公司组织体系

公司组织体系
公司组织体系

8公司组织体系

8.1 公司组织结构

组织结构是企业资源和权力分配的载体,它在人的能动行为下,通过信息传递,承载着企业的业务流动,推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用,企业所有战略意义上的变革,都必须首先在组织结构上开始。新维科技公司的组织结构设立,以追求有效、合理地把公司成员组织起来,实现共同目标而协同努力为原则,力图避免部门冗余,减少营运成本。

8.2 公司性质

新维科技公司全称“新维科技牛血清生物制品有限责任公司”,公司设立人数在 50 人以下,注册资本约 155 万左右,根据《公司法》关于有限公司的设立条件的相关条款可知,新维科技公司系有限责任公司。公司应履行法律规定的有限责任公司的相关权利和义务,应做到:每个股东以其认缴的出资额对公司承担有限责任,公司以其全部资产对其债务承担责任;股东出资份额通过出资证明书证明;公司不发行股票,不公开进行募股;各股东不随意转让出资;公司的财务信息可以不对外公开。

8.3公司组织结构介绍

由于是生物制品公司,前景良好、发展迅速,所以随着公司规模的不断扩大,公司会根据战略要求、发展需要,适当调整、不断完善组织结构。

公司发展初期组织结构(产品研发阶段)

初期组织结构采取直线制。公司所有权与经营权分离,实行总经理负责制。总经理下设市场营销总监、 生产管理总监、技术总监、财务总监分别由创业小组成员担任各个职务。宁夏大学生命科学学院郝秀静老师长期从事细胞学的研究,有多年的科技成果产业化经验将担任新维生物制品责任公司技术顾问。同时公司将聘请具有资深经验的律师担任法律顾问。总经理是公司最高的权利机构。

总经理与各部门主管的主要职能如下表

主要部门

主要职能 总经理 从宏观上统筹各项管理工作,维持公司日常经营运

作;协调和配合各业务部门,围绕公司经营目标开 总经理 市场营销部 技术研发部 财务部 生产管理部

顾问

展各项工作;保证公司各类会议和各项活动的顺利

开展;监督各部门工作,在各部门之间形成集体凝

聚力;

经理人事部制定公司人事劳动工作的规章制度并监督执行;编

制和执行公司人力资源管理计划,办理员工的聘用、

调动、解聘;负责公司员工人事档案管理工作以及

员工的培训工作;通过组织一些有益活动营造良好

的文化氛围,形成本企业的特色文化;积极开展或

参加公益活动,树立企业良好形象,提高企业的知

名度和美誉度;协调公司与政府机构、环保机构等

部门的关系;

法律顾问负责劳动合同制度的组织实施;协调有关部门处理劳动合同、劳动争议等问题;处理相关的交易买卖合同;

经理财务部制定公司财务管理和会计核算制度并监督实施;编

制公司月度、年度财务报表、财务决算、年度财务

报告;负责公司的会计核算工作,配合相应的业务

主管、财税等部门进行年度审计工作,及时准确地

申报、缴纳各种税款;发挥会计的监督和预测功能,

保障公司经营活动正常地进行;

经理市场营

销部调查并收集市场信息、预测销售量;负责营销方案的策划、执行及安排相关促销活动;负责商品的销

售及批发商的联络,负责办理所有手续;提供安装、

应用和维护以及设备选型和引进等一整套系统集成

服务,并提供技术支持和技术培训;

经理生产部进行公司的日常生产工作,按时保质保量地完成生

产计划;保证生产产品的高效率和高质量,节约材

料、降低成本;监督日常生产的安全问题;

研发部行使产品质量监督检验的职能;负责公司主线的新产品开发、新工艺、新技术的研究和运用;负责工艺技术攻关、科技项目、科技成果、技术革新、工艺技术及合理化建议的管理等;充分利用大连大学已有的设备和研究基础,负责产品工艺的改进,同时推出新产品,维持公司的可持续发展。

核心人员简介

公司的高层管理决策机构由公司的六位创始人担任,如果有投资商愿意为我们的计划投资,那么,我们将根据他的投资数额来构成新的高层管理决策机构。目前,管理层由公司的总经理和五名总监组成。他们的背景和职能安排如下:

公司总经理——黄文强,男,宁夏大学生命科学学院生物技术专业的本科生,学习成绩优异,专业知识扎实,多次获得学校各类

奖学金。精通经济管理学;担任班级学委,在学习期间多次参加

了有关的社会实践活动和科研活动,具有很强的实践能力和动手能

力,他将全面负责公司的各项发展战略的实施和各项管理工作的统筹。

副总经理——杨杰,男,宁夏大学生命科学学院生物技术业本科生,学习成绩优异;专业知识扎实,不仅具有良好的会计理论和实际操作能力,更有管理和营销的天赋,热衷于人力资源的研究;对国内外人力资源的开发和企业文化的发展具有深入细致的了解。他将全面负责公司产品的市场拓展。

技术研发总监——马晓红,女,宁夏大学生命科学学院生物技

术专业本科生,学习好成绩优秀,有扎实的知识基础,实践运用能

力强,多次获得学校奖学金,具有极其优秀的研究创新能力。在学习期间多次参加了有关的社会实践活动,并参与了多次创新实验。

产业风险评估顾问——马晓辉,女,宁夏大学生命科学学院生

物技术专业本科生。学习成绩优异,有较强的组织能力、创新能力和动手能力,可以很好的抓住市场发展方向,及时的反馈给公司相关风险,从而为公司的健康快速发展提供支持。

市场营销总监——高文清,女,宁夏大学经济管理学院信息管理专业本科生。学习好成绩优秀,有扎实的知识基础,实践运用能力强,多次获得学校奖学金,具有极其优秀的市场分析和营销能力。已经取得会计师资格认证。在学习期间多次参加了有关的社会实践活动,并参与了创业与风险工作室等,她将胜任财务部的主管工作。

财务总监总监——丁浩,男,河北工程大学商学院会计专业本科

生。学习成绩优异,理论基础扎实,多次参加国家区级大学生创业大赛,并取得了良好的成绩,多次获得学校奖学金,具有很强的财务管理体系能力,现已获得会计从业资格证,对于财务管理,分析和风险评估有很强的能力。

生产技术总监——贾圆圆,女,宁夏大学生命科学学院生物技术专业本科生。学习优异,取得了国家励志奖学金,能力突出,工作负责,有较强的创新意识和科研能力,对血清生产的相关技术熟悉,相信她将能把公司的产品带向更高的层次,创造更大的市场。

公司发展中期组织结构(产品销售市场的拓展)

由于公司发展迅速,规模不断扩大产业趋于完整化,对于市场的需

公司本来就是着手于西北地区生物制品产业的匮乏而创立,从而将开 董事会 总经理 西宁分公司 银川总公司 呼和浩特分公司 兰州分公司 财务副总经

销售副总经理 客服副总经理 人力资源副总经理 生产研发副总经理

设青海省西宁分公司,内蒙古呼和浩特分公司以及甘肃省兰州分公司,此类公司既有新维全资子公司也有私人注资公司,所有技术均由宁夏银川总公司提供。分公司经理将由总公司初期创立者担任,同时公司将改组为董事会为最高权力机构,各公司经理共同控股。

公司管理体系范本

XXXXXXXXX有限公司 人字[2012]A第09-20号 公 司 管 理 体 系 编制部门:人力资源部 编制日期:2012-09-20

目录 第一章公司简介 (3) 第二章公司组织架构 (4) 第一节财务治理中心组织结构分解 (5) 第二节市场营销中心组织结构分解 (6) 第三节品牌治理中心组织结构分解 (7) 第四节生产研发中心组织结构分解 (9) 第五节行政治理中心组织结构分解 (11) 第三章人事治理制度 (12) 第一节总则 (12) 第二节招聘及配置 (14) 第三节入职指引 (18) 第四节档案治理 (22) 第五节职员培训 (27) 第六节绩效考核 (30) 第七节异动治理 (33)

第八节奖励规定 (36) 第九节处罚规定 (38) 第十节薪资治理 (42) 第十一节职员福利 (44) 第四章行政治理制度 (45) 第一节行为规范 (45) 第二节考勤治理 (47) 第三节休假治理 (48) 第四节办公室治理规范 (53) 第五节会议室使用规范 (53) 第六节文件收发治理规定 (54) 第七节经济合同治理规定 (55) 第八节办公用品治理规定 (57) 第九节采购治理规定 (58) 第十节仓库治理规定 (60) 第十一节车辆治理规定 (62) 第十二节差旅费报销规定 (62) 第十三节安全治理 (69) 第一章公司简介 湖南蓝根保健食品有限公司成立于2008年,近两年先后已投入资金5000多万元进行技术改造及设备更新。公司产品生产基地位于全国闻名的食品生产加工基地——常德市石门县蒙泉经济开发区。占地面积32000

平方米,建筑面积22000平方米,拥有从日本国精工株式会社进口的饮料先进生产线。 公司要紧产品板蓝根植物饮料于2008年5月投产,2008年8月盛大上市。产品一经上市便得到了消费者的一致好评,2009年荣获国际食品博览会金奖。 公司产品生产基地——常德市石门县蒙泉经济开发区具有独特的自然生态环境,无任何污染,其地下水质达到国家规定的直接饮用水质标准。 公司有一流的现代企业治理制度、有优秀的营销团队和市场营销机制。本着服务全民,造福人类的宗旨和理念,板蓝根植物饮料以“健康需要它”的植物饮料之荣誉走向世界。 第二章公司组织架构

公司管理制度体系设计方案

公司制度体系建设管理办法 (试行) 第一章总则 第一条目的 为配合公司建立简捷、实用、高效、统一的制度管理体系,实现本公司制度建设的系统化、一体化、流程化、表单化、信息化,促进公司管理实现制度化、流程化、标准化,特制定本办法。 第二条适用范围 公司各部门的制度起草、审批、执行、修订、废止等环节参照本办法的有关规定执行。 第三条定义 公司制度是指依据国家(地方)有关法律法规,结合公司经营和管理实际情况制定的,明确公司各部门、各岗位的责任、权利、义务以及管理程序的一系列文件的总称,是公司全体员工在生产经营活动中必须共同遵守的办事规程和行动准则。其表现形式或组成包括企业组织机构设计、职能部门划分及职能分工、岗位工作说明,专业管理制度、工作流程、管理表单等管理体系文件。 第四条管理原则 1. 制度编制和修订要抓住重点,把握关键,符合公司实际经营管理需要,解决现实问题,并能保证公司长远可持续发展。 2. 制度应合法合规,内容要客观公正,符合常规且在公司内达成共识。 3. 制度应科学合理,职责分工、权限范围、业务流程、工作标准和问题解决步骤措施明确,监督主体或仲裁机构清楚,奖惩措施能落实到位,可操作性强。

联制度,避免修订或新制定的制度与现行其它相关制度在条文上产生冲突。 5. 制度执行应严肃平等,任何组织成员都应严格遵守公司制度,违反公司制度后须按规定进行处罚。 第二章制度建设职责分工 第五条工作职责 1. 综合办公室是制度建设归口管理部门,履行下列职责: 1.1 组织拟定公司制度修编计划; 1.2 根据计划,组织起草、修改、废止和颁发公司内部制度,协助公司各部门实施制度的起草和修订工作; 1.3 对公司各部门拟制定或修订的制度草案的合法性、规范性、适用性进行审查、会签; 1.4 在公司内部对制度体系建设征求意见、建议,统筹制定制度优化方案,并逐项督导落实; 1.5 负责公司管理制度的汇编工作; 1.6 负责已定稿公司层面的管理制度的冠文、会签组织、编号印发及整理归档工作。 1.7 对制度的培训情况进行监督和检查。 2. 公司各部门是相关规章制度的具体执行部门,在制度建设方面履行下列职责: 2.1 负责组织实施本部门制度修编计划; 2.2 负责草拟、修改和培训属于本部门管理职责范围的规章制度,制订程序依据本办法规定; 2.3 负责会审、会签与本部门职能相关的规章制度;

企业管理流程体系怎么建立

企业管理流程体系怎么建立 企业管理流程体系怎么建立?关于体系,往大里说,总宇宙是一个体系,各个星系是一个体系。企业管理体系,是企业组织制度和企业管理制度的总称,主流商业管理课程均对如何建立企业管理体系有详细指导。 企业管理流程体系怎么建立 1.理清业务现状,为标准体系构建奠定基础 流程体系建设是标准体系建设的基础。根据企业战略构建企业完整流程架构,引入流程管理平台,梳理岗位、角色、表单等要素,确保各流程要素既可动态引用又可动态修改。通过统一的、规范的建模方式,规范表述流程环节、工作内容、职责划分、管理要求等内容,实现业务流程可描述、可操作、可分析、可衡量。 通过实施流程要素分析,可辅助企业开展制度优化、岗位优化、流程改进、信息系统功能提升等工作。例如,通过制度与流程关联的方式,可直观体现流程是否有制度支撑以及不同制度对同一流程、不同制度条款对同一业务环节的要求。通过定量、定性分析,可辅助业务人员发现制度冲突、缺失、重复等问题。 2.理清岗位与流程关系,为工作标准自动生成奠定基础 为实现组织、岗位、业务之间协调、动态、便捷调整,形成相对稳定的岗位工作标准,可采用流程角色体系设计方案。通过角色设计实现流程和组织的松耦合管理,确保同一套流程在全公司范围内适用。通过流程角色与岗位职责匹配,建立起岗位、权限、角色、流程之间的连接关系,消除组织、岗位变

动对流程的影响,有效地支持企业组织变革。 当组织结构、岗位发生变动时,仅调整角色与岗位的对应关系,管理要求便可以通过岗位手册落实至新的岗位,为员工提供业务执行依据,有效地解决员工手中“几张纸”问题。 3.实施端到端流程优化,提升企业核心业务竞争力 局部最优未必全局最优。在对流程进行梳理和优化的基础上,需要针对企业核心业务,跨部门梳理端到端流程。将末级流程通过接口衔接,通过分析接口关系、岗位配置、单据流向等,发现和解决流程断点问题。在此基础上,确定业务关键控制点、制定管控措施,优化流程及管理要求,消除专业、层级壁垒,提升企业核心业务竞争力。 4.以流程体系为基础,构建企业标准体系 标准与业务高度融合是标准落地的基础。通过实施管理制度、标准、流程一体化解决方案,可以将非结构化的制度以及标准文件转化为结构化数据,在企业实施标准化的平台中实现对制度、标准内容的管理。将制度、标准与流程进行匹配,可实现“三大”标准基于流程的协同。 流程手册包含了执行标准化流程所需的全部要求,以流程手册为基础编写管理标准,可保证管理标准与业务的融合,实现制度向管理标准的转化和提升。岗位手册包含了岗位工作相关的全部要求,通过流程管理平台可自动将岗位手册转化为工作标准,保证岗位标准是岗位业务执行和考核的依据,并能够随岗位、业务的变化实现工作标准的便捷、动态调整。 5.通过多管理体系融合确保标准落地执行 以流程梳理为基础,可建立风险体系和控制体系。在业务流程体系“理清楚”基础上,对企业风险进行识别,将风险点、控制措施与流程进行匹配,将风险控制意识贯彻到业务执行中,

国家电网公司“大营销”体系建设实施方案

国家电网公司“大营销”体系建设实施方案 根据《国家电网公司“三集五大”体系建设实施方案》 ,在充分总结试点工作成果,进一步深入调研的基础上,制定“大营销”体系建设实施方案。 一、“大营销”体系建设的总体思路和目标 适应营销发展新形势,以客户和市场为中心,坚持集约化、扁平化、专业化方向,进一步创新管理模式,变革组织架构, 优化业务流程,利用 1~2年左右时间,建成“客户导向型、业务集约化、管理专业化、机构扁平化、管控实时化、服务协同化”的“一型五化”大营销体系 ,建立 24小时面向客户的统一供电服务平台,形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制,持续提升供电服务能力、市场拓展能力和业务管控能力, 提高营销经营业绩和客户服务水平。 客户导向型:营销组织机构、业务流程按照细分客户群体设计,差异化服务、市场拓展功能凸显,实现由“业务导向”向“客户导向”转变。 业务集约化:同质性强、技术标准化程度高的业务分层向上集约,实现业务跨区域整合、资源大范围优化配臵。 管理专业化:全网不同区域,城市、农村营销管理模式、标准制度、业务流程全面统一,实现作业规范、执行一致。 - 122 - 机构扁平化:省、地市、县公司营销组织设臵规范、功能统一、层级简约,实现指挥通畅、运作高效。 管控实时化:营销关键业务在线监控,用电信息实时采集分析,工作管控由事后向全过程转变,实现管理精益高效、风险可控在控。 服务协同化:营销与规划、建设、生产、调度等部门信息共享、分工协作,市场和服务导向作用充分发挥,实现客户服务“一口对外”、响应迅速。

二、“大营销”体系建设的主要任务 (一创新管理模式 1.推进“四强化” (1强化营销政策技术研究功能 调整公司总部直属科研单位内设机构,成立营销技术和政策研究部门;省(直辖市公司科研单位增加相应职责,集中开展营销政策、关键技术、关键设备等研究。 (2强化全过程稽查监控功能 建立公司总部、省公司、地市公司三级稽查监控体系,设立省、地市公司稽查机构,依托营销业务系统、用电信息采集系统等,全过程、实时化集中监控营销关键业务、服务质量和客户用电异常信息。 (3强化市场拓展及大客户服务功能 整合省公司所属地市、县公司高压业扩报装、用电检查等 - 123 - 业务,健全市场及大客户服务机构,在地市公司集中开展地市城(郊区高压客户、直供直管县公司 35千伏以上客户市场拓展、优质服务工作。直辖市公司设立市场及大客户服务机构, 推行客户经理制,集约开展 35千伏及以上客户业扩报装业务。 (4强化营销新型业务运营管理功能 明晰公司总部、省公司、地市公司营销组织对于电动汽车智能充换电服务网络建设、合同能源管理、分布式电源接入、光纤到户、智能小区等新型业务的管理职责,强化省、地市、县公司组织支撑,建立健全新型业务运作机制。 2.实施“四集中”

公司管理体系规划(1)

**公司管理体系规划 **公司的管理体系到底如何发展?为什么我们管理体系会选择这样的规划方向?每一版的管理体系要解决什么问题?如何解决?各版次管理体系之间如何衔接?如何实现?。。。。。。众多的问题也许都会存在于很多人的脑海中。那么我们就来深入的解释一下公司的管理体系的规划方向以及实施要点。 一、首先我们从理论上来看看,组织的管理体系应该如何建立、如何完善。 对于任何组织来说,在其运行机制不断完善的过程中,管理体系的建立和不断的完善都是一个必不可少的环节。因为建立合理、规范、适用的管理体系是组织保证良好的运行状态、提高组织整体运行效率的基础性建设工作。 组织的管理体系代表着一种资源配置的模式,是组织内相关人员的权利和利益保持均衡的一种机制,是组织文化建设的有效管理工具。管理体系要考虑到组织或组织有限资源的合理、有效利用,要考虑组织整体利益与员工个人利益的平衡,要考虑到组织短期和长期利益的平衡,还要考虑所建立的管理体系如何确保组织的可持续发展。 那么,一个组织要想建立一套完善的管理体系并确保使制度落到实处,应该从哪些方面着手,同时注意哪些方面的问题呢? 不同的组织因其成长阶段、组织规模以及领导者风格的不同,直接影响了组织的管理风格,在其管理风格上一般要经历“经验管理”、“制度/流程管理”和“文化管理”三个阶段。 所谓的经验管理也就是“人治”,它以领导者的思想和行为习惯进行组织的管理规范,在这个管理风格下的组织不是完全没有制度,但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用,一般出现于创业阶段的组织; “制度/流程管理”也就是所谓的“法治”,这时候组织一般拥有较为规范的、系统的管理体系,同时把领导者的管理经验进行了制度化的处理,此时的“经验管理”只在“制度空缺”的地方起作用; 文化管理就是所谓的“文治“,在文化管理风格下,仍然存在制度管理,只是不再反复强调制度的强制作用,制度管理正逐步升华,对于员工来说制度成为一种意识,一种载体和表达方式,遵守制度已经成为一种日常的行为习惯,组织所倡导的文化内置在制度之中,遵守制度也成为一种基本的组织文化。 这样以来,建立组织管理体系的焦点便是认清现状和问题,创建一个层次清晰、权责明晰又能充分体现组织文化内涵的管理体系,使组织的管理逐步从“人治”向“法治”最终“文治”过渡。 非正式的决策体系不可能带来稳步发展的结果,组织需要引入合理的架构和规则,来促进他的良性发展和目标实现。管理层需要非常清楚地描绘出谁应该知道什么以及如何让他们知道。这就意味着要明确决定权并以恰当的途径和信息为决策者提供支持,业务流程不仅要

公司行政管理体系构建运营提案完整篇.doc

公司行政管理体系构建运营提案1 公司行政管理体系构建运营提案 : 一、企业行政管理体系的功能 一个好的企业,首先要有一个坚实、高效的团队。 企业行政管理体系,可以说是企业的中枢神经系统。它以总经理为最高领导,由行政总监分工负责, 由行政各个部门具体组织实施、操作的一个完整的体系。 企业管理的具体工作的广度涉及到企业的全部运作过程,其深度设计到企业的各个部门和分支机构的 方方面面以及局外人难以想象的细微末节。 。企业行政管理体系担负着企业的管理工作;企业中除行政管理之外的工作,都是某个方面的“业务” 、发展(营销)几大块业务的、资金(财务)、工程(服务)行政管理体系推动和保证着企业的技术(设计) 顺利、有效进行和相互之间的协调。 企业行政管理体系工作可以说是千头万绪、纷繁复杂。企业行政人员每天都面临着大量的、琐碎的、 不起眼的事务。但是,这些事务只不过是行政管理这颗大树上的枝枝叶叶而已。

概括起来说,行政管理的企业中主要有管理、协调、服务三大功能:其中管理是主干,协调是核心, 服务是根本。究而言之,行政管理的实质是服务。 二、企业行政管理体系的职能 行政部门应该兢兢业业、认真细致地做好种种行政事务工作,把领导和员工从繁重、琐碎的行政事务 和生活琐事中解脱出来,可以集中精力、轻装上阵,研究市场形势,考虑公司的发展战略,探讨公司的组 织架构,任用公司的各级干部,实施公司的经营方针,解决公司所面临的重大问题,以及专心做好每一笔 重要业务等等。 岗位责任制度、就必须建立健全和认真执行行政部门的各项管理 制度、为了做好纷繁复杂的行政工作, 工作程序以及一系列规范化表格、图表等,从而建立起行政部门的“法治”秩序。更重要的是,要培养出 一支高素质、高效率的行政人员队伍:同时要搞好科学分工、管理层次和合理授权。一旦行政系统的一系 、人员队伍、分工协作和管理层次等等、软件(如规章制度、工作程序)列硬件(如办公设施、生活设施)

J公司运营体系建设案例HRD精英汇

J公司运营体系建设案例 增加营销队伍的同时销量没有同比增长,费用却大涨。老板郁闷至极,认为最大的问题是营销环节,营销中心没有集中优势兵力,任然是单兵作战状态怎么办?营销总监也很郁闷,公司战略调整后,指挥系统等辅助系统的各种问题都报的一览无余,以后怎么办?营销人员也很郁闷,公司的区域调整,政策朝令夕改,摸不准脉怎么办?涉及自身利益怎么办? 这个案例将介绍通过改造公司内部运营体系,建立与之匹配的组织架构、目标责任体系、计划预算体系、薪酬考核体系等实现运营升级,效率升级。文中讲到的“虚拟利润中心”和“虚拟股权”等内容都是在战略规划中非常值得借鉴的方法。 第一部分背景 J公司是一家大型教辅材料研发和出版发行企业。业务重心在前端的营销和后端研发。研发方面的实力较为强劲,此处略去不表。营销方面则出现了上面的问题,每个层面都郁闷难耐。 第二部分问题剖析 结合企业所处的历史时期和产业环境进行分析,得出下面几个结论: 1、J公司的十几年来的发展历程大概经过了3个阶段 (1)创业阶段,以产品取胜; (2)战略转型阶段,聚焦高三的试卷市场,以产品质量取胜; (3)现阶段(营销探索阶段),由电话销售到渠道销售,建立省级分公司体系。 2、行业环境

随着时间的变迁,教辅出版发行业从萌芽期逐渐过渡到成熟期。教辅产业的市场细分化需求日趋旺盛,市场增大的同时,产品需求也趋于市场化、渠道竞争激烈,价格水平下滑,推广手段也越来越复杂多样。 J 公司处于营销的转型期,需要从单一的电话销售向全方位的营销转变。由于前期的增速过快导致了公司内部的客户管理、计划管理、预算管理、信息化管理、流程协调等问题凸显,导致营销系统运营管理失效。 3、组织和运营问题 (J 公司原组织架构图) (组织问题需要组织解决,系统问题需要系统解决。单从公司的原组织架构图可以发现其存在一定的不合理现象。首先,销售管理部与区域负责人分离,导致销售干事归销售管理部管理,区域负责人有被架空嫌疑;其次,区域经理、大区经理和片区总监单线运行,缺少制衡。) (1)业务功能缺失 ①市场规划方面,缺少清晰地规划指导和培训体系,难以对市场一线人员提供强有力的知识体系支持; ②没有形成相应的战略计划和战略计划的有效分解; 销售管理部市场部片区总监数据室 数据员 接线员 销售干事 销售干事 大区经理 区域经理 营销中心 营销办公室

企业管理体系现代建立方案

企业管理体系建立方案 一、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业,就像管理一支军队,必须成系统、成建制,必须有清晰的战略目标,有严密的组织结构,有明确的奖惩机制,一个接一个战役地打,一个接一个山头地攻,来不得半点虚假和花俏,这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展,很多企业领导越来越重视企业管理,为了加强企业管理,不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统,东一榔头,西一棒子,投入越来越多,花费越来越高,拼凑了一盘“管理大杂烩”,结果企业的管理仍然是危机重重,这里的关键问题是,企业管理缺乏“目标”,企业管理不成“体系”,虽然搞了那么多的办法、制度,但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联!其“事与愿违、成效甚微”,自然也就是情理之中,毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系,企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计,中国企业平均寿命只有4.5年,民营企业则更短,只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业,历经千难万险,企业却突然之间轰然倒塌,在给公司造成巨大经济损失的同时,对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长? 企业只靠一两个人的聪明或勤奋是远远不够的,没有一个不断完善的管理体系,企业依然不能持续发展。因此,建立健全管理体系,对企业来说是至关重要的。 3、制度难以执行问题 好的制度总是无法实施。原因在什么地方呢?就在于我们许多公司总是在“人治人”、“人斗人”

的怪圈里运转,靠个人的行为去维系企业的生存,并没有真正建立一套法制的系统来管理我们的企业。 讲到规范化管理,人们会想到:管理规范化就是制度管理,于是就开始定规章制度,公司的制度越定越多,就能说明公司的管理越规范。许多企业导入一个IS9000就认为自己公司的管理已经规范了,但实际情况绝不仅仅只是制定规章制度这么简单。规范化管理就是给企业的管理打好地基。企业规范化管理系统应该包含七个子系统,这是企业管理的六根地基桩:(1)企业发展战略规划系统;(2)企业流程设计系统;(3)组织结构系统;(4)部门及岗位描述系统;(5)规章制度设计系统;(6)企业管理控制系统;(7)企业文化系统;(8)考核系统。要把八根桩深深打入企业地基,在八根桩的基础上经营管理企业,企业大厦就稳了。企业要想做大做强,战略与执行力缺一不可。企业虽有好的战略,会因缺乏执行力而最终失败,因此,很多企业已经认识到执行的重要性。而规范、健全的管理体系正是企业高效执行的关键。相反,管理基础薄弱、管理系统不规范只能造成执行力缺失,使企业腾飞的“翅膀”脆弱不堪。 这就要求企业在重视制度规范的同时,通过建立、健全企业管理体系,不断提升管理系统的水平来完善、发展自己,惟有这样,企业才有能力持续发展、长久生存。 4、没有明确的目标,“摸着石头过河” 无明确工作目标,无明确工作计划,无明确工作程序,无明确工作标准。许多企业的每一个层级的管理人员和基层员工并不明白,也不会制定自己的工作计划,因为总是习惯于等待由上级来下达任务,制定计划。更为严重的是,一些企业的中层管理人员工作几年甚至十几年,却从来不会写自己的工作计划和工作总结。 企业的管理必须要明确的目标,必须配合公司整体战略目标去逐步实施。如果没有互相的支持与联系,企业的管理系统最终还是会瘫痪的。无论是管理人员,还是操作人员,必须在事

(完整版)企业管理体系建立方案

企业管理体系建立方案 一、概述 中国企业在日趋激烈的国内与国际市场竞争中,开始明显关注到企业内部管理的重要性。许多企业也投入了大量的精力、财力,希望建立完整的管理体系,提升公司的管理水平,来支持企业的发展。从目前看,代表现代管理技术最高成就的就是ERP技术,但事实是,相当多的国内企业在运用ERP技术上都没有成功,究其原因,就是因为企业的管理基础非常薄弱。而在薄弱的基础之上建立的管理体系,只能是支离破碎,缺乏完整的、系统的管理体系。 中国企业要与国际企业同场竞技,必须要过两道“关”:一是管理规范化;二是员工职业化。完美的管理体系如同企业的“地基”,一个企业惟有脚踏实地建立、完善规范化管理体系,才有可能全面提升企业管理水平,实现快速发展,使基业长青!因此,规范化管理是中国企业绕不过去的发展阶段,是企业走向辉煌的必由之路! 二、建立体系管理所要解决的问题 1、管理大杂烩现象 管理一个企业,就像管理一支军队,必须成系统、成建制,必须有清晰的战略目标,有严密的组织结构,有明确的奖惩机制,一

个接一个战役地打,一个接一个山头地攻,来不得半点虚假和花俏,这样企业才能够令行禁止、攻无不克、战无不胜。 随着市场经济的发展,很多企业领导越来越重视企业管理,为了加强企业管理,不惜投资大量的费用进行CI形象策划、广告宣传、产品促销、IS9000认证、5S、绩效考核、甚至建立ERP系统,东一榔头,西一棒子,投入越来越多,花费越来越高,拼凑了一盘“管理大杂烩”,结果企业的管理仍然是危机重重,这里的关键问题是,企业管理缺乏“目标”,企业管理不成“体系”,虽然搞了那么多的办法、制度,但由于没有考虑整个企业各条块之间管理上的互相支持、互相依赖和互相关联!其“事与愿违、成效甚微”,自然也就是情理之中,毫不奇怪了。缺乏系统的管理体系,企业依然缺乏发展后劲。 2、老总文化就是企业文化? 据管理学家统计,中国企业平均寿命只有4.5年,民营企业则更短,只有2.5年。创业者辛苦成立一个企业,历经千难万险,企业却突然之间轰然倒塌,在给公司造成巨大经济损失的同时,对社会也产生极大的负面影响。所以中国企业普遍面临的严峻问题就是如何做强、做大、做长?

战略管理运行体系的构建

战略管理运行体系的构建对企业发展战略及战略规划的重视,也是近两年企业界的趋势,无论是加入世贸组织后更多跨国公司进入中国内地市场所带来的竞争压力,还是各行业目前激烈程度不同的竞争现状。如何在竞争日趋激烈的市场环境中实现企业的持续发展,如何增强企业适应环境的能力……已经成为许多企业必须面临的决策焦点。 从目前业界流行的组织变革、战略转型等话题中可以看出,越来越多的企业决策者与管理者们已经意识到,仅仅重视常规的业务投资与运营管理,已经难以确保企业能够适应环境变化和可持续发展。同时也日益意识到企业自身竞争力和竞争优势等要素的重要性。 一、战略管理的重要性 那么,企业究竟如何发掘和培育企业自身的战略竞争力、构建自身在产业领域的竞争优势呢?这就取决于企业战略运行系统的连续性和目标一致 性等问题。进一步讲,就是要求企业必须对宏观环境、行业竞争、市场空间、自身资源与业务能力等要素进行前瞻性的、系统的分析、计划,制定出企业明确可行的近期、中期及远期的运营目标与事业发展方向,而这种分析、评估、预测与计划的过程就是所谓发展战略规划。而只有拥有系统的战略规划,才能确保企业在日常运营与决策的连续性及目标一致性。 可见,我们必须清楚这样的逻辑关系:企业要想达到持续的增长盈余,

必须在产业领域里具备相对于竞争对手的竞争优势,而竞争优势取决于企业自身独特的战略竞争力,企业只有保持运营与管理的一贯性、连续性和目标一致性,才有可能逐步培育自身的核心能力。否则企业今天干这项机会业务,明天又干那种赚钱的业务,似乎靠这种利润机会就可以获得眼前满意的利润。但关键的是,明天是否还具备这些机会?明天其他人是否没有发现这些机会(行业新进入者)?明天的机会您能否抓住(自身的资源能力是否匹配)? 要知道,缺少时间与行业经验的积累,企业的核心能力如何培育?没有核心能力,何谈战略竞争力?因此,做企业还得做长远打算,这种长远“打算”就是发展战略规划!只有基于明确的事业方向指引下,实实在在地发展和培育自身的战略竞争力,在行业里拥有强大的竞争优势,企业才有可能确保自己基业常青! 目前国内许多企业对“运营与管理决策”这个环节比较重视,毕竟,这个环节直接可以给企业带来“眼见为实”的“真金白银”,与企业的收入成本有着直接的关联,直接决定企业能否继续生存!为此,不少企业管理人员说“我们企业目前最大的问题就是生存,还跟我谈什么战略?”,显然是一种“就事论事”解决问题的惯性思维。究其然,难道还会认为战略是“虚无缥缈”的概念吗?企业出现生存危机,就说明企业在这个行业没有战略竞争力与竞争优势。

营销体系体系建设方案

营销管理体系建设方案 梳理单位与公司、合作单位的关系,以服务为主导,满足不同消费者差异性需求,进一步提升专业市场开发能力,全力扩大市场份额和收入规模,着眼单位长远发展,健全延伸性服务营销管理体系。 一、建立营销体系建设领导小组 营销体系建设涉及问题复杂,事关公司未来定位,应收集三方意见,由单位为主导,成立领导小组,进行统筹安排,详细调研,以求达成共识,以便方案顺利实施。 二、时间安排 1、X月X日前完成方案初稿; 2、X月X日至X月X日,由单位牵头召集三方负责人对方案进行研讨、修定; 3、根据方案调整、试行实施。 三、方案构架 1、方案一: (1)整合合作单位。 重组XXX公司(以下简称公司)。以延伸性服务为主要内容,

以公司为结构对合作单位进行整合,形成共同利益分配架构。从利益共同体上着手解决目前存在的零散、混乱局面,树立其主角意识,以公司为框架构建延伸性服务营销部门。 (2)架构 备注:以公司重组树立起主角意识,以设计较高标准入伙条件,以利益分配比例倒逼其加大投入;通过设计弹性返还机制,提高其经营主动性;以扩大市场容量为共同愿景从内至外促使其提升服务质量,从而实现双方共同发展,实现双赢。 (3)利益分配: 入伙条件 扩大投入 主体意识 服务质量 弹性返还 扩大规模实现双赢

①以延伸性服务净收益为基数按比例进行分割,XXX占净收益的50%,XX公司占30%,弹性返还比例占20%。 ②以XXX设计目标为入伙标准,将具有一定实力的合作单位纳入公司,对公司进行结构重组,按资金投入比例重新划分利益分配格局。 (4)存在的问题 根据单位发展长远规划,以公司为框架整合部分有实力的合作单位,在利益共同体的基础上重新调整公司架构,形成整体,激发合力,能有效解决前期资金投入的问题,能最大限度的调动合作单位主观能动性。但是也存在部分难点,将合作单位纳入利益共同体势必重新调整公司结构,设计分配方案,虽能从做大延伸性服务项目市场规模中期望未来发展前景和收入规模,但前期工作量大,如人员调整、价值观念、经营主导权、利益分配比例

公司管理制度管理体系

管理体系 第一章总则 第一条按《公司法》和《公司章程》的要求,集团公司在组织架构上实行机构授权委托制,即:股东大会(股东管理委员会)为最高权力机构;董事局为重大决策机构;总裁及其行政班子为一般决策和执行机构;监事会为审计监督界定机构。 第二条在管理体系和管理关系上实行授权和受托管理。即股东大会授权委托董事局行使重大决策权;董事局授权委托总裁及行政班子行使一般决策权和经营管理执行权;总裁、副总裁按岗位职责和分管系统,通过摸拟独立法人运行的各职能部门实施具体的过程管理与控制;股东大会选举由股东代表出任的监事并与其它监事组成监事会,按《公司法》和《公司章程》行使审计监督权。 第三条集团公司实行“两权分离”、“三权分立”的原则,即公司所有权和经营权分离,决策权、执行权、监督权分立和制约。 第二章权力机构

第四条集团公司股东大会或其管理委员会是公司的最高权力机构,按《公司法》和《公司章程》履行其责任,行使其权力。 第五条集团公司股东大会的议事规则按《公司章程》规定执行。 第六条集团公司股东大会或临时股东大会听取董事局和监事会的报告,并对其实行制约、监督,对其业绩进行评价。 第七条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐,选举或更换由集团公司独资或控股企业股东代表出任的董事。 第八条直属集团股东大会根据集团公司董事局的推荐,选举或更换由集团公司独资和控股企业股东代表出任的监事。 第三章决策机构 第九条集团公司董事局是集团公司股东大会的常设权力机构,由全体董事组成,在《公司章程》规定的范围内行使公司决策权,并向股东大会和集团公司股东管理委员会负责。 第十条集团公司董事局向直属集团董事会推荐聘任

公司得管理体系有哪些

公司得管理体系有哪些 管理体系,就是企业组织制度与企业管理制度得总称。2000版ISO9000族标准得定义管理体系为:management system。一个组织得管理体系可包括若干个不同得管理体系。 公司得管理体系有哪些 1、计划管理通过预测、规划、预算、决策等手段,把企业得经济活动有效地围绕总目标得要求组织起来。计划管理体现了目标管理; 2、组织管理建立组织结构,规定职务或职位,明确责权关系,以使组织中得成员互相协作配合、共同劳动,有效实现组织目标; 以教育管理体系为例 3、物资管理对企业所需得各种生产资料进行有计划得组织采购、供应、保管、节约使用与综合利用等; 4、质量管理对企业得生产成果进行监督、考查与检验; 5、成本管理围绕企业所有费用得发生与产品成本得形成进行成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等; 6、财务管理对企业得财务活动包括固定资金、流动资金、专用基金、盈利等得形成、分配与使用进行管理; 7、劳动人事管理对企业经济活动中各个环节与各个方面得劳动与人事进行全面计划、统一组织、系统控制、灵活调节。 8、营销管理。就是企业对产品得定价、促销与分销得管理;

9、团队管理。指在一个组织中,依成员工作性质、能力组成各种部门,参与组织各项决定与解决问题等事务,以提高组织生产力与达成组织目标; 10、企业文化管理。就是指企业文化得梳理、凝练、深植、提升。就是在企业文化得引领下,匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等等管理条线、管理模块。 企业管理体系得各大模块: 业发展战略——包括企业得经营发展方向得制定、经营策略得制订、企业长期发展规划得制订等。 组织结构设计——确定合理得组织形式,确定公司合理得集权、分权原则、有效得管理体制,按现企业制度设置公司部门机构。 职能设计——对公司得主要部门进行三级职能分解,使职能划分科学合理,明确公司各部门得职责任务。 岗位设置——对公司各部门主要岗位进行合理得定员定编,并进行有效得分工,规范公司所有岗位设置及名称。 岗位描述——编制岗位说明书,对公司主要岗位得指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明,定性地表明该岗位所负责任程度。 岗位评估——对各个岗位得各个岗位结合实际工作进行评估,用来评定该岗位人员得实际职能。 薪酬福利设计——规划公司得薪酬、福利政策、期权等方面得制度,按现代企业制度规划公司工资及福利方案,使其具有竞争力、公平性,并解决员工得后顾之忧,针对公司发展需要与不同层次得人员设计利益激励机制。 长期激励机制设计——针对企业发展不同阶段得需求与不同层次得人员设计长期激励机制,特别就是对企业高级管理人

公司企业管理体系

公司企业管理体系 1

公司企业管理体系之一、二( -01-29 22:54:16) 分类: 专业文字第一部分机构组成: 实施总经理领导下的分工合作制。总经理下设管理副总、经营副总、生产副总、总工程师、总经济师。分别分管企管部、综合办公室、销售部、供应部、生产部、工程部、财务部七个一级部室。二级科室为: 质检科( 化验室) 、磅房, 隶属于企管科统一管理; 安全保卫科( 门房) 隶属于办公室统一管理; 炼焦车间、化产车间、洗煤车间、机动车间、发电厂隶属于生产部统一调度; 公司住天津办隶属于销售部统一管理。第二部分岗位设置企管部: 企管人员一名, 计划统计人员一名; 磅房岗位六名, 含负责人一名; 质检科质检人员三名。综合办: 法律顾问一名, 文书一名, 干事一名, 勤杂人员一名, 总务一名; 安全保卫人员名, 其中: 内勤一名, 外勤二名, 门卫名, 值班员一名, 巡逻人员二名, 消防人员管理一名。 2

销售部: 销售业务人员三名, 票据结算人员一名, 库管人员一名, 内勤一名; 天津办业务人员二名, 记帐统计一名, 库管两名, 内勤一名。供应部: 原料采供人员三名, 辅料采供人员二名, 票据结算人员一名, 库管人员三名, 分管原料库、辅助材料库、低值易耗品库; 内勤一名。生产部: 调度人员3名。炼焦岗位118名: 包括管理人员名, 备一、备二岗位名, 煤塔回转皮带岗位名, 推土机岗位名, 放焦工岗位名, 机焦侧炉门工岗位名, 哨子工岗位名, 上升管工岗位名, 息焦车岗位名, 息焦泵岗位名, 推焦车岗位名, 装煤车司机岗位名, 装煤工岗位名, 炼焦车司机岗位名, 交换机岗位名, 热修岗位名, 铁件工岗位名, 抓斗机岗位名, 炉门修理岗位名, 测温工岗位名, 调火岗位名。化工岗位22名: 管理人员名, 鼓风机岗位名, 循环泵岗位名, 循环水岗位名, 空压站岗位名, 锅炉岗位名。洗煤车间60名: 管理人员名, 洗工岗位名, 浮选工岗位名, 浮沉工岗位名, 脱水工岗位名, 过滤工岗位名, 压滤工岗位名, 1、 2号精煤皮带工名, 水泵工岗位名, 风机工岗位名, 1、2号原煤皮带工岗位名, 输煤工岗位名, 推煤司机岗位名, 收煤工岗位名, 卸煤工岗位名。 3

构建营销体系知识分析

构建营销体系(一) 作者:魏中杰来源:中国管理传播网日期:2003-03-24 点击:238 一、普遍存在的三大困惑 1、您的困惑(企业的困惑)——您的公司是否真的在做营销? 当前企业营销中普遍存在的问题,是重市场开发,轻市场管理。结果造成很多中小企业根本就没有营销,甚至一些大企业在营销上也存在同类问题。很多企业大喊“营销越做越难做”,为什么呢?笔者认为,其结果相当普遍的原因是企业对营销存在着诸多误解造成的。 真正的营销,就是创造和形成一种为了企业长期生存和发展的、长期的交易机制的管理过程。营销分营销战略(高层决策)、营销支持(中层市场管理)和营销执行(基层销售)三个层次。其中营销支持就是市场管理部,营销的主要职能就集中在市场部,而不是销售部。 营销执行仅是销售职能,其主要任务是销售产品和反馈市场信息。中小企业一般把市场部和销售部结合起来统称为营销部,一是容易忽略高层的营销战略,二是自然形成重客户开发轻市场管理,从而造成了重销售轻营销的结果。企业往往把市场管理部门的营销管理和销售部门的营销执行混同起来,职能不清,形成了所开发市场的“只种不收”的局面。因此,营销越做越难做、营销越做越困惑就自然而然的了。 解决好这个问题,就要弄明白销售部门和市场管理部门的区别。销售部的主要工作侧重于推销和销售产品,是把握市场中客户的个性问题,满足不同需求,是市场管理部出台的政策的执行者和相关信息的反馈者。而市场管理部门则侧重于根据销售部门的工作情况,分析相关数据和信息,研究市场,做好市场细分和动态预测,把握市场中客户中的共性,从而做好企业营销企划与管理工作,从而制定更利于产品销售和营销工作的政策和计划。 大企业特别是较为成熟的跨国公司,一般营销层次分得很清楚,由于营销是一种跨职能管理,一般由主管市场部、营销部的副总裁主持,根据需要形成跨职能项目组,如营销战略委员会等来行使营销整合职能。中小企业可以根据自身的具体情况,成立职能专业的市场管理部或赋予销售部门以特定的市场管理职能,以使企业的营销工作走上正常的轨道。如某企业,经管理咨询公司的辅导成立市场部,解决了很多营销工作的实际问题,理顺了营销中的诸多矛盾,其市场情况出现了较好的局面。 2、我的困惑(咨询的困惑)——促销是否等于营销?

公司管理体系参考

某公司管理体系参考 市场拓展体系 根据企业发展方向,拓展公司业务,扩大公司经营管理范围,其核心实施部门为市场拓展部。 主要职责: 根据公司发展需要,拟定市场拓展阶段性计划,按计划开展市场拓展工作。 收集房地产项目开发有关资料,整理、分类、并提炼出对公司市场拓展有用的信息,存档备用。 拟定扩展项目的物业管理方案,物业管理服务委托合同,按招标单位要求制作投标文件并完成投标所需的全部工作。 制定阶段性的招商计划。 品质管理体系 控制企业服务质量,提升人员素质和管理水平,其实施部门为品质管理部。 主要职责: 根据企业要求,组织进行各类培训活动。 按照公司实际,结合IS09001/IS014001标准,制定企业标准并组织推广。 检查、考核标准实施情况,找出品质管理改进方向。 核算考评体系

成本控制,对从事经营的部门进行独立核算,其核心实施部门为财会核算部。 主要职责: 对经营性部门进行严格的财务核算,主要包括核心企业、各专业公司。 控制公司运营成本。 工作要求: 对独立核算部门的核算,通过预算/匡算和决算/结算来实施。具体可按照集团制定的核算制度和标准进行。决算结果作为考核员工及部门的直接依据。 后勤保障、考核、考评体系 公司对每一位员工进行月度、年度考评,对非经营性部门进行考核。其核心实施部门为行政管理部门、人力支援部。 1、后勤保障 为公司的各项经营管理活动提供后勤保障,确保公司现在资源的充分、有效利用,控制公司管理成本。 2、绩效考核 对非经营性的部门和个人,公司采用绩效考核办法,具体考核内容; 对员工的考勤。 对员工/部门的工作记录: 一般员工每日的工作日志

公司组织管理体系的管理办法

******建设有限责任公司 组织体系与管理文件的管理办法 第一章总则 第一条为了规范总公司与各部门各子公司之间的组织管理,更高效地实现公司战略目标和各项经营目标,进一步明确股东大会、监事会、董事会、经营层和企业内部各层级机构设置、职责权限、工作程序,特制定本制度。 第二章公司组织架构 第二条公司按照有关规定设有股东大会、监事会、董事会、经营层和职能机构。 第三条股东大会由全体股东组成,是公司的权力机构。按照《公司章程》和《股东大会议事规则》的有关规定履行其相关权限。 第四条监事会由5名监事组成。监事会按《公司章程》和《监事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第五条董事会由7名董事组成。董事会按《公司章程》和《董事会议事规则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第六条经营层由总经理及其他高级管理人员组成,经营层按《公司章程》和《总经理及高级管理人员职责与工作细则》的有关规定产生并履行其相关权限。 第七条职能部门的设置。公司根据业务发展需要合理设置职能部门。公司职能部门的设置及职责由公司董事会确定。 第三章组织架构的运行机制 第八条公司应当制定组织结构图、业务流程、职位说明书、绩效考核办法和

权限指引等内部管理制度或相关文件,使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况,正确履行职责。 第九条公司应不断梳理企业治理结构,完善决策、执行和监督职能,重点关注: 1、董事会是否按时定期或不定期召集股东大会并向股东大会报告;是否严格认真地执行股东大会的所有决议;是否合理地聘任或解聘总经理及其他高级管理人员等。 2、监事会是否按照规定对董事、高级管理人员行为进行监督;在发现违反相关法律法规或损害公司利益时,是否能够对其提出罢免建议或制止纠正其行为等。 3、经营层是否认真有效地组织实施董事会决议;是否认真有效地组织实施董事会制定的年度生产经营计划和投资方案;是否能够完成董事会确定的生产经营计划和绩效目标等。 4、在重点关注过程中一经发现问题,将及时按规定的权限和程序进行调整。第十条公司应不断完善内部机构设置,根据公司战略发展,进行内部职能架构的优化调整。 第十一条公司不定期对组织架构设计与运行的效率和效果进行评估,发现组织架构设计与运行过程中存在职能交叉、缺失或不清晰的,应当及时进行优化调整。公司组织架构调整应当充分听取董事、监事、高级管理人员及其他员工的意见,并按照规定的程序由董事会进行审批。 第十二条公司建立《子公司管理制度》,通过合法有效的形式履行出资人职责、维护出资人权益,关注子公司的发展战略、年度财务预决算、重大投融资、重大担保、大额资金使用、主要资产处置、重要人事任免、内部控制体系建设

公司组织体系的构建

公司组织体系的构建文件管理序列号:[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

公司组织体系的构建 一:公司组织体系构建的目的{本文是小弟在应聘一家小企业时的组建构思,在此弄斧,请各位请辈多多指教} 为达成企业的目的或目标,规范企业运行的方式,已使得整个企业内能够发挥有效的工作,必须建立一个职能明确、层次分明且富有前瞻性、协调性、资源性、制约性的组织架构。 二:公司组织体系的构建原则 1 目的原则{职能原则} 2权限及责任{照应原则} 3最终权原则 4次序化原则 5统治原则 6部门划分原则 7确定原则 8策略原则 三:公司组织的运用原则{在本空间内详见}

四:公司组织设计和调整原则{在空间内祥见} 五:公司组织体系的组织形态{金字塔型结构形态} 1高层管理2-4人 2中层管理4-8人 3基层管理15-25人 六:公司组织体系的构建内容 1定岗:根据公司的目标,依据任务的机能,划分职能部门. 2定员:按照各职能部门的工作特点\工作任务\工作量等定员.3定薪:制定合理的工资待遇. 七:制定制度体系 1规范性制度 {1}明确的组织结构 {2}完整的\明确的职务说明书 {3}日常管理制度 {4}安全管理制度 {5}现场管理制度

{6}劳动定额制度 {7}生产进度管理和组织制度 {8}公平合理的分配与奖惩制度 2:责任性的制度体系 {1}考核体系:包括明确的责任标准\指标的设计\质量与品质的控制\绩效的考核. {2}追踪体系:对各项制度的贯彻实施进行监督,强制执行并及时反馈,不能追究脱钩,半途而废,要长期坚持,深植于文化. 3:激励性制度 {1}目标性制度:包括生产计划\生产准备\采购及物料控制\产品质量控制及要求. {2}奖惩制度:遵循公开\公正\公平原则 八:制定企业文化体系 {1}经营理念:包括组织目标\战略目标\战术目标,明确公司提倡什么? {2}树立企业形象,优秀个人的形象,端正职工的思想,调动职工的积极性,鼓舞职工的干劲,提高工作热情.

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