设项目技术管理实行“业主负责、设计单位保证、监理监督、施工单位实施”的责任制度。 第五条施工单位开工前应组织技术人员对图纸、工程量及设计与现场进行核对，将疑难问题或不清楚之处分摘出来并请示监理、设计代表、指挥部给予解答。未经技术人员会审的施工图不得用于施工。 第六条施工单位应在开工前对已审核的技术文件向施工队长、现场负责人进行逐级技术交底，以确保每个施工人员对设计了如指掌，指导生产。 第七条施工单位应在开工前对即将投入使用的测量、试验仪器等设备进行全面检测核定，确保工程技术标准。 第八条施工单位在项目正式开工前应对提供的导线点、水准点进行联测闭合，并根据实际进行加密布设，所有布设点须经监理签认留存。 第九条施工单位在施工前须先进行试验路段的施工。
建设单位工程项目管理办法
单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的
路桥工程技术管理规定
路桥工程技术管理规定文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]
新建铁路哈齐客运专线工程 齐泰特大桥 工程技术管理制度 编制： 审核： 审批： 单位：中铁十三局哈齐客专项目部齐齐哈尔分部一工区 二零一零年八月
目录 第一章总则 1、目的：为建立一支素质优良能打善战的施工队伍，加大项目部和各施工单位的管理力度，改善企业内部管理秩序，实施名牌战略，增强全员质量意识，确保优质高效地完成哈齐客专齐泰特大桥工程的施工任务，实现本工程的质量目标，特制定本办法。 2、适用范围：哈齐客专齐泰特大桥工程所涉及的所有技术问题。 3、本制度由项目工程部负责组织宣传和实施。 第二章图纸自审制度 1、图纸自审由项目经理部技术负责人负责组织。 2、接到图纸后，项目经理部技术负责人应及时安排或组织技术人员及有经验的老工人进行自审，并提出各专业自审记录。 3、及时召集有关人员，组织内部会审，针对各专业自审中发现的问题及建议进行讨论，弄清设计意图和工程的特点及要求。 4、图纸自审的主要内容： 4.1各专业施工图的张数、编号、与图纸目录是否相符。 4.2施工图纸、施工图说明、设计总说明是否齐全，规定是否明确，三者有无矛盾。 4.3平面图所标注的坐标、绝对标高与总图是否相符。 4.4图面上的尺寸、标高、预留孔及预埋件的位置以及构件平、立面配筋与剖面有无错误。
4.5建筑施工图与结构物施工图，设计说明结构尺寸是否矛盾。平面图、大样图之间有无矛盾。 4.6图纸上构配件的编号、规格型号及数量与构配件一览表是否相符。 5、图纸经自审后，应将发现的问题以及有关建议，做好图纸审核记录，待图纸会审时提交讨论解决或直接上报设计单位。 第三章图纸会审制度 1、图纸会审目的：了解设计意图，明确质量要求，将图纸上存在的问题和错误，专业之间的矛盾等，尽最大可能解决在工程开工之前。 2、会审参加人员：项目经理、项目技术负责人、专业技术人员、内业技术人员、质检员及其它相关人员。 3、会审时间：一般应在工程项目开工前进行，特殊情况也可边开工边组织会审（如图纸不能及时供应时）。 4、会审组织：一般由建设单位组织，项目部应根据施工进度要求，督促业主尽快组织会审。 5、会审内容： 5.1审查施工图设计是否符合国家有关技术、经济政策和有关规定。 5.2审查施工图的基础工程设计与地基处理有无问题，是否符合现场实际地质情况。 5.3审查建设项目坐标、标高与总平面图中标注是否一致，与相关建设项目之间的几何尺寸关系以及轴线关系和方向等有无矛盾和差错。 5.4审查图纸及说明是否齐全和清楚明确，核对建筑、结构、电力、通信、信号、设备安装及预留等图纸是否相符，相互间的关系尺寸、标高是否一致。
项目部临时工程管理办法
项目经理部 临时工程管理办法 第一章总则 第一条为了适应管理要求，加强临时工程建设标准化管理，控制临时工程成本，建立临时工程方案报批、数量和预算控制等工作程序，特制定本办法。 第二条本办法所指临时工程主要包括：驻地、施工便道、钢栈桥、钢筋加工场、混凝土拌合站、施工临时用电用水等。 第二章总体规划 第三条临时工程总体规划的原则 1. 因地制宜：综合自然环境、地质状况、地形地貌、既有建筑、各类管线等因素，科学规划； 2. 永临结合：尽量利用地方既有道路和建(构)筑物，并结合地方政府规划，减少临时用地数量、降低临时费用； 3. 有利施工：尽量保证各施工工序互不干扰，并充分考虑水、电路的综合安排。 第四条临时工程总体规划的内容 1. 临时工程设置的数量、位置、规模、标准。 2. 总平面布置图。
第五条临时工程总体规划的权限 1. 经理部工程技术部负责编制全标段临时工程总体规划，项目总工审核，报公司审批。 2. 各工区(厂)工程技术部根据标段临时工程总体规划，编制本工区临时工程总体规划，工区长审核，报经理部总工程师审批。 第三章临时工程建设标准 第六条主要临时工程技术标准 1. 驻地 (1) 优先租用既有房屋，也可自建住房。 (2) 自建住房应采用防火保暖的活动板房，搭设最高不超过2层；办公生活区应以绿化和植被为主，减少硬化面积，确需硬化的地面混凝土厚度不大于10cm，行车路面混凝土厚度不大于20cm，混凝土标号不高于C20。 2. 施工便道 (1) 便道路面宽度不大于5.5m，每200~300m设置一处会车道，会车道宽不大于7m，长度10~20m。 (2) 便道结构：底基层可为原状土、三七灰土、建筑垃圾、挖方废渣，面层采用原状土、泥结碎石、砂石等，当有特殊要求时可采用混凝土，但应报经理部总工程师批准。除混凝土之外，道面结构层总厚度不大于0.5m。
公司建设工程项目管理办法
建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发
包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进
建设单位工程部管理制度
德阳台海核能装备有限公司 工 程 部 管 理 制 度
部门职责 1、负责与项目部进行开工前的技术资料的交底（包括图纸资料）。及施工过程 中的技术支持和服务。 2、负责施工过程中简单的技术变更。（不影响建筑主体结构、调整、优化设计）。 3、负责组织召开每月计划会议，讨论和审定各部门上报的生产计划、资产计 划、合同计划。并将经计划会讨论通过的各类计划呈报总经理批准后下发至执行部门和考核部门； 4、负责跟踪各类计划的执行情况，并于每月初将上月计划的完成情况报总经 理作为绩效考核的依据。 5、负责审核项目部上报的产值报表，并报执行总经理审批。 6、负责对各项目的工程技术资料、竣工资料进行审核，并移交归档。 7、负责每月下旬前制订本部门月度工作计划、项目组经进行讨论后提请总经 理审定。 8、组织对已完工工程的收方确认工作。 9、每周向总经理提交本周工作总结和下周工作计划。
牟譞敏岗位责任制度 1、在公司的统一安排下，全面负责工程部工作； 2、与各有关单位密切联系，确定工作相互配合的要求； 3、负责组织召开月度计划会议，并将经讨论通过的各类计划呈报总经理审批 后分发至相关部门执行和考核； 4、负责各类计划执行过程的跟踪和监督，并将上月各类计划的完成情况报办 公室作为考核的依据； 5、负责组织召开部门例会，安排下周工作。每周向总经理提交上周工作总结 和下周工作计划，并提出建设性意见。会议召开时间确定为每周六下午15时。 6、根据国家有关工程技术规范及合同的条件，对工程施工严格实行“三控制”； 7、负责组织监理公司专业工程师（施工员）对工程质量进行复核，确保工程 质量； 8、监督承建单位做好工地的安全施工工作； 9、审查承建单位提出的工程材料、单价，与有关部门商讨材料市场价格，并 向公司总部备案； 10、申请工程款的拨付； 11、组织工程产品的中间验收； 12、了解市场材料信息，进行材料的市场调查的比较，确定材料的选用； 13、确认工程现场签证，提出修改意见； 14、审核并签署工程的开工令、停工令、复工令；
浅析路桥施工企业安全生产管理
浅析路桥施工企业安全 生产管理 集团企业公司编码：（LL3698-KKI1269-TM2483-LUI12689-ITT289-
浅析路桥施工企业安全生产管理论文摘要:文章针对安全生产管理中的漏洞问题,从路桥施工管理、安全监督检查两方面详细地阐述了如何做好安全生产管理工作。 论文关键词:路桥施工企业;安全生产;安全监督 作为重要的基础设施建设企业,路桥施工企业的规模、技术实力在近年来均得到了长足的进步,无论从何种角度,发展模式、生产方式以及历史实际来看,路桥施工企业一定程度上已成为我国交通施工行业的领军队伍,尤其是在2009年国家三保方针(保增长、保民生、保稳定)的促进下,路桥施工企业正面临着新一轮的良好发展机遇。但在路桥施工产值得到有效提高的同时,应清楚认识到的是,尽管企业在“安全就是效益”、“以人为本、安全第一”等理念的指导下,不断应用了诸多安全技术及手段,职业健康安全管理、GB/T28001-2001标准也得到了切实的应用,但在施工业务急剧膨胀的状况下,路桥施工生产过程中的安全事故仍是时有发生,安全生产管理正面临着前所未有的巨大压力。毫不讳言,安全生产管理工作也成为解决当前路桥施工企业发展瓶颈的关键性课题。 1路桥施工企业安全生产管理中存在的问题
纵观近些年来路桥工程建设中发生的安全事故,除表面上的若干致因外,其中约90%的安全事故是由“人机”系统中“人”的行为要素造成的,很大程度上这种安全事故产生的内因是由人力资源匮乏与安全生产管理 需求间巨大差距造成的,更深层次的原因则是现行工程安全生产管理机制所引发的。市场经济环境下,较长时间内路桥施工企业更加重视于企业经济效益的提升,较多地延续了计划经济体制环境下形成的安全管理思路及办法,不能妥善处理近期利润与长远发展、责任风险与获利间的协调关系,尤其是人力资源存量与施工管理尤其是安全生产管理需求间的差距逐步 拉大,更影响到了路桥企业安全生产管理制度及相关标准执行的实效性。 具体而言,这些安全生产管理中存在的隐患主要包括:其一,安全生产管理人员配置有职无位,安全生产制度的落实往往是“雷声大、雨点小”,说得多、做得少;其二,安全生产管理长期停滞于传统的计划经济管理状态,“安全责任重于泰山”等口号缺乏明确的实际行动;其三,较多路桥施工企业未单设相应的安全管理机构,而是将其职能分摊于劳动人事部门, 在人员配备也以兼职人员居多,很难做到细致全面地开展相应管理工作; 其四,安全规章制度更新速度慢,缺乏指导性与可操作性,致使企业用于安全技术、设备、资金中的投资与高保障难以发挥有效作用;其五,路桥施 工企业大量采用农民工作为劳动力主体,以尽可能地获取最大化的施工产值,但也使企业的安全生产缺乏有力的技术保障。就此而言,要有效地解 决路桥施工企业安全生产管理存在的诸多缺陷,应从路桥施工管理与安全监督检查两方面着手。
建设工程施工现场临时设施管理规定
施工现场临时设施管理制度 第一条总则 为深入贯彻落实“安全第一、预防为主、综合治理”的安全生产方针，切实提高公司安全生产和文明施工水平，改善施工作业人员工作环境与现场生活条件，制定本管理规定。 国家和地方相关规定、标准的规范已经有明确规定的，在此不作重复，应符合国家和地方相关标准、规范和规定。 第二条适用范围 （一）施工现场轻钢结构的各类办公、宿舍、食堂、厕所、浴室、娱乐活动室、仓库和其他临时用房。 （二）施工作业区临时性加工棚及围档。 第三条制订依据 （一）《施工现场临时建筑物技术规程》（JGJ/T188）。 （二）《建筑施工现场环境与卫生标准》(JGJ146)。 （三）《建筑施工扣件钢管脚手架安全技术规范》（JGJ130）。 （四）《施工现场临时用电安全技术规范》（JGJ46）。 （五）《临时性建（构）筑物应用技术规程》（DGJ08-114）。 （六）《长沙市建设工程文明施工通用标准》（长住建发（2011）128号）。
第四条正文 一选址 1、地段选址应充分考虑各季节、各施工阶段的工程、水文、地质条件，不得设置在挡土墙下、边坡上方、低洼地带、雨季易发生滑坡、坍塌、泥石流和山洪等危险地段。 2、应处于建筑物的坠落半径以外，否则应采取防护措施。 3、不应占压原有的地下管线，严禁在外电架空线路正下方，严禁在尚未竣工建筑物内设置办公区、生活区。 4、办公、生活区与施工作业区必须分开设置，食堂应远离厕所、垃圾堆放点和有毒有害场所等污染源，厕所宜设置在主导风的下风侧。 二设计、施工、验收 1、使用单位应根据施工现场实际情况和有关标准规范，组织专业人员进行设计，编制《临时设施搭设与拆除方案》，并按规定履行相关报批手续。 3、《临时设施搭设与拆除方案》应包括的主要内容有： （1）现场总平面布置、排水、电气和消防图等； （2）主要部位结构形式和材料类型； （3）主要部位施工图纸与工艺； （4）过程安全保证、节能降耗、质量保证、文明施工等措施； （5）检验、验收与使用；
工程总承包项目管理办法
工程总承包项目管理方案 为了更好的协调施工，确保项目的施工目标能够达到合同约定的要求，确保各阶段工作在总承包单位的统一协调下有序地进行，特制定本管理办法。 1 总承包项目管理的基本原则 在总承包项目管理中，坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”原则。 2 总承包项目管理的内容与程序 一、总承包项目管理的内容 （1）任命项目经理，组建项目经理部，进行项目策划并编制项目计划。 （2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理。设计、采购、施工三个方面既要相对独立，又要统筹兼顾。 （3）进行项目综合管理、范围管理，进度管理，费用管理，质量管理，人力资源管理，信息管理，风险管理，合同管理等。 二、总承包项目管理的程序 总承包项目管理的基本程序包括： 项目启动、 项目策划（合同范围策划、进度计划估算、费用估算、风险评估、组织机构策划等）、 项目实施（勘查、设计管理，项目开工管理，设备、材料采购管理，设计交底及施工图会审，施工过程管理）、 项目控制（变更控制、进度控制、费用控制、质量控制、风险监控等）、 项目收尾（资料管理、项目交付、合同收费）。
三、总承包项目管理流程 1）确认总承包合同内容，并对合同进行评审。对建设工程项目进行合理分析、有效测算及风险评估，为公司决策提供重要依据。 2）成立项目经理部，确定项目组织架构、项目组成员及人员分工。 3）签订项目管理目标责任书。 4 总承包项目管理的组织 一、公司职能部门职责分工 1、市场部 （1）负责组织设计公司及设备管理部进行EPC工程投标报价。 （2）负责EPC工程合同签订。 （3）按税务管理要求将设备合同与施工合同分别签订。 2、工程造价部 （1）负责EPC工程合同的造价管理及费用控制。 （2）负责合同价款的分析，调整不平衡报价偏差，合理确定设计费、设备购置费、工程建安费，制定内部计价依据。 （3）负责测算项目设备购置费和工程建安费的成本考核指标，报请公司批复后下达，组织与项目部签订“项目管理目标责任书”，对设备管理部下达设备购置费控制指标。 （4）协助设计院开展限额设计，参与设计阶段的造价控制。 （5）按设备采购和施工分别统计并确认设备销售收入和工程总承包收入。 3、设计公司 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设计管理。自行设计，或进行委托分包。 （3）代表公司签订委托设计分包合同。 （4）参与设备管理部设备订货。 （5）派设计代表到项目经理部，进行现场服务。 4、设备管理部 （1）参与市场部EPC工程投标及合同签订。 （2）负责EPC工程的设备管理。设备招标、选定，负责设备采购合同签订、付款、供货等。 （３）督促并协助项目经理按时回收设备款, 设备款直接汇至公司专户管理,专款专用。 （４）按财务制度规定负责向设备厂家索要设备采购发票并办理付款审批手续。 （5）设备采购合同含安装的，安装由项目部负责管理。 （6）派专职设备人员到项目经理部，参与施工管理。 （7）负责设备监制及设备缺陷处理。 5、财务管理部 （1）负责EPC工程的资金管理，对每个EPC工程建立使用设备资金台账。统一对外支付设备采购款。 （2）负责EPC工程税务筹划，指导协调项目部做好设备采购业务的收入确认及增值税纳税申报工作。
路桥公司管理办法
路桥公司管理办法 为适应当前市场经济的要求，逐步建立现代企业制度，努力调动全体职工的工作积极性，实现公司持续发展的目标，秉着责、权、利、罚相结合之原则，特制定公司管理办法。 一、?公司人员的管理制度 （一）聘任上岗，优化组合 公司经理、副经理由局支部聘任。公司经理聘用其他有关人员，由公司拟聘经党组批准发文公布各受聘人员，并报局党组备案。 A﹑被聘用人员根据局有关政策按公司管理办法核发工资和有关待遇。凡被聘用人员应与公司签订计划生育、廉政责任制。 B﹑以下人员作下岗处理： （1）末聘用者作下岗一年的处理。下岗期间按局里的规定标准发放生活费(300元/月)，公司根据需要，可安排临时性工作并增发临时性工资（30元/天）。????????????????????????????????????????????????????????????????????????? ????????????????????????????????????????????????????????? （2）对年终评定不称职人员，公司可以随时解聘，发下岗生活费(300元/月)。
（3）公司职工在工地期间如果违反工地有关制度，依照工地管理办法对其处罚并可退回公司，一律做下岗处理，按局里的规定发生活费（300元/月）。 C﹑公司人员请假者必须与公司签订协议，公司对其不发工资（工程技术人员应向公司交纳300元/月管理费），不享受公司福利，但养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金单位部分公司负责，个人部分由个人负担。 D、凡属县局或市局及其他相关单位、部门借用、借调人员，公司一律不发工资，不享受公司福利，但养老保险、失业保险、医疗保险、住房公积金单位部分公司负责，个人部分由个人负担。 ??E、如本人既不参与公司人员的竞聘又不服从公司另行安排者，公司对其除名并退回县局。 （二）?加强培训，提高技能 公司人员应认真学习工程建设和机械有关方面的知识，提高计算机操作水平，掌握办公、工程预算等软件操作技术以及机械有关先进技术。 （三）、加强学习，提高政治、业务素质 公司要定期组织干部职工进行政治学习，召开各种会议，教育干部职工勤政廉洁，顾全大局，一心为公司利益着想，谋求公司发展。 二、公司内部核算制度 为有效控制成本，减少浪费，增加效益。必须加强内部成本核算工作，具体办法如下：
项目工地临时用工管理办法
项目工地临时用工管理办法 第一章总则 第一条为加强工地现场临时用工管理，使之规范化，根据公司相关规定，结合本项目实际情况，特制定本办法。 第二条本办法所称临时用工，系指因解决工作急需或为完成临时性特定工作，弥补人员、设备不足而临时从劳务协作方调用的人员或机械设备。 第三条本办法仅适用于本项目工地现场因解决工作急需或为完成临时性特定工作而时从劳务协作方调用的人员或机械设备。 第二章用工类型及报酬 第四条用工类型分为临时工程及人工零星杂工、机械设备零星杂工。 第五条本办法所称的零星杂工，系指所完成的工作无法形成实物工程量，或完成的工作所形成的实物工程量远远偏离于平均功效能够完成的工程量。 第六条本办法所称的临时工程，系指所完成的工作能够形成实物工程量，且所完成的工作所形成的实物工程量与平均功效能够完成的工程量相差不大。 第七条人工以工日为报酬单位，每工日报酬中已包含了全部的社会保险和所有的税费在内，劳务提供者应履行缴纳应缴交的社会保险和税费的义务。
第八条机械设备以台时为报酬单位，每台时报酬中已包含了为完成临时或特定工作所需的一切费用，机械设备提供者应履行一切法定义务。 第九条临时工程以法定计量单位为报酬单位，报酬中已包含了为完成临时工程所需的一切费用，临时工程施工者应履行一切法定义务。 第十条劳务、机械设备提供者或临时工程施工者因未履行应尽义务所带来的一切纠纷均由劳务、机械设备提供者或临时工程施工者负责，与项目部无关且项目部不负任何连带责任（建筑工程劳务分包合同中另有规定的除外）。 第三章用工管理 第十一条项目部所有管理人员均有权临时调用劳务协作方的人员和设备，劳务协作方不得无故拒绝。劳务协作方若无法满足临时调用的需求，应给出合理的解释。对于不能给出合理解释恶意无故拒绝的被调用者，项目部将进行严肃处理。 第十三条项目部管理人员在决定临时调用劳务协作方的人员或设备前，应充分了解工地情况及临时工作的性质，在调用时应尽量做到合理调配，避免发生窝工或待工（怠工）的现象。 第十四条在所选定的在劳务协作方无法满足或不能全部满足或不能及时满足调配需求时，在劳务协作方给出合理的解释后，临时调用人应另想他法或采用其他方案，不得无故刁难劳务协作方。
建设工程项目管理办法
江西天億矿业有限公司 建设工程项目管理办法（试行） 第一章总则 第一条为加强江西天億矿业有限公司（以下简称：公司）建设工程管理，维护公司建设市场秩序，保证建设工程的质量和安全，控制工程造价，规范各方行为，保障公司及矿的利益，依据有关法律法规，江铜集团相关工程项目管理办法，结合本公司的实际制定本试行办法。 第二条关键名词术语解释 （一）限额以上项目：是指总投资50万元（含）以上的生产性项目或总投资在20万元（含）以上非生产性项目。 （二）限额以下项目：除限额以上项目之外的项目（不含维修项目、成本性支出项目）。 （三）公司招投标领导小组：是指由公司财务部、总经理办公室、工程管理与设备部组成的小组。小组办公室设在工程管理与设备部。公司招投标领导小组组长为公司建设工程主管副总经理。 （四）重大设计变更：对已经审查通过的勘察设计进行变更时，凡涉及改变建筑地点、工艺方案、工艺流程以及设计需要的试验参数
等均应视为重大变更。 （五）工程建设活动：是指工程建设过程中实施的勘察、设计、施工、监理等活动。 （六）建设用地：是指为工程建设所需建筑物、构筑物所提供占用的土地。 （七）重大合同指涉及以下合同，如与公司合同管理规定冲突的，以合同管理规定为准。 1、商标、专利、专有技术的引进和转让； 2、建设工程合同金额在500万元（含）以上； 3、生产材料、备件采购合同金额在500万元（含）以上，且未采用公司法律事务所制度或确认的标准合同范本或合同框架文本； 4、设备委外维修合同金额在100万元（含）以上； 5、技术、服务、勘探开发合同（协议）金额在100万元（含）以上； 6、其它合同金额在100万元（含）以上； 7、其他根据公司有关会议或公司领导要求，需要审查的合同。 （八）垄断性行业：是指自来水、电力、公交、烟草、石油、天然气、电信、铁路运输和银行等行业。 第三条本办法适用于公司所有建设工程项目的组织、实施、监督和管理等建设活动 第四条工程管理与设备部为公司建设工程项目管理的主管部门。
建设单位建设工程项目管理实施办法
某地市花城投资有限责任公司建设工程项目管理小组工作实施细则 第一章总则 第一条为进一步加强某地市花城投资有限责任公司（下称公司）对建设工程项目的管理工作，提高工作效率，规范项目管理行为，明确职责分工，构建有效的内部监督机制。结合公司实际，制定建设工程项目管理小组工作实施办法。 第二条本实施办法适用于公司作为业主的建设工程项目管理。 第二章组织机构 第三条根据公司建设工程项目年度目标推进计划，工程建设部及合同技术部根据工程项目特点拟定项目管理小组成员名单，经公司办公会讨论通过，成立项目管理小组，开展项目管理工作。 第四条项目管理小组成员由工程建设部现场代表、合同技术部预算员（造价员）及技术员构成。并指定现场代表为项目管理小组组长，组长为本项目项目负责人。项目管理小组不限于监督、管理、协调、服务于单一工程建设项目。
第五条自本项目勘察设计招标至项目竣工结算为止，项目管理小组成员全过程跟踪管控。并接受本部门负责人和公司领导的监督和领导。 第三章职责分工 第六条项目管理小组组长职责 （一）制定本项目质量、安全、进度、成本工作计划及管理目标，代表公司对该项目质量、安全、进度、成本等进行全面管理，并接受公司年度考核。 （二）组织协调小组成员及相关专业人员开展项目管理工作，努力提高管理水平和工作质量，树立公司良好的形象。 （三）定期向所在部门汇报小组成员工作质量、工作态度及廉洁自律等情况。 （四）按公司流程办理设计变更、现场签证等审签手续，下达设计变更、现场签证等工作指令，传达行业主管部门及公司相关指示和精神。 （五）向项目管理小组成员通报及向部门领导汇报工作计划、工作动态。 （六）化解工程建设中出现的不稳定性因素，掌握从业人员思想动态，及时报告并力所能及地做好思想稳定、规劝工作。发生不稳定性问题主动参与处置。
临时工程管理办法
临时工程管理办法 第一章总则 第一条为进一步加强临时工程施工管理，规范临时工程建设标准、设计方案和费用控制，将临时工程纳入七项监管之一，特制定本办法。 第二条临时工程设置应永临结合、统筹兼顾，充分进行方案比选论证，严控临时工程建设“超标准、超数量、超清单”。 第三条项目策划时应明确临时工程内容、标准及方案审批等管理要求。施工前必须编制设计方案和预算书，按本办法规定的程序经审批后方可实施，严格遵照“方案编制（包括工程数量、平面图、方案设计）→预算→审批→验收→结算→归档”的程序进行。严禁“无方案、无预算、无审批”施工。 临时工程实施之前应当签订书面临时工程分包合同或劳务分包合同；若在工程分包合同或劳务分包合同中将临时工程施工纳入合同约定的施工范围，则应当将临时工程内容、费用等约定清楚，严禁“无合同、先进场”。 第四条铁路项目临时工程分为大型临时设施（简称大临工程）和小型临时设施（简称小临工程）。 1、大型临时设施包括： ⑴铁路岔线、便桥。
⑵铁路便线、便桥。 ⑶汽车运输便道。指通行汽车的运输干线及其通往隧道、特大桥、大桥和混凝土成品预制厂、材料厂、道碴场?(包括砂、石场）、轨节拼装场、长钢轨焊接基地、钢梁拼装场、制（存）梁场、混凝土集中拌和站、填料集中拌和站、大型道碴存储场、换装站等的引入线，以及机械化施工的重点土石方工点的运输便道。 ⑷运梁便道。指专为运架大型混凝土成品梁而修建的运输便道。 ⑸混凝土成品预制厂、材料厂、轨节拼装场、长钢轨焊接基地、钢梁拼装场、制（存）梁场、混凝土集中拌和站、填料集中拌和站、大型道碴存储场、换装站等。 ⑹通信干线。指施工所需的临时通信干线?，不包括由干线到工地或施工地段沿线各处、段、队所在地的引入线、场内配线和地区通信线路。当采用无线通信时，其费用应控制在有线通信临时工程的费用水平内。 ⑺集中发电站、变电站(包括升压站和降压站)。 ⑻临时电力干线(指供电电压在6kV及以上的高压输电线路)，包括临时电力干线和通往隧道、特大桥、大桥和混凝土成品预制厂、材料厂、砂石场、轨节拼装场、制（存）梁场等的引入线。 ⑼给水干管路，指为解决工程用水而铺设的干管路?(管径100mm及以上或长度2km及以上)。 ⑽为施工运输服务的栈桥、缆索吊。
路桥公司学习管理办法.docx
潞安环通路桥公司经营管理办法 为落实公司 2012 年深化经营管理机制改革的有效实施，形成以专业化管理，精细化 经营，市场化运作为经营模式的新格局，并充分调动各方面的生产经营积极性，实现公司 持续稳定发展的目标，秉着责、权、利、罚相结合之原则，特拟定路桥公司经营管理办法。供讨论审议。 一、经营目的 以维护公司集体利益，树立企业良好形象及提升公司业绩和增加职工个人收入为经营目的。充分发挥每个职工的主观能动性，最大限度扩大产业市场和生产总值，强化成本管理，确保公司、集体、个人实现效益最大化。 二、经营宗旨 以潞安环通为平台，依托潞安集团大市场，坚持以“团结、务实、诚信、创新”的企业精神开拓市场，坚持“抓质量、促进度、增效益、树形象”的经营宗旨。 三、经营目模式 在总公司的统筹协调下，实行独立经营，单独核算，自负盈亏。 四、经营目标 1、年总产值不少于主开发承揽工程项目不少于3000 万元，其中：公司扶持承揽工程项目不小于 1000 万元。 2000 万元；自 2、职工综合年收入人均不少于 5 万元。 五、经营效益 年综合上交总公司纯利润不少于300 万元，其中： 公司承揽工程按15%计；自主承揽工程按10%计。 六、管理办法 1、人员及岗位设置 路桥公司拟编制人员13 名。其中设经理 1 名，副经理 2 名，施工技术人员 5 名，其他管理人员5 名。分管经理及副经理由公司提名，经股东及全体员工讨论通过后聘任。 其他人员由路桥公司提名并结合个人意愿按照双向选择的原则择优录用。分管经理根 据业务情况和工程需要设立项目部并委任项目经理及其他有关人员。 2、行为规范 1）路桥公司全体人员必须遵纪守法，拥护公司领导，维护公司形象及信誉，热爱自己的工作，有敬业精神，坚守工作岗位，工作要实事求是。 2）路桥公司全体员工必须遵守路桥公司的员工守则和各项规章制度，处处维护公司整体利益，不能做出损害公司利益的事情，不能以权牟私、弄虚作假。 3）所有员工应积极向上，有强烈的责任感和上进心，开拓创新，不断进取，不断学习 新知识、新技能，不断提高技术管理水平，不断提高自身素质，为自己和公司的又 好又快发展打下坚实的基础。 3、员工守则 1）遵纪守法，服从领导，团结同事，爱岗敬业。 2）精通业务，坚守工作岗位，积极主动用心干好一切工作。 3）爱护企业财产，保守企业秘密，维护公司整体利益。
项目临时工程管理办法
xxxX公路项目临时工程管理办法 xxxX集团有限公司 xxxX高速公路项目第xxxX合同段项目经理部
xxxX集团广州工程有限公司 xxxX高速公路项目临时工程管理办法 第一章总则 第一条为深入贯彻落实股份公司、集团公司和公司工程项目精细化管理要求，健全项目管理体系，规范项目管理行为，提高工程项目管理水平和经济效益，树立企业良好的外部形象，根据《xxxX集团有限公司临时工程管理办法》（中铁六程…2014?322号）结合xxxX高速公路项目xxxX合同段项目经理部（以下简称经理部）的具体情况，特制定本办法。 第二条本办法适用于经理部施工所用的临时设施工程的管理，包括“小临设施”和“大临工程及设施”。 第三条“小临设施”包括用于项目管理需要搭建的生活区、办公区、钢筋加工区、辅助生产区以及仓库、临时围墙、场地硬化等临时设施。 第四条“大临工程及设施”包括施工所用的制（存）梁场、钢梁拼装场、混凝土构件预制场、便道、栈桥、材料场、混凝土（填料）搅拌站、支架体系、挂篮、缆索吊、围堰、变电站、给水干管路、电力线路、顶推临时结构等临时性建（构）筑物工程及设施。 第二章管理原则 第五条临时工程的管理要遵照“临时工程等同于正式工程
管理”的原则，按照“领导负责、系统管控、分级管理”的要求，做好“现场调查、方案设计、审查批准、限额预算、合同管控、成本核算、保障使用”七个环节的工作。 第六条临时工程管理实行“项目部、工区”二级管理模式。项目部负责临时工程全过程监督管理；工区负责本项目临时工程的方案策划、施工组织和过程管理。 第七条项目部工程管理部是临时工程的归口管理部门。 第三章方案编制 第八条技术方案制定标准和依据 临时工程应在充分调查、比选优化的基础上，本着经济实用、安全可靠的原则进行方案设计，宜规模生产、集中预制、最大限度提高施工资源的利用效率。其方案设计应结合现场实际情况、业主和集团公司的要求，制定科学、合理的技术指标、参数，确定合理的临时工程规模。大临工程方案的制定必须满足《实施性施工组织设计》的要求。 第九条方案编制 1. 项目部总工程师牵头组织项目工程、机械、物资、安质、工经等部门进行现场调查、研究，结合工程实际需要，共同研究临时工程的建设方案，做好方案的经济比选。并由工程部门完成技术方案的编制。 2. 技术方案应明确相关的技术参数、施工方法、投入的资源，并提供详细的施工图纸和工程数量表。
工程项目管理方法
第三章工程项目管理的方法 （一）内容提要 工程项目管理既需要先进管理理论的指导，又需要运用一定的科学方法。工程项目管理的一般方法主要有法律方法、行政方法和数学方法。所谓法律方法，是指运用国家制定的法律、法规对工程项目进行管理，具体可从法律规范、经济司法和经济仲裁三方面进行。行政方法是指依靠行政管理机构的法定权力，通过命令、指示、规定、规章、制度以及具有约束力的计划等行政手段对工程项目进行管理。数学方法则是通过建立数学模型或运用定量方法对工程项目进行科学管理。常见的数学方法有网络图法、决策树法以及时间序列预测法等。 随着理论研究的深入和工程项目管理实践的推动，全寿命周期管理法和价值工程法等方法在工程项目管理领域也得到了广泛应用。 （二）学习目的 1. 掌握工程项目管理的法律方法； 2.掌握工程项目管理的行政方法； 3.掌握工程项目管理的数学方法； 4.了解全寿命周期管理方法在工程项目管理中的应用； 5.了解价值工程法在工程项目管理中的应用。 （三）学习重点 工程项目管理，必须在科学理论的指导下，运用一定的方法对工程项目进行管理。一般地，工程项目管理的方法包括法律方法、行政方法和数学方法。同时，随着管理学研究的深入和社会经济的发展，工程项目管理的方法也得到了进一步发展，全寿命周期管理法、价值工程法等也纷纷运用于工程项目管理。 本章的重点是掌握并懂得运用工程项目管理的法律方法、行政方法和数学方法。另外，对工程项目管理方法的发展应当有一定的了解。 （四）案例分析（请点击下方案例标题） 案例3-1 上海浦东国际机场大型工程建设项目管理方法的研究与实践 （五）作业及参考答案 1. 名词解释 （1）经济仲裁 经济仲裁是指当事人双方在经济活动中对有关经济权利和经济义务发生争执时，请求第
建设单位工程管理办法
建设单位工程管理 办法
建设单位工程管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约
完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其它文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其它专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工