工厂规模评估表
说明：厂方请根据自己情况，选择工厂规模评估表（1）/（2）其中一份填写即可
当厂方确认无法提供财务文件来证明工厂规模时，审核员应向厂方建议用此方法进行评估。
-审核员必须向厂方解释清楚此表的使用方法，事后如厂方对评估结果有异议，要进行修改，只能通过向TüV提供正式财务文件来证明。
-产能评估表由生产厂方依据最近一年的生产情况或产品实际生产能力填写，在审核中，应审核员抽查要求，厂方有义务提供相关的生产记录（例如：某类产品的生产量月统计报表）来证明所填内容的真实性。
-若对以下产能宣称存有疑问，而厂方又不能提供足够的证明，TüV与GMC审核人员保留在报告中注明该产能可疑的权利。
-旺季每月产能=旺季每月产量X产品平均单价年估计产能=旺季每月产能X 12
-此表行数不够填写请自行增加附页。
说明：（审核报告编号：）-当厂方确认无法提供财务文件来证明工厂规模时，审核员应向厂方建议用此方法进行评估。
-审核员必须向厂方解释清楚此表的使用方法，事后如厂方对评估结果有异议，要进行修改，只能通过向TüV提供正式财务文件来证明。
-产能评估表由生产厂方依据最近一年的生产情况或产品实际生产能力填写，在审核中，应审核员抽查要求，厂方有义务提供相关的生产记录（例如：工序生产量日报表）来证明所填内容的真实性。
-若对以下产能宣称存有疑问，而厂方又不能提供足够的证明，TüV与GMC审核人员保留在报告中注明该产能可疑的权利。
-旺季每月产能=瓶颈工序日产能X 25 X 产品平均单价年估计产能=旺季每月产能X 12
-此表行数不够填写请自行增加附页。
产能规划
产能规划 产能规划的步骤 1.估计未来能力需求 在进行产能规划时，首先要进行 需求预测。由于能力需求的长期 计划不仅与未来的市场需求有关，海域技术变化，竞争关系以及生产率提高等多种因素有关，因此必须综合考虑。所预测的时间段越长，预测的误差可能性就越大。 在制造业企业中，企业能力经常是可以利用的设备数来表示的，在这种情况下，管理人员必须把市场需求（通常是产品产量）转变为所需的设备数。 将这些设备信息输入APS，通过APS可快速实现未来能力的评估。 2.计算需求与现有能力之间的差 当预测需求与现有能力之间的差为正数时，就需要扩大产能，当一个生产运作系统包括多个环节或多个工序时，能力扩大必须考虑到各个工序能力的平衡。当企业的生产环节很多，设备多种多样时，各个环节的所拥有的生产能力往往不一致，既有富余有瓶颈的环节。而富余的和瓶颈的环节又随着产品品种和制造工艺的改变而变化。从这个意义上来说，企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的，这个制定能力计划时必须注意的一个关键问题。否则的话，就会形成一种恶性循环，即，某瓶颈工序能力紧张——增加该工序能力——未增加能力的其他工序又变为瓶颈工序。 利用APS可快速发现瓶颈环节，方便企业管理者决策。 3.制定候选方案 处理能力与需求之差的方法可有多种。最简单的一种是：不考虑能力扩大，任由这部分顾客或订单失去。其他方法包括能力扩大规模和时间的多种方案，包括积极策略，消极策略
或者中间策略的选择，也包括新设施地点的选择，还包括是否考虑使用加班，外包等临时措施，等等。这些都是制定能力计划方案所要考虑到内容。所考虑的重点不同，就会形成不同的候选方案。一般来说，至少应给出3-5个候选方案。 利用APS模拟排程，制定多种可供选择方案。 4.评价每个方案 评价包括两个方面：定量评价和定性评价。定量评价主要是从财务的角度，以所要进行的投资为基准，比较各种方案给企业带来的收益以及投资回收清况。这里，可使用净现值法，盈亏平衡分析法，投资回收率法等不同方法。定性评价主要是考虑不能用财务分析来判断的其他因素，例如，是否与企业的整体战略相符，与竞争策略的关系，技术变化因素，人员成本等等，这些因素的考虑，有些实际上仍可进行评价时，可对未来进行一系列的假设，例如：给出一组最坏的假设：需求比预测值要小，竞争更激烈，建设费用更高等等：也可以给出一组完全相反的假设，用多组这样的不同假设来考虑投资方案的好坏。 企业管理者利用APS模拟与评估功能，对多个方案进行选取。 产能规划的制定的三个时期 长期计划：长期计划是指时间在一年以上的产能规划。长期计划中涉及的生产性资源需要一段较长时间才能获得，也将在一段较长时间内消耗完毕，如建筑物，设备，物料设施等等。长期计划是基于对企业的长远利益的考虑而制定的产能计划。长期计划具有战略性质。 中期计划：中期计划是指在半年至18个月的时间内制定的月计划或季度计划。这里，雇员人数的变化（招聘或解雇），新工具的增加，小型设备购买以及转包合同的签订等情况发生时，中期计划可能需要调整。 短期计划：短期计划是指小于一个月的生产能力计划。这种类型的生产能力计划关系到每天或者每周的生产调度情况，而且为了消除计划产量与实际产量的矛盾，短期计划需要作相应的调整，这包括超时工作，人员调动或替代性生产程序规划等。 产能规划的层次性是指对于不同层次的经营管理者，生产计划能力的意义不同，具体如下： 公司层级：企业副总经理总心的是企业内部各工厂的总体生产能力的大小，因为他（她）要为实现这些总的生产能力而投入大量的资金，那么这些资金需要多少呢？可以通过分析总体生产能力得到答案。财政学的投资预算部分涉及到这些方面的知识。 工厂层级：工厂的经理(Plant manager,PM)则更关心全工厂的生产能力状况，他（她）们必须决定如何以最优方式利用工厂的生产能力以满足预期的需求量。由于一年中需求高峰时的短期需求可能会远远大于计划产量，因此经理必须预测可能出现的需求高峰，并且安排好在什么时候储存多少产品以备急需。
生产能力的计算
生产能力的计算 在采纳流水线生产方式的服装企业，企业生的能力能够通过综合平衡的方法来确定，裁剪、缝纫、包装是服装加工过程的三个要紧环节。其中缝纫环节是服装加工的主导生产环节。主导生产环节的能力决定了其差不多生产车间的能力，同进也差不多限定了工厂的生产能力。同时考虑到主导生产环节与其它生产环节的能力平衡了，当两者的能力不一致时，假如辅助部门的能力不足，能够采取各种措施来提主它的能力，以保证差不多生产车间能力得到充分利用。一般来讲，该工厂的生产能力由缝纫车间的能力决定。 工厂的缝纫车间的生产能力，应该是车间内各缝纫班组生产能力的总和。 关于各班组生产能力的计算，考虑到企来自身情况并非由机器设备的生产能力决定。其约束因素要紧包括班组人数、人员技术熟练程度、工序安排、工作时刻以及加工产品的复杂度等。以上因素集中反映在每日的生产量上，因此在评估各班组生产能力时能够利用以往收集的班组日生产量，除去一些不相关因素，得到班组在正常上班时刻的正常生产量。最后利用企业代表加工产
品统计各班组的生产能力，从而能够得出整个工厂的生产能力。 具体步骤： （一）利用正态分布统计已往各班组日生产量，具体方法是将近期连续性生产某种型号产品的日生产量 按大小排列，并分段计算出在每段中日生产量出 现次数，并将出现次数最多的段的中间值作为班 组的日生产量。
同时也能够考虑用日生产量的平均值，但必须考虑班组出现的个不数据差异较大的时的阻碍，最后，还应该将班组因转产的缘故导制日生产过低进行权衡。 （二）统计在前段时刻的加班情况，通过一定系数的转化，计算出正常班次时刻生产的日生产能力 P正=8/11*P加 有条件的话能够将转化系数详细到各班
WM工厂生产能力评估(FCCA)-验厂要求
WM工厂生产能力评估(FCCA)----验厂要求 ·工厂质量体系 1.0 工厂的设备和环境 1.0.1在生产，修整，成品，检验，包装和装载等车间的照明充足。 1.0.2在生产，成品和包装车间，工具设备要保持干净整齐， 1.0.3工具设备等有单独的校验区域，配备校验工作台，并有适当的通风条件 1.0.4要有书面的对设备工具的有害物/发霉和潮湿的管理计划，和经常进行检查的纪录。 1.0.5不能发现有窗户破损和屋漏等情况。 1.0.6必须有检针器 1.0.7工厂必须严格执行尖锐物管理程序，防止剪刀，刀子，刀片，碎玻璃和断针等混在产品里面。（非常重要！） 1.0.8工厂有备用的电力供应设备：发电机等。 1.1 机器的校准和维护 1.1.1工厂的机器和设备适与生产沃尔玛的产品。 1.1.2工厂有定期清洁和修理机器设备的书面制度和程序 1.1.3工厂的机器设备清洁，运行状况良好。 1.1.4在机器，设备和工具上用标签标明上一次维护/校准的日期和时间表 1.1.5需要修理的机器，设备和工具等需要使用标签标明，以避免误用。 1.1.6工厂有适当，整洁的存放区域存放需修理的工具，将其摆放在有标签标明的架子上。 1.1.7工厂有机器，工具，备件和设备的相关文件和最新的详细目录。 1.1.8工厂拥有具有一定的技术水准和设备的维修组，以对机器进行必要的维修和校准。 2.0 质量管理体系 2.0.1工厂已经建立起适合他们产品和程序的质量管理体系 2.0.2.工人和检查员熟悉该质量政策和目标 2.0.3工厂有书面的客户反馈体系和书面的召回程序。 2.0.4工厂的质检人员和生产活动是相分离的。（非常重要！） 2.0.5生产管理人员和质检小组一起工作并讨论解决质量问题。
13员工自我评估表(一)
promotion of employme nt, form a reasonable and or derly patter n of i ncome distri buti on, build a more fair a nd sustai nable social se curity system s, medi cal a nd health system reform. T he plenar y, i nnovation of social governance, must focus on t he mainte nance of fundamental i nterests of the overwhelmi ng majority of the pe ople, maximize factors, enhance social development, im proving social g overna nce, the i nterests of nati onal security, ensure t hat the pe ople live a nd w ork, social sta bility and order. o improve social gover nance, stimulating social organizati on, i nnovative and effective system of preventi ng and resolving so cial confli cts, impr oving t he public security system, set up the Nati onal Security Council, nati onal security systems and nati onal se curity strategy to ensure national security. Plenary session, t he constructi on of ecologi cal civilizati on, y ou m ust establish systems of ecologi cal system, usi ng the system to prote ct the ecologi cal e nvironme nt. o improve natural resource s asset pr operty rig ht system a nd use control, re d li ne of delimitation of e col ogical prote ction, resour ces paid use system and e col ogical compe nsati on system i n ecologi cal environment protecti on management system reform. Ple nary se ssion, centering on buil ding a li steni ng party command, can wi n and havi ng a fine style of the pe ople's army, a strong army under the new situation of the party Goals, restri cting the devel opme nt of national defense a nd army buildi ng is solved outsta ndi ng contradi ctions and problems, i nnovation a nd devel opment of military theory, enhance military strategic guida nce, im prove the military strategy in t he ne w peri od, buil ding a m oder n military force system with Chi nese chara cteristics. o deepen the adjustment of personnel sy stem reform in the army, military policy a nd sy stem reform, promote the devel opment of military and civilian i ntegration dept h. Pl enary se ssi on stressed t hat com prehe nsive reform must be to strengt hen a nd im prove the party's leadershi p, give full pla y to the cor e role of the party comma nds t he overall situation and coordinating all parties, im proving t he party's lea ding water ... Margi n. Challenge d the lea dership of the Comm unist Party of Chi na, Marxism-Le nini sm and Mao Ze dong t hought by Deng Xi ao-pi ng's flag, replace d by thre e represe ntatives and the harmoni c societ y. The former Communist Party spirit a nd soci al cohesi on poi nt of almost all political make over. Characteri stics of socialism publi c ow nership is shifting to private ow nershi p, pl anned regul ation a nd market regulati on, t he pr oletarian regime controll ed by t he elite. Of universal e qual ity, fairness and basi c pri nci ples of distribution syst em is sociali st society, howev er after economic monopoli zed by pow erful, vested i nterests grow, empl oyers do not have the same status, hardly seems fair social di stribution. State key prote ction of capital i nterests rather tha n the i nterests of citizens, had bee n hits the bott om of the prol etariat 员工自我评估表（一） 部门姓名职位日期 适用范围晋升评估奖励评估季度评估半年度评估年度评估 简述你的工作职责： 对照自己的工作标准,客观评价自己的工作表现（包括业绩与不足等）： 你在公司的发展目标及方向是什么？（a）未来一年（b）未来三至五年 你建议公司在工作上应如何帮助你，以达成你的目标？ 说明：此表适用于入职公司三个月以内的员工。 bvi ousl y, face Chi na's Socialist sy stem, the Communi st Party is not the party. In that case, politi cal chaos has bee n very t ight. Is remodeling or reconstruction, is a corre ction or a st ove. Whether to tur n right or left, is back t o the sour ce or put forwar d new politi cal ideas. This is to determine the roa d problems i n Chi na, i s also t he key out of the deep water of the reform of the e conomi c system. After 18, the new Ce ntral collective le adership atta ches great im portance to politi cal ori entation. First, the "Central eight articles" as a starti ng point, starti ng from the Ce ntral Government's self-restraint, whi ch preaches a nd pro-image, brought fresh feeli ng to the community. Secondl y, before reform and openi ng up a nd reform a nd ope ning tw o peri ods after non-negative, untying the ta ngle of the society a long time on this i ssue. Thir d, a new generation of party leaders on various occasions to Mao Ze-Dong a nd Ma o Ze-Dong's thoug ht of evaluation ha s room for manoe uvre, thr ough t o the r uling i deol ogy of Ma o Zedong thoug ht, is the call of the soul to the Socialist Revoluti on a nd construction. Empty talks je opar dize national interests and try again, is an affirmation of De ng Xi ao-pi ng's reform ideas. These strong politi cal sig nal showi ng a new ge neration of political lea ders i s still kee ping to t he Socialist roa d. Four is revisiting t he "talking to Ma o Ze-Dong's hi storical cycle of" high pr ofile anti-corrupti on a nd the importa nce of the Constit ution, reorgani zation is ba d style of official dom, wa s to civ ilize people obey the la w, w hile impr oving the color chang e of the regime of vigila nce. Five is to reform into dee per waters a nd stressed t hat top-level design, this i s a review on the reform a nd ope ning up in t he pa st, is also looking for a way out. Six foreign and Russia cl ose r, the flexi ble attitude on the issue of the Korean peni nsula, Sino-Ja pane se fishi ng har dline Chi na on the i sland out of the "patie nt" and l ow pr ofile sha dow bega n to gradually pla n devel opme nt. Signs show that the ne w leadership began to make a left tur n in politi cs. However, as of right now not only i deol ogical confusi on i n the communit y, the new lea dership's t hinki ng is messy. New leaders both stressed t he nee d to impl ement the Constituti on, stre sse d the need to t urn off the power in a cage. Also stresse s that Ma o Zedong thought cannot be l ost, 30 year s after the reform and ope ning up 30 years ag o ca n not deny ea ch other. Both adv ocate democra cy and release "sev en does not speak of" files of pol itical constraints. Neither deny the hist ory of the CPC Ce ntral Committee on several issues ... Comrades: today brings t ogether member s, mainly in order to provi de a platform to Exchange a nd lear n from each other i n order t o facilitate our work. Just now, we focus on taxation, pla nni ng and stabilit y, safety, proje ct constr uction, typi cal topics such as private facts prese ntation and interacti on, and towns currently exist in the in-de pth a nalysis of the problems to be solved, to ex plore new methods t o solve t he pr oblem. It can be sai d that summing up t he achievement, no grandstanding; analy sis
怎样为公司计算生产能力
怎样为公司计算生产能力 生产能力（产能）对于所有企业以及企业所有层级来说，都是一个重要的问题。生产能力是指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。这里的作业单元可以是一个工厂、部门、机器或单个工人。 一、确定生产能力的计算单位 由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在计算生产能力以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。 1、投入和产出量 生产能力同投入量和产出量密切相关，不同的企业可以根据自身的性质和其他情况选择投入量或产出量作为生产能力的计量单位。 当企业以产出量作为计量单位时，则需考虑企业生产的产品种类有多少，如果只有一种主要产品，则可以以该产品作为计量单位；如果生产多种产品，则很难以其中某一种产品的产出量作为整体的计量单位，这时可采用代表产品计量法。选择出代表企业专业方向、产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可利用换算系数换算到代表产品。换算系统Ki的计算公式如下： Ki=ti/to 式中：Ki—i产品的换算系数； ti—i产品的时间定额； to—代表产品的时间定额。 有时企业用产出量计算生产能力准确度不高，不能很好的反映生产能力，则可以用投入量作为计量单位，如总设备数、装机容量等。 2、以原材料处理量为计量单位 有的企业使用单一固定的原材料生产多种产品，这时以年处理原材料的数量作为生产能力的计量单位是比较适量的。这类企业的生产特征往往是分解型的，使用一种主要原料，分解制造出多种产品。 二、确定影响生产能力的因素 1、产品因素 产品设计对生产能力有巨大的影响。如果生产相似产品，作业系统生产这类产品的能力要比后续产品不同的生产能力大。一般来说，产出越相近，其生产方
工厂评估
工厂评估工厂评估
概述 工厂评估就是评价工厂的能力能否满足 Target 的要求和预期。 Target 每年都会评估所有 Target Sourcing Services（TSS）和 Quality Assurance Initiative（QAI）工厂是否达到 Target 标准要求。TCPS 在必要时可进行较频繁的评估。这些评估由在全球各地的Target Compliance and Production Services（ TCPS）负责执行。 备注： ?工厂评估是按每个工厂地址进行，而非供应商/工厂关系。 ?根据 TCPS 的决定，工厂评估可由 Target Approved External Business Partner （Target 授权外部商业合作伙伴）执行。 目录 1. 工厂评估目的 2. 工厂评估准备 3. 工厂评估内容 4. 工厂评估流程 5. 推荐的工厂测试设备、能力和流程 目标 ?理解 Target 的工厂评估流程以及为何重要的原因 ?了解何时进行工厂自身评估 ?了解 Factory Evaluation Corrective Action Plan（工厂评估纠正行动计划，即 CAP）的预期目标 ?了解测试产品所用的设备和工艺 资源 POL：产品开发 > 要求和程序 > 品质保证（服装或杂货）> 工厂评估/商业合作伙伴管理（BPM） 1. 工厂评估的目的
?验证品质与制造工艺是否与 Target 的标准和需求相符，若有必要，提供改进日程表并由 TCPS 负责跟进。 ?记录工厂的产能和实力，以便在下达订单时作为参考。这包括： o品质能力–在案品质计划及其在工厂的实施情况 o产品能力–产品类型及所用原料 o生产能力–生产产品所用的设备类型 o处理能力–工厂（包括设备和工人）当前在多大程度上达到满负荷运行，以及增加产能的可用提升空间。 ?工厂评估结果与纠正行动计划将与工厂列表中的所有供应商共享，同时会复制给 BPM 中的工厂合作伙伴。 2. 工厂评估准备 在 TCPS 开始工厂评估之前，工厂需要收集以下文档。评估员在进行工厂评估时会审查所有文档。在工厂评估之前准备这些文档可提高工厂评估的效率。 仅供评估员审查的工厂文档包括： ?已填写的工厂自我评估表 ?品质保证手册 ?品质保证检查报告 o来料 o在制原料 o包装 o上两个月的尾检报告 ?主要设备清单 ?设备保养（包括预防性保养）计划和记录 ?产品规格（如果适用） ?原材料收发记录 ?员工培训计划和记录 ?产前会议流程和记录 ?供应商考核流程、记录、原料规格和采购单 ?内部测试手册和记录 ?上两个月的疵品统计报告和运输记录 ?工厂组织图 ?工厂营业执照 ?观测品质级别 (OQL) 检测标准 ?交付能力记录 ?金属检测记录（适用的产品） 3. 工厂评估内容 ?概述信息 o工厂概况
工厂员工自我评价
工厂员工自我评价 导读：我根据大家的需要整理了一份关于《工厂员工自我评价》的内容，具体内容：自我评价就像一面镜子，平时无法看清自我，但是在镜子前自己的美丑一览无余，当自己也沉淀下来，窥探自己的内心，写下自己的自我评价，这样才可以不断进步。但是自我评价要怎么写呢?下面是我为大... 自我评价就像一面镜子，平时无法看清自我，但是在镜子前自己的美丑一览无余，当自己也沉淀下来，窥探自己的内心，写下自己的自我评价，这样才可以不断进步。但是自我评价要怎么写呢?下面是我为大家带来，相信对你会有帮助的。 篇一 我叫xx，到xx单位工作已经有三个月了，在过去的工作三个月里，有成功，有失败，有欢乐，也有苦恼。在领导及关怀与指导下，在各位同事的鼎力支持帮助下，我的工作能力有了很大的提高，现将3个月来的工作做一个自我评定。 1、努力学习，不断提高业务能力.在工作中，认真学习业务知识，不断积累经验，积极参加学习培训，不断充实自己;2，遵章守纪;3个月来，自己在工作中做到不怕苦，不怕累，学习优秀员工的方法，认真完成了本岗位各项工作任务;3，团结同事，共同努力.同事关系融洽，团结友爱，互帮互助，互相尊重;4，由于自己工作经验不足，在工作中缺乏处理用户投诉的实践经验，服务工作做得不够细致，这是我以后努力的方向。
2、本人自进入本公司工作以来，在各位同事的关怀帮助下，通过个人的努力和工作相关经验的积累，知识不断拓宽，业务工作能力取得了极大进步。 3、回顾过去的3个月，我认真学习营业的培训，积极参加岗位培训.全心全意，以礼待人，热情服务，耐心解答问题，为客户提供优质服务，并在不断的实践中提高自身素质和业务水平，成长为一名合格的营业员. 在以后的工作与生活中，我相信通过我的努力在以后的工作中我一定会成长为一名优秀员工，争取成为别人学习的对象.为xx单位作出贡献。篇二 在过去的这一年里，我经历了两次工作上的调动，而这两次调动使我又学到了很多知识，对各方面工作有了更深入的了解和认识，经过这一年来的不断学习和积累使我在各方面都有了很大的提高。 在工作上，对待工作认真负责，积极主动，一直尽职尽责地做好本职工作，并能够服从、协调、配合领导及同事完成各项工作。 在思想上，我追求上进，思想觉悟有了很大的提高。在我从事的跟单文员工作过程中，感觉到了跟单文员这一职位在公司业务运转过程中起着衔接与协调的重要作用。作为一名跟单文员，我本着以踏实肯干的工作态度为理念和吃苦耐劳的精神为公司服务。 当然，在这一年里，也存在很多不足之处，工作上也出现过一些失误，对此我深感愧疚，被评为优秀员工这一荣誉对此感到很惭愧，如果它真的属于我，我将它视为一种鼓励、一种动力，以此掩盖来心中的自责。 在未来的工作中，我将以充沛的精力，继续以踏实肯干的工作态度来努
生产能力的计算
生产能力的计算 在采用流水线生产方式的服装企业，企业生的能力可以通过综合平衡的方法来确定，裁剪、缝纫、包装是服装加工过程的三个主要环节。其中缝纫环节是服装加工的主导生产环节。主导生产环节的能力决定了其基本生产车间的能力，同进也基本限定了工厂的生产能力。同时考虑到主导生产环节与其它生产环节的能力平衡了，当两者的能力不一致时，如果辅助部门的能力不足，可以采取各种措施来提主它的能力，以保证基本生产车间能力得到充分利用。一般来说，该工厂的生产能力由缝纫车间的能力决定。 工厂的缝纫车间的生产能力，应该是车间内各缝纫班组生产能力的总和。 对于各班组生产能力的计算，考虑到企来自身情况并非由机器设备的生产能力决定。其约束因素主要包括班组人数、人员技术熟练程度、工序安排、工作时间以及加工产品的复杂度等。以上因素集中反映在每日的生产量上，所以在评估各班组生产能力时可以利用以往收集的班组日生产量，除去一些不相关因素，得到班组在正常上班时间的正常生产量。最后利用企业代表加工产品统计各班组的生产能力，从而可以得出整个工厂的生产能力。 具体步骤：
（一）利用正态分布统计已往各班组日生产量，具体办法是将近期连续性生产某种型号产品的日生产量按大小排列， 并分段计算出在每段中日生产量出现次数，并将出现 次数最多的段的中间值作为班组的日生产量。 同时也可以考虑用日生产量的平均值，但必须考虑班组出现的个别数据差异较大的时的影响，最后，还应该将班组因转产的原因导制日生产过低进行权衡。 （二）统计在前段时间的加班情况，通过一定系数的转化，计算出正常班次时间生产的日生产能力
P正=8/11*P加 有条件的话可以将转化系数详细到各班组。
怎样为公司计算生产能力
怎样为公司计算生产能力 生产能力(产能)对于所有企业以及企业所有层级来说，都是一个重要的问题。生产能力是指一个作业单元满负荷生产所能处理的最大限度。这里的作业单元可以是一个工厂、部门、机器或单个工人。在计算生产能力时要把握本经验文档所描叙的以下内容： 1.确定生产能力的计算单位 由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程差别很大，在计算生产能力以前，必须确定本企业的生产能力计量单位。 (1)投入和产出量 生产能力同投入量和产出量密切相关，不同的企业可以根据自身的性质和其他情况选择投入量或产出量作为生产能力的计量单位。 当企业以产出量作为计量单位时，则需考虑企业生产的产品种类有多少，如果只有一种主要产品，则可以以该产品作为计量单位；如果生产多种产品，则很难以其中某一种产品的产出量作为整体的计量单位，这时可采用代表产品计量法。选择出代表企业专业方向、产量与工时定额乘积最大的产品作为代表产品，其他的产品可利用换算系数换算到代表产品。换算系统 Ki 的计算公式如下： Ki=ti/to 式中：Ki ——i 产品的换算系数； ti——i 产品的时间定额； to ——代表产品的时间定额。 有时企业用产出量计算生产能力准确度不高，不能很好的反映生产能力，则可以用投入量作为计量单位，如总设备数、装机容量等。 (2)以原材料处理量为计量单位 有的企业使用单一固定的原材料生产多种产品，这时以年处理原材料的数量作为生产能力的计量单位是比较适量的。这类企业的生产特征往往是分解型的，即使用一种主要原料，分解制造出多种产品。 2.确定影响生产能力的因素 (1)产品因素 产品设计对生产能力有巨大的影响。如果生产相似产品，作业系统生产这类产品的能力要比后续产品不同的生产能力大。一般来说，产出越相近，其生产方式和材料就越有可能实现标准化，从而能达到更大的生产能力。此外设计的特定产品组合也必须加以考虑，因为不同产
工厂规模评估表
工厂规模评估表(1)-产能评估 说明：厂方请根据自己情况，选择工厂规模评估表（1）/（2）其中一份填写即可 当厂方确认无法提供财务文件来证明工厂规模时，审核员应向厂方建议用此方法进行评估。 -审核员必须向厂方解释清楚此表的使用方法，事后如厂方对评估结果有异议，要进行修改，只能通过向TüV提供正式财务文件来证明。 -产能评估表由生产厂方依据最近一年的生产情况或产品实际生产能力填写，在审核中，应审核员抽查要求，厂方有义务提供相关的生产记录（例如：某类产品的生产量月统计报表）来证明所填内容的真实性。 -若对以下产能宣称存有疑问，而厂方又不能提供足够的证明，TüV与GMC审核人员保留在报告中注明该产能可疑的权利。 -旺季每月产能=旺季每月产量X产品平均单价年估计产能=旺季每月产能X 12 -此表行数不够填写请自行增加附页。 产品名称旺季每月产量 （件或套）每年旺季所属 月份 产品平均单价 （人民币元） 旺季每月产能 （人民币元） 年估计产能 （人民币元） 总计（人民币元）： 其中出口估计总额（人民币元）： 工厂名称： 厂方评估人: （签字盖公章）TüV审核员：（签字） TüV审核员意见：
工厂规模评估表(2)-产能评估 说明：（审核报告编号：）-当厂方确认无法提供财务文件来证明工厂规模时，审核员应向厂方建议用此方法进行评估。 -审核员必须向厂方解释清楚此表的使用方法，事后如厂方对评估结果有异议，要进行修改，只能通过向TüV提供正式财务文件来证明。 -产能评估表由生产厂方依据最近一年的生产情况或产品实际生产能力填写，在审核中，应审核员抽查要求，厂方有义务提供相关的生产记录（例如：工序生产量日报表）来证明所填内容的真实性。 -若对以下产能宣称存有疑问，而厂方又不能提供足够的证明，TüV与GMC审核人员保留在报告中注明该产能可疑的权利。 -旺季每月产能=瓶颈工序日产能X 25 X 产品平均单价年估计产能=旺季每月产能X 12 -此表行数不够填写请自行增加附页。 产品名称瓶颈工序描述瓶颈工序日产 量（件或套） 产品平均单价 （人民币元） 旺季每月产能 （人民币元） 年估计产能 （人民币元） 总计（人民币元）： 其中出口估计总额（人民币元）： 工厂名称： 厂方评估人: （签字盖公章）TüV审核员：（签字） TüV审核员意见：
提高工厂生产能力
第一是文化引导性不强，没有企业归属感。第二，竞争机制和奖惩机制不配套。第三，薪酬机制 不合理。 实行工资性工资即基本工资和绩效工资即表现情况，按时考核，让车间绩效和个人联系起来。制 度是硬性的，同时还要处理好与他们的关系. 设定一定的标准作业量，即每小时要求多少，这个标准要经过试验来定，完不成的扣工时，超标 的加工时，算是半绩效式管理。 另外有一点员工经常旷工，你要分析原因，是员工个人问题，还是公司机制原因，比如薪酬没竞争力或整体工作氛围不好。这个需要分析出原因才能对症下药，有些时候公司中存在的问题，并不能全怪员工，更多的往往是我们管理机制的问题。 有記件員工反映，即使他們已經達到昨天相當的產量，想早點下班休息一下，但是車間班長仍然要求他們加班到規定時間，致使他們雖然人坐在那裡，但是並沒有心思工作，效率要比正常慢一半以上。他們說他們理解公司要加班趕貨，但是也希望能關心其健康，一周能有一兩天晚上讓他們早點下班休息。筆者在此建議是：尽量避免疲劳作业，一周內可以有一晚上不加班自由，是否休息由各員工自己申請。 1、加強班組管理（培训） 班組是車間組織生産經營活動的基本單位，是企業最基層的生産管理組織，在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支援和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展 工作，那麽經營層的政策就很難落實。所以班組管理應該是車間管理的重點，只有班組充滿了勃勃生 機，車間才能保持旺盛的生產活力。 2、提高員工士氣 提高生産效率關鍵是提高士氣，士氣越高，生産效率就越高。而士氣取決於家企業中人與人的關係，所以企業應採取新型的領導方式，實行人性化管理，对每一个员工的的身体健康水平、生活困难情况、业务水平能力等等一系列直接与员工生产、生活密切有关的情况都应该关心和帮助，消除其思想负担，解决其后顾之忧，使之感受到在工厂工作过程中也充满人性的真情，感受到来自工厂和领导的关爱，這樣他們也就能够全身心的投入生产工作中来。另外要想辦法改善人與人之間的關係，使每個員工之間，員工與領導之間都能進行真誠持久的合作，實行上下意見交流，允許下級提意見，尊重下級的意見和建議，同時對於下面反映出來的問題，公司領導一定要盡快解決並回饋甚至公開給員工，否則員工就會認為這是形同虛設，久而久之也就不再會有人提意見了。需要補充的一點是，由於車間員工他們素質存在差異，他們可能會有提出很好的問題，也可能會提出不恰當的問題，對於那些提得不恰當的意見，我們也必須向他們解釋清楚原因，因為既然有人提出這樣的意見就說明可能有一部分人存在這種想法，我們切不可以嚴厲的批評來對待他們，否則就會堵塞言路。 強化制度化管理 要想讓全廠員工緊密團結、相互配合、齊心協力的完成工廠的共同目標，必須實行工廠制度化管理。只有在制度面前人人平等、以制度管人、以制度服人，杜絕人情化管理，才能夠促進車間良好的 管理秩序，使車間具有良好的工作精神面貌。 建議公司完善《生産規章制度》和《職工獎懲制度》，使各項制度更貼近工廠實際情況，並具有 更好的可操作性，同時還要適應公司未來發展的需要。 在此，需要強調的一點是，各項規章制度必須要細，要達到工作中所遇到的任何問題都能找到擬定的處理方法這一水平，這就需要在平時注意積累信息，並根據實際情況定時地對各項制度進行修改，切不可一成不變。此外，各項制度必須要張榜公布在車間顯眼的地方，以備員工隨時查看，讓他們隨 時都能明白他們的行為將會讓他們得到什麼樣的獎賞或得到什麼樣的懲罰（員工新進時，我們跟他們講公司的各項規章制度，但是他們不可能一下子把所的制度都記在心裡，更何況他們也還不清楚以後將會遇到什麼樣的情況，所以他們就不會重視各項制度，因此到最後也就會變得不清楚公司的規章制
生产能力指标标准
生产能力指标标准： 一，企业的生产能力指标，一般有设计能力、查定能力、计划能力三种。 1、设计能力，是指工业企业设计任务书与技术设计文件中所规定的生产能力。它是按照设计中规定的产品方案和各种设计数据来确定的，在企业建成投产后，由于各种条件限制，一般均需经过一定时间后才能达到。 2、查定能力，是指企业生产了一段时间以后，重新调查核定的生产能力，当原设计能力水平已经明显落后，或企业的生产技术条件妥生了重大变化后，企业需要重新查定生产产能力。查定能力是根据查定年度内可能实现的先进的组织技术措施来计算确定的 3、计划能力或现有能力，是指工业企业在计划年度内依据现有的生产技术条件，实际能达到的生产能力。 在没有生产计划管理系统情况下，工厂生管在编制生产计划时主要依据“经验值”及生产要素的“粗略”情况进行的，对生产进度的反馈也无法及时掌握，造成排产“不准确”、“可执行度差”。更因为人员变动因素、设备性能因素、产品多样化等因素，手工编织生产计划已经出现“力不从心”、“无法执行”的窘境。 永凯建立了一套有能力约束的、实时生产数据动态反馈的生产调度模型，对制造资源的统一管理与合理配置，实现作业计划与调度的优化和动态管理，提高制造过程的透明化、均衡化和设备利用率，保证产品的制造周期，并使生产计划真正成为生产活动的龙头。 计划排产调度 系统提供订单实时模拟，及时订单排产信息甘特图查询、资源排产信息查询、资源负荷信息查询以及日历排产信息查询。 实时了解生产进度情况，车间出异常时，相关计划系统自动调整，给出符合实际的可执行计划，可根据现在订单，有限产能回复客户交期，可视化的订单调整（插单），直观的分析影响的计划情况。 生产计划内容标准 一、编制企业生产作业计划和车间内部的生产作业计划。这就是把企业的生产计划(一般是年度分季)具体分解(一般是按月编制)，并进一步规定车间、工段、班组在短时期内(月、旬、周等)的具体生产任务。 二、编制生产准备计划。根据生产作业计划任务，规定原材料和外协件的供应、设备维修和工具准备、技术文件的准备、劳动力的调配等生产准备工作要求，以保障生产作业计划的执行。 三、进行设备和生产面积的负荷核算和平衡。这就是要使生产任务在生产能力方面得到落实，并使生产能力得到充分的利用。 四、日常生产派工。这就是依据工段和班组的作业计划任务，在更短的时间内具体安排每个工作地和工人的生产任务和进度，做好作业前准备，下达生产指令，使作业计划任务开始执行。 五、制定或修改期量标准。这是编制生产作业计划所依据的一些定额和标准资料，需要首先加以确定。有关这些标准的制定或修改，也是作业计划编制工作的重要内容。 生产计划管理，往往被多数人理解为生产排产，或者是生产排程，但实际上，这仅仅是生产计划的一小部分，也是管理难度比较小的一部分；更为重要的是，生产系统也需要预测，即根据营销预测、生产系统状况、生产能力、资金状况等资源，在生产系统均衡的前提下，利用科学的方法进行生产预测，以便能够使得生产资金占用达到最小，成本最低。 生产计划管理，还要求更好地考虑和均衡所有的生产资源，包括企业生产运营管理的全部内容，通过APS层实现企业的生产和销售一体化，由信息化系统来综合平衡、优化设定生产销售的模式，由信息系统来进行生产计划排程，最终实现企业效益最大化。企业生产计