抓住关键问题持续提升基础管理水平

抓住关键问题持续提升基础管理水平

王为人 2012年01月31日

深入分析客观不足

商业银行的管理工作，由一整套规章制度而界定，由一系列标准而明确，由全过程流程而规范，由全领域信息而串接，由各节点监测检查而控制，这些制度、流程、信息建设及检测措施的优化，构成其基础管理的主要内容。

对比这些内容，当前农行湖南分行的基础管理工作尚存在以下问题亟待改进和增强：

管理制度有待改进。制度供给总量大，但与实际业务处理和操作存在不对接问题。主要表现在：一是制度系统化整体性问题。存在同一管理活动中多个制度相互冲突的现象，特别是通用性业务制度和单项产品明细规定方面内容不尽一致；“一事一立法”现象较为普遍，制度的系统性、整体性有待增强。二是制度新订与修订及时性问题。部分新业务产品、新系统推出后，配套制度没有及时跟进，存在“敞口”和“盲区”。如运营管理“三大集中”后，原作业流程、岗位分工等均已改变，但相配套的制度办法并未随之调整和修订。此外，一些具有探索意义的工作（特别是“三农”业务）还有待制度引导和规范，如“公司+农户”虽已成为农户贷款经营的典型模式，但却缺少规范、标准、明确的操作规程。三是制度适用性和操作性问题。部分制度规定不明确、不切实际，难以发挥预期效果。如小企业评级与授信用信在审批权限与操作流程方面存在不一致等。这些制度上的欠缺，既易导致管理上的不规范，也给制度执行增加了难度，既易引发风险隐患，也不利于业务经营。

管理流程有待重整。一是在客户管理、产品管理方面，对于新客户的评级、授信、用信的流程改进不大，尚未能避免分次上报、分头审批的问题。此外，在推行对公业务上收、优质客户管理权限上收后，原管理程序、环节也并未进行有效重组，日常管理仍集中在经营行，导致经营行的工作效率在一定程度上不升反降。二是在产品研发、流程创新方面，存在的市场反应速度慢、敏感程度低、产品研发周期长等问题，也与流程设计有直接关系。流程设计的不尽合理，既有碍基础管理水平提升，也不利于市场营销，而一些客户反映的农行服务效率问题与此有直接关联。

纵向控制力有待增强。“点多、面广”是农行的实际行情，而管理层级多、纵向链条长带来的信息不对称和监测滞后，为基础管理增加了相当难度。特别是上级行的管理指令在传导过程中容易出现失真现象，政策制度控制力层层衰减，到最基层后其管理效能大打折扣，因此高比例的管理问题大量发生在基层。

操作风险管理有待加强。特别是在信贷业务、临柜业务、财务管理、电子银行、银行卡等重点领域，集中存在相当突出的基础管理问题，而且同质同类违规问题时常反复出现。

准确把握问题症结

透过问题的现象探究其因其源，不难发现，多数问题来源于思维理念存在误区、考核导向存有偏差、管理手段失之粗疏、员工素质跟不上基础管理要求日益提高的形势。

合规文化存有缺失。当前湖南分行的企业文化特别是合规文化建设仍然还处于初级阶段，合规的观念、意识、文化还没有深入到员工思想中；银行管理主要依赖建立在制度基础上的“他律”机制，以合规文化和职业道德为基础的“自律”机制建设不足。实际工作中，“打擦边球”、“钻政策空子”的做法仍还有相当的市场，表面合规、形式合规而违背规则实质的问题还在一定范围内存在，成为了阻碍基础管理强化的根本性短板。

绩效考核存在失衡。当前的业绩考核仍还存在以数字论英雄、重结果轻过程的问题。在业务指标中，数量指标的权重偏大、质量指标的权重偏低，导致部分分支机构的工作注意力过多地集中在短期目标上、集中在时点任务和数量扩张上，而相对忽视了持续发展的根本——基础管理问题。

管理手段流于粗放。管理以“人治”为主，缺乏程序化、标准化和数据化等精细化管理工具；精细化管

理理念亟待强化和落实，并在工作实践中充分体现；有以考核代替管理的倾向，把管理简化为“目标加考核”，以考核奖惩、物质激励代替具体的管理措施。

员工管理缺乏效度。当前员工队伍整体素质偏低、平均年龄偏高、人才流失严重等问题，对农行湖南分行基础管理水平的进一步提升和未来可持续发展已构成严重制约。就素质而言，尽管多年来致力于现有员工素质挖潜，但很多员工仍缺乏加强自我学习的危机意识和主动意识。同时，受同业高薪、高待遇的诱惑，员工流失现象普遍，部分在岗员工出现不安心本职工作的现象，使强化基础管理缺乏最根本性的员工心理基础。

持续加强基础管理

提升基础管理水平，既应当有全面系统的安排，也应当突出主导性、强化针对性、提高操作性，从而标本兼治。具体而言，就是要在文化上治其根本，在制度上强其标准，在方式上推进精细，在重点上抓住关键，在员工上增强保障。

强调先进管理理念的培养与根植，以先进的管理理念推进基础管理强化。提升基础管理，首要的是明确先进的理念，用先进的理念破除陈规陋习，战胜不良风气，使之成为引领全行强化管理的旗帜。一是深入推进企业文化建设，持续强化以合规理念为基础的先进管理理念，促进企业文化和合规理念融入经营管理、植入员工行为。二是把合规摆在一切工作最基础的地位，全面推进合规管理。把“规则是硬制约，合规是大前提”的理念体现在决策行为中、落实在机制设计上、贯穿于业务经营中。三是用先进的管理理念落实合规的要求。将执行力的强弱作为评判管理好坏的重要标准，通过强力推进执行力建设落实合规管理的各项工作要求，用执行理念保障合规管理；按照“精、准、细”的基本原则和实现方法，主动地、创造性地落实合规的要求，促使实现从严格管理向精细管理的提升，用精细理念落实合规管理；通过过程管理实现合规管理，用过程理念促进合规管理。

持续改进优化内部管理制度和流程，建立健全科学严密的制度控制体系。持续梳理和整合规章制度，改造和优化现有管理系统，建立健全制度流程、管理系统的持续改进与优化调整机制，是夯实管理基础、实施有效管理的内在要求。一是要完善规章制度管理机制。明确各级行制度管理权限，落实业务管理、法律事务、内控合规等部门在制度制定、审查等方面的职责分工；严格执行规章制度制定流程，起草前要立项，起草时要充分调研论证，确保制度的合规性、适用性、可操作性和风险控制的有效性。二是要梳理和完善内部规章制度。持续梳理、整合和完善制度办法，确保符合内部控制的基本规定；加快推进后台运营集中建设，加强流程控制；加快实施系统优化升级和新系统研发，增加内部控制活动中“机控”、“技控”等手段的运用，逐步建立并形成以流程制约和系统控制为主要形式的较为刚性的内部控制体系。三是要积极推进制度、系统的后评价工作，建立制度完善与系统改进的持续调整机制。

全面深入推进精细化管理，提高管理效能和效率。实施精细化管理是改变粗放式管理顽症的对症良药，应将推进精细化管理作为夯实管理基础的基础工程，一以贯之常抓不懈。一是推进领导决策精细化。要在决策前充分调研；在决策时强化先进工具的支持，综合权衡利弊；在决策后总结评估，及时纠错，滚动改进，使各项决策达到最佳状态。二是推进基层操作精细化。要抓好权限管理、流程管理和岗位管理，特别是强化运营主管、营业网点负责人的履职管理和职能部门对网点的尽职监督管理，提高基层营业网点自身的风控能力。同时应特别注重培养员工精细化操作的自觉意识，逐步实现精细化操作由强制到自觉自愿的过渡。三是推进运营管理精细化。要以制度体系建设和流程改造为抓手，突出抓好柜面操作、金库运营、流程管理、制度管理、机器制约、监督检查、外包管理、团队建设等方面工作，建立健全精细化、标准化、流程化的运营作业模式和风险管控体系；加快推进“三大集中”建设，深入开展运营基础管理“三化三铁”达标创建活动。四是推进信贷管理精细化。要制定从信贷调查到信贷退出的每一流程环节的行为准则、尽职标准、规范要求和控制要点，制定从信贷政策、信贷产品、到档案管理各环节的管理标准和要求，制定重点信贷业务客户的管理与维护方案，实现精细化要求对所有信贷流程、信贷管理重点和信贷业务主体的全覆

盖。五是推进财会管理精细化。要突出抓好财务收支、资源配置、财务运作模式的精细化管理，对财务决策、固定资产、财务收支、费用开支、应税事务实现流程细分、标准细分和精确控制，对机构绩效管理、财务资源配置、三农财会管理实现资源配置精细化，对财务集中管理、集中采购管理、网点建设管理、信息系统管理等核心环节实现运作模式精细化。

突出重点风险重点防治，严把业务风险管控关。一是在临柜业务方面，把好开户关、验印关、授权关、交接关和对账关。二是在信贷业务方面，把好贷款准入管理关、抵质押品管理关、授信执行管理关、贷后资金管理关及到期收回管理关。三是在财务管理方面，严把固定资产管理关、费用管理关、小金库防控关、招标采购关和中间业务收入管理关。四是在电子银行业务方面，重点守住注册申请关、环境安全关、交易控制、异常监控关和风险提示关。五是在银行卡业务方面，把好开卡核查关、特殊业务处理关、交易控制关、技术保障关以及风险提示关。

加强员工队伍管理，进一步夯实队伍管理基础。强化员工主动加强基础管理的意愿和责任，提高其履职的动力与素质，是一切措施的基础。为此，一是要使“员工的银行”深入人心，并落到实处。二是强化对领导干部、高管人员的监督管理，落实领导干部履行职责、带头合规、廉洁自律等要求，细化履职考核，按规强化合规问责和违规处理。三是加强对员工的学习、教育和培训。针对不同层级、不同岗位员工制定详实的培训计划并加以落实，改善培训方式方法，加强培训资源建设，动态评估培训效果，有效提升员工素质。四是加强员工行为管控。改进员工行为排查方法，推行“制度+机器+现场+自我”四维度治理的员工综合管理模式，及时发现并排除风险隐患。