浅谈品牌与面料供应商的合作

大品牌一年至少两季通过订货会确定下一季的产品的供货量和供货方向。他们寄希望于众多中国的供应源，能够分担他们的制衣压力，但是很多品牌商表示：“结果有点寒心。KG曾经带该国纺织技师到湖州最大的纺织厂寻找面料，十块新型面料中只有两块在该厂找到，而该厂的面料种类在江浙一带已算是最齐全的。这个时候，技师来到机器织机前看该厂工人操作，说了一句：“让我来。”就坐下来调试机器，结果几分钟时间把机器调试好，织出的面料手感更好。他说：“这是一台好机器，但是你们一直把它的速度限定在2200转，织出的面料一个样子，为什么不尝试提升到2800转，看看会出来怎么样的面料呢？”
中国有最好的纺织机器和纺织原材料，中国的工人勤奋并且手巧，中国是最大的纺织国，已有的面料一定能够在中国找到，但是，很多国际品牌表示，中国的复制力远大于创造力，创新面料在中国难寻，即使有，也很难快速知道国内哪个供应商在生产，好比台湾纺织品商人举例说：“中国织厂已经能够生产出比韩国本国做的更好的韩国绒，但是，我们认为要购买优质韩国绒只能到韩国。”中国纺织品早已过了粗放和散养的初期，在今天，细分化的纺织品市场，中国面料的竞争力在哪里？如何能够在快速后起的东南亚纺织品市场中被品牌商识别并且受到青睐。
面料开发——开发速度VS生产速度
国际服装品牌很重视面料的前期开发，提供各种风格的面料样供品牌设计师选择。一件zagna服装若要打样，那么手边有几百种的新面料来备选，给设计师无穷的想象和发挥的空间。不管是面料工厂，还是面料中间商，提供面料的准确度是是否能获取订单的关键。因为每个品牌设计师重视的是面料手感和颜色搭配。普遍来说，国内很多面料生产厂家重视度或者说是耐心不够，相比根据品牌要求不断翻新的面料技术和风格，很多面料工厂重视面料生产技术的重演性，而创造性力度微薄。这也就是为什么很多知名国际品牌弃劳动力成本较低的中国原材料市场而依赖日本韩国的技术和管理下的面料供应商。比如南通TEIJIN：南通帝人是日本帝人下属的全资子公司。其中包括织造、染整，（织造涤纶面料的全部机台都是喷水织机）。其创新、严谨、整洁的管理方法和高层次、先进的科学手段应用以及面料生产过程中对质量的改进，铸就了南通帝人的高品质、高价位，从而得到众多品牌的青睐。其厂内共有十个高技术研发人员，以每天2种新品种面料的速度开发，可见企业对面料开发的重视度之高，他们与一线运动品牌NIKE 、adidas 、Kappa和M

IZUNO等品牌的默契配合，赢得了涤纶面料界的高需求量的市场份额。
在国内众多中小型企业的管理者眼里，开发新品的费用代价太高，非得看到实际订单才操作，还非得达到起定量（大多数时候这个起定量要求是品牌商初期难以达到的）。他们说：“我们也知道怎样才能管理好企业，但面料成本上升了，企业的产能降低了。时间也花费了。”如果把巨大的纺织品产能和面料供应速度作为衡量一个企业的核心竞争力高低的话，他们的说法也并非没有道理。每个企业的财务状况、机械设备、管理风格决定了他们的市场定位和目标客户取舍。但是如果国内企业一直停留在这种靠低价来竞争市场，情愿用一百个工人的大劳动力来代替一个技术创新专业人员的开发成本，没有自己创新之路，他们的道路可能会越走越窄。值得庆幸的是，一批少壮派的面料企业经营者开始意识到这个问题：吴江盛泽的向兴集团和雅鹿合作，根据成衣市场的需求来共同开发面料。福华世家对于面料色样采集成册供客户挑选有效提高了前期样品管理，同时消化多余库存，他们获取了更多的利润空间；人才管理方面：这些年轻企业现在已经很少依赖同乡或家族人员来管理，放手让更多专业人才加入到技术研发和管理的行列。少量投产，试产试销，鼓励业务员推销新开发的化纤面料帮助企业提前进入良性发展期。
市场开拓——面料生产商也需要营销。
实际上目前国内面料企业的生产能力和设备硬件已经达到国际的先进水平，但是为何还依然在国际市场开拓上止步不前，处理创新问题外，另外一个重要原因是营销上的问题。我们先看国外面料行业是怎么操作的：面料供应商或者贸易商（统称面料商）可以面对面与品牌设计师直接构通，设计者对面料的设计想法更有效传递给面料商，这样面料的颜色、手感、风格都能达到品牌的要求；配合品牌商做好样衣参加品牌服装定型会，品牌按市场消费预计来行成定单，并对面料供应商提出整改意见，面料商会接着进行从面料的前期开发－小样产生－大货管理－出现问题的补单等一系列流程操作，品牌商对面料商的依赖性就会提高，以一个供应商拥有4－5个品牌商的合作经验，那么面料品牌的传播力就会加大，也有效避免进入资金占有拖欠、逃单、压价竞争等恶性市场环境。
这里要提到国内面料在市场推广中的佼佼者——宁波雅戈尔日中纺。
宁波雅戈尔是国内一流企业，衬衫西服在同行业佼佼者，日中纺是雅戈尔下属企业。日中纺的中层管理人员平均年龄在三十岁以下，管理风格继承了香港溢达留下的“

优良血统”，该企业在国内外没有任何办事处，订单和客户依靠旗下业务人员频繁出差和拜访争取到的。销售人员的足迹遍布香港、日本、韩国、欧洲各国。客人到厂区参观时，从下飞机就会马上感觉到丝丝的暖意：有企业公关部负责接机。二十分钟就到了日中纺，下车后销售代表已经等候多时，在透着该品牌文化的展示间里，客人需要的各种面料早已整齐地放在桌上，喝一杯美式咖啡，慢慢的洽谈各种细节，气氛融洽又到位，体现了雅戈尔充满活力和亲和力的风格。和客户签订合作意向后就开始进入CAD的研发和周期。他们的机器，提供样品的外包装和相关文件等都时时不忘印有面料品牌的logo和宣传语。无论是合作还是未能合作的客户，只要收到过他们的样品，都会知道是什么公司。在客户管理和选创方面，销售总经理BILLY 说：“客户大致分三种，一种客户需求量大，利润低，但是是工厂维持生产和经营的支柱，是长期的战略伙伴关系；第二种是一线服装品牌客户，随时有需求和下单的可能，但要求高，需要精心打造之间的合作关系；最后一种客户前期打样和对供应商考核时间很长，需求前景不明了，但是确实推广我们品牌和企业形象的最佳渠道，我们还是会认真对待，有一个客户，我们为他们需要的面料打样研发了两年多，一直没有真正进入实质性合作阶段，但是有一次中东的一个客户就是因为在哪里看到印有我们logo的面料慕名而来，最终一次性就下了达100多万人民币利润的订单。”
现在日中纺在短短的四年内发展成从采棉－染纱－织造－后整理的完整产业链，促成其每月产量600万码，和广东溢达、山东鲁泰并列色织布的三甲，可谓“威名远播”
由此可见，原本的技术创新加上从一而终坚持品牌形象的推广能够让企业品牌在纺织品市场上脱颖而出，为客户所熟知。
质量控制和资金控制——短期利益vs长远利益
每个国家都有自己的质量标准——AATCC ISO JIS·····品牌面料担当在前期就要向面料供应商提出，在小样产生后再进行及时沟通、核对、校正。坯样、大货的船样都要品牌商一一确认。出货时根据商定的方式检验（四/十分制、百分制等）。不合格者退货或者补换货。
为什么现在会出现“30-50-20”和“30-60-10”等较严格的付款方式？每个细节的疏漏都会导致面料质量和交期压力，一旦出现问题，面料工厂对自己的品牌维护意识不强，互相推诿希望将风险转嫁给客户，“情愿客户不满意质量不再订货，也要把此单货款先收回”成为国内纺织品市场的浅规则。这样又回到了质量控制的问题上，采购方在

面料生产的前中后期要和相关部门多构通，敦促面料工厂在每个流程增加检验（比如提醒面料生产商染色前的织造检验，染色成品后再加工前的检验等），双方出现问题不要过于看重眼前利益才会有长期合作的可能性。
笔者深深感到品牌商在选择面料供应商方面的慎重以及面料质量对成衣的重要性，通常一个品牌选择面料供应商要先参观工厂－初步品评－多次报告－论证－最后认定，整个流程要1至2年时间（NIKE要5年时间）。在这个过程中国内很多面料工厂会失去耐心，他们对潜在客户培养重视度不够以及在市场营销、开发新品力度上的疏忽最终让中国这个纺织品的世界工厂至今鲜少有响当当的纺织品品牌。他山之石可以功玉，多借鉴国内外成功的案例，我们的面料市场才能得到更多的惠顾和更大的效益。
大品牌一年至少两季通过订货会确定下一季的产品的供货量和供货方向。他们寄希望于众多中国的供应源，能够分担他们的制衣压力，但是很多品牌商表示：“结果有点寒心。KG曾经带该国纺织技师到湖州最大的纺织厂寻找面料，十块新型面料中只有两块在该厂找到，而该厂的面料种类在江浙一带已算是最齐全的。这个时候，技师来到机器织机前看该厂工人操作，说了一句：“让我来。”就坐下来调试机器，结果几分钟时间把机器调试好，织出的面料手感更好。他说：“这是一台好机器，但是你们一直把它的速度限定在2200转，织出的面料一个样子，为什么不尝试提升到2800转，看看会出来怎么样的面料呢？”
中国有最好的纺织机器和纺织原材料，中国的工人勤奋并且手巧，中国是最大的纺织国，已有的面料一定能够在中国找到，但是，很多国际品牌表示，中国的复制力远大于创造力，创新面料在中国难寻，即使有，也很难快速知道国内哪个供应商在生产，好比台湾纺织品商人举例说：“中国织厂已经能够生产出比韩国本国做的更好的韩国绒，但是，我们认为要购买优质韩国绒只能到韩国。”中国纺织品早已过了粗放和散养的初期，在今天，细分化的纺织品市场，中国面料的竞争力在哪里？如何能够在快速后起的东南亚纺织品市场中被品牌商识别并且受到青睐。
面料开发——开发速度VS生产速度
国际服装品牌很重视面料的前期开发，提供各种风格的面料样供品牌设计师选择。一件zagna服装若要打样，那么手边有几百种的新面料来备选，给设计师无穷的想象和发挥的空间。不管是面料工厂，还是面料中间商，提供面料的准确度是是否能获取订单的关键。因为每个品牌设计师重视的是面料手感和颜色搭配。普遍

来说，国内很多面料生产厂家重视度或者说是耐心不够，相比根据品牌要求不断翻新的面料技术和风格，很多面料工厂重视面料生产技术的重演性，而创造性力度微薄。这也就是为什么很多知名国际品牌弃劳动力成本较低的中国原材料市场而依赖日本韩国的技术和管理下的面料供应商。比如南通TEIJIN：南通帝人是日本帝人下属的全资子公司。其中包括织造、染整，（织造涤纶面料的全部机台都是喷水织机）。其创新、严谨、整洁的管理方法和高层次、先进的科学手段应用以及面料生产过程中对质量的改进，铸就了南通帝人的高品质、高价位，从而得到众多品牌的青睐。其厂内共有十个高技术研发人员，以每天2种新品种面料的速度开发，可见企业对面料开发的重视度之高，他们与一线运动品牌NIKE 、adidas 、Kappa和MIZUNO等品牌的默契配合，赢得了涤纶面料界的高需求量的市场份额。
在国内众多中小型企业的管理者眼里，开发新品的费用代价太高，非得看到实际订单才操作，还非得达到起定量（大多数时候这个起定量要求是品牌商初期难以达到的）。他们说：“我们也知道怎样才能管理好企业，但面料成本上升了，企业的产能降低了。时间也花费了。”如果把巨大的纺织品产能和面料供应速度作为衡量一个企业的核心竞争力高低的话，他们的说法也并非没有道理。每个企业的财务状况、机械设备、管理风格决定了他们的市场定位和目标客户取舍。但是如果国内企业一直停留在这种靠低价来竞争市场，情愿用一百个工人的大劳动力来代替一个技术创新专业人员的开发成本，没有自己创新之路，他们的道路可能会越走越窄。值得庆幸的是，一批少壮派的面料企业经营者开始意识到这个问题：吴江盛泽的向兴集团和雅鹿合作，根据成衣市场的需求来共同开发面料。福华世家对于面料色样采集成册供客户挑选有效提高了前期样品管理，同时消化多余库存，他们获取了更多的利润空间；人才管理方面：这些年轻企业现在已经很少依赖同乡或家族人员来管理，放手让更多专业人才加入到技术研发和管理的行列。少量投产，试产试销，鼓励业务员推销新开发的化纤面料帮助企业提前进入良性发展期。
市场开拓——面料生产商也需要营销。
实际上目前国内面料企业的生产能力和设备硬件已经达到国际的先进水平，但是为何还依然在国际市场开拓上止步不前，处理创新问题外，另外一个重要原因是营销上的问题。我们先看国外面料行业是怎么操作的：面料供应商或者贸易商（统称面料商）可以面对面与品牌设计师直接构通，设计者对面料

的设计想法更有效传递给面料商，这样面料的颜色、手感、风格都能达到品牌的要求；配合品牌商做好样衣参加品牌服装定型会，品牌按市场消费预计来行成定单，并对面料供应商提出整改意见，面料商会接着进行从面料的前期开发－小样产生－大货管理－出现问题的补单等一系列流程操作，品牌商对面料商的依赖性就会提高，以一个供应商拥有4－5个品牌商的合作经验，那么面料品牌的传播力就会加大，也有效避免进入资金占有拖欠、逃单、压价竞争等恶性市场环境。
这里要提到国内面料在市场推广中的佼佼者——宁波雅戈尔日中纺。
宁波雅戈尔是国内一流企业，衬衫西服在同行业佼佼者，日中纺是雅戈尔下属企业。日中纺的中层管理人员平均年龄在三十岁以下，管理风格继承了香港溢达留下的“优良血统”，该企业在国内外没有任何办事处，订单和客户依靠旗下业务人员频繁出差和拜访争取到的。销售人员的足迹遍布香港、日本、韩国、欧洲各国。客人到厂区参观时，从下飞机就会马上感觉到丝丝的暖意：有企业公关部负责接机。二十分钟就到了日中纺，下车后销售代表已经等候多时，在透着该品牌文化的展示间里，客人需要的各种面料早已整齐地放在桌上，喝一杯美式咖啡，慢慢的洽谈各种细节，气氛融洽又到位，体现了雅戈尔充满活力和亲和力的风格。和客户签订合作意向后就开始进入CAD的研发和周期。他们的机器，提供样品的外包装和相关文件等都时时不忘印有面料品牌的logo和宣传语。无论是合作还是未能合作的客户，只要收到过他们的样品，都会知道是什么公司。在客户管理和选创方面，销售总经理BILLY 说：“客户大致分三种，一种客户需求量大，利润低，但是是工厂维持生产和经营的支柱，是长期的战略伙伴关系；第二种是一线服装品牌客户，随时有需求和下单的可能，但要求高，需要精心打造之间的合作关系；最后一种客户前期打样和对供应商考核时间很长，需求前景不明了，但是确实推广我们品牌和企业形象的最佳渠道，我们还是会认真对待，有一个客户，我们为他们需要的面料打样研发了两年多，一直没有真正进入实质性合作阶段，但是有一次中东的一个客户就是因为在哪里看到印有我们logo的面料慕名而来，最终一次性就下了达100多万人民币利润的订单。”
现在日中纺在短短的四年内发展成从采棉－染纱－织造－后整理的完整产业链，促成其每月产量600万码，和广东溢达、山东鲁泰并列色织布的三甲，可谓“威名远播”
由此可见，原本的技术创新加上从一而终坚持品牌形象的推广能

够让企业品牌在纺织品市场上脱颖而出，为客户所熟知。
质量控制和资金控制——短期利益vs长远利益
每个国家都有自己的质量标准——AATCC ISO JIS·····品牌面料担当在前期就要向面料供应商提出，在小样产生后再进行及时沟通、核对、校正。坯样、大货的船样都要品牌商一一确认。出货时根据商定的方式检验（四/十分制、百分制等）。不合格者退货或者补换货。
为什么现在会出现“30-50-20”和“30-60-10”等较严格的付款方式？每个细节的疏漏都会导致面料质量和交期压力，一旦出现问题，面料工厂对自己的品牌维护意识不强，互相推诿希望将风险转嫁给客户，“情愿客户不满意质量不再订货，也要把此单货款先收回”成为国内纺织品市场的浅规则。这样又回到了质量控制的问题上，采购方在面料生产的前中后期要和相关部门多构通，敦促面料工厂在每个流程增加检验（比如提醒面料生产商染色前的织造检验，染色成品后再加工前的检验等），双方出现问题不要过于看重眼前利益才会有长期合作的可能性。