大创项目管理

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附件1:

中国人民大学“大学生创新实验计划”项目管理办法

(2008年12月修订)

一、总则

1.为贯彻落实《教育部办公厅关于申报国家大学生创新实验计划的通知》(教高厅函[2007]20号)、《北京市教育委员会关于实施北京市大学生科学研究与创业行动计划的通知》(京教高[2008]6号)的文件精神,推动我校本科生创新性实验实践活动的开展,在对2007年10月由我校教务处颁布的《中国人民大学?国家大学生创新性实验计划?项目管理办法》进行修订的基础上形成本管理办法。

2.中国人民大学?大学生创新实验计划?实施对象为全校在读全日制本科学生,实施内容包括下达至我校的国家级?国家大学生创新性实验计划?(以下简称?国家级创新项目?)、市级?北京市大学生科学研究与创业行动计划?(以下简称?市级创新项目?)及为配合国家级创新项目和市级创新项目的开展而由我校自主设立的校级?中国人民大学本科生创新性实验实践项目?(以下简称?校级创新项目?);

3.中国人民大学?大学生创新实验计划?的指导思想是:围绕?国民表率、社会栋梁?这一人才培养目标,进一步推动教学改革,提高教学质量,推广研究性学习和个性化培养的教学方式,倡导以本科学生为主体的创新性实验改革,调动学生的主动性、积极性和创造性,激发学生的创新思维和创新意识,提高其创新实践的能力。

4.中国人民大学?大学生创新实验计划?由学校统一组织实施,按照?公开立项、自由申报、择优资助、规范管理?的原则,重点资助思路新颖、目标明确、具有创新性和探索性、研究方案及技术路线可行、实施条件可靠的项目。

5.中国人民大学?大学生创新实验计划?强调以学生的兴趣为导向,以培养学生独立自主开展科学研究的能力为目标,注重创新性实验项目的实施过程,支

持学生开动脑筋、奇思妙想、大胆创造。

二、组织机构与管理体系

1.中国人民大学?大学生创新实验计划?组织机构包括?中国人民大学‘大学生创新实验计划’管理委员会?(简称管理委员会)及?中国人民大学‘大学生创新实验计划’专家指导委员会?(简称专家指导委员会)。

2.管理委员会由学校分管本科教学的副校长任主任,成员包括:教务处、发展规划处、人事处、实验室建设与设备管理处、学生处、财务处、团委,办公室设在教务处。管理委员会负责研究、制定有关政策,组织专家组评审、验收实验项目并指导全校大学生创新实验计划的相关工作;负责监督实验项目的经费使用情况。

3.专家指导委员会由学校聘请的各相关学科专家组成,主要职责包括:对我校的创新性实验计划工作提供政策建议;对学生自主申报的创新性实验计划项目进行审核、立项、结题和评优;对我校创新性实验计划项目的执行情况进行评估考核等。

三、项目申报

1. 中国人民大学?大学生创新实验计划?主要面向在校全日制本科二年级、三年级学生(以每年10-11月份项目下达时的年级为准)。

2. 根据上级部门项目指标下达的进程,中国人民大学教务处将于每年4-6月份期间,面向全校本科生开展项目的申报宣传工作,其信息将通过教务处专属网站、校内主要媒体及学院(系)教务科发布,此外,还将通过举办班级代表宣传推介会、印发宣传手册等方式辅助宣传。

3.中国人民大学?大学生创新实验计划?的项目申请人可以是个人,也可以是创新团队(一般为3人左右,其中1人为项目负责人);鼓励团队申报,鼓励跨学科、跨院系、跨专业联合申报。

4.中国人民大学?大学生创新实验计划?需配备指导教师,在保证学生自主开展的大原则下负责指导学生开展项目研究。指导教师可由项目申请负责人所在学院推荐,也可由项目申请负责人直接聘请。指导教师应具有中级以上职称,每

个项目原则上聘请1名指导教师。为保证创新项目在评审、结题和评优上的公正性,中国人民大学?创新性实验计划?专家委员会的成员原则上不得担任项目的指导教师。

5.中国人民大学?大学生创新实验计划?的项目运行时间为原则上为1年,立项学生需充分利用寒暑假及课余时间完成研究计划,不占用课业时间。项目负责人必须在其本科毕业前完成项目;因项目资源有限,每名学生在校期间只允许参与一次项目研究。

6.在充分了解中国人民大学?大学生创新实验计划?的各项政策后,项目负责人需进入中国人民大学教务处网页下属子网页?中国人民大学大学生创新实验计划网?下载《中国人民大学?大学生创新实验计划?项目申请表》,按照表格要求填写相关内容,打印并经项目组成员和指导教师签署意见后连同申请书的电子版一并提交给项目负责人所在的学院;

7.学院在接到学生提交的项目申请表后,需组织教师进行初审,根据管理委员会分配给学院的推荐名额(按照本科学生分布比例确定,推荐名额总数与实际项目数的比例约为1.2:1),确定具体的推荐项目及推荐排序;经主管院长审核并签字盖章后,将推荐项目的项目申请表(纸质版原件及电子版)及推荐项目的信息汇总表格(仅需提供电子版,从?中国人民大学大学生创新实验计划网?下载,包括3个子表)报送到管理委员会办公室。

四、项目评审

1.院系提交的项目申请材料汇总后,由专家指导委员会在管理委员会办公室协助下,根据申报项目所属一级学科的类别,按照人文、经济、管理、法政、理工五个部类分别组织立项评审工作,筛选确定各部类拟推荐立项的项目及项目所属的推荐级别(国家级、市级、校级),同时对其提出评审意见和修改意见。

2.管理委员会办公室汇总专家指导委员会的评审意见后,报管理委员会主任(主管校长)批准,确定创新性实验计划资助的项目与资助经费额度,经公示后下达立项通知(含分配的项目编号)。

3.管理委员会办公室将列入?大学生创新实验计划?的项目报教育部、北京市教委及学校备案。

五、项目运行管理

1.项目申请人在接到批准立项通知后,应在15日内与管理委员会办公室签订《中国人民大学?大学生创新实验计划?项目执行承诺书》(从?中国人民大学大学生创新实验计划网?下载),不按时签订合同书者按自动放弃处理。合同书签订后,管理委员会为立项学生进行创新性实验计划提供必要的条件并下达第一期项目经费,项目成员在指导教师的指导下开始研究工作。

2.学校对项目进展情况进行跟踪管理,项目启动6个月后,项目负责人须登录?中国人民大学大学生创新实验计划网?下载《中国人民大学?大学生创新实验计划?项目中期进度报告书》填写打印,经项目负责人和指导教师签字后送交管理委员会办公室;专家指导委员会将对《中期进度报告书》进行审核,对不按时提交《中期进度报告书》者或项目无明显进展者,要求其限期整改或停止项目运行。

3.中国人民大学?大学生创新实验计划?进行过程中,管理委员会将通过各种形式定期组织学生交流,包括全校交流和跨院校交流,及时总结学生在项目实施过程中取得的成绩和存在的问题,帮助学生解决困难;同时,为充分发挥学生的自主管理的积极性,管理委员会鼓励参与项目的学生加入学生社团?创新社?。创新社作为学生社团归口学校团委社团部管理,管理委员会办公室(教务处)参与其业务指导工作,并定期给予一定的经费支持,用于学生自发开展各类项目交流活动。

六、项目结题管理

1.项目完成后由项目负责人登录?中国人民大学大学生创新实验计划网?下载《中国人民大学?大学生创新实验计划?项目结题申请表》,填写打印后连同结题论文或成果报告(20000字左右),提交给管理委员会办公室,提出结题验收申请。同时提交的还有项目研究过程中的各类辅助研究材料、图片及其他多媒体材料和所有材料的电子版。

2.学校专家指导委员会审议项目论文或成果报告、实验操作演示、辅助研究材料等,并举行严格的结题答辩,对通过结题答辩的项目个人或项目团队颁发结

题证书,并对项目总结报告做出评价等级(?优秀?、?合格?、?不合格?)。

3.对于项目研究成果不符合基本要求,被专家指导委员会判定为?不合格?的项目,将被要求限期改正并延期结题(不超过6个月);如仍不认真开展研究工作、进展缓慢、不能按时结题,学校将在一定范围内予以通报,并冻结剩余项目经费。

4.项目结题后,由管理委员会办公室将当期结题的中国人民大学?大学生创新实验计划?的相关成果和材料报教育部、北京市教委和学校备案。

5. 因客观原因不能在规定期限内按计划结题的项目,项目组负责人可申请延期结题。项目负责人应在规定的结题时间前一个月从?中国人民大学大学生创新实验计划网?下载《中国人民大学?大学生创新实验计划?项目延期结题申请表》和《中国人民大学?大学生创新实验计划?申请延期结题项目进展报告》,按表格要求填写相关内容,说明延期原因及申请延长期限,同时汇报项目业已开展的情况,打印并经项目负责人签字和指导教师签署意见后报管理委员会办公室核准。

七、项目变更管理

项目立项后,如因客观原因需变更项目相关内容,如项目研究题目、项目组成员等(项目组负责人和项目指导教师原则上不允许变更),应尽早从?中国人民大学大学生创新实验计划网?下载《中国人民大学?大学生创新实验计划?项目变更申请表》,填写打印并经项目组负责人及指导教师签字后报送管理委员会办公室。管理委员会办公室将变更申请表交由管理委员会和专家指导委员会审核,并将审核结果通知项目变更申请人,同时将变更申请登记备案。。

八、项目经费管理

1.根据教育部、北京市教委和中国人民大学的相关政策要求,国家级、市级和校级的项目经费额度分别为20000元、5000-10000元和5000元,其中,北京市级项目的具体数额根据当年北京市教委的相关要求确定。

2.项目经费由获得项目资助的学生在预算框架下自主使用,指导教师不得使用研究经费,学校不提管理费。

3.项目经费由学校财务处按相关规定进行管理,管理委员会办公室按项目进度分两期划拨经费。项目个人或项目团队报销时须按要求填写《中国人民大学?大学生创新实验计划?项目经费使用明细记录本》,由项目负责人签字,再交由指导教师签字,然后报学校管理委员会办公室审核盖章,最后凭相应发票和学校教务处公章到学校财务处报销。

4.中国人民大学?大学生创新实验计划?项目经费的使用范围包括:

(1)办公费:包括笔、本、文件夹、复印纸等用于维持项目日常办公所需的办公用品、复印费、印刷费和零星图书购置费;

(2)邮电费:包括邮寄费、快递费、用于联系业务的长途电话费、项目研究的资料查询、信息交流的网络通讯费等;

(3)国内差旅费:包括城市间交通费(学生报销火车硬座、轮船三等舱)、住宿费(标准为75元/人.天)、伙食补助费(标准25元/人.天)、公杂费(标准5元/人.元(包括市内交通费)、会议费(只包括参加会议,不包括举办会议);

(4)劳务费:包括翻译费(标准为25--50元/千字)、咨询费(标准为500元/次,每次工作时间不少于一天)。劳务费支出比例不超过经费总额的15%;

(5)专用材料购置费:包括实验室用品、消耗品等,如墨盒、碳粉、空白磁带、U盘等;

(6)软件及设备购置费:项目负责人提出申请,由有关主管部门审批,在现有资源不满足研究需要时可以购买;

(7)其他:包括租赁费(指承租必要的教学、科研仪器设备等发生的支出)、计算机使用费(指上机费、录入费等)。

5.对终止、撤消的项目,凡已有经费支出的,须按有关规定办理手续,并报学校管理委员会办公室备案,学校将冻结被终止、撤消的项目剩余经费,并停止对被终止、撤消的项目经费的后续拨款。

6.学校对项目经费实行监督管理,保证使用科学、合理、高效。项目结束后进行决算,并接受审计部门监督。

九、相关支持政策

1.凡通过项目结题的学生,可直接申请培养方案中?科学研究与实践环节?学群的?社会调查?学分(3学分),具体申报要求参见《中国人民大学本科学生社会调查管理办法》;

2.通过结题答辩并被评定为优秀的项目,其论文和相关成果将由管理委员会集结成册,即《中国人民大学?大学生创新实验计划?优秀成果集》。

3.项目组成员,可获得免试推荐硕士研究生的科研加分,具体为:

国家级项目立项:项目负责人计3分其他成员计2.5分

市级项目立项:项目负责人计2.5分其他成员计2分

校级项目立项:项目负责人计2分其他成员计1.5分

结题获得?优秀?的项目(含国家级、市级、校级)

项目组组负责人及成员均加计0.5分;

4.项目指导教师,每指导一个项目,当年计17课时的工作量;专家指导委员会的专家,其相关支持政策另行列出;

5.项目完成后,学校将公布《中国人民大学××××年?大学生创新实验计划?项目组成员学院分布表》及《中国人民大学××××年?大学生创新实验计划?项目组指导教师学院分布表》,作为对学院实践教学工作开展成效的评优参考,并对数据集中程度高的学院进行表彰和经费奖励。

6.项目完成后,中国人民大学将公布参与?大学生创新实验计划?项目指导工作的教师名单,并对优秀指导教师进行表彰和现金奖励。

十、附则

1.本管理办法自发布之日起试行,适用于当年开始的各级项目的立项和管理工作。2007年6月27日公布的《中国人民大学?国家大学生创新实验计划?管理办法》仅对2007年、2008年的各级项目有效,至2007年、2008年立项的各级项目完全结题后停止执行;

2.本管理办法由中国人民大学?大学生创新实验计划?管理委员会负责解释。

3.经评审获得国家级和市级创新项目的项目组,还需执行教育部、北京市教委相关的规定。

中国人民大学?大学生创新实验计划?管理委员会

2008年12月20日

项目工作管理计划书

项目工作管理计划书 为了适应建筑市场动作规律,进一步理顺公司与项目部项目经理之间的管理关系,明确双方的责、权、利,规范双方在施工项目管理中的行为准则,切实做到施工项目管理有序可控、有章可依,从而达到完成施工项目工期、质量、安全、经济效益等各项指标的目的,进而不断增加企业经济效益,打造一流的企业品牌,树立良好的企业社会形象,特制定本计划 一、项目管理交底 工程项目中标签约前后,公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底,交底的内容包括招标文件及合同(或签定合同的策略)、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制(详见附件1),项目管理部负责收集、传阅评审和汇总,公司总经理审批。 二、项目前期工作计划 工程正式开工前,项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书,其内容包括:经公司批准的开工报告、施工组织设计或各种施工方案、施工准备工作组织及时间安排、工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料(包括周转材料、临建需用材料)设备机具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 公司与项目经理部签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 三、开工阶段控制计划 工程开工后15天内,项目经理部应向公司职能部门提交以下资料: 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划,报送公司总工审批及项目管理部备案; 2、项目组织机构设置及人员分工(部门职责及管理人员各种岗位责任制),管理人员资格证、上岗证复印件; 3、按《集团公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件必须人证相符(特殊工种持证率须达到

(完整版)项目管理计划书

【项目名称】 项目管理计划书 版本 拟制日期审核日期批准日期

修订历史记录

目录 1.前言 (4) 1.1.目的 (4) 1.2.范围 (4) 1.3.文档修正 (4) 1.4.参考文档 (4) 1.5.缩写与简称 (4) 2.项目综述 (4) 2.1.项目概述 (4) 2.2.项目目标和需求 (4) 3.项目范围描述(SOW) (4) 4.项目进度计划 (4) 4.1.项目进度 (4) 4.2.主要里程碑和交付时间 (4) 5.项目资源管理(RESOURCE MANAGEMENT) (5) 5.1.项目组织结构 (5) 5.2.项目人力资源 (5) 5.3.主要角色和职责 (5) 6.项目风险管理(RISK MANAGEMENT) (5) 6.1.项目风险管理程序 (5) 6.2.项目风险预测与应对措施 (5) 7.项目质量管理(QUALITY MANAGEMENT) (5) 7.1.质量管理目标 (5) 7.2.质量管理措施 (6) 8.项目验收程序 (6) 9.项目跟踪和控制 (6) 9.1.项目状态报告 (6) 9.2.项目审核 (6) 10.沟通管理 (6) 10.1.沟通接口 (6) 10.2.沟通方式 (6) 11.项目变更管理 (6) 12.附件(APPENDIX) (6) 12.1.【项目名称】实施进度计划 (6)

1. 前言 1.1. 目的 《【项目名称】项目管理计划》(以下简称“本计划”)是从项目管理角度为【项目名称】提供整个项目实施过程中的管理计划,目的在于建立、记录和公布在项目实施期间采用的项目管理方法和流程。 1.2. 范围 【描述项目管理计划包含的主要内容,如:目标和任务、项目范围描述、项目进度等】。 1.3. 文档修正 【描述项目文档的修正原则】。 1.4. 参考文档 【列举参考文档】。 1.5. 缩写与简称 2. 项目综述 2.1. 项目概述 【概述项目背景】。 2.2. 项目目标和需求 【描述项目目标和主要需求】。 3. 项目范围描述(SOW) 【视项目实际情况,描述项目工作范围,如项目的工作内容】。 4. 项目进度计划 4.1. 项目进度 4.2. 主要里程碑和交付时间

项目管理计划书模板

XX 项目管理计划书

修订记录

目录 1项目介绍 (4) 1.1项目范围 (4) 1.2项目目标 (4) 1.3客户与最终用户介绍 (4) 1.4开发方介绍 (4) 1.5制约 (4) 1.6项目依赖 (4) 1.7项目术语与缩写解释 (4) 2项目主计划 (5) 2.1项目任务计划-阶段计划 (5) 2.2项目任务计划-Milestone (5) 3项目过程定义 (5) 3.1PDP (5) 4项目估算 (5) 5项目评审、验证 (5) 5.1评审 (5) 5.2验证 (6) 5.2.1测试计划 (6) 6项目结束/验收标准 (6) 7人力资源计划 (6) 8沟通管理计划 (7) 8.1项目沟通相关组织结构图 (7) 8.2组织结构沟通矩阵 (7) 8.2.1内部沟通 ........................................................................................ 错误!未定义书签。 8.2.2外部沟通 (7) 8.3组织成员联络方式 (8) 8.4软硬件维护干系人 (9) 8.4.1内部联系人..................................................................................... 错误!未定义书签。 8.4.2外部联系人 (9) 8.5紧急应急沟通流程 (9) 8.5.1XXXX流程描述 (9) 8.5.2XXXX流程图 (9) 9软硬件资源计划 (9) 9.1开发环境 (11) 9.1.1硬件环境 (11) 9.1.2软件环境 (11) 9.2目标环境 (11) 9.2.1硬件环境 (11) 9.2.2软件环境 (12) 10项目进度计划 (12) 11项目QA计划 (12) 12项目CM计划 (12) 13项目风险计划 (12) 14信息安全管理计划 (12)

项目管理计划书01192

项目经理进行项目管理的第一项工作就是要制定项目计划书。制定计划书的过程就是确认项目目标和范围、理清项目资源、思考项目任务和实现方法、解决在实施过程中就质量、时间、成本、风险等重要项目因素的管理与控制,及确定项目交付成果的过程。这个编写过程是一种富有理性和逻辑的脑风暴活动。项目经理必须把项目所涉及的各个方面全方位地细致地考虑周全,才能保证项目目标的顺利达成。 所谓项目,其实就是用一定的人、财、物,在一定的时间里完成一定的任务。所以,尽管项目计划书包含的内容看起来纷繁复杂,表现形式也五花八门,但无论什么样的项目计划书,能够清楚地解决五个方面的问题,就是完整的计划书: What,即项目的目标和范围。也就是要明确项目的工作范围、项目的目标、客户的具体要求或者公司预期的要求。根据项目目标,具体要做的工作是什么,主要工作是什么,主要任务下面的细枝末节是什么。 When,即项目的时间周期。也就是明确项目的时间,制订关键时间点及里程碑,什么任务要在什么时间完成,同一时间里有什么并行任务,任务的时间关联性。 Who,即项目相关人员。项目的客户是谁,项目的成员由谁组成,如何建立项目团队并和组员同心协力地有效工作。 Way,即项目的实现方法。用什么样的方法来达成项目目标。如何合理地利用项目资源(人、财、物),如何把任务分解并分配到合适的人

员手中,如何规避风险,如何控制质量、时间、及成本,如何与客户沟通,是否需要外部采购或外包等等。 How much,即项目成本计划。花多少钱完成这项任务,如何花,如何节省费用? 能够细致地回答上面五个方面的问题了,项目计划书的基本内容也就有了。但真正编写计划书时,一定要针对具体的项目按照如下四个原则来制定相应的具有实际意义的计划书: A.全面性。任何计划书首先要把项目涉及的各个方面全部考虑在内,然后再逐一分析筛选。不能因为项目的大小、时间长短或重要程度就轻易变更项目计划书的考虑因素。一些不注意的小疏漏可能会酿成大错误,付出不应有的代价。这也是项目风险控制的一个切入点,一项不容忽视的工作内容。 B.合理性。项目的计划安排要有合理性。项目计划的合理性建立在对项目任务的理性思考和现实认知上。比如,对任务要了解其工作量、难度及时间要求,有些子项目上时间关联性很强,不能并行;有些任务可以并行安排从而节省时间;对项目成员要知人善任。 C.针对性。项目不同,所达成的目标、实现的方法、所组成的人员等等都会不同。即便同样的工艺包的应用项目,因为场地的不同,面对的客户不同,实施的时间不同,也应根据该项目的特点,制定不同的项目计划。 D.简洁性。项目计划书是为了顺利完成项目目标而编写的。采用图表、ppt等一目了然的工具来表达会更利于沟通和理解。

项目管理策划书(模板)

×××项目项目管理策划书 编制:×××公司工程管理部 年月

目录 第1章项目工程概况 (1) 1.1 项目概况 (1) 1.2 平面图 (3) 第2章管理愿景及项目组织 (4) 2.1 管理愿景 (4) 2.2 项目组织 (4) 第3章施工范围划分 (11) 3.1 施工顺序及流水段划分 (11) 3.2 分包工程 (11) 3.3 施工总平面布置 (12) 第4章项目工程管理特点及管理思路 (15) 4.1 项目工程管理特点及其影响 (15) 4.2 对监理单位的管理 (16) 4.3 对总包单位的管理 (19) 第5章样板展示区管理及施工样板确认 (24) 5.1 样板展示区管理 (24) 5.2 施工样板确认 (25) 第6章工程招标与采购 (27) 6.1 监理招标 (27) 6.2 总包招标 (27) 6.3 分包工程与部品招标 (27) 第7章工程管理目标及管理方法 (29) 7.1 工程管理目标 (29) 7.2 施工过程管理 (30) 7.3 过程管理保障措施 (34)

第8章设计变更(技术核定)、现场签证管理 (41) 8.1 设计变更(技术核定)管理 (41) 8.2 现场签证管理 (43) 第9章工程材料(设备)管理 (46) 9.1 工程材料(设备)采购/验收 (46) 9.2 工程材料(设备)认质/认价 (49) 第10章工程控制难点及对策 (50) 10.1 难点控制的指导原则 (50) 10.2 合作单位管理的难点和措施 (51) 10.3 其他难点及风险预控 (54) 10.4 工程质量通病的防治 (55) 第11章项目沟通管理 (56) 11.1 进场知会 (56) 11.2 例会制度 (56) 11.3 工程日报、周报、月报工作制度 (60) 第12章项目竣工验收及保修/维修工作 (62) 12.1 项目竣工验收工作 (62) 12.2 项目保修和维修工作指引 (67)

项目管理计划书(精)

项目管理计划书 首届MBA模 拟创业大赛文档信息 版本记录

概述 对于一个全国性的MBA创业大赛项目而言,简洁、实用和有效的项目管理方法是项目得以成功实施的必要保证。总体上,我们建议的项目实施途径是: 1、首先应明确地定义本项目的具体实现内容,以及与各外围系统的定位关 系。即明确地定义该项目的工作范围说明书(SOW); 2、在SOW的基础上,项目组讨论并确定实施相关任务的具体工作方法, 在工作方法的基础上,通过对工作任务的细分,应对完成相关任务所需 的资源进行评估,并参考总体实施进度的时间要求,制定出详细和切实 可行的项目总体实施计划(进度、资源)、以及各实施小组的详细实施 计划书等; 3、为确保各方资源的合规调度和及时到位,在项目正式启动以前应签署相 关的商务合同; 4、在商务合同谈判和签署的过程中,项目经理将起草一份初步的项目管理 计划书,该计划书将包含在项目实施过程中与管理工作相关的主要内 容。如:项目进度计划、资源需求计划、项目实施方法概要、质量管理 计划、沟通计划、变更计划等;形成最终的项目管理计划书报第六届中 国MBA发展论坛组委会批准。 5、项目应于合同正式签署的数日内正式启动。项目正式启动以后,项目管 理计划书将在项目的计划阶段进一步完善,并应作为在项目实施过程中 项目管理的工作指南。项目组应严格按照该计划书中所规定的内容执 行,计划书中有关内容的重大变更应参照变更管理流程进行管理。 本文档是项目正式启动之前应讨论确定的项目管理计划书,有关的详细内容请详细参照本计划书中的相关章节。 1.1.目的 本项目的项目管理计划书用来定义本次所要开发的可交付物,和为开发这些交付物所需的时间计划,及确保可交付物质量达标的计划,以及其它在项目管理过程中所需要的计划。此项目管理计划书也用来定义可交付物的开发、验收阶段中用来监督和控制项目的工作流程。 此计划旨在用简洁、切实可行、合理有效的方法来确保所有实施的活动实现的业务需求。 此工作文档将会在整个项目的实施过程中随时更新和补充。并遵守本管理计划书中涉及的变更控制流程中的有关规定。

案例:项目管理计划书范本.doc

02 案例:项目管理计划书范本1 XXXX项目 项目管理计划 (PMP) 当前版本: 提交日期: 文档状态: / 文档信息 41129762 日期:2019-08-19XX 第I页 目录 1.项目概要(PROJECT OVERVIEW) (1) 1.1 项目目的(P ROJECT O BJECTIVE) (1) 1.2 项目摘要(P ROJECT D ESCRIPTION) (1) 1.3 参考文档(1) 2.合同承诺(CONTRACT COMMITMENT) (2) 2.1 合同基线(B ASELINE) (2)

2.2 任务(T ASKS) (2) 2.3 项目提交件(D ELIVERABLES) (3) 2.4 项目完成标志(A CCEPTANCE) (3) 2.5 术语与条件(I TEMS AND C ONDITIONS) (3) 3.项目计划(PROJECT SCHEDULE) (4) 3.1 计划概要(S UMMARY S CHEDULE) (4) 3.2 详细计划(WBS) (5) 3.3 项目提交件计划安排(P LAN FOR D ELIVERABLE S IGN-OFF) (6) 4.组织架构(ORGANIZATION) (7) 4.1 项目组织架构(P ROJECT O RGANIZATION) (7) 4.2 客户组织架构(C USTOMER O RGANIZATION) (8) 4.3 项目组织说明(P ROJECT T EAM O RGANIZATION R ESPONSIBILITIES) (9) 4.4 项目资源安排(P ROJECT S TAFFING) (10) 4.5 项目组联络(P ROJECT C OMMUNICATIONS) (11) 5.项目依赖(PROJECT DEPENDENCIES) (13) 5.1 客户依赖(C USTOMER D EPENDENCIES) (13)

软件工程项目管理计划书完整版)

储蓄业务项目管理计划书 1.简介 1.1 项目概述 本项目要开发一个银行系统,系统一共分为储蓄业务、贷款业务、外汇交易、网上银行、信用卡业务和系统管理六个子系统。本团队负责其中的有关储蓄业务 的子系统。通过团队合作开发整个子系统,使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构,将与整个银行系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付团长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周,工程量为3人/天。1.2 项目范围说明 (1)提交文档:项目管理计划、需求规格说明,设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份,每个小组所有成员的总结装订在一起;其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起,各小组也可自行分开提交,具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 (2)源程序检查:一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的银行系统运行情况,检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 1.3 软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿,第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改,需要有组员提出修改意,在全体会上讨论通过,并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组员同步获得更新稿。 2.项目组织管理 2.1 过程模型 表1.过程模型表 2.2 团队的分工与合作 主程序员负责制。本团队组织关系图如下。 表2 组织关系图

项目管理(10大范围)

项目管理 ?项目整合管理 o定义 ?为识别,定义,组合,统一,协调项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动。 o过程 ? 1.制定项目章程 ? 2.制定项目管理计划 ? 3.指导与管理项目工作 ? 4.实施整体变更控制 ? 5.结束项目或阶段 ? 6.监控项目工作 o常见问题 ? 1.如何在制定项目章程时发挥专家作用 ? 1.使用德尔菲收集专家意见,可选用调查表。2.分析调查文件中的对立 因素,识别冲突。3.明确参会及与会讨论主题。4.召开主题研讨会,合 力引导专家思路,继续识别冲突和风险点。5.使用思维导图,思维看板 等工具记录会议观点。6.梳理会议观点,使用亲和法合同相近,想似意 见。7.识别意见想左观点,记录风险,开启冲突管理办法。 ?项目范围管理 o定义:确定什么是范围内的,什么是范围外的。 o过程 ?规范范围管理 ?定义:定义范围管理计划,如何定义,确认和控制项目范围。 ?过程 o输入

?项目管理计划、项目章程、事业环境因素、组织过程资 产 o工具 ?专家判断、会议 o输出 ?范围管理计划、需求管理计划 ?收集需求 ?定义:收集干系人要干什么 ?过程 o输入 ?范围管理计划、需求管理计划、干系人管理计划、项目 章程、干系人登记册 o工具 o输出 ?需求文件、需求跟踪矩阵 ?过程 o 1.认真完成售前交接工作,形成文字或交接材料集合 o 2.沟通确定需求 ? 1.做好会前的准备工作 ? 2.做好会议讨论工作 ? 3.做好会后的各项工作 o 3.对于客户需求变更 ? 1.客户关系 ? 1.明确需求蔓延点 ? 2.告知蔓延带来的危害 ? 3.获取相关方的支持 ? 2.商务层面 ? 1.了解商务合同类型

项目管理知识体系中的九大知识领域

项目管理知识体系中的九大知识领域 九大知识领域,是项目管理知识体系的重要内容,涉及内容非常广泛,在这里将会把各个知识领域中的主要管理内容和关键点作一介绍,如需了解更为详细的内容,请参考PMBOK以及相关的专业论著。 1.4.1集成管理 集成管理是项目管理九大知识领域中的第一个领域,与其它八个知识领域相比,这个领域的内容比较特殊,它并没有提供具体的知识点和具体的操作方法,而是反复强调围绕项目的全局观,在项目内部各个部分之间、在项目内部与外部之间,对各种内容进行集成,使各个相关方面形成有机的整体,保持管理上的一致性。这个知识领域的内容对于项目经理们来说可能感觉比较空泛,但对于企业级项目管理体系建设来说,则是非常具有指导意义的。 下面是项目管理中几个常见的集成方面的问题: 1、将项目计划中各个管理领域的子计划综合而成整体的项目计划。例如在整体项目计划中,要包括范围管理计划、时间管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源计划、沟通计划、风险管理计划、采购计划等,将这些不同的管理计划有机的结合起来,使整体项目计划能够有效涵盖项目管理的各个领域的管理内容并保持一致. 2、将项目的各个过程有机的集成起来。在后面我们会提到项目的五大过程——启动、计划、执行、控制、收尾。这些过程在整个项目当中,在项目的各个阶段当中,都可以根据管理的需要灵活运用,但是各个过程之间的关系仍然要符合基本的关系要求,这五大过程之间的关系会在后面的章节中进行介绍。 3、项目管理与企业日常运营管理的集成。不论企业是以项目方式从事主营业务,还是利用项目从事改革、创新,都存在着项目与企业日常运营之间的关系。在项目过程中通常会占用企业资源,也会对企业的日常工作产生一定的影响,如何协调资源、配合工作,同时满足两方面的需要,这就是经常遇到的一种集成管理的要求。例如在创新活动中,项目会产出成果,可能形成面向内部用户或外部客户的产品,企业就要考虑围绕这些产品的销售、支持服务等一系列的企业运营中的问题,因此,企业往往在项目初期定义项目成果时,就要求考虑项目成果在以后的企业运营中的管理问题。 4、项目生命周期与产品生命周期的集成。企业管理的核心内容都是围绕产品的(包括服务型产品),企业一定会对产品的生命周期进行管理,在产品的整个生命周期当中,产品的每一次进步,都是以项目的方式来实现的,从市场调研、可行性分析、产品设计、产品生产、市场促销、产品改进等各个不同的阶段,都可以单独成为项目。这时的项目的生命周期包含在产品的生命周期当中,项目的成果成为产品发展的阶段成果。因此,在项目管理中,还要同时兼顾产品长远发展的需要。 5、项目范围与产品范围的集成。当一个产品由不同的部分组成时,每个部分都可以单独生产时,就一定存在着项目范围与产品范围集成的要求。例如在汽车装配厂,需要从许多不同的加工厂采购不同的零部件来进行装配,对于零部件加工厂来说,设计、改进零部件的创新项目,不能孤立的对待,而是要考虑该零部件与其它相关部分的配合关系,考虑对整车的影响。如果把整车涉及的全部零部件看作是产品范围,针对某个零部件的改进就是单个项目的项目范围,那么项目范围就应该与产品范围进行有效的集成。 6、不同部门的成果的集成。当一个项目涉及企业内外多个部门和单位时,特别是当项目在企业中处于职能式或弱矩阵式组织结构时,通常会出现各个部门分头完成自己所分管部分的任务,将各自的成果提交给项目,那么在项目中就必须将这些成果集成在一起,形成项目的整体成果。 7、项目中不同约束条件的集成。不同的利益干系人可能会对项目提出不同要求,各种各样的外部因素会对项目形成不同的约束条件,例如外部法规的强制性要求、企业内部的管理要求、不同领导和部门的限制性要求、内部资源自身的特殊要求、项目发起者对项目本身的相关要求等,为项目管理勾画出了项目的边界,这个边界就直接反映出各个方面的约束条件的集成结果。 还有许多其它方面的集成问题,这里不能一一列举。由此可以看出,项目并不是孤立存在的,它受到来自项目内部和外部的多方面的影响,要管理好项目,就必须有很强的全局观。因此,在企业级项目管理

项目管理知识领域案例集

《项目管理》案例集 囊括十大知识领域共74个案例 2016/1/28 《项目管理》案例集 目录 一、项目整体管理案例 (01) 二、项目范围管理案例 (13) 三、项目时间管理案例 (20) 四、项目成本管理案例 (36) 五、项目质量管理案例 (50) 六、项目人力资源管理案例 (60) 七、项目沟通管理案例 (71) 八、项目风险管理案例 (81) 九、项目采购管理案例 (90) 本案例集共收集了囊括项目管理十大知识领域得74个案例及分析答案。

十、项目变更管理案例........................................................................、 (102) 十一、综合案例.....................................................................、、 (114) 一、项目整体管理案例 项目得整体管理在项目管理得9个知识领域中处于核心位置,其功效就就是用来整合其她8个知识领域。项目经理则要起到关键性得组织、协调与管理作用,然而这并非易事,许多IT项目经理在做项目时总感觉需要协调各种各样得资源,然而又似乎无从下手,一些事情好像身不由己,无法控制。 项目整体管理就是围绕项目管理计划得制定、执行与控制进行得,通过项目资源得整合,将项目所有得组成要素在恰当得时间、正确得地方、与合适得人物结合在一起,以成功地完成项目。 按照PMBOK2004中得定义,项目整体管理得过程包括制定项目章程、制定项目初步范围说明书、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监督与控制项目工作、整体变更控制与项目收尾。 案例一 阅读以下关于在信息系统项目管理过程中项目整体管理方面问题得叙述,回答问题1至3,将解答填入答题纸得对应栏内。 案例场景: A集团下属信息技术有限公司新接到一个有关电子政务公文流转系统得软件项目,王工作为公司派出得项目经理,带领项目组开始进行项目得研发工作。 王工以前就是一名老技术人员,从事Java开发多年,就是个细心而又技术扎实得老工程师。在项目得初期,王工制定了非常详细得项目计划,项目组人员得工作都被排得满满得,为加快项目得进度,王工制定项目计划后即分发到项目组成员手中开始实施。然而,随着项目得进展,由于项目需求不断变更,项目组人员也有所更换,项目组已经没有再按照计划来进行工作,大家都就是在当天早上才安排当天得工作事项,王工每天都要被工作安排搞得焦头烂额,项目开始出现混乱得局面。 项目组中得一名技术人员甚至在拿到项目计划得第一天就说:“计划没有变化快,要计划有什么用”,然后只顾埋头编写自己手头得程序。 一边就是客户在催着快点将项目完工,要尽快将系统投入生产;另一边就是分公司管电子政务项目得张总在批评王工开发任务没有落实好。

工程项目管理计划书

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目录 工程项目管理计划书 (3) 第一部分总则 (3) 第二部分项目管理工作概况 (5) 第三部分对监理施工招投标阶段的管理 (7) 第四部分施工阶段的管理 (9) 第五部分项目管理组织 (14) 第六部分项目管理工作制度 (15) 第七部分项目管理部的工作要求 (16) 项目总工期的控制措施 (18) 一、要明确项目总工期目标: (18) 二、施工实施阶段工期控制措施: (19) 三、管理部管理方法: (20) 项目质量控制措施 (22) 一、管理部为确保质量、把握队伍选择关: (22) 二、管理部严把合同中的质量措施关: (22) 三、管理部对施工阶段的质量控制措施及方法: (22)

工程项目管理计划书 向贵局对我们的信任表示衷心的感谢。 根据业主的需求,针对本项目的特点,将充分运用我们多年来从事建设工程项目管理的经验,发挥我们人员素质、管理力量、技术力量的综合优势,遵守“顾客第一”的企业宗旨。相信我们完全有能力为建设工程项目管理提供优质的服务,并一定能赢得贵局的满意。 第一部分总则 一、昆山鼎信工程建设管理有限公司(项目管理单位)受昆山高新区规建局(业主)委托,对建设工程进行项目管理。 二、项目管理的工作范围:项目前期阶段的管理、施工招标阶段的管理、施工阶段的管理。 三、项目管理主要通过:质量管理、进度管理、成本管理、人力资源管理、风险管理和采购管理来控制管理项目、管理的各有机组成部分,按照准备(计划)、执行、控制、收尾的管理过程不断的实现每一项工作,进而达到实现总目标。 四、项目管理的主要依据 1、国家和地方有关工程建设的法律、法规; 2、国家和地方有关工程建设的技术标准、规范、规程等; 3、经有关部门批准的工程项目建设文件和设计文件; 4、业主与管理单位签订的建设工程项目管理委托合同; 5、业主与勘察单位、设计单位、监理单位、施工单位、供应单位签订的建设工程勘察合同、设计合同、监理合同、施工合同、材料

项目管理的十大原则

项目管理的十大原则 1工欲善其事,必先利其器; 2名不正则言不顺,言不顺则事不成; 3其身正,不令而行; 4凡事预则立,不预则废; 5磨刀不误砍柴功; 6统筹兼顾; 7无以规矩不成方圆; 8欲速则不达; 9众人拾柴火焰高; 10不知言,无以知人也。 项目管理的注意事项 1、项目组成立 成立项目组是项目能否成功的第一要素,没有项目组,项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面:项目背景,目标,领导组,执行组,时间表等。项目组背景与目标比较容易确定,但是领导组与执行组的成立,就 要考验项目组的智慧了。 第一,项目领导组组组长是谁,一般情况下,大项目,都会找一个职位高权力重的人担当组长,但是,这样的人一般事情比较多,外地出差时间长,很难真正参与到项目运作当中。另一方面,也只需要他把控一下方向,控制一下节奏。所以,可以让此人进行全面授权,找一个职位稍微低,但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。 第二,项目执行组的人员安排,涉及到几个部门,就安排几个部门负责人。这里要知道,虽然是部门负责人负责项目组执行,但实际中,往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中,所以,安排这个人的工作情况,需及时通报部门负责人,如果不行,则需要及时换人。 2、注意企业风向 一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工,还可能是公司 重点工作是否发生变更,也就是公司“风向” 变了。 原来企业高层对项目很关注,慢慢变得不管不问了,这个时候,你也要注意了,项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的,某一个阶段需要做哪些工作,哪些工作是重点,哪些工作已经过时,项目负责人必须有 高度敏感。 企业风向可以从企业每个月度的工作例会上了解一二,下个月的重点工作是什么,一般在高层工作通报的文件中。作为项目负责人的呢,

项目管理计划书.详解

项目管理计划书 一、项目管理交底 工程项目中标签约前后,公司向拟定的项目经理部进行项目管理交底,交底的内容包括招标文件及合同(或签定合同的策略)、项目管理目标、施工现场条件及管理重点、环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、应急预案、以及其它须注意事项和要求等。交底书由相关人员负责编制(详见附件1),项目管理部负责收集、传阅评审和汇总,公司总经理审批。 二、项目前期工作计划 工程正式开工前,项目经理部应向公司职能部门提交项目前期工作计划书,其内容包括:经公司批准的开工报告、施工组织设计或施工方案、施工准备工作组织及时间安排、CI工作计划、开工阶段需公司配备的管理人员和作业队伍需求计划、开工阶段需公司提供的材料(包括周转材料、临建需用材料)设备计量器具劳动防护用品计划、第一个月的资金计划和进度计划等。 公司与项目经理部应签定《工程项目管理目标责任书》、《安全生产、文明施工责任书》。 三、开工阶段控制计划 工程开工后15天内,项目经理部应向公司职能部门提交以下资料: 1、经项目经理部优化的施工组织设计和质量计划,报送公司总工审批及项目管理部备案; 2、项目组织机构设置及人员分工(部门职责及管理人员各种岗位责任制),管理人员资格证、上岗证复印件; 3、按《中建五局贵州公司分承包方管理办法》须提供的劳务队伍或分承包方的有关合同、文件资料、人员花名册、操作技能资格证书复印件(特殊工种持证率须达到100%); 4、针对项目特点和地方要求编制或更新公司提供的环境因素及重大环境因素、危险源及重大危险源、法律法规及其它要求清单及管理方案、紧急预案; 5、员工代表选举结果。 三、施工过程策划与控制计划 施工过程中,项目经理部进行各项管理时应及时形成文字资料并及

项目管理10大经典模板

01项目组成员表Project Team Members

03 WBS 表 Project WBS 二、工作分解结构 II. WBS ( R-负责 responsible; As-辅助 assis ; I-通知 informed ; Ap -审批 to approve ) 注:以上工期及费用估算均用最可能值 一、项目基本情况 I. Project Basic Info 项目名称 project name : 制作人 prepared by : 项目经理 project manager : T 客户考察公司 张芳 张三 项目编号 project code : 审核人 reviewed by : 制作日期data : T0808 张三 2005-7-10

Note: As for the above-mentioned estimated duration and cost, the most feasible value is to be adopted.

04项目进度计划表 Project Schedule 项目名称 project name: T 客户考察公司 项目编号project code: T0808 制作人 prepared by: 张芳 审核人 reviewed by: 张三 项目经理 project manager: 张三 制作日期date: 2005-7-20 二、项目进度表 n . Project Schedule 开始 日期 结束 日期 责任人 关键里程碑 周 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 Team men ber Milesto ne 开工会Kick-off meeting 7月8号成立项目组 阶段I 邀请客户 7月11号递交邀请函给 CTO 及相关人员 1递交邀请函给胡克 王五 2安排行程 张三 7月14号确认 考察人员及行程安排 3确认来访人员行程 王五 阶段n 落实资源 1排我司高层接待资 源 张三 7月16号前与公司沟通确 认考察安排及资源协调 2排个部门座谈人员 刘峰 一、项目基本情况 I. Project Basic Info

项目管理十大领域

项目管理十大领域 首先我们来理解一下项目的概念:项目是为了创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。我们站在企业战略方向上去看,企业的战略计划+业务需求会催生出一个新的项目,待项目完成后就会投入到运营生产中,在运营的过程中企业为了应对新的竞争或者企业发起了自主创新,这时就会发起一个新的项目,待新项目结束后又到的运营阶段。这样看一个企业发展的过程中会出现两种状态,正常的业务运营和项目开发。运营创造商业价值,项目可以获得更大的商业价值。 从小的方面讲我们每天都在处理项目工作,例如准备一个会议就属于一个项目。只要人在职场,人人都需要懂项目管理;只要手头有工作,人人都是项目经理。项目管理是将构思变为现实的技能,企业的成功则赖于每个项目的成功。然而,现在企业项目的成功率并不高,不少项目都面临着进度延后、费用超支、质量不高的困境。接下来我会给大家重点说下项目管理的生命周期和整个生命周期中所涉及的十大知识领域,供大家在项目管理实践过程中参考。 项目启动、规划、执行、监控、收尾这五个过程构成了项目管理的生命周期。 项目启动过程组包括编制项目章程,梳理项目干系人和识别项

目风险,识别出的风险需要从定性和定量两方面进行分析以做出项目风险应对。 项目规划过程主要是编制项目计划,从需求分析开始,明确项目范围,制定WBS,估算项目时间和资源需求情况,编制项目进度,预算项目费用,规划项目质量。 项目执行过程就是对项目计划进行执行落地,主要包括组建项目团队,实施采购,这个过程中要注重沟通管理和质量保证工作。 项目监控管理过程主要是对项目范围、进度、成本、质量、风险、物资采购等进行监控和控制以保证项目能够按时保质保量的完工。 项目收尾过程主要是对完工的项目或者被迫结束的项目进行项目收尾。 接下来我们说说贯穿于以上五大项目管理过程中的十大知识领域:项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。其中项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理构成了项目管理的铁三角,随着项目管理的发展,项目

(完整版)软件项目管理计划书

软件项目管理计划书项目名称:人力资源管理系统 组长:付友苹 组成员:付友苹 邹萍 刘美 孙乐乐 学校:山东农业大学 专业:计算机专业

时间:2010年10月25日 1、简介 (4) 1.1项目概述 (4) 1.2项目交付产品 (4) 1.3软件项目计划书的演化 (4) 1.4参考资料 (5) 2、项目组织 (5) 2.1过程模型 (5) 2.2 团队的分工与合作 (6) 3、管理过程 (7) 3.1 管理目标及优先级 (7) 3.2 风险管理 (7) 3.3监督及控制机制 (8) 3.4人员计划 (8) 3.5培训计划 (9) 4、技术过程 (9) 4.1 开发工具、方法和技术: (9) 4.2软件需交付的文档: (9) 5、开发进度安排及预算 (10) 5.1进度表格描述 (10)

5.2 开发过程中的资源需求 (11) 5.3 软件管理过程中预算及资源分配 (12) 5.4 项目进度及关键工期设置 (12)

1、简介 1.1项目概述 本项目要开发一个人力资源管理系统,本系统将实现对人员信息的详细管理、对学校各个部门的详细管理;重点在加强奖惩制度的实施,以实现激励员工的工作激情,还要加强员工的技能培训,使职工或者教师具有更高的文化水平,提高学校的知名度,培养出高精尖水平的学生。通过团队合作开发整个子系统,使团队成员获得软件工程开发的实际训练。本系统采用目前主流的B/S开发架构,将与整个人力资源管理系统系统一起发布。不单独发布。交付的产品包括可执行的文件、源代码、技术文档与用户使用手册等。 本系统的开发过程中的主要工作是子系统需求分析、系统总体设计、子系统源代码开发、子系统测试、交付组长进行最后的集成、整个系统的测试。关键里程碑是制定项目管理计划书、制定需求设计规格说明书初稿、制定系统设计报告的初稿、进行子系统运行情况的检查与测试、进行系统集成后的运行情况的检查与测试。项目所需工具是个人电脑和开发工具。进度为11周,工程量为4人/天。 1.2项目交付产品 (1)提交文档:项目管理计划、需求规格说明,设计报告、测试报告、用户使用手册和项目个人总结。其中项目总结为每人一份,每个小组所有成员的总结装订在一起;其余文档每组提交一份。每个团队可将各小组的文档综合到一起,各小组也可自行分开提交,具体方式由团队内部协商确定。所有文档需要提交电子版和打印稿。 (2)源程序检查:一共两次。第一次检查每个小组的子系统运行情况。 第二次检查每个团队内六个小组集成后完整的人力资源管理系统运行情况,检查完成后需要提交程序源文件和可执行的系统。程序检查安排在上机时间进行。 1.3 软件项目计划书的演化 软件项目计划书在第三周周末前经由小组讨论、共同撰写、汇总整合三步骤形成初稿,第四周以后根据项目的进展可以对其进行修改,需要有组员提出修改意,在全体会上讨论通过,并由组长整理修改意见并作出相应的修改。其余组成员同步获得更新稿。

项目管理的十大原则

项目管理的十大原则: 1工欲善其事,必先利其器;2名不正则言不顺,言不顺则事不成;3 其身正,不令而行;4凡事预则立,不预则废;5 磨刀不误砍柴功;6 统筹兼顾;7 无规矩不成方圆;8欲速则不达;9众人拾柴火焰高;10 不知言,无以知人也。 如果你的领导是力量型,你在汇报工作时应该注意 力量型的领导在工作中主要是目标主导的,即干任何事情都带有目的性,往往没有耐心等待下级一点点的分析或者查看一大堆数据,天生领导,性情烦躁,强调价值,轻细节。因为很有力量,说话都比较直接,好像没有同情心似的。所以跟这种上级沟通的时候一定要注重结果才能形成有效沟通。 苹果公司的Logo“被咬了一口的苹果”创意的来源是什么? 苹果LOGO的来由多被误解为“图灵自杀时吃了一口的氰化物溶液苹果”。这个传闻来源为2001年的英国电影《Enigma》,在该部电影中虚构了前述有关图灵自杀与苹果公司LOGO关系的情节,被部分公众以及媒体讹传。而苹果LOGO的设计师在一次采访中亲自证实这个LOGO 与图灵(或者其他的猜测,比如被夏娃咬的那个苹果)无关。乔布斯也曾说“被咬掉一口的设计只是为了让它看起来不像樱桃”。 2013年的“程序猿节”是几月几日? 程序员节是一个国际上被众多科技公司和软件企业承认的业内人士节日。日期是在每年的第256(十六进制为0x100,或28)天,也就是平年的9月13日或闰年的9月12日。之所以选择256(28),是因为它是一个被程序员们所熟知的8位元基本数字。用1个字节(等于8位元)最多能表示256个数值,而且在平年中,256是2的最大幂中小于365的值。 根据国务院办公厅部分节假日安排的通知,某年8月份有22个工作日,那么当年的8月1日可能是()。 A.周一或周三 B.周三或周日 C.周一或周四 D.周四或周日 这一题是2013国考题。注意,8月份有31天,上班了22天。说明休息了9天。这9天的构成是4个双休日,还有1个双休的一天。这样我们对选项进行代入排除。观察AC选项。如果8月1日是周一,由于星期是7天的周期变化,那么8月29日也是周一。8.30日,8.31.日都是工作日。中间只有4个双休日,8天,不符合题意。排除AC。 观察BD选项,差别的是周三、周四。如果8月1日是周三,那么8月29日是周三,8.30,8.31分别是周四,周五。中间也只有4个双休日。排除周三。 答案选D。 欲交易,必先交友”是哪国商人经商时遵循的原则? 在中东,有些阿拉伯商人喜欢跟你喝上2~3小时的咖啡,眼看天色已晚,临结束时才轻描淡写地说某事就这样定了——他们相信“欲交易,必先交友”。在这种商谈风格占主导地位的地区,如果中方不入乡随俗,那么要想谈成生意就等于向不可能挑战了。

项目管理十大领域

项目管理十大领域: 项目管理是管理学的一个分支学科,对项目管理的定义是:指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目能够在有限资源限定条件下,实现或超过设定的需求和期望的过程。项目管理是对一些成功地达成一系列目标相关的活动的整体监测和管控。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。 “项目是在限定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是一项工程、服务、研究课题及活动等。” “项目管理是运用管理的知识、工具和技术于项目活动上,来达成解决项目的问题或达成项目的需求。所谓管理包含领导、组织、用人、计划、控制等五项主要工作。” 项目管理:运用各种相关技能、方法与工具,为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望,所开展的各种计划、组织、领导、控制等方面的活动。 普遍性 项目作为一种一次性和独特性的社会活动而普遍存在于我们人类社会的各项活动之中,甚至可以说是人类现有的各种物质文化成果最初都是通过项目的方式实现的,因为现有各种运营所依靠的设施与条件最初都是靠项目活动建设或开发的。 目的性 项目管理的目的性要通过开展项目管理活动去保证满足或超越项目有关各方面明确提出的项目目标或指标和满足项目有关各方未

明确规定的潜在需求和追求。 独特性 项目管理的独特性是项目管理不同于一般的企业生产运营管理,也不同于常规的政府和独特的管理内容,是一种完全不同的管理活动。 集成性 项目管理的集成性是项目的管理中必须根据具体项目各要素或各专业之间的配置关系做好集成性的管理,而不能孤立地开展项目各个专业或专业的独立管理。 创新性 项目管理的创新性包括两层含义:其一是指项目管理是对于创新(项目所包含的创新之处)的管理,其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法,都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。 临时性 项目是一种临时性的任务,它要在有限的期限内完成,当项目的基本目标达到时就意味着项目已经寿终正寝,尽管项目所建成的目标也许刚刚开始发挥作用。

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