薪酬管理讲义4.20

《薪酬管理》讲义

第一章薪酬管理概述

第一节薪酬的概念及功能

一、与薪酬有关的几个重要概念

(一)薪酬的内涵

薪酬是指企业为获取员工的劳动而提供的回报或报酬。国内学者多认为，薪酬的概念具有狭义和广义之分。狭义的薪酬是指个人获得的以工资、奖金等金钱或物质形式支付的劳动回报。我国企业会计准则第9号《职工薪酬》将薪酬界定为企业为获得职工提供的服务而给予各种形式的报酬以及其他相关支出，具体包括：(1)职工工资、奖金、津贴和补贴；(2)职工福利费；(3)医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保险费；(4)住房公积金；(5)工会经费和职工教育经费；(6)非货币性福利；(7)因解除与职工的劳动关系给予的补偿；(8)其他与获得职工提供的服务相关的支出。

广义的薪酬包括经济性报酬和非经济性报酬。其中，经济性报酬是指工资、奖金、福利待遇等货币薪酬；非经济性报酬是指非货币薪酬，是员工对企业以及工作本身的感受，如工作的挑战性、愉悦的环境、令人羡慕的社会地位、工作的便利性等。

(二)报酬的内涵

报酬(Reward)是指员工为组织工作而获得的所有他认为有价值的东西。

1．全部薪酬形式，包括直接现金收益和间接薪酬。直接现金收益包括基本工资、奖金、短期红利和长期激励；间接薪酬包括福利与服务，具体表现为劳动保护、服务、津贴以及休息时间；2．其他报酬形式，包括赞扬与地位、学习机会、雇佣安全和挑战性的工作等。

广义的薪酬与报酬概念在内涵上基本一致，仅存在微妙的差别：薪酬主要强调补偿或者赔偿的物或款，侧重于对员工劳动贡献的补偿，包括货币和实物形式；报酬侧重于奖赏、报答和致谢之意，包括感情方面的、知识方面的和财务方面的多种报酬形式。

根据不同的标准，报酬可以做出如下分类(见图1—1)。

1．按照是否以金钱形式表现出来或能否以金钱衡量，可以将报酬分为经济性报酬和非经济性报酬。其中，经济性报酬又有直接经济性报酬和间接经济性报酬之别。前者主要体现为货币形式，后者主要体现为非货币形式。

2．按照报酬对员工所产生的激励源于内心强化，还是源于内部强化，可以将报酬分为内在报酬和外在报酬。

图1报酬的构成

(三)关于薪酬与报酬的几点结论

第一，与内在报酬相比，员工和企业倾向于外在报酬。

第二，简单加薪并不能解决内在报酬不足所导致的矛盾。

第二，企业必须在外在报酬和内在报酬、经济性报酬和非经济性报酬之间保持某种微妙的平衡。

第四，企业必须处理好直接经济报酬和间接经济报酬的比重。

二、薪酬的构成

(一)基本工资

基本工资是指职工在法定工作时间内完成工作任务或劳动定额时企业必须支付的基本劳动报酬。基本工资是最稳定的工资形式，只要员工在岗，就能持续获得基本工资。

基本工资包括除奖金、加班加点工资以及特殊劳动补偿性津贴(如夜班津贴，高温、低温、有毒有害津贴，流动施工津贴等)外的一切工资报酬。

按照基本工资的确定依据，基本工资主要包括：

1．岗位工资，又称职位工资，是指企业根据员工承担工作本身的重要性，对企业的价值、工作环境对员工的伤害程度以及对员工资格的要求所确定的基本工资；

2．技能工资，又称能力工资，是指企业根据自身需要的、员工拥有的完成工作的技能或能力所支付的基本工资；

3．资历工资，又称资力工资，是指企业根据员工服务年限的长短支付的基本工资。(二)可变工资

可变工资主要是指与工作绩效直接挂钩的薪酬部分。可变工资包括：

1．激励工资，是指为激励员工的长期或短期行为所进行的一次性薪酬支付，如奖金等。激励工资主要面向未来，企业希望通过奖金等薪酬形式影响员工将来的行为，其付出是一次性的，随员工业绩波动而调整，对人力成本不会产生永久性影响。

2．业绩工资，又称绩效加薪，是对员工过去工作行为和已取得成就的认可。业绩工资侧重于对员工过去业绩的认可，通常会加到基本工资中。

(三)员工福利

员工福利是指员工的间接报酬。员工福利有法定福利和自定福利之分。

1．法定福利。法定福利由法律规定，主要包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。法定福利的种类、水平由国家依法规定，强制实施。

2．自定福利。自定福利是指在国家法定的基本福利之外，由企业自定的福利项目。三、薪酬的功能

薪酬的功能主要反映在国家、企业和员工三个方面，并具体呈现出价值判断、经济保障、激励强化、信号传递、成本控制、员工获取、绩效改善、战略支持、支持变革九种功能。

第二节薪酬管理概述

一、薪酬管理的内涵与主要内容

所谓薪酬管理是指一个组织针对员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额、薪酬结构以及薪酬形式的过程。企业在薪酬管理过程中，必须围绕薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构以及薪酬管理政策等重要事项作出决策。

(一)薪酬水平决策

薪酬水平是指企业各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平。薪酬水平决定企业薪酬的外部竞争性。在实践中，企业的薪酬战略、同行业或地区竞争对手的薪酬水平、企业支付能力和社会生活成本指数、工会的薪酬政策等对企业薪酬水平决策都会产生重要影响。为了实现薪酬的外部竞争性(即外部公平性)，企业往往借助市场薪酬调查进行薪酬水平决策。

(二)薪酬体系决策

薪酬体系决策即明确确定员工基本薪酬的基础是什么，即企业在确定员工基本薪酬时分别依据员工从事工作本身的价值、员工自身的技能水平以及员工的胜任能力或综合性任职资格。目前，常见的薪酬体系有三类：岗位(职位)薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系。在三类薪酬体系中，岗位薪酬体系以工作和职位为基础，技能薪酬体系和能力薪酬体系以人为基础。其中，岗位薪酬体系在实践中运用得最为广泛。

(三)薪酬结构决策

薪酬结构是指同一组织内部，基本薪酬等级的数量以及相邻两个薪酬等级之间薪酬水平的差距。对企业而言，可以设立较多的薪酬等级，但各薪酬等级之问差距较小；也可以设立较少的薪酬等级，但各薪酬等级之间的差距较大。

(四)薪酬管理政策决策

薪酬管理政策决策主要涉及企业薪酬预算、薪酬控制、薪酬沟通以及薪酬制度、薪酬规定、保密工资制度等问题。

其中，保密工资制度是指灵活反映企业经营状况和劳务市场供求状况，并对职工的工资收人实行保密的一种工资制度。根据保密工资制度，职工的工资额由企业根据操作的技术复杂程度、职工的技术熟练程度和职工当面协商确定，其工资额取决于劳务市场的供求状况和企业经营状况，企业和职工都必须对工资收入保密，不得向他人泄露。实施保密工资制度，可以避免职工内部相互攀比，减少矛盾，也可以消除员工的工资额能升不能降的弊病；但工资谈判耗时多，容易出现同工不同酬的情况。对企业而言，采取保密工资制度应考虑到员工的心理感受、公司分配原则及对激励制度的理解。因此，企业是否应采取保密工资制度，不可一概而论。

二、薪酬管理在人力资源管理体系中的地位

人力资源管理体系主要包括人力资源规划系统、招募与配置系统、绩效管理系统、薪酬管理系统、培训与开发系统、劳资关系管理系统。这六大系统有机运行，实现企业选人、用人、育人、留人、退人五大功能。薪酬管理系统与人力资源管理系统其他环节相互联系、相互影响(见图1—2)。

在图l-2中，企业人力资源管理计划包括薪酬计划子系统，它在总体上设定了薪酬管理的框架和主要内容。职位分析是员工薪酬的初始前提，员工只有履行了工作分析中规定的职责和各项工作规定后，才能获得工作报酬；绩效评估是员工薪酬的基本依据，根据对员工工作绩效评估的结果，才能对员工支付与其绩效相联系的薪酬；员工职业生涯发展规划是员工薪酬提升的重要条件，员工只有通过有效的职业生涯发展，才能获得令自己满意的薪酬；培训是员工人力资本增值的重要途径，员工通过接受培训，可以增加其人力资本价值。

图1—2同时表明，员工激励不仅包括物质激励，还包括精神激励。帮助员工合理规划

其职业发展途径并提供培训也是员工获得满意薪酬的最直接途径之一。薪酬管理系统是企业激励机制的核心，是企业吸引和保留人才的关键。薪酬管理系统与其他系统一起，实现人力资源管理的三大功能：1．支持和推动企业战略目标，确立企业竞争优势；2．满足员工需求，激发员工潜能，开发员工能力；3．调和劳资关系，维护社会公平，推动社会和谐发展。三、薪酬管理的基本目标

薪酬管理的基本目标，即薪酬管理决策所奉行的价值判断。

(一)公平性

(二)有效性

(三)合法性

需要指出的是，薪酬管理的3大基本目标可能存在内在冲突。例如，为实现薪酬公平，整体提高员工待遇，可能提高企业运营成本；为满足薪酬设计的合法性，实施同工同酬，可能忽略员工能力差异，最终降低企业运营效率。因此，企业必须通过科学的薪酬设计技术，实现薪酬管理公平性、有效性和合法性的平衡。

四、薪酬管理发展趋势

任何一个企业的薪酬管理都必须考虑到“六性”，即薪酬的外部的竞争性(或称外部的公平性)、薪酬内部的一致性(或称内部的公平性)、绩效报酬的公平性、薪酬管理过程的公平性、管理的效率性和薪酬政策的合法性。然而，社会、政治、经济、法律、技术、文化、市场和企业组织、产品等内外部因素的变化将引起薪酬管理的“六性”策略发生变化。与传统薪酬管理相比较，现代薪酬管理越来越呈现出下列趋势：

1．全面薪酬制度被广泛认可。

2．薪酬与绩效日益挂钩。

3．团队激励计划或团队薪酬受到更多重视。

4．薪酬管理的13益专业化、技术化。

5．协商工资制被广泛引入。

6．国家对高管薪酬制度设计的干预呈现出深化趋势。

第三节薪酬理论

麦格雷戈(Douglas Me Gregor)认为，在每一个管理决策或每一个管理措施的背后，都一定有关于人性本质以及人性行为的假定。薪酬管理理论也概莫能外。人性假设不同，对薪酬内涵的理解不同；人性假圣RNIN，国家工资(薪酬)政策不同；人性假设不同，企业对员工的激励侧重点不同。薪酬管理理论以人性假设为出发点，涉及经济学、管理学等领域。

一、人性假设

西方管理心理学管理人性的研究，历经了“经济人”假设、“社会人”假设、“自我实现人”假设、“复杂人”假设和“文化人”假设等不同阶段。与人性假设相匹配，管理理论也历经了“科学管理理论”、“人际关系学说”、“Y理论”、“超Y理论”(或称“应变理论”)和“人本管理理论”。需要指出，人性假说理论与特定的历史阶段和企业实践相联系，尽管有其历史局限性，但这无碍其卓越的理论贡献和实践价值。

(一)“经济人”假设

“经济人”假设起源于享受主义哲学和英国经济学家亚当·斯密(Adam Smith)的关于劳动交换的经济理论。亚当·斯密认为：人的本性是懒惰的，必须加以鞭策；人的行为动机源于经济和权力维持员工的效力和服从。“经济人”假设理论要点为：1．人是追求自身利益或效用的最大化的趋利人，追逐个人利益的动机(利己心)是“经济人”行为的驱动力；2．“经济人”总是凭借所处的市场环境判断自身利益，努力使用各种手段，追求自身利益最大化；3．员工的经济动因必须在组织的操纵、激发和控制下才能起到积极作用。

根据“经济人”假设，人的本性是懒惰的、不负责任的，人的基本行为是被动的，需要

经济刺激。因此，管理工作的重点在于提高生产率、完成生产任务，为提高效率，必须制定严格的工作规范，加强各种管理，“胡萝卜加大棒”，以金钱刺激员工利己心，以严律惩罚消极怠工者。

(二)“社会人”假设

“社会人，’假设的理论基础是人际关系学说。这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的，他认为，人是社会人，不仅有物质需求。还有社会、心理、归属等方面的需求。生产效率主要取决于职工的“士气”，而“士气”取决于家庭和社会生活，以及企业中人与人之间的关系；同时，组织中存在着某种“非正式群体”，这种无形的组织有其特殊的规范，影响着群体成员的行为，领导者要善于倾听和沟通职工的意见，使正式组织的经济需要与非正式组织的社会需要取得平衡。

二、管理学中的薪酬理论

在管理学的研究框架内更加强调对员工的激励，这里的激励不仅包括物质经济利益的激励，还包括员工发展、荣誉地位等非物质经济利益的激励。因此，管理学的薪酬理论更多围绕激励而非工资展开，其薪酬理论更多地需要借助组织行为学中的内容激励型、过程激励型以及行为改造理论。

(一)内容激励型理论

内容激励型理论主要围绕人的需要展开，故又称为需要理论。内容激励型理论主要包括马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素论和麦克利兰的成就需要激励理论等。

1．层次需要理论(Maslow’S Hierarchy of Needs)。层次需要理论由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出，又称为基本需求层次理论。该理论将人的需要分为生理需要(Physiological Needs)、安全需要(Safety Needs)、社交与爱的需要(Social Needs)、自尊与受人尊重的需要(Esteem Needs)以及自我实现的

需要(self-actuali：ation Needs)五个层次，低层次的需要得到满足时才会产生高层次的需要。

2．双因素理论(Two Factors Theory)。该理论由行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提出来，又称激励保健理论(Motivator—Hygiene Theory)。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。根据该理论，工资属于保健因素，奖金则属于激励因素。

3．成就需要激励理论。该理论由美国哈佛大学教授麦克利兰(David．C．McClel—land)提出。麦克利兰教授则认为，人除了生存需要之外，还有三种重要的需要，即成就需要(Need for Achievement)、权力需要(Need for Power)和友谊需要(Need for Affilia—tion)。人们受成就激励的强弱取决于其童年生活、个人和职业经历及所在组织的类型等因素。

(二)过程激励型理论

过程激励型理论重点研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论和亚当斯的公平理论等。

1．弗鲁姆的期望理论。心理学家弗罗姆认为，人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握地达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。换言之，动机激励水平取决于人们认为在多大程度上人们可以期望达到预计的结果，以及人们判断自己的努力对于个人需要的满足是否有意义。

2．海德的归因理论。归因理论是探讨人们行为的原因与分析因果关系的各种理论和方法的总称，由美国心理学家海德于1958年提出。该理论侧重于研究个人用以解释其行为原因的认知过程，即研究人的行为受到激励是“因为什么”的问题。

3．亚当斯的公平理论。公平理论又称社会比较理论，该理论由美国行为科学家亚当斯

在《工人关于工资不公平的内心冲突同其生产率的关系》、《工资不公平对工作质量的影响》、《社会交换中的不公平》等著作中提出，侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及对职工产生积极性的影响。

(三)行为改造理论

行为改造理论重点研究激励的目的(即改造、修正行为)，主要包括斯金纳的强化理论和挫折理论等。三、经济学中的工资理论

工资是最基本的薪酬形式。经济学家对薪酬的研究集中于工资领域，并历经18世纪末19世纪初的生存工资理论、19世纪中叶的工资基金理论、19世纪末20世纪初的边际生产力工资理论和20世纪中期的劳资谈判工资理论以及以后的分享工资理论等多种理论流派。

(一)最低工资理论

古典经济学家配第、坎蒂隆、杜尔阁、斯密等坚持最低工资理论。配第认为，工资应当等于维持工人最低生活所必需的生活资料的价值。因为，工资是由工人“生存、劳动和传宗接代”所必需的东西决定的。坎蒂隆接受了配第关于“工资等于最低限度的生活资料的价值”的观点，并对最低限度的生活资料的价值作了具体说明。他以为，一个普通农业劳动者的劳动，在价值上应该等于维持他的生活所需要的土地产品的两倍。

斯密认为，劳动生产物构成劳动的自然报酬或自然工资。工资是一种自然报酬，是“劳动价格”。斯密认为，尽管雇主拥有抑低工资的力量，工资仍有其最低水平，劳动工资有一定的标准。在相当长的时间内，即使最低级劳动者的普通工资，也不能减到这一定标准之下，劳动的货币价格，必然受两种情况的支配：其一，是对劳动的需求；其二，是生活必需品和便利品的价格，即工资应至少能维持在工人生活费及赡养家人的费用的水平。斯密认为，工资水平取决于资本家与劳动者的力量对比，由劳动双方的契约决定。工资的增加取决于国民财富的不断增加。假定社会工人需求增加或工资基金提高，工资将高于最低水平。换角度言之，一国国富、资本或所得增加，将促使工资上涨，工资上涨则促进人口增加。

(二)工资基金理论

工资基金理论的代表人物是英国古典经济学家约翰·穆勒(John S．Mill，1806～1873)。工资基金理论从理论上阐释了工人工资增长与劳动生产效率之间的关系，强调工人的工资受人口规律支配，工人的工资水平和工人的生活状况就是随工人人口的增减而变动，劳动贫民的安乐与工资的高低就完全取决于工人的人口数量。该理论的要点是：第一，工资不是由生存资料决定的，而是由资本决定的；第二，在工资基金确定后，工人的工资水平的高低就取决于工人人数的多少。

(三)生存工资理论

李嘉图在前人基础上，提出了生存工资理论。李嘉图认为，工资是劳动的价格，是工人出卖劳动的报酬，是“劳动的价值”。而劳动具有自然价格和市场价格。自然价格是劳动者大体上能够维持生活并不增不减地延续后代所需生活资料的价格。市场价格是劳动力市场上供求关系确定的实际支付的价格。劳动的市场价格则随劳动的供求不断变动，但一般总是倾向于自然价格。劳动者维持自身生活以及供养家庭的能力，不应取决于其工资的货币数量(名义工资)，而应取决于这笔货币所能购买的实物和必需品的数量，即货币的实际购买力(实际工资)。李嘉图同时认为，人口自然繁殖率的变化会自动调节工资水平，工资的高低与工人人数多少成反比关系。李嘉图还认为，工人劳动创造的商品价值只在工人和资本家之间分配，因此，工资和利润成反向关系，即工资高低决定利润大小。工资上升，利润下降；利润下降，工资上升。

(四)边际生产力工资理论

新古典经济学在研究方法上，强调心理分析和边际分析。新古典经济学奠基人杜能认为，工资等于最后一名雇佣工人的增加量。杜能同时发展出自然工资理论，认为工资必须由劳动

者的必要生活资料价值调节。美国著名经济学家约翰·贝茨·克拉克(J．B．Clark，1847～1938)以边际理论为基础，提出了边际生产力薪酬理论，即劳动边际生产力递减工资理论。克拉克认为，工资取决于劳动的边际生产力。换言之，工资是由投入的最后一个劳动单位所产生的边际产量决定的，雇主雇用的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。

克拉克认为，资本家的收入是利息，企业家的收入是工资和利润。企业家的工资是企业家组织管理企业经营活动的劳动报酬，与工人工资一样，由劳动的边际生产力决定；企业家的利润是企业收入扣除工资(包括平均利润)和利息(包括地租)的余额。克拉克认为，在静态经济中，企业家只能得到工资，没有利润，利润是采用新技术提高生产力的结果。

(五)集体谈判工资理论

集体谈判工资是工会发展的产物。所谓集体谈判，就是以工人集团，即工会为一方，以雇主或雇主集团为另一方进行的劳资谈判。集体谈判工资理论认为，工资决定于劳动力市场上劳资双方的力量对比。工人只能组织起来，通过工会代表自己的更高利益与雇主和雇主集团作斗争。工会提高工资的办法通常有以下四种：限制劳动供给、提高标准工资率、向上移动需求曲线、消除买方垄断。

(十)效率工资理论

效率工资理论主要探究工资率水平跟生产效率之间的关系。该理论认为员工的生产力与其所获得的报酬(主要是指薪酬报酬，但亦能轻易地推广到非金钱报酬)呈正向关系，高工资使工人效率更高。目前，效率工资理论主要存在以下四种解释。(1)工资影响营养。多给工人点工资，工人才吃得起营养更丰富的食物，而健康的工人生产效率更高。该解释适用于较穷国家的效率工资。(2)高工资可以减少劳动的流动性。企业通过支付高工资可以减少离职频率，从而减少雇佣和培训新工人的时间和费用。该解释适用于发达国家的效率T资。(3)劳动力的平均素质取决于企业向雇员所支付的工资。如果企业降低工资，最好的雇员就会到其他企业工作，而留在企业里的是那些没有其他机会的低素质员工。(4)高工资提高了工人的努力程度。高工资使雇员选择努力工作，而非偷懒。

(十一)人力资本理论

美国经济学家西奥多·舒尔茨认为，人的劳动能力不是与生俱来的，而是通过后天家庭和社会的培养以及个人的努力，通过大量稀缺资源的投入而形成的。人的劳动能力具有资本形态，是以资本存量的形式(包括劳动者的知识存量、技能存量和健康存量等)投入生产性活动。所以，人力资本是指体现在劳动者身上的、以其数量和质量形式表示的资本，它由劳动者的知识、技能、体力(体质、健康状况)等构成。人力资本是通过人力资本投资形成的，而工资可以看做是人力资本投入的经济产出。根据人力资本理论，劳动能力高的劳动者要比劳动能力低的劳动者投入的教育培训费用多，劳动能力高的劳动者在受教育培训后从事工作的期间，应该比劳动能力低的劳动者获得的工资收入多。

薪酬管理第二章薪酬战略

第一节薪酬战略概述

一、企业薪酬战略的含义、模式、地位和作用

(一)企业薪酬战略的含义

企业薪酬战略是指企业为适应内外部环境变化，基于人力资源大的视角去获取、提升和维持竞争优势，合理运用各类资源，将企业战略转化为对员工行为和工作结果产生积极影响的一系列的薪酬谋划活动。

与企业战略的核心一样，企业薪酬战略的核心也是实现企业的生存和发展。

(二)企业薪酬战略模式

企业薪酬战略模式主要有机械型模式、有机型模式和混合型模式。

1．机械型模式。这类模式反映了常规的薪酬决策中正式的规则和程序，并且被统一地应用于整个组织中。采用这种模式的公司以员工的工作绩效来付酬，而不是员工所带来的技能，强调基本工资，衡量的是个人绩效。在这些公司资历是重要的，组织文化鼓励员工在公司长期任职。这些企业工资为资历付酬，高于市场水平，以此来吸引员工。为了达到长期留住员工的目的，这些公司鼓励在“内部劳动市场”中的人才流动。

2．有机型模式。与机械型模式相反，有机型模式强调技能、团队和个人各个层面的表现、长期结果、风险偏好、多维度的绩效和外部公平等。在薪酬体系的设计和管理方面，有机型模式的薪酬组合是工资较低，利用奖金和延期收入实现较高的激励，强调外在薪酬、分权管理和公开支付政策，鼓励雇员参与和实施柔性管理政策。

3．混合型模式。机械型模式和有机型模式可以看成一个连续体的两个极端。不少企业发现他们的薪酬战略可能处于这两极之间，有着两种模式都有的特点。混合型模式薪酬战略各个维度的特点介于机械型模式和有机型模式之间，或者是有一部分属于机械型模式，而另一部分属于有机型模式。

(三)企业薪酬战略的地位和作用

企业薪酬战略的地位和作用主要体现在以下几个方面:

1．企业薪酬战略体现、传达企业的文化和经营理念。

2．企业薪酬战略是员工行为习惯的导向系统

3．企业薪酬战略有助于实现企业的战略目标，提升核心竞争力。

二、企业薪酬战略管理的基本原则和基本步骤

(一)企业薪酬战略管理的基本原则

企业薪酬战略管理的基本原则主要有系统性、专业性、信息化和参与性。

(二)企业薪酬战略管理的基本步骤

企业薪酬战略管理的基本步骤有以下几个环节。

1．审视内外部环境。了解薪酬管理的内外部环境是战略性薪酬管理的第一步，主要包括企业的外部宏观环境、产业环境和内部环境等。不同企业由于所面临的环境不一样，其薪酬管理决策会存在很大的差异。

2．确定驱动组织绩效的关键因素。一般而言，在确定驱动组织绩效的关键因素时，要考虑以下这样几个问题：首先，企业的愿景与目标是什么?其次，企业为实现该愿景与目标最应当执行何种竞争战略?再次，为了实现这一竞争战略，企业的核心价值观、组织结构和管理流程是什么?

3．明确关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与行为的要求。企业薪酬战略管理的第三步是找出上述关键因素对薪酬成本和员工技能、态度与行为的具体要求。

4．制定和选择薪酬战略方案。在既定的薪酬成本约束下，制定可行的、能够反映企业对

员工技能、态度与行为要求的薪酬战略方案，然后选择一个最优方案。一个完整的薪酬战略方案应当包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬组合政策和行政管理政策等。

5．执行薪酬战略并重新评价与调整。薪酬战略管理的最后一步是执行战略，并在战略执行过程中不断检查战略执行效果，对战略进行重新评价和调整。

三、企业薪酬战略的基本内容

企业薪酬战略主要包括薪酬战略目标、薪酬水平政策、薪酬结构政策、薪酬组合政策和行政管理政策等方面内容。

(一)薪酬战略目标

薪酬战略目标指的是企业对薪酬如何解决人力资源问题的表述，也是对驱动组织绩效关键因素所产生的薪酬成本和员工技能、态度与行为要求的明示。

薪酬战略目标可以分为特征目标、员工态度与行为目标和管理目标。

1．特征目标。特征目标主要回答这样的问题：通过薪酬管理能够吸引、培养和留住具有什么特征的员工?例如，微软公司的特征目标在于吸引、培养和留住公司所需要的技术和研发人才，所以，它所设计和实施的薪酬体系的独特性是对长期激励和股票期权的使用。

2．员工态度与行为目标。态度与行为目标主要回答这样的问题：通过薪酬管理向员工暗示什么样的态度和行为是值得奖励的?例如，一家公司可能只奖励工作业绩，而不奖励工作态度；另一家公司则可能将工作中的合作态度作为薪酬激励目标。

3．管理目标。管理目标主要回答的问题是：如何使企业薪酬管理在执行战略方面更加经济和有效?对薪酬管理而言，这种经济性包括资金运作的经济和政策执行的经济。对薪酬战略而言，经济性和有效性主要体现在两个方面：一是薪酬成本控制目标，二是劳资关系协调目标。

(二)薪酬水平政策

薪酬水平政策是指企业在制定薪酬水平时所遵循的主要原则，包括市场政策和调整政策，它们分别表现为薪酬水平的静态性和动态性。

市场政策是指员工的薪酬水平在市场中的定位，包括：领先型市场政策——支付高于市场平均薪酬水平的政策；跟随型市场政策——根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位；滞后型市场政策——大多数职位的薪酬低于市场平均薪酬水平；综合型市场政策——对关键部门／职位的员工采用领先型市场政策，其余部门／职位采取跟随型或滞后型政策。

调整政策是指员共的薪酬水平随时间变化而进行动态调整的相关要求，包括：高增长政策——根据公司利润的提高和外部环境的变化相应地提升员工整体薪酬水平；稳定增长政策——企业根据物价水平等要素综合考虑对员工整体薪酬水平进行适量动态调整；限制增长政策——企业由于经营的原因和其他闪素的考虑，限制员工整体薪酬水平的增长。

(三)薪酬结构政策

薪酬结构政策是指不同员工个体薪酬差异类别、特征和标准的形成规则。薪酬结构政策有类型政策、倾斜政策和标准政策三类。

1．类型政策。类型政策，也称为薪酬差异政策，包括：平等式结构——薪酬等级较少，相邻等级之问以及最高与最低薪酬之间差距较小的结构；等级式结构——薪酬等级较多。相邻等级之问以及最高与最低薪酬之间差距较大的结构。

2．倾斜政策。倾斜政策是指企业在建立薪酬结构时对部分人才是否具有倾斜性，包括：统一结构政策一——全公司范围内执行统一的薪酬结构，没有明显的倾斜性；核心人员倾斜政策——对部分员工实行的薪酬结构，有明显的倾斜性。

3．标准政策。标准政策是指企业薪酬结构的划分基准是以职位为基础，还是以人为基础，包括：以职位为基础的薪酬结构——按照职位价值支付薪酬，根据工作岗位中报酬要素

的价值来决定薪酬结构；以人为基础的薪酬结构——按照人的价值支付薪酬，根据员T的技术、知识和能力的价值来决定薪酬结构。

(四)薪酬组合政策

薪酬组合政策是指企业对不同类型员工所支付的薪酬形式及其组合比例关系的安排。薪酬组合政策包括组合类型政策和组合比例政策。

1．组合类型政策。组合类型政策是指企业对不同员工所采用的政策，包括：统一简单型政策——对所有员工采用单一的薪酬形式；统一复合型政策——对所有员工采用一种多元化的薪酬形式；分类复合型政策——对不同类型员工采用差异化的薪酬形式。

2．组合比例政策。组合比例政策是指企业在不同员工的薪酬形式上有哪些侧重。例如，对销售人员实行以激励薪酬为主的政策，对行政人员实行以职位薪酬为主的政策等。

(五)行政管理政策

行政管理政策主要指薪酬管理决策是如何制定和实施的，包括信息政策、决策政策和沟通政策。

1．信息政策。信息政策是指与员工有关的薪酬信息政策的透明程度，包括：保密薪酬政策一对员工的薪酬信息严格保密；透明薪酬政策——对员工薪酬信息实行透明和公开化管理。

2．决策政策。决策政策是指员工参与企业薪酬决策的程度，包括：集权政策——员工没有权利影响薪酬的决定，薪酬决策权集中在企业管理者手中；分权政策一员工充分参与企业薪酬决策，并拥有一定的薪酬决策权。

3．沟通政策。沟通政策是指员工对薪酬体系申诉、反馈及知晓的程度，包括：官僚型政策——员工对薪酬申诉的难度很大、反馈渠道较少、知晓能力较弱；弹性化政策——员工有多种渠道进行薪酬的申诉与反馈，知晓能力较强。

第二节企业战略与薪酬战略的关系

薪酬的作用通常强调的往往是人才的吸引、保留、激励以及开发，但是吸引、保留、激励以及开发人才的最终目的是什么呢?显然是为了帮助企业实现战略日标和远景规划。因此，说到底，薪酬体系的设计以及薪酬管理必须围绕企业战略以及远景日标进行。

二、不同的薪酬战略要求有不同的薪酬制度

企业战略不同，薪酬战略不同，不存在放之四海而皆准的薪酬制度。表2 -1列出的是基于不同的企业战略而设计的薪酬制度。创新战略强调冒险，其方式是不再过多地重视评价和衡量各种技能和职位，而是把重点放在激励丁资上，以此鼓励员工在新的生产流程巾大胆创新，缩短从产品设计到顾客购买产品之间的时间差。成本领先战略以效率为中心，强调少用人、多办事，其方式是降低成本，鼓励提高生产率、详细而精确地规定工作量。以顾客为核心的战略强调取悦顾客、按顾客满意度给员丁付酬。

表2-l 调整薪酬制度以适应商业战略

四、目前我国企业薪酬制度所存在的问题

目前，国内企业薪酬制度所存在的问题主要表现为以下五个方面。

(一)薪酬水平低，企业薪酬的结构不合理

中国企业薪酬水平很低，不仅绝对数低，而且薪酬水平之间的差距很小。

(二)薪酬设计缺乏统一的指导思想和设计基础思考，是零碎的和片段的

企业在制定薪酬计划时，设计人员不是先考虑薪酬方案要实现什么目的、指导政策是什么，而常常是一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的单元构成、水平差异等问题，各持不同意见，而没有统一的指导思想和原则。

(三)薪酬制度系统性低

各种制度强调的导向分散化或都强调一种导向，而不是发挥各项制度的综合作用等。

(四)薪酬体系有碍吸收新鲜血液

薪酬体系有碍吸收新鲜血液在国有企业中体现得尤为明显，问题主要出在企业老一辈员丁的观念上。。

(五)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位

每个公司都希望企业利润最大化，应该强调企业整体业绩，团队协作，但实际上却往往过分强调员工的个人业绩考核与激励。冈此，如何处理个人和组织之间的矛盾，实现企业生存和发展乃至持续性发展，是战略性薪酬设计的重要任务。

第四节薪酬战略的设计和制定

薪酬管理是一种职能管理活动。它必须服从于组织战略管理的需要，薪酬战略的设计应有利于强化企业的竞争优势，有利于企业宗旨的实现。在薪酬战略必须与企业的经营战略类型和战略态势、企业结构、文化等相适应的同时，薪酬战略的设计又要受到宏观环境、行业环境和企业内部环境等因素的多重影响。

一、薪酬战略设计应遵循的原则

(一)薪酬战略应当支持公司竞争战略

薪酬战略是一个过程，是公司将它的竞争战略转换成一系列对人们行动产生积极影响的项目的战略投资。竞争战略可分为：成本领先战略(Cost I，eadership)、差异化战略(Differentiation)和目标聚集战略(Forcus)。薪酬体系应该根据具体策略来调整。

(二)薪酬战略必须有利于培养和增强企业核心能力

商业环境变化迅速，许多企业通过培育企业核心能力，使竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括技术研发能力、流程优化能力、市场销售能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力等。一个企业应该深人分析企业发展所依靠的核心能力，并在岗位价值评价中给予体现，对于公司内的关键部门或岗位，在薪酬分配上应给予倾斜。薪酬战略应该使企业利用自身资源奖励期望的行为，这种行为需要建立在对客户需求、商业目标、公司核心能力或关键成功要素的理解之上。

(三)战略薪酬必须强化企业文化和核心价值观

企业核心价值观表达了企业作为营利组织而存在的意义，决定着企业的战略抉择。二、从宏观、中观、微观三个层次看影响薪酬战略设计与制定的因素

(一)宏观经济环境因素

1．通货膨胀水平。

2．劳动力供求关系。

3．宏观经济政策。

4．经济系统的开放性。

(二)行业环境与薪酬战略设计

1．行业寿命周期。企业和行业都具有一定的仿生学特征。根据行业的发展特性和竞争特性等指标，可将一个行业的发展划分为初创期、成长期、成熟期和衰退期四个基本的寿命周期。在不同的寿命周期阶段，企业的发展目标和管理重点有很多的差异，需要不同的薪酬制度与之相匹配。

2．行业竞争。行业竞争因素主要指行业竞争的激烈程度、行业竞争的类型和行业竞争的策略等方面。企业之间的薪酬制度差异很大，薪酬水平的确定必须充分考虑竞争者的情况和每一个职务的薪酬市场价格，薪酬水平不会很高。

3．行业性质。不同行业的技术含量、熟练工人的比例、人均资本占有量、产业集群程度等因素不一样，薪酬制度与薪酬水平就有较大的差异。一般来说，技术含量高、熟练工人比例高、人均资本占有量大的行业，多采取基于技术型的薪酬制度，且薪酬水平也较高。产业集群提高了产业分化和协作的程度，实际上提高了集群内部企业的专业化水平，促进了生产效率和协同效率的改善，为企业薪酬水平的提高创造了效率基础。

4．行业工会的谈判力。在集体谈判的薪酬决定机制下，行业工会的谈判力决定着行业薪酬的结构和水平。行业工会的谈判力受T资索求水平、工会密度、产品市场竞争程度和工资合同的时间安排等凶素的影响。工资素求水平不高、工会密度大、产品市场的竞争程度低、工资合同的时间安排一致，行业工会的谈判力就强。

(三)企业内部环境与薪酬战略

1．企业经营价值观。企业价值观的发展经历过最大产值价值观、最大利润价值观、工作生活质量价值观等阶段。同一时期内的不同企业也持有不同的价值观。持有最大产值价值观的企业强调雇员的劳动生产率，更容易采取旨在激励劳动投入的计件工资制度。

薪酬制度主要与劳动数量挂钩，忽视对雇员创造性和团队精神的培养。持有最大利润价值观的企业倾向于采用劳动力市场中的低位薪酬水平，忽视对雇员学习性的投入，忽视雇员心理收入的满足。持有工作生活质量价值观的企业谋求资本收益和劳动者报酬之间的平衡，将提高雇员的工作生活质量当做企业的重要目标。这类企业更容易支付较高的薪酬，设计更全面的薪酬制度，向雇员提供更完善的福利和更深入的精神报酬、内在激励。

2．企业经营规模。企业经营规模是影响雇员薪酬水平的重要因素。在劳动力市场上存在攀比效应和示范效应，企业规模水平与其报酬水平之间难以形成简单线性相关关系，但企业规模对经理的薪酬水平有较大的影响。一般来说，企业规模越大，经理可控制的资源也就越多，涉及的经营管理问题也就越复杂，因而对经理的能力要求也就越高。这也说明，高级经理的薪金会伴随着企业规模的扩大而增加。

3．企业组织结构类型。不同的组织结构类型有不同的目标取向，需要不同的薪酬制度与之相匹配。职能制组织是以劳动分工为基础的，它适应于稳定的战略环境和以控制为手段、以任务为导向的小到中等规模的企业；职能制企业更倾向于推行基于职务和技能的等级薪酬制度。

事业部制组织以产品、地区、顾客、销售渠道等为部门划分依据。实行总公司集中决策、事业部独立经营的管理体制，各事业部独立核算，自负盈亏，统管所属产品的生产、销售、采购等全部活动。这样的组织往往先在各个事业部之间建立以经营绩效为基础的分配制度，各个事业部再建立效益薪酬制度或等级薪酬制度。

矩阵制组织按职能划分的垂直领导系统和按产品——项目划分的横向领导系统来设立项目小组。矩阵机构形式固定，但项目小组是临时组织的，项目经理相对固定，项目成员则能调换。矩阵制组织适用于不确定性高的企业环境，各部门业务独立性强、具有几种产品类型、企业规模中等、以产品创新和技术专业化作为企业目标。这样的组织更适合于采用团队薪酬制度。

模拟分散组织以连续的生产工艺过程为基础来设立部门，各部门之间按内部转移价格进

行产品和劳务交换。按内部结算价格计算盈亏，各部门拥有自己的职能机构，负“模拟性”的盈亏责任。这一组织旨在克服职能制组织中的“搭便车”行为，以强化效率意识，调动部门积极性。由于每一部门的可分配收入是随着内部交易收入和部门经营成本的变化而变化的，整个企业的薪酬制度就演变为一种动态薪酬制度和自主薪酬制度。

第三章薪酬水平

第一节薪酬水平概述

一、薪酬水平的含义

薪酬水平是薪酬体系的重要组成部分。所谓薪酬水平，是指一定区域和一定时间内劳动者平均薪酬的高低程度。

一般来说，薪酬水平是指企业中各职位、各部门及整个企业的平均薪酬水平。薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性，它是吸引、留住人才的重要筹码。因此，薪酬水平的高低会直接影响企业在劳动力市场获取劳动力数量和质量的高低。

二、薪酬水平的作用

薪酬水平既间接反映了国民生产总值中劳动者所占的份额，也直接反映了不同劳动者之间薪酬的相对水平。其作用主要表现在以下三个方面。

(一)薪酬水平较高有利于吸引、留住和激励员工

(二)薪酬水平较高有利于企业形象的塑造

(三)薪酬水平较高有利于控制企业劳动力成本的开支

三、薪酬水平的影响因素

企业在进行薪酬水平决策和执行过程中要考虑诸多因素，大致可以分为企业外部因素和企业内部因素。企业外部因素主要包括相关劳动力市场、产品市场、地区居民生活水平、竞争对手的薪酬水平、政府与工会的作用及地区差异等；企业内部因素主要包括行业因素、企业规模、经济效益、人员配置、薪酬分配和支付形式、企业管理哲学、企业文化以及企业经营战略与价值观因素等。

(一)薪酬水平的外部影响因素

1．劳动力市场

所谓劳动力市场是指雇主和求职者以薪酬和其他工作奖励交换企业所需要的行为与技能的场所。劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的供给，主要表现在两个方面：一是雇佣数量；二是雇佣价格，即薪酬水平。

劳动力市场上供求状况的变化决定企业或雇主对劳动力成本的投入，从而影响企业员工薪酬水平的变化。

2．产品市场

一般来说，劳动力市场因素确定企业所支付的薪酬水平的低限，而产品市场则确定了企业可能支付的薪酬水平的高限。在通常情况下，产品市场上的以下两方面情况会影响企业的实际支付能力。

第一，产品市场上的竞争程度。企业所在的产品市场的结构通常被划分为完全竞争、垄断竞争、寡头及垄断四种不同的类型。产品市场的竞争程度对薪酬水平的影响是相当重要的。

第二，企业产品的市场需求水平。假定特定企业可以利用的技术、资本和劳动力供给保持不变，如果产品市场对于某种产品或服务的需求增加，那么无论价格如何，企业都能够

出售更多的产品或劳务。为了实现自身对利润最大化的追求，企业自然会相应提高自己的产量水平，规模效应在给定的薪酬水平下将增加对劳动力的需求量(只要资本和劳动力的相对价格不变，就不存在替代效应)，而这种影响必将进一步带来企业支付实力增强和员工薪酬水平的提高。

3．地区居民生活水平

现实生活中员工最主要的经济来源就是薪酬，可以说薪酬与员工的生活息息相关。此外，随着生活水平的提高，员工也不再仅仅满足于生活方面的需求，而是不断追求更高层次的需求，对个人生活的期望也提高了，这些都无形中对企业的薪酬决策产生压力。虽然各地区居民生活水平存在相当差异，但生活水平的提高均意味着物价指数的持续上涨。为了确保员工生活不致于恶化及购买能力的降低，企业也往往不得不考虑以当地居民的生活水平为参考调整其薪酬政策。

4．竞争对手的薪酬水平

竞争对手的薪酬水平是影响薪酬决策最直接、最主要的因素。企业在生存与发展的过程中，应时刻关注竞争对手的种种发展变化尤其是薪酬水平。

5．政府与工会的作用

政府对于薪酬水平最有影响的是宏观经济政策、法律和制度，政府对于薪酬水平的影响包括直接和间接两种作用机制。直接调节政策是专门用于调节企业薪酬水平及其变动的，如《最低工资法》、《反歧视工资法》等劳动法律、法规以及工会代表工人利益与雇主的交涉、谈判、斗争等，都对企业员工的薪酬水平起到保护或者制约作用；间接调节政策是指政府不是专门调节薪酬变动，而是运用调节其他经济行为和社会行为的政策，对企业的薪酬水平产生影响，如一些财政政策、价格政策及产业政策等。

工会对企业薪酬水平的影响主要是外部的，包括工会工资溢价和工会工资减让等。工会对工资的干预行为可以使得劳动力供求不完全按照市场配置进行。

6．地区差异

地区间的经济发展水平、物价水平及政策差异，也是影响企业间员工薪酬差异的外部因素，在不同经济体制下，表现特征不同。在计划经济条件下，差异主要是由政府控制和调节；而在市场经济条件下，政府干预的力度减弱，这些因素主要以自发的形式调节不同地区企业员工的薪酬差异。从未来的发展看，随着企业员工薪酬水平的上升，地区间的薪酬差异还会存在，但各种外在因素的作用程度将会减弱，企业自身经营状况之间的差异成为主导因素。

(二)薪酬水平的内部影响因素

1．行业因素

企业所能够支付的薪酬水平显然会受到企业所在行业的影响，而行业特征对薪酬水平的最主要影响因素可能是不同的行业所具有的不同的技术经济特点。一般情况下，在规模大、人均占有资本投资比例高的行业(如电信、生物医药、软件开发等行业)中，人均薪酬水平会比较高，主要有以下三方面的重要原因：

第一，越是资本密集的产业，对资本投资的要求就越高，而这会对企业的新进人造成一种限制，从而易于形成卖方垄断的结构。

第二，高资本投入的行业往往要求从业者本人具有比较高的人力资本投资。这是因为存在一种所谓的资本一一技能互补假设，即资本越昂贵，则企业越是需要雇佣具有较高知识技能的人来运用这些资本。唯有如此，才能保证这些资本能够产生最大的效益。

第三，资本对劳动力的比例较高意味着劳动报酬在企业总成本支出中所占的比例相对较小，资本的利润较高，从而有能力支付较高的薪酬；相反，那些对资本投资的要求低、新企业易于进入和以竞争性市场结构为特征的行业，其人工成本占总成本的比例也较高，所以一般属于低工资产业部门，这类行业如服装加工业，纺织品、皮革制品生产行业等。

2．企业规模

很多研究表明，在其他因素类似的情况下，大企业所支付的薪酬水平往往要比中小企业高。在大企业中工作的员工不仅所获得的薪酬比具有相同人力资本特征但在小企业中工作的员工要高，而且，他们的薪酬随着工作经验上升的速度也更快。大企业所支付的薪酬水平较高的原因主要在于以下几方面。

第一，在大企业中采用长期雇佣的做法往往比在中小企业中更有优势，也更有必要。

第二，由于大企业有更大的动力维持与员工之间的长期雇佣关系，而大企业员工的稳定性也更强。

第三，企业规模越大，对员工的工作进行监督就越困难，因而企业就越是希望能够找到其他的方式来激励员工。

第四，大企业更偏重于资本密集型生产，而且具有较高的薪酬支付能力，再加上出于公司形象方面的考虑有更高的薪酬支付意愿，也是导致大企业支付较高薪酬的重要原因。

3．经济效益

经济效益是在市场经济条件下，决定企业员工薪酬水平及其变动的最重要因素。企业之间劳动生产率的差距，必然反映在企业员工薪酬水平的差距上，因为企业的经济效益归根结底决定着企业对员工劳动报酬的支付能力。企业经济效益直接决定了企业员工的个人收入水平。薪酬是劳动力的价格和价值的表现形式，它和其他的劳动要素成本的价格一样，随着企业效益的变动而变动。企业的经济效益不仅决定了全体员工的薪酬水平，也决定了企业内部员工之间的工资差异，特别是非基本薪酬部分。因为在现代企业中，普遍采取结构薪酬制度，员工的奖金、津贴等非基本薪酬形式与企业效益的联系更为密切。

4．人员配置

员工数量和质量配置与企业薪酬水平之间是一种相互影响的关系。薪酬是企业成本的一个组成部分，在产值一定的情况下，员工越多，表明企业支付的薪酬成本越高，劳动生产率越低；在薪酬成本一定的情况下，员工越多，平均薪酬越低。此外，员工的质量配置与企业薪酬水平也有直接的关系，高质量的员工要支付高薪金，低质量的员工支付低薪酬，高薪低能和低薪高能都会影响薪酬效益。

因此，企业在资本配置中，既要考虑薪酬成本与其他生产资本之间的转换和替代，比较各种资源及其配置效益，也要对不同质量的员工和员工薪酬进行选择和配置。

5．薪酬分配和支付形式

薪酬分配和支付形式也影响员工的薪酬水平及其变动。

目前，各种形式的绩效工资又开始取代计件工资，成为新的主要工资形式。各种薪酬要素的配合，或者称薪酬分配结构，也决定薪酬水平的高低，如基本薪酬、奖励薪酬及附加薪酬所占的比重不同，决定了企业员工之间的收入差距。此外，员工薪酬的支付形式，如现金还是非现金支付、现期支付还是延期支付，都会对当期员工薪酬水平产生影响。

6．企业管理哲学和企业文化

企业管理哲学和企业文化的核心要素反映的是企业领导对员工本性的认识和态度。那种认为员工是“经济人”的企业领导与认为员工是“复杂人”的企业领导在薪酬决策上是明显不同的。

7．企业经营战略与价值观因素

企业经营战略对于薪酬水平的影响无疑是非常直接的，它反映了企业经营业务对环境的反应。如果企业选择实施低成本战略，那么它必然会尽一切可能去降低成本，其中也包括薪酬成本。这样的企业大多身处劳动力密集行业，边际利润偏低，因而盈利能力和支付能力都较低，所以它们的总体薪酬水平不会太高；相反，实施差异化和创新战略的企业为了吸引有创造力且敢于冒险的员工，必然不会太在意薪酬水平的高低，他们更为关注薪酬成本可能会

给自己带来的收益，只要较高的薪酬能够吸引来优秀的员工，从而创造出高水平的收益就行。从企业的薪酬战略来看，采用高工资战略的企业无疑会比采用广泛受训战略和培训战略的企业有支付更高工资的倾向。

第三节薪酬调查薪酬调查及其目的

薪酬调查是指企业通过搜集信息来判断其他企业所支付的薪酬状况这样一个系统过程。这种调查能够向实施调查的企业提供市场上的各种相关企业(包括自己的竞争对手)向员工支付的薪酬水平和薪酬结构等方面的信息。实施薪酬调查的企业就可以根据调查结果来确定自己当前的薪酬水平相对于竞争对手在既定劳动力市场中的位置，从而根据自己的战略定位来调整自己的薪酬水平和薪酬结构。

对于多数企业来说，特定职位(通常指基准职位)的薪酬水平都是在直接或间接进行薪酬调查的基础上确定的。薪酬调查还可以增强企业对竞争对手的了解，有助于企业及时调整自己的薪酬战略。具体来说，企业一般都会希望通过薪酬调查实现以下目的。

(一)调整薪酬水平

薪酬水平调整的依据可能是生活成本变动、员j[的绩效改善、企业经营状况与支付能力变化等，也可能因为感觉到竞争对手的薪酬水平有所变化而需要调整本企业的薪酬水平。在后面这种情况下，企业尤其需要通过薪酬调查来了解竞争对手的薪酬变化情况。

(二)调整薪酬关系

对于企业内部不同职位之间的薪酬差距，过去企业主要是通过内部职位评价来加以确定的。这种根据内部职位评价得到的职位等级序列与从外部市场得到的职位薪酬水平序列之间可能存在不一致的情况。如何在这两种不同的序列之间进行平衡就是一个很大的问题。现在，许多企业开始利用薪酬调查来评价自身所作的职位评价的有效性。假如企业根据职位评价的结果将某两种职位放入同一薪酬等级，但市场调查结果却显示这种职位之间存在较明显的薪酬差距，那么企业就会对内部的职位评价过程进行更新检查，或者是单独设立一个新的薪酬等级。

此外，随着一些企业逐渐从以工作(职位)为基础的薪酬体系转向以人为基础的薪酬体系，企业就更为依赖市场薪酬调查来确定其薪酬水平并确保其外部竞争性了。

(三)估计竞争对手的劳动力成本

对于许多在产品市场竞争压力比较大的企业，如零售业、汽车或特殊钢产品制造业等来说，劳动成本是决定企业竞争优势的一个重要因素。因此，这些企业都会非常关注竞争对手的劳动力成本开支情况。利用薪酬调查数据来分析其薪酬开支和企业成本的变化情况是一个有效途径。

(四)了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势

薪酬调查所要了解的数据并不仅仅限于基本薪酬这样一种简单的信息，它通常还包括奖金、福利、长期激励等各方面的信息，甚至包括其他企业的员工流动率、加薪频率等。因此，企业可以借此了解一些新型的薪酬管理实践在企业界的流行情况，帮助企业判断自己是否有必要顺应潮流来实施某种新的薪酬管理。

二、薪酬调查的内容

薪酬调查的内容，也就是调查项目的选择是薪酬市场调查最关键的环节，是一项技术性非常强的工作。在调查项目的选择上，明确调查目的、确定科学的调查方法是项目选择的前提。同时，要本着精选的原则，选择最基础、最直接的项目进行调查。通过这些基础资料的统计，可以分析出更多的信息。一般而言，对企业较有价值的薪酬信息主要包括以下几项。

(一)组织与工作信息

1．组织信息。组织信息一般包括财务信息结构和组织性质等。

2．工作信息。工作信息一般包括基准岗位的职位描述者的个人特征及薪酬支付情况等。

(二)全面薪酬体系信息

调查时薪酬的所有基本形式都应包括在内，并且准确地评估竞争对手的薪酬情况。

1．基本薪酬信息。基本薪酬信息是薪酬市场调查的重点，企业需要全面掌握选定组织的基本薪酬支付、变动情况，不同职位等级的薪酬差距以及同一等级内薪酬的幅度等。

2．可变薪酬信息。调查目标组织在短期激励、长期激励以及奖金等薪酬形式方面的支付水平，特别是货币薪酬的水平。

3．福利薪酬信息。调查目标组织的福利项目构成、福利方案设计与实施、福利计划的改革及其对员工激励的功能等。

(三)薪酬战略信息

1．目标组织的薪酬战略目标，是要控制成本，还是激励或吸引员工。

2．目标组织的薪酬策略类型，是侧重薪酬水平策略，还是薪酬组合策略、薪酬结构策略或薪酬管理策略等。

3．目标组织的其他管理政策，包括轮班、加班、试用期、毕业生的起薪等。

(四)薪酬体系的其他信息

1．薪酬要素组合，包括基本薪酬与浮动薪酬的比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等。

2．薪酬管理方式，包括薪酬支付的时间、内部薪酬信息的保密程度、与员工的沟通方式、反馈渠道及员工满意度调查情况等。

3．薪酬等级结构，包括企业岗位和职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差等。

三、薪酬调查的渠道

企业可以根据自己的需要开展薪酬调查，也可以聘请专业咨询公司为本企业进行专门的薪酬调查，还可以直接购买薪酬调查机构(如咨询公司、网站等)的薪酬数据库或调查报告。如何选择调查渠道，需要在调查的成本和效果之间进行权衡和折中考虑。目前我国由于缺乏行业协会和企业间心理契约的支持，企业往往难以组织自己的薪酬调查；同时，自己调查也面临着成本高昂的问题。因此，聘请专业咨询公司从相对中立的立场来展开薪酬调查，实现各企业之间薪酬数据的共享，能大幅度提高薪酬调查所获得信息的真实性和准确性。对于那些没有足够的预算来聘请专业机构为自己进行专门调查的企业而言，购买公开出售的薪酬调查报告，也是一个很好的选择。不过企业会面临着这些报告中的数据难以与本企业的薪酬实践和职位特点相配合的问题，因此需要对这些报告所提供的数据有选择地使用；同时，企业也可以根据几个不同的薪酬调查报告所提供的信息来综合作出决策。

四、薪酬调查的实施步骤

薪酬调查的实施过程通常分为三个阶段，即准备阶段、实施阶段和结果分析阶段。其主要工作可分为以下六个步骤：

(一)根据需要审查已有的薪酬调查数据，确定调查的必要性及实施方式

1．审查已有薪酬调查数据，确定是否需要做薪酬调查

已有薪酬调查数据包括政府有关部门发布的劳动力市场价值资料、已出版的权威机构编纂的统计资料、企业已收集或通过其他渠道已获得的薪酬调查数据等。对这些资料、数据进行审查评价，看是否能加以合理利用以满足企业的需要。

2．确定如何进行薪酬调查

确定是由企业自己来做薪酬调查，还是聘请一个专门咨询公司或是购买专业机构提供的调查报告?这需要分析这项调查需要什么样的技术和公关技巧，有没有这方面技能的人来规划并完成这项调查，输入、整理和分析数据所需的计算机软件和硬件是否具备、各种调查方式所需要的费用是多少等问题。如果企业自身条件不具备，可利用外部专业机构或其他渠道

提供的调查报告。

(二)选择准备调查的职位及层次

1．确定需要调查的职位类别

确定需要调查的职位类别，也就是说，确定需要调查哪些职位，是某些类型的职位还是所有类型的职位。第一，分析薪酬支付问题是少数职位或某类职位的问题还是所有各类职位的问题；第二，在此基础上还需要进一步分析哪些职位是典型职位(基准职位)或关键职位。2．进行恰当的职位配比

为确保准确的职位配比，在确定被调查职位后，要对被调查的职位进行清晰的层级划分，并对所调查的职位进行明确而清楚的描述。这一点是非常必要的，因为即使是同样的职位名称，其工作内容也可能有很大差别，或者有时对任职者的任职资格要求也有很大的差别，尤其是国内的职位体系比较混乱。

因此，划分好职位层级以及进行准确的职位描述，有利于将调查企业的职位层级与调查对象的职位层级进行很好的配比。职位描述的内容包括职位名称、职位目的、主要职责、任职资格等。进行职位描述对于调查企业来说，可进一步明确所调查职位的内涵。对于被调查企业来说，可进一步明确比照对象，以便准确填答薪酬调查问卷。

(三)确定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量

1．界定调查所面向的相关劳动力市场范同

相关劳动力市场是指具体工作潜在的、有资格的候选人市场，是企业招聘人员的市场，也是企业与其竞争对手争夺人才的市场。按照劳动力市场的覆盖范围划分，劳动力市场可分为地方性、地区性、全国性和国际性劳动力市场。

对于不同类型岗位上的员工而言，可能有的来自于地区性劳动力市场，而有的则来自于国际性劳动力市场，尤其是企业的高层人员有时甚至要在全球范围内进行招聘。一般来说，对于低层级的职位，或者专长的普通工种岗位，如文员、半技术人员等，薪酬调查在企业所在地进行即可。而企业所需的高新技术、高级管理等几类人才，由于其学历要求高、流动性大，就需要扩大调查范围，进行地区性甚至全国性的薪酬调查。

2．明确作为调查对象的目标企业及其数量

在明确调查范围的基础上，需要进一步分析哪些企业是从特定的劳动力市场上雇佣员工的、哪些企业具有足够的所需调查的特定职位等。因此，可以从既定的市场中确定调查的目标企业。对于调查企业来说，没有一个企业是所有职位的竞争者，有些企业可能是管理职位的主要竞争者，而另一些企业可能是销售领域的竞争者。这就意味着为了获得不同种类职位的薪酬数据，就必须对不同的企业进行调查。

目标企业的数量取决于调查的目的、职位配比的难易程度以及对调查详细程度的要求等。

(四)选择所要搜集的相关资料

相关资料的收集主要是通过问卷调查及面谈的方法来进行的。

1．关于企业的资料

关于企业的资料包括所要调查企业的名称、地址、企业规模、员工人数、营业额、销售额、注册资本、经营范围等。这些资料可通过当地工商、税务等部门，以及曾经或正在企业中工作的员工等途径获得，获取较为方便。

2．关于薪酬的资料

这类资料包括以下几种：

第一，基本薪酬及其结构，它包括被调查职位的平均基本薪酬(年、月、小时)、被调查职位的薪酬浮动范围；

第二，年度奖金和其他年度现金支付，年度奖金及其他年度现金支付的平均额、占该职

位基本薪酬的百分比等；

第三，股票期权或影子股票计划等长期激励计划；

第四，各种补充福利计划；

第五，薪酬政策等方面的信息。

3．关于员工和岗位的资料

关于员工和岗位的资料包括工作类别、员工类别、员工的实际薪酬、最近的提薪等。(五)设计薪酬调查问卷并实施调查

1．薪酬调查问卷的设计

一份薪酬调查问卷是否全面而完整的关系到薪酬调查工作的成败。因此，调查问卷首先要在内容上全面而详尽。问卷调查法是收集调查数据最常用的方法，调查问卷的内容应该包括：

第一，企业本身的有关信息，如企业名称、地址、所在行业、企业规模等；

第二，有关职位和任职者的信息，如职位类别、职位名称、对任职者的教育程度、相关丁作年限要求等；

第三，员工薪酬方面的信息，如基本薪酬、奖金、津贴、员工福利、其他收入等，有关调薪幅度和措施的规定、有关工作时间和假期的规定等。

薪酬市场调查问卷要涵盖上述有关内容，有时还需要作更详细的划分。例如，员工福利就包含养老金、医疗、住房、休假制度、交通、膳食服务等多项内容，并且福利常常不以现金形式发给员工，员工一般很难回答。因此，对于福利一般以单项福利标准作为调查的内容。

此外，在每份问卷末要有一些开放性问题，让被访者谈谈自己对本企业、同行竞争对手问薪酬水平的看法或是建议，以使问卷具有更高的参考价值。

2．寄发并收集调查问卷

在现行的薪酬市场调查中，问卷调查的方式更受欢迎，其他的方式要视企业的实际情况而有选择地采用。

(六)调查数据的处理和分析

1．调查数据的核查

在调查问卷被回收以后，要立即进行整理工作。调查者首先要做的是对每一份问卷的内容作逐项的分析，以核实数据的真实性。

另外，应对收集到的信息进行2～3次的筛选，以免对错误有所遗漏。同时，还应借助于专门的数据库软件进行统计，以减少误差。

2．调查数据的统计分析

调查数据核查完成之后，就是最后一道工作程序即数据的统计分析。薪酬数据的统计分析方法一般包括频度分析、中心趋势分析、离散程度分析以及回归分析等。

3．调查报告的撰写

资料分析完成后，就要根据企业的需要做出相关的分析报告。薪酬调查报告分为综合性分析报告和专项分析报告两种。综合性分析报告涵盖薪酬调查地区不同性质、规模、行业领域的企业，对这些企业的薪酬调查数据进行综合分析与统计处理，全面反映被调查地区企业薪酬现状；专项分析报告则根据企业需要从参与薪酬调查的企业中抽取一定数量、有可比性的企业的数据进行分析处理，获取针对性、指导性更强的专项薪酬报告，并将报告上呈给企业高层领导，作为企业制定起薪点、调整现行的薪酬水平和薪酬体系以及解释薪酬政策时的参考。这两种报告对于企业制定薪酬策略都具有重要的参考价值。

目前，比较专业的薪酬调查机构所提供的薪酬调查报告一般由以下几个部分组成：

第一，国家的宏观经济形式回顾，通常会报告上一年度GDP增长率等数值，以明确本次薪酬调查的宏观经济背景；

第二，参与企业的模况，汇报本次薪酬调查参与企业的基本信息，如企业规模、人员学历、年龄、工作年限、性别等因素的分布状况；

第三，被调查企业的人力资源管理现状，如行业离职率、离职原因、薪酬调整时间等；

第四，各个职能部门不同薪酬类型的回归比较，纵览企业对不同职能部门薪酬的倾斜情况；

第五，职位薪酬水平分析，汇报每个职位的样本量，并提供每个职位在各薪酬项目上详细的数据分析结果，它是薪酬报告中非常核心的内容，可以直接用于企业的薪酬对比；

第六，其他信息，如专有名词解释、专业工具(职位等级评估工具、调研结果查询工具)简介等。

第四节薪酬满意度调查

一、薪酬满意度调查的含义

管理学大师彼得·德鲁克(Poter F．Drucker)曾经说过，客户不是在购买种“产品”，而是在购买需求的满意度。要满足客户的需求一定要通过员工的劳动，无论是制造产品还是提供服务。因此，员工的满意度又决定着提供的产品或是服务的好坏，即顾客的“需求满意度”。客户的流失率与员工的态度有关，而员工态度不仅仅是营销人员和售后服务人员的事情，它涉及全体员工的工作态度，而员工的薪酬满意度又直接影响着员工的工作态度。

薪酬满意是指一个员工获得企业回报的经济性报酬和非经济性报酬与他的期望值相比较所形成的感觉状态。薪酬满意度，即员工获得企业经济性报酬和非经济性报酬的实际感受与其期望值比较的程度。

薪酬满意度是用获得经企业济性报酬和非经济性报酬的实际感受与期望值的比值来衡量的。

薪酬满意度的定义既体现了员工对薪酬满意的程度，也反映出企业在达成员工经济性报酬和非经济性报酬方面的实际结果。满意是一个相对的概念：超出期望值——满意；达到期望值——基本满意；低于期望值——不满意。如果用一个量化指标把薪酬满意状况反映出来，那么这个量化指标就是薪酬满意度指数，该指数可以反映员工对组织薪酬价值观、薪酬制度、薪酬水平和薪酬管理各个领域的满意状况。

二、薪酬满意度调查的功能

一个有效的薪酬体系，应该对外具有竞争力，对内具有公正性，对员工具有激励性，做到公开、公正、公平，能够充分调动员工的工作积极性，使员工的努力方向符合企业的发展方向，实现员工与企业的共同成长。越来越多的调查资料显示，员工薪酬满意度的提高和利润增加之间有着直接的联系。因此，管理者们越来越关注员工的薪酬满意度。对整个管理质量的提升而言，，对员工薪酬满意度的调查是整个管理的基础。具体来说，薪酬满意度调查具有如下功能。

(一)了解员工对薪酬的期望

(二)诊断企业潜在的问题

(三)找出本阶段出现的主要问题的原因

(四)评估组织变化和企业政策对员工的影响

(五)促进公司与员工之间的沟通和交流

(六)增强企业凝聚力

三、薪酬满意度调查的设计

以下列出薪酬满意度调查的简明步骤。

(一)确定如何进行薪酬满意度调查

(二)确定调查任务

调查前应确定调查的主要内容、技术手段和测量目标。