案例分析：谁当经理更合适
《组织行为学》案例分析：谁当经理更合适作者：佚名教程来源：本站原创点击数：62 更新时间：2008-12-12
悟性低型员工案例
悟性低型员工案例 【案例】 我下面有个代表A，人长得有模有样，可是领悟力却非常的一般，每次学习一个什么东西，别人都能听懂，就她也不做声，可是一到去实践或者要运用的时候就不知道怎么办了。其实很多东西我也是反复讲过，甚至还重点强调过。可她就是大多数时候，不懂却以为自己懂了，因此每次要运用的时候就慌了手脚。本来，有的人领悟力很强，有的人领悟力很低，你低也就算了，可是自己却死不承认，还装得自己很懂一样。对于这种代表我有时也真实气愤极了，真想大骂她一顿，或者干脆把她劝退得了。可是我能这样吗？显然不能，如果自己的员工有不足，就把她抛弃，那公司还要我们这些主管干什么呢？ 因此，针对她这种状况，我私下耐心的开导过她，也单独的对她进行强化培训，在一些会议和培训上也鼓励她多发言，和她出差的时候也是一路上使出浑身解数对她进行手把手的教。所幸的是，通过自己的努力也的确换来了一些成绩，该代表的悟性也有所提高，而且自己不懂的也渐渐的多去请教同事了，不像以前那样老是闭门造车了，因此业绩上也有了一定的起色，这确实很令我欣慰。 可以说，对该代表的改造是很成功的，不过事情的背后，我也感到了担忧。因为我在想，肯定很多地方或者很多公司也有这样悟性比较低的员工，不可能每一个人都会很用心去改造他们，也会有人抛弃这类人，甚至就直接把他们开除了。像这样悟性低的这类人一旦让人给放弃会是一种什么后果，对他们日后的人生将会造成多大的负面影响。这真值得我们去深思。 【案例2】 所谓悟出性低,通俗一点讲就是对事情反应比他人慢一拍或抓不到关键,对外界事物及其变化反应慢,收集,处理信息的能力稍差. 大家都知道,人群中天才和白痴比率是很小的,大部分都是正常人,只有爱因斯坦的智商IQ是130多,一般人绝大多数是90到100,许多平凡人就是靠后天的努力拼搏去奋斗来成就梦想,苏总把龙之脊从无到有,从小到大,从弱到强,就是一个典型的例子,只要有梦想.加上行动,坚持不懈,就会成功.即使有些人相对悟性稍低,也完全可以通过后天的努力来补偿,正所谓笨鸟先飞,飞得更高. 认识到这几点,我们就可以开始着手解决问题了. 首先,要端正态度,提高认识,给少数悟性低的员工更多的机会,在他们身上花更多的时间和精力,让他们感受到有坚强的后盾,多鼓励表扬,哪怕是一点小小的成就或进步,帮助他们建立起自信. 其次,要随时指出他们工作中一些不足和处理事情的一些不妥的地方,做好解释,说明了原因,让其真正认识到其内涵,举一反三,逐步掌握.但授人与鱼,不如授人与渔,也就是说最终要教给他们一些想事情的方法和解决问题的思路,让其找到一定的规律. 再次,找出他们的一些缺点,帮他们一一改正,要坚持不懈,循序渐进,由点到面,只有让他们许多的小缺点逐步改善,才能逐步的全面提升. 最后,要创造一个好的氛围,让优秀的员工多给大家分享其成功的经验和方法,加强团队全作,互相促进,形成你追我赶的积极氛围,提高团素质. 我们都知道,一个木桶能装多少水,不是取决于最高的那一块要板,而恰恰是最底的那一块,这就是著名的木桶原理,同样也适用于此,所以只有把司性低的员工带好了,团队才能真正强大,用苏总的话说,就是要化腐朽为神奇,把差的人带成好的,才是我们管理的成功,只有团队整体水平提高了.业绩才能达到一个新的高度,团队最终才能达到一个新的目标. 【案例3】
招聘面试案例分析样题和答案
McKiney On line case study To step through this case example, we will give you some information, ask a question, and then, when you are ready, give you a sample answer. We hope that the exercise will give you a sense of the flow of a case interview. (Please note, you can stop this exercise and pick up where you left off later. Your cookies must be on to use this feature). In this exercise, you will answer a series of questions as the case unfolds. We provide our recommended answers after each question, with which you can compare your own answers. We want to emphasize that most questions in a case study do not have a single right answer. In a live case interview, we are more interested in your explanation of how you arrived at your answer, not just the answer itself. An interviewer can always assess different but equally valid ways of approaching an issue, and then bring you back to the particular line of inquiry that he or she wants to pursue. You should also keep in mind that in a live case, there will be far more interaction with the interviewer than this exercise allows. For example, you will have the opportunity to ask clarifying questions. Finally, a live case interview would typically be completed in 30 - 45 minutes, depending on how the case evolves. In this on-line exercise, there is no time limit. There are eight questions in this on-line case study. This case study is designed to roughly simulate one during your interview, so you will not be able to skip ahead to the next question until you have answered the one you are on. You can refresh your memory of previous answers by clicking the highlighted Q&A links to the left. To print the answer, click on the print icon that appears in the TOP RIGHT corner. At the end, you can print the entire on-line case study at once. The case Question 1 Client Goal: Double the number of recruits while maintaining their quality with minimal increase in resources expended Our client recruits graduating college seniors for entry-level positions in locations around the world. It currently hires and places 500 graduates per year but would like to triple in size over the next ten years while maintaining quality. Assume that the increase must all come from hiring graduating seniors. (In an actual case, you may not be given this and other assumptions unless you ask.) The client's current recruiting budget is $2 million annually, and while it is in a strong financial position, it would like to spend as few additional resources as
斤斤计较型员工案例
斤斤计较型员工案例 【案例】 部门员工A跑到经理跟前，说：“经理，为什么我的岗位工资少了×××元．．．．．．”“为什么要我做这个事，这是×××的工作”．．．．．．相信这是很多管理人员经常碰到的情况，不管哪个部门或组织总有那么一些喜欢斤斤计较的员工。 [分析]此类员工的优点是平时工作能够按时完成,上级交待的事情一般能够及时去办,在正常工作时间内上级要求做的工作也能够努力去做，一般不会给组织带来大的麻烦。缺点是没有激情,缺乏主动性,存在等靠要的习性,习惯以自我为中心,目光比较短浅。很多时候为了很多小事或者牵涉到自己的利益的时候，就爱斤斤计较，就容易闹情绪,喜欢钻牛角尖.主要体现在工作时间、工作任务、工作待遇和工作环境等方面。 [危害] 1.破坏组织的人际关系 2.削弱组织的竞争力 [应对方法] 我部门就有那么一两个喜欢斤斤计较的人，每回岗位工资一发下来，这几个人就喜欢计较一番，为什么他就多几十元，为什么自己少了多少元，总要进行一番比较，议论一番，发一顿牢骚。有时部门位置需调整，他（她）就会找各种理由想要找个好点的位置坐，或者一旦安排他（她）帮一下别人的时候，又要嘟哝一番．．．．．．这样的人员有时候让主管非常恼火，他们不但影响部门的情绪，破坏部门的团结，而且极大地削弱部门的竞争力。 如何有效管理这样的一些员工是所有管理者，特别是直接主管都要研究的课题，而我一向的对策是并不直接与这些人对着硬碰硬，而是采用迂回的战术，从思想上对这样一些人进行洗脑，先是经常单独将其叫出去谈话，了解这些人的想法，然后慢慢将话题引入其缺点所在，一起讨论斤斤计较对个人乃至一个组织带来的危害。 然后经常在开会或培训的时候有意识地找一些成功人士不计较个人得失，不贪图小便宜的事例，潜移默化慢慢转变这些人的思想。逐步帮助这些人树立自己的远景目标，经常给部门员工和他们讲解公司的远景和部门的远景，结合个人实际情况，讨论个人在部门和公司中能够到达的层次。同时暗示部门其他人对这些人热情一些，不要与其斤斤计较。[结果]经过一段时间后，这些人明显地收敛了许多，也许是受到环境的影响，慢慢有时牵涉到个人利益时也不再那么锱铢必较了，同时有时要他帮别人一下也能够很乐意地接受。 [结论] 针对这种类型的员工,重要的一点是从其思想上慢慢攻破，让其明白团队的目标所在，感受到团队的温暖。帮助他树立自己远景目标，不再局限于眼前的蝇头小利。
最新人员招聘案例分析精选
专题分析报告 一、案例： A公司是一家服装生产型的企业，由外国私人投资兴办，成立于2000年。公司成立10年多以来，业务量日益增长，市场逐渐扩大，特别是在海外的市场已经占据了相当优越的地位，在国内也站稳了脚步跟。目前跟A公司合作的企业和单位也越来越多，订单也急剧增加。为了适应业务量的日益增长，A公司不得不扩大生产规模，提高服装的质量，同时也希望引进一批新的人才。最近一段时间，公司新添加了一些新产品的制造机械，增加了新的生产车间，同时也增设了新的岗位。因此，公司急需引进一批人才，开展新的生产，于是人力资源部的李经理向张总提出了招聘的要求。这一建议立即得到张总的支持，希望他能尽快解决人才的引进，快点进入正轨。 公司发展到现在，业务得到了新的拓展，要增加一些新的岗位，如服装设计师，新产品的制造部经理、技术主管，销售人员等岗位。现有的在职员工主要还是上个世纪的，知识技能、素质似乎已经跟不上时代的发展，比如设计师，老的设计师根本无法适应新时代潮流的变化，目前的营销渠道与方式也与以前发生了巨大变化，也需要新的人才。因此，李经理想利用此次机会招聘优秀的外部人才为公司新产品的？生产设计制造和营销注入新的血液。人力资源部门决定抽取了一些工作人员，然后加上一些重要部门的主管，构成了招聘小组，开始了招聘工作。此次招聘与以往不同的是，李经理认为公司要获得持久的竞争优势，并能够长久的发展，首先需要招聘一些知识层次较高、工作经验丰富、能力素质都很优秀的人，其次还要招聘一批年轻的具有潜力的人才，为工作未来的人力资源做好储备。于是他们选择了职业介绍机构网络招聘的方式去选择高层次优秀人才，另外他们还希望通过在国内重点高校举行校园招聘选拔年轻有为的储备人才。 在人员招聘的过程中，A公司都是按照基本流程进行的，他们采用了如下的基本流程：第一：对空缺岗位进行职业分析，确定职位人员应具备的资格条件等方面。第二：制定人员招聘计划，拟定企业人员补充政策和方向后，将企业所需招募人员的数量和结构具体化。第三：拟定招募简章，发布招募信息。第四：简历的收集与筛选，人力资源部门和用人单位把通过各种渠道收集到的应聘简历进行初步筛选，合格者通知面试。第五：笔试、面试和评价，人力资源部门组织各部门主管组成面试小组。第六：人员录用，对符合岗位要求并通过人员测评的应聘者通知录用。 招聘后，新员工的试用的效果并不尽如人意。许多刚刚应聘的人员提出了换岗或者干脆主动放弃该工作机会。从猎头公司推荐来的高层管理人员和技术人员与之前想象中的差别很大，并不能及时改变公司的现状。人力资源部的李经理对此困惑不已。通过猎头公司招进来的员工共六个，基本上都有两年以上设计服装的工作经验。从学历看，其中有三个博士，两个硕士，一个本科生。他们都被安排在了新产品设计各个岗位中，公司提供的薪水不低，工作环境比较理想。其次还通过其他渠道招聘到的人员都已经安排就职了，大多都是基层岗位，各方面的条件也比较好。一段时间后，问题接二连三的出现了，招进的高端人才有些觉得具备良好的专业背景，并且拥有相关的工作经验，他们的能力已经超过了该岗位对员工的技能要求，他们认为工作没有激情，得不到成就感。有些人却因为能力有限经常完不成规定的业务量，还有些员工抱怨说与之前说好的工作要求不符。一批刚招进来的大学生也因为自己的才能得不到施展已经有提出辞职的想法了，各部门也开始向人力资源部门反映此次招聘的人才很多都没有达到预测的要求。人力资源部门李经理陷入了沉思，开始反思此次招聘的问题了。
在线招聘案例分析
在线招聘案例分 一、关于在线招聘 (2) 1.在线招聘简介 (2) 2.在线招聘发展及现状分析 (2) 3.在线招聘与传统招聘对比 (3) 4.在线招聘网站分类 (3) 5、国内网络招聘的发展趋势 (4) 二、关于智联招聘 (4) 1.智联招聘简介及网站基本介绍 (4) 1.1智联招聘的概况 (4) 1.2网站的基本介绍 (5) 2.智联招聘的业务模式 (5) 2.1目标客户 (6) 2.2收入和利润来源 (7) 2.3 SWOT分析 (8) 3.与其他网站的对比分析 (8) 4.结论与建议 (9) 4.1 网络招聘存在的问题 (9) 4.2 改进措施 (10) 5.总结 (10)
一、关于在线招聘 1、在线招聘简介 在线招聘，也被称为网络招聘，是指通过技术手段的运用，帮助企业人事经理完成招聘的过程。即企业通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘过程。 网络招聘有两种主要方式：一是注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才；一是在企业的网站上发布招聘信息，吸引人才。 2、在线招聘发展及现状分析 网络招聘的方式在美国等国家已经深入人心，成为大学毕业生和职员求职的首选方式，在美国，上网找工作已经成为家常便饭，反而很少还有人在翻报纸寻觅就业机会。 但是由于受网络发展和普及程度的影响，国内的网络招聘还处于起步阶段。相比美国网络招聘发展，中国网络招聘市场还有非常大发展空间，目前中国目前网络招聘商业模式较为单一，大量的无效信息抢占了资源，导致真实的招聘需求得不到有效体现，服务和功能的可拓展性都有待增强。 此外，与国外个人收费模式、工作搜索引擎模式等新兴的网络招聘商业模式发展迅速的情况相比，国内的旧有模式逐步显露出不足和缺陷，正在制约着整个市场的发展。然而，机遇与挑战并存，网络的高速度与巨大的信息量赋予了网络招聘得天独厚的优势。
消极悲观型员工案例
消极悲观型员工案例 【案例】 我部门有一员工，工作能力挺强的，对工作非常有想法。所出的书也非常有体系，但他有一个致命的弱点，有消极悲观的思想。经常思想比较灰色，遇到点挫折就想放弃，比如公司经常改革，他就认为这样受不了，晚上学习认为是对他自由时间的剥夺，不求进取。准认为自己的知识已经够了，不需要在学习了。 消极悲观的人与生俱来对生活、工作都没有积极向上的精神。如果问到工作计划进行得怎么样，他会提出很多的问题和危险，还会把细小的技术问题扩大化,进一步描述事业失败的未来，散布悲观情绪。 如果部门中存在这种意志消沉的人，你可以试试以下几种方法。 一、告诉他你的判断 首先,不要只注重他们讲什么，而是要更为关注他们做什么。如果根据你的判断，他工作情况进展得很顺利，就应得出关于他的所做所为还不错的结论.否则,则直接告诉他：你是错的。另一方面，如果你认为他们有正当理由解释他们目前所处的不利境地,也要给他们指出来，尽你所能去辨别问题，并提出具体和实际的问题去发现更多的实情，然后告诉他们对问题应该怎么看，而不是询问他们对问题目前怎么看。总之，必须引导消极悲观者做出更好的情感反应，而不是他们的本能反应，用乐观的方法来消除他们的悲观情绪。 二、树立成功信心 给消极悲观者提供更多和更容易获得成功的机会。让他们在成功面前不会无动于衷，同样也会表现出乐观的精神。这并不难，因为你总是有很多从易到难的任务，而且你可以把一些简单的、快要成功的任务交给悲观主义者。一些人天生是悲观主义者,但是乐观也可以后天培养，因此，不要对他们失去信心。你如果被悲观主义者难住了，就会不可避免地长期陷入困境。如果你坚持，应该会成功。关键是树立信心就会成功地使铁杆悲观主义者重新乐观。 三、提供成功的机会 意志消沉者虽然不一定总是悲观，但对于目前很消沉的人来说，他们一般对自己和生活都感到不满意。事实上，他们的感觉可能糟透了。与悲观主义者感到恼怒相比,你会对意志消沉者感到同情。 为员工提供获得成功机会的努力,也可能有助于意志消沉的员工克服他们的悲观情绪。但用对付悲观主义者的办法还不能对付意志消沉者，意志消沉者还需要其它的帮助和治疗。如果有切实可行的好办法，就要努力去干预，因为意志消沉对必须与他或她一起工作的其它员工的士气会产生严重的消极影响。 总之,无论你做什么，都要切记：没有人会因为你同情并真正地关心员工而责备你,也不会因为信任和看重他们的优点(而不是缺点)而责备你。
招聘与面试经典案例分析(免费下载)
选拔和培养合适的招聘者： 1、招聘者应具备的条件 1）良好的行为举止和待人接物方式 2）冷静、客观的分析判断能力 3）必要的面试技术和心理学基础 4）很强的沟通能力 5）公开、公正，敢于坚持自己的原则 6）体现额外价值 7）建立和保持自己的社交网络 2、招聘者应具备的技术 1）设计招聘环境的技术 2）设计面试问题的技术 3）策略性谈话技术 4）观察的技术（体态语言、习惯动作） 5）引导谈话的技术 6）控制面试进程的技术 7）熟悉相关的人员测评技术 “三维”评估体系： 1、组织环境 2、岗位要求（岗位胜任力模型） 3、个体特征 1）能力（业务知识、专业技能、管理技能） 2）动力（价值取向、领导动机、兴趣偏好、生活需求） 3）人格（自我概念、情绪控制、行为风格） “五步”甄选体系： 1、资料评价（简历分析、申请表分析、电话访谈分析、文凭验证、笔迹分析） 2、专家测试（笔试＜自己建立题库、请专家出题＞、心理测试＜智力测试、个性测试、特 殊能力测试＞） 3、面谈测试（基于行为事件的结构化面试法） 4、情景模拟（公文处理、无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏） 5、背景调查（主要针对重要岗位） 行为事件面试法： 岗位分析（1、职责和能力素质要求；2、访谈现职人员或直接上级，取得关键事件）→评价维度→问题设计 问题设计： 1、请描述一次在你过去的工作经历当中------的经历。 2、请给我们举一例，说明一下……。 3、请告诉我们你的一次有关------的经历。 4、请描述一件你感到印象最深刻的关于------的事情。 5、请告诉我你最------的一次经历。
案例：招聘人力资源副经理 1、请你讲一下组织中出现了职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？ 2、请举一个例子说明一下你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活 动？面试的过程是怎样的？你是怎样做出判断的？ 3、你是否经常向用人部门负责人推荐人选？请讲述某一次你所推荐的人被用人部门拒绝 的经历，你是怎样处理此事的？ 4、请讲述一件事，你录用了一个人，但经过一段时间的工作考察，发现这个人并不合适。 你能分析一下你的录用决策，看看问题出现在哪里吗？你从中吸取了哪些教训？ 5、你是否遇到过与用人部门的负责人对一个候选人的判断上产生分歧的情况，你是怎样处 理此事的？ 6、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎样做的？ 1、请举一例说明一下你是怎样对候选人进行背景调查的？过程是怎样的？ 2、通常你都会选取哪些人作为背景调查的对象？你是怎样与他们联系的？对不同的调查 对象，你都会问他们什么问题？ 3、你是否遇到过在背景调查中得到关于候选人的负面评价的情况？你是怎样处理这种情 况的？请举例说明。 4、请讲一下某一次你从两个被调查对象处得到关于候选人的不一致的信息，你是怎样处理 的？ 5、对候选人在校期间的表现记录，你是怎样证明的？请举例。 1、请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程？ 2、在新员工培训的工作中，你觉得比较难做的有哪些？请分别举例说明。 3、请讲述一下你在组织实施新员工培训的过程中突然遇到棘手的事情，你是怎样处理的？ 4、除了你之外，通常还有谁和你一起准备新员工培训的工作？你们在工作中是怎样分工合 作的？你自己在其中的角色是什么？ 5、你是怎样对学员进行管理的？这里面有什么印象深刻的事吗？ 1、你在实施和解释人力资源政策方面充当什么样的角色？具体地讲，你在这方面都做哪些 工作？ 2、举一例说明，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？ 3、你是否遇到过员工对你的解释不满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？ 4、请列举一个某一次一个员工向你提出挑战的例子。你是怎样应对的？ 5、你认为你们公司现行的人力资源政策和程序有什么问题吗？具体解释一下。 6、请你举出一个例子说明一下你为公司的人力资源政策和程序所提出的合理化建议。在采 纳了你的建议以后，公司的管理有什么变化？ 1、请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位描述信息的？ 2、除了你之外，是否还有其他人和你一起实施工作分析，建立和完善职位描述信息？你们 是怎样一起开展工作的？你在这项工作中的角色是什么？ 3、在建立和完善职位描述信息时，你是否遇到过困难的情况？ 4、在搜索职位描述信息时，你是否遇到这样的情况：从任职者那里搜集到的信息与从他主 管那里搜集到的信息不一致的情况？你是怎样处理的？
招聘类电子商务案例分析
南京工业大学经济与管理学院实验报告 学院：经济管理 专业：电子商务 学号： 2204120134 姓名：赵金从 2014年11月14日
目录 招聘类电子商务案例分析——以智联招聘为例 (3) 一、企业及网站简介： (3) 1.智联简介： (3) 2.网站简介： (4) 二、智联招聘的电子商务模式概况： (4) 1.智联招聘的经营模式： (4) 2.智联招聘的盈利模式： (5) 三、智联招聘的特点： (5) 四、智联招聘的竞争对手： (6) 五、与对手的对比分析： (7) 1.智联招聘网 (7) 2.前程无忧网 (7) 3.中华英才网 (7) 参考文献 (9)
招聘类电子商务案例分析——以智联招聘为例 随着互联网和电子商务的飞速发展，招聘类电子商务企业也得到了迅猛发展。目前，市场上的招聘类电子商务企业主要有智联招聘，前程无忧，中华英才等等。现以智联招聘为例，来对招聘类电子商务进行案例分析。 一、企业及网站简介： 1.智联简介： 作为国内最早最专业的人力资源服务商之一的智联招聘()，智联招聘的企业LOGO如图1所示： 图1 智联招聘LOGO 其前身是1994年创建的猎头公司智联(Alliance)公司。独特的历史为今天智联招聘的专业品质奠定了基石，并为我们积累了宝贵的人力资源服务经验和优秀的客户，其品牌和服务已被个人求职者和企业人力资源部门普遍认可。 智联招聘面向大型公司和快速发展的中小企业，提供一站式专业人力资源服务，包括网络招聘、报纸招聘、校园招聘、猎头服务、招聘外包、企业培训以及人才测评等等，并在中国首创了人力资源高端杂志《首席人才官》，是拥有政府颁发的人才服务许可证和劳务派遣许可证的专业服务机构。 智联招聘总部位于北京，在上海、广州、深圳、天津、西安、成都、南京、杭州、武汉、长沙、苏州、沈阳、长春、大连、济南、青岛、郑州、哈尔滨、福
2016.3《管理会计》案例分析题案例分析一经理的困惑
变动成本法案例分析 案例分析一经理的困惑 2014年3月12日，某医药工业公司财务科科长根据本公司各企业的会计 年报及有关文字说明，写了一份公司年度经济效益分析报告送交总经理室。经理对报告中提到的两个企业的情况颇感困惑：一个是专门生产输液原料的甲制 药厂，另一个是生产制药原料的乙制药厂。甲制药厂2012年产销不景气，库 存大量积压，贷款不断增加，资金频频告急。2013年该厂对此积极努力，一 方面适当生产，另一方面想方设法广开渠道，扩大销售，减少库存。但报表上反映的2013年的利润却比2012年下降。乙制药厂情况则相反，2013年市场不景气，销售量比2012年下降，但年度财务决算报表上几项经济指标除资金外都比上年好。被经理这么一提，公司财务科长也觉得有问题，于是他将这两个厂交上来的有关报表和财务分析拿出来进行进一步的研究。 甲制药厂的有关资料如表2-12所示。
工资和制造费用每年分别为288 000元和720 000元，销售采用用后进先出法。该厂在分析其利润下降原因时，认为这是生产能力没有充分利用、工资和制造费用等固定费用未能得到充分摊销所致。 乙制药厂的有关资料如表2-13所示。 工资和制造费用两年平均均约为180 000元。销售成本也采用后进先出法。该厂在分析其利润上升的原因时，认为这是他们在市场不景气的情况下，为多交利润、保证国家利润不受影响，全厂职工一条心，充分利用现有生产能力，增产节支的结果。 通过本案例的分析，你认为： 1.甲制药厂和乙制药厂的分析结论对吗？为什么？ 2.如果你是公司财务科长，你将得出什么结论？如何向经理解释？ 案例分析二成本分解案例 上海某化工厂是一家大型企业。该厂在从生产型转向生产经营型的过程中，从厂长到车间领导的生产工人都非常关心生产业绩。过去，往往要到月底才能知 道月度的生产情况，这显然不能及时掌握生产信息，特别是成本和利润这两大指标。如果心中无
执行力缓慢型员工案例
执行力缓慢型员工案例 【案例1】 一个团队，如果下属不能无条件的服从上司的命令，那么在达成共同目标时，则可能产生障碍，反之则能发挥出超强的执行能力，使团队胜人一筹，在我们管区，就因为执行力缓慢，总是给团队带来或多或少的影响。 ‘五一’黄金周全公司放假三天，由于大部分员工家住在外省，所以有请假探家的现象，在放假之前，部门主管召开了管区会议，分别对每个人的请假时间审批，并在会议上规定超期未来上班的将予以200元的处罚，小A和小B也在请假之列，当时在主管审批范围内给小A批了三天假（五月八号上班），小B因家住的较远批了四天假（五月九号上班），到五月六号，我分别给休假的员工打电话让他们尽快赶回办事处，小A和小B给我的答复都是在主管审批的范围内不能赶回来，分别要推迟一天，在休假期间都没有提前告之主管，因住的远要按照规定的时间赶回办事处是不可能的，小A和小B都因为执行力缓慢而没有服从主管的安排，影响了整个团队的工作进展，给团队带来了无形的影响。在小A和小B回办事处后，主管按照原规定的制度分别给两位员工予以200元的处罚，以示警戒。 商场如战场，服从的观念在企业界同样重要，服从是行动的第一步，处在服从者的位置上，就要遵照指示做事。一个高效的企业必须有良好的服从观念，一个优秀的员工也必须有服从意识，不找借口的服从并执行，这才是企业期望的好员工。 【案例2】A高中部一职员。从高中部成立以来，他就开始跑上跑下，为部门的发展献计献策。为部门的发展做出了不少的贡献。鉴于部门员工少，思路不明确，我也放手让其参与部门的建设。 然而，一段时间的观察和实践过程中，A员工的各种工作开展不是很成功：有时候提出一个很好的宣传思路，在将它表现成制作一个宣传画册的过程中却成了一个漫长的等待，等到宣传画册出来后其中的含义和效果却开始违背初衷；在建立编外教师资源队伍的提议中，他也更是出主意、想歪招，短信、电话、网站、聘书等等激励措施更是说得天花乱坠，在实际的执行过程中，一个个的教师电话是积累下来了，可是离最终要达到的目标却大相径庭…… 纵观其各种表现，我总结了其工作中的一大缺陷——执行力缓慢！汪中求先生在《细节决定成败》一书中曾这样说过：中国决不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益求精的执行者；决不缺少各类管理制度，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。海尔的张瑞敏也曾经说过：平凡的事情，只要你反复重复一千遍不走样，那就是不平凡。其实我们每一个人都是在平凡的岗位上做着不平凡的工作，只要我们每一个人在职责范围内，按照标准不折不扣的执行，那么我们的企业就会更加具有竞争力。 发现了症结所在，就要实实在在的解决它，帮助员工改掉这些问题。结合部门工作，我和A就具体如何增强执行力进行了一系列有效沟通：首先我赠送了我的枕头书《细节决定成败》给他，让他首先从思想上明确执行力的重要性。其次我在分配其任务的过程中，和他就每一件事情如何做、要解决什么问题、达到什么效果都进行了有效的沟通，并对每件事加上了“时间限制”一条，进一步明确解决问题的时效性。第三，我对其工作也加大了检查了监督的力度，以保证工作的顺利完成。 经过一段时间的实践，A完成工作的效果明显好与以前。因此，个人认为：只有塑造执行力，落实决策于行动之中，发挥执行力威力，产生巨大竞争力，才能使我们的企业不断向前迈进。 【案例3】
招聘案例分析
招聘案例分析一 案例：NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000 年初始，分公司总经理把生产部门的经理――于欣和人力资源部门经理――建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。最后，总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。 在走出总经理的办公室后，人力资源部经理建华开始一系列工作，在招聘渠道的选择上，人力资源部经理口建华设计两个方案：在本行业专业媒体中做专业人员招聘，费用为3500 元，好处是：对口的人才比例会高些，招聘成本低；不利条件：企业宣传力度小。另一个方案为在大众媒体上做招聘，费用为8500 元；好处是：企业影响力度很大；不利条件：非专业人才的比例很高，前期筛选工作量大，招聘成本高；初步选用第一种方案。总经理看过招聘计划后，认为
公司在大陆地区处于初期发展阶段不应放过任何一个宣传企业的机会，于是选择了第二种方案。 其招聘广告刊登的内容如下： 您的就业机会在NLC化学有限公司下属的耐顿公司 1 个职位：对于希望发展迅速的新行业的生产 部人力资源主管主管生产部和人力资源部两部门协调性工作 抓住机会！充满信心！ 请把简历寄到：耐顿公司人力资源部收在一周内的时间里，人力资源部收到了800 多封简历。建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70 封有效简历，经筛选后，留下 5 人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此 5 人的交给简历了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择――李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 姓名/ 性别/ 学历/ 年龄/ 工作时间/ 以前的工作表现/ 结果 李楚，男，企业管理学士学位，32，有8
职来职往案例分析
《职来职往》案例分析 1、成功的案例 （1）案例回顾： 求职者基本信息：姓名：王笑晨；性别：女；年龄：22；所在学校：首都经济贸易大学；专业：社会工作；申请职位：行政助理；目标薪金：3500元。 自我介绍：她坦然说出自己不热爱社会工作专业，兴趣在于人力资源管理，大三寒假开始做相关方面的实习工作，在一家知名的互联网公司担任一名HR助理，时间为7个月，之后是在一家五百强的外企人力资源部做了人事行政实习生，时间为2个月，主要为客户提供一些外包或派遣之类的人力资源工作此次来到《职来职往》的目的是求得一份人力资源专员的工作。 职业技能考评：奇虎360人事部总监郑燕老师问：“公司要提供一个offer，但候选人提出的工资水平超过了公司的工资范畴，你怎么说服他加入公司？”王笑晨回答：“从企业的发展角度来引导他，公司会根据的相关制度与员工发展计划，会提供一个根据绩效和表现不断调整的薪资水平，此外，在进行与同行业、竞争对手的比较，公司目前提供的薪资水平是合理的，希望他能留在公司，与公司一同成长。”另一达人王老师点评：“可以从公司、行业的未来发展以及职业发展路径的角度来谈，并告诉他就职的老板是一个多么优秀的人，他会教你学会什么，你能在公司得到什么，说话不能紧张，要将所学的知识运用到实际当中，总体上回答不错。” 第一轮得分：18盏灯中共有16盏灯亮。 VCR视频介绍：自己是一个独立、要强、敢闯的90后，是一个生活上的好姑娘。自立根生，自己赚钱养活自己。兼职：百事可乐促销、哈根达斯lady、艺术类考试监考、为某些留学机构做调查、公关人员、新东方助教，兼职的类型、数量均很多。享受工作带来的价值与成就感。通过自己的努力得到自己的想要的，比如大学期间自己赚钱买手机。 新浪微博高级经理申晨：“实习经历是很好的敲门砖，但是实习和兼职并不是愈多愈好，而应该是要与工作岗位相关，你是非人力资源管理专业的学生，HR方面的实习工作应该加强一些。” 智联招聘HR问：“单位要招一个实习生他最看重的是什么？” 王笑晨回答：“如果是大二、大三的实习生的话，他更看重的可能是企业的名气、企业文化、工作的环境、行业内部运作知识的获取以及实习经验的积累；如果是大四的实习生的话，他可能注重是否可以转正成为企业的正式员工。”
不求上进型员工案例
不求上进型员工案例 【案例1】 小A来公司已经一年多了，她最先跑中小学的业务，中小学在当地是最难跑的，因为教育局对中小学图书需求方面管理的很严，过了半年我们管区业务员跑中小学的网点就不多了，如果碰到有需求的就做。恰在那时候，公司的职教部成立也不是很久，那么她被分到职教部跑业务。在开始的时候，她的激情也很高，每月出差次数也很多，可是几个月下来没有出成绩，而和她同时在职教部的，有的升为正式代表、有的升为高级代表。这时他对自己的的能力也产生了怀疑。自信心也逐渐消失了，我曾经找她谈了几次话，从这几次谈话中了解到她对自己的网点分配的不是很满意，说别人不要的网点都分给她了。又说自己分的网点的人数不是很多。我和她的业务经理都讲了一些关于我们管区其他人把所谓不好的网点经营好的例子，你讲的时候，他只淡淡一笑，也不说一句话。在工作中总是采取一种应付的态度，宁愿少说一句话，少干一个小时的活，好象从来想过是对得起自己薪水，甚至是将来的前途，得过且过。 点评：①小A看到其他人都升级到正式、高级代表，而自己还是见习的。对自己完全失去信心，自暴自弃，甚至“破罐子破摔” ②抱怨多，抱怨会使人的思想摇摆不定，进而在工作上敷衍了事，不求上进。 ③对自己的失败挫折没有处理好，心态没有调整好，做业务贵在坚持。 【案例2】 对于不求上进的员工，我们应该采取激励的方式。 这样的员工第一可能对公司的前景缺乏信心，所以就抱着混日子的态度，不求上进，我们就应该有针对性的讲公司的发展史及前景。龙之脊公司已在图书行业经历了十多年的风风雨雨，现阶段已是全国最大的图书馆供应基地，集采购、打单、打包、发货于一体的图书总发单位，其他同行都没有的，并且有很多员工仅靠在公司的平台，买房买车的比比皆是。龙之脊始终坚持“千锤百炼、重诺轻利”的经营理念，遵循“全心全意为客户着想，全心全意为职员服务”的思想，植根于博大精深的中华大地，倾心于民族文化的发扬光大，专注于国民素质的培养提高，致力于科学技术的传播发展。随着中国发行领域的进一步改革开放，龙之脊将抓住机遇、上规模、谋发展，谱写中国发行领域的新篇章。 还有的可能就是进公司没多久，在业绩不好时，还没尝到做业务的甜头，就在怀疑自己的能力，权衡自己是否适合做业务，那就要老员工多与其沟通，说一下自己一路走来的艰辛，现在才有所收获，功夫不负有心人。 总而言之，对不求上进的人来说，不是对钱不感兴趣，而是公司好多都刚从学校毕业出来，还没给自己定位，没目标也就没奋斗的激情，作为管理者，我们要采取不同的方式从多方面去激励其对工作的积极性。
招聘管理案例分析
《招聘管理》案例分析 1．阅读案例，回答问题 康明医药公司是一家历史悠久的医药生产商，长期以来以传统的方式和工艺进行生产，产品供不应求，企业生产量一直保持上升趋势。由于企业利润稳定，在当地算是经济效益相对较好的国有企业之一。但康明医药的管理上一直是论资排辈，企业全体职工从上到下，普遍认为企业的生产经营中不存在任何问题。2002年7月，新任总经理王先生走马上任。他发现整个企业似乎缺乏创新，缺乏生机和活力，职工们没有意识到周围的竞争对手们正以各种手段和方式抢占市场。据查核，目前金公司1500人左右，本科生不到 5%，绝大多数是高中生，少数员工是中专生。而且，整个公司员工的年龄严重老化，平均主义严重。基于此种状况，总经理王先生决定立即招募大学生30名，并对他们进行入职及上岗前培训和职务轮换。其目的在于：通过输入新的人力资源并加强培训从而带动并改变职工总体观念，解决现有职工的总体素质问题。 为了执行此次招聘计划，康明医药将在人才市场报上刊登公开招聘广告。设想，你是康明医药的人力资源部负责招聘和培训的主管，请结合招聘管理理论，拟写一份招聘广告书。 2．阅读案例，回答问题 NLC化学有限公司是一家跨国企业，主要以研制、生产、销售医药、农药为主，耐顿公司是NLC化学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理开发，2000年初始，分公司总经理把生产部门的经理于欣和人力资源部门经理口建华叫到办公室，商量在生产部门设立一个处理人事事务的职位，工作主要是生产部与人力资源部的协调工作。总经理说希望通过外部招聘的方式寻找人才。人力资源部经理口建华开始刊登招聘广告，进行外部招聘。 在一周内，人力资源部收到了800多份简历。口建华和人力资源部的人员在800份简历中筛出70份有效简历，经筛选后，留下5人。于是他来到生产部门经理于欣的办公室，将此5人的简历交给了于欣，并让于欣直接约见面试。部门经理于欣经过筛选后认为可从两人中做选择：李楚和王智勇。他们将所了解的两人资料对比如下： 李楚，男，企业管理学士学位，32岁，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现，可录用。 王智勇，男，企业管理学士学位，32岁，7年人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二住主管的评价资料，可录用。 从以上的资料可以看出，李楚和王智勇的基本资料相当。但值得注意的是：王智勇在招聘过程中，
眼高手低型员工案例
眼高手低型员工案例 【案例】 我们营销致胜的两大法宝——案例分析和情景模拟。所以我很自然的把他们纳入了我的工作计划之内，很多时候都安排在人员比较集中的星期六上午。由于听大家讲的案例多了，事后就难免听到有个别同志说：“这个单能签下来，不就是有一些运气吗，没什么了不起的，换了我也照样能签下来；唉，你看，这个标都丢了，之前干什么去了，怎么决策人上移了也不知道，现在知道哪里出问题了，也为时已晚了。”等等，说得头头是道，眼的确“高”了。可是自己呢？出差拜访客户一周也见不到两个，见到了客户也摸不到有用的信息，几个月下来也不见工作有什么进展，与他差不多时间一起来的同事，有的一周能拜访到五六个客户，有的还经常能迅速的摸到一些市场需求的信息，有的还能在短短的几个月内得到客户的信任，赢得订单。比较起来，实在没有人敢恭唯的，“低”的实实在在。最终形成了眼高手低的毛病。从看别人鉴单到自己签单是有一个过程的，这个过程需长时间、不间断的与客户取得联系，需要坚持不懈。 要想克服眼高手低的毛病，首先要脚踏实地；签单是硬道理，没错，他是长时间与客户取得联络后，得到客户认可的结果。任何人都不要好高骛远，不要企图一步登天。而要脚踏实地，按照营销八步扎扎实实的往前走。一定要有这样的心里，即使暂时出不了成绩，但他是你今后出单的基石，是不可不走的一段必经之路。其次要坚持不懈；相信坚持就是胜利！也许你会为几个月，半年，甚至一年而签不到单感到失落，那是因为一方面时机未到，另外就是要多拜访客户，真诚的与客户沟通，争取早日得到客户的信任。事上无难事，只怕有心人。最后要放松心态；要以平常的心态开展工作，不可心太傲，期望值过高，自己和自己较劲。只要坚持每天进步一点点，就满足，就高兴，知足常乐，给下一次进步打下基础，不要企图一口气吃出一个大胖子来。也不要因为其他人单签的多，跟客户关系好，而自己没有签单就自暴自弃，破罐子破摔，而是要相信天生我才必有用，时刻拥有一颗积极的心态。 “眼高手低”其实是一种浮澡的心态，我们应该尽力摒弃。我们要倡导眼光要高远，目标要远大的“眼高”，干活要踏实，执行要细致彻底的“手低”。
招聘实战案例专家分析汇编
2012HR招聘实战案例专家解析大全（250题） 1、招销售员薪资不占优势，网络以及现场招聘效果不如人意，还有什么方法? 支招：关于基层销售员的基层岗位人员需求，建议能够和培训结合起来一起去满足。比如，能够把招聘条件降低为基础素养比较好的学生，则薪资劣势能够缓解，然后通过系统的上岗培训和考核，让他们能够达到一个初级销售员的能力状态。 2、下目前那一种招聘渠道比较好? 支招：看企业人员层次：高层(猎头或推举);中层(智联等3大网站);基层(大学生或区县相关劳动服务单位等)，同时建立自己企业的招聘渠道分析机制，从量和质上进行数据化分析，让合乎逻辑的分析和数据来告诉你，你们的企业，哪个渠道最适合。3、招聘90后新职员时，应该注意哪些事项? 支招：(1)先不要人为标签化，去给某类候选人贴上一种标签 (2)了解相互间的兴趣点、兴奋点、工作的关注点、价值取向和爱好、活动群体、情愿工作的氛围等
4、如何对应90后职员的频繁离职? 支招：关键得拉近双方的距离， 90后是专门难治理的，要治理好这些人，关键是靠文化，文化的怀柔政策或找兴趣的共同点，用文化价值观趋同因素才能够使对方对企业有感受。 5、小企业的HR如何完成招聘打算? 支招：(1)从社会渠道招聘，做好打算与预见性。同时，建立内部培训和接替打算 (2)请应聘者清晰企业的优势，比如：产品的先进性、企业的创业期优势、人员的企业文化氛围等 6、目前公司的HR主管不专业，我该换家公司吗? 支招：从机会的角度来讲，在不专业的公司，你相对较容易出头。HR是一门实践的学问。必须从实践中积极考虑和总结，才能够有专门多真正属于自己的收获。 7、销售人员现在专门难招聘，如何办? 支招：必须保证差不多薪资，讲授销售心法，让他们有希望。最重要的是做好职业生涯规划，给他们愿景! 8、应届毕业生只看重酬劳，招聘时如何应对? 支招：研究一下学生的求职心态。从心态上入手，设计一些雇主