供应链与物流管理 复习提纲
绪论
学习目标
供应链的含义
供应链的发展阶段
供应链管理的基本内涵
供应链成本构成
供应链管理领域10个主要要素
集成化供应链管理
郎咸平的6+1
在2006年2007年开始至今，郎咸平对于制造业的支招当然就是著名的“6+1”理论,整合全产业链。他认为“中国不是制造业大国，真正的制造业大国是美国”；“中国越制造，美国越富裕”。
“中国企业在应对外部竞争中仅仅占据了生产这个“1”的环节，利润少得可怜。”整个产业链的“6”——包括产品设计、原料采购、仓储、运输、订单处理、批发以及终端销售，这6大块能创造的价值是90%。目前这些理论开始逐步在各地引起重视，并得到一些企业的实践。
2009年3月11日，中国时尚品牌网，服装"二元经济"下的6+1整合
2009年12月14日，晋商文化与经济大讲堂“企业要脱困，产业链整合是出路。”
2010年9月21日，天下浙商网，制造业唯一的出路就是做“6+1”的产业整合，才能部分地取回定价权。
含义
概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。
前伸：日本丰田公司的精益协作方式中就将供应商的活动视为生产活动的有机组成部分而加以控制和协调。
后延是指将生产活动延伸至产品的销售和服务阶段。
因此，供应链就是通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Serve）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。
国家标准《物流术语》中的定义；生产与流通过程中所涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构！
二、供应链的发展阶段
物流管理阶段：将采购的原材料和收到的零部件，通过生产转换和销售等活动传递到用户的一个过程。
价值增值链阶段：20世纪90年代，由于需求环境的变化，原来被排斥在供应链之外的最终用户、消费者被纳入了供应链的范围。形成整个产品运动过程的增值链。
网链阶段：随着信息技术的发展和产业不确定性的增加，今天的企业间关系正在呈现日益明显的网络化趋势。即核心企业与供应商、供应商的供应商的一切向前关系，与用户、用户的用户及一切向后的关系。供应链的概念已经不同于传统的销售链，它跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，并从全局和整体的角度考虑产品经营的竞争力，使供应链从一种运作工具上升为一种管理方法体系，一种运营管理思维和模式。
三、供应链管理的基本内涵四、供应链陈本构成五、供应链管理领域10个主要要素
强调核心竞争力 1.供应链计划 3.客户服务管理
资源外用(Outsourcing) 2.供应链信息流4库存管理
合作性竞争5运输管理8企业组织管理以顾客满意度为目标的服务化管理6设施选址管理9供应链的效绩物流、信息流、资金流等的集成7企业组织结构评价与激励机制借助信息技术实现管理目标10风险管理
更加关注物流企业的参与
集成化供应链管理的实现
实施供应链管理要解决的若干问题思考题：
供应链的高成本（大约占净销售值的5%～20%）供应链电子商务
库存水平过高（库存水平经常保持在3～5个月）国内物流业发展趋势
部门之间的冲突课后案例：乐高再造读后感目标重构
产品寿命周期变短
外部竞争加剧
经济发展的不确定性增加
价格和汇率的影响
用户多样化需求
需求预测与需求管理
(CZY)革新前
市场部每个月中下旬公布未来6个月的需求预测最近的盘点：2200万美元滞销产品库存最近的盘点：2200万美元滞销产品库存
革新预测流程：
改变预测方法、预测周期从月调整为周
成立预测小组，预测小组收集历史数据，做出初始预测
将初始预测转给一线销售终端，根据反馈修正预测
统一数据格式，达成最后预测结果
二、业务流程再造（根本、彻底、戏剧性、过程）
1）采用合适的工具和方法设计业务流程，以满足
一定的战略业绩目标。
2）应用持续改进的技术促进企业提高业绩水平。
3）采用有效的变化管理方法以调整供应链企业的人力和文化，从而适应新的工作流程。4）正确应用信息技术。企业要根据实际情况发展信息技术，同时要根据信息技术与供应链管理集成的特点进行流程再造
5）最高领导层的参与以及领导的重视至关重要。
三、收益管理
又称产出管理、价格弹性管理；亦称“效益管理”或“实时定价”,它主要通过建立实时预测模型和对以市场细分为基础的需求行为分析，确定最佳的销售或服务价格。其核心是价格细分亦称价格歧视(price discrimination)，就是根据客户不同的需求特征和价格弹性向客户执行不同的价格标准。这种价格细分采用了一种客户划分标准，这些标准是一些合理的原则和限制性条件。
四、协同、规划、预测和连续补货(CPFR)
CPFR出现的背景
CPFR的特点
CPFR的实践与发展现状
CPFR供应链的实施
CPFR实施过程中应当关注的因素
CPFR出现的背景
高度供应链整合的项目就是沃尔玛所推动的CPFR，这种新型系统不仅是对企业本身或合作企业的经营管理情况给予指导和监控，更是通过信息共享实现联动的经营管理决策。
CFAR(Collaborative Forecast And Replenishment)是利用Internet，通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。
CPFR(Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
CPFR的特点：1、协同2、规划3、预测4、补货
CPFR供应链的实施：1、CPFR供应链的体系结构
决策层：主要负责管理合作企业领导层，包括企业联盟的目标和战略的制定、跨企业的业务流程的建立、企业联盟的信息交换和共同决策。
运作层：主要负责合作业务的运作，包括制定联合业务计划、建立单一共享需求信息、共担风险和平衡合作企业能力。
内部管理层：主要负责企业内部的运作和管理，包括商品或分类管理、库存管理、商店运营、物流、顾客服务、市场营销、制造、销售和分销等。
系统管理层：主要负责供应链运营的支撑系统和环境管理及维护。
2、CPFR实施的框架和步骤
(1)识别可比较的机遇(3)组织评判
(2)数据资源整合(4)商业规则界定
CPFR所支持的多层组织框架
百思买关闭中国大陆各门店的原因？
比较百思买和国美、苏宁之间的供应链战略？
第三章采购管理
联想供应链的特点：1.价格波动大2.不见更新换代快 3.客户需求差异大
联想的供应链采购：1.一体化的运作体系2.统一策划，统一协调
采购策略：准确预测迅速调整提供个性化定制协同采购
改善采购管理绩效：确定供应商的总体策略产品品质方面的服务
管理供应商供应能力管理供应商的服务
一、采购管理
从采购管理的目标出发，将采购管理定义为“5R”管理。即企业为了确保生产或销售计划的顺利实施，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动。
从战略高度来理解采购管理，将采购管理定义为计划，执行，评价和控制采购战略的一种过程。
二、降低采购成本的五种策略
1.价值分析（V A）和价值工程（VE）
2.目标成本法（target costing）
3.早期供应商参与（ESI）
4.j集中采购
5.联合采购
三、JIT采购
JIT采购又称为准时化采购，它是由准时化生产(Just In Time)管理思想演变而来的。它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点．JIT采购具有以下特点
（1）合理选择供应商，并与之建立战略伙伴关系，要求供应商进入制造商的生产过程。
（2）小批量采购。
（3）实现零库存或少库存。
（4）交货准时，包装标准。
（5）信息共享。
（6）重视教育与培训。
（7）严格的质量控制，产品国际认证
思考：
查找3个拥有并管理电子采购系统的核心企业，介绍他们的供应商规模、选择供应商的方法，以及管理供应商网络的方法。
查找资料介绍2个成功使用JIT采购方法的企业。
介绍拥有大量供应商的制造性企业，在采购管理中使用的技术手段（如波音公司）
第四章库存管理
一、库存
物料流：企业之间是通过物料流、信息流、人员流和资金流来实现联系的。
企业物料流不是封闭的。如：
钢材——机械设备——采矿——冶炼成钢材。
（二）库存的定义
库存是为了满足未来需要而闲置的资源。与是否处于运动状态无关，是否存放在库存中无关。资源不仅包括工厂里的原材料、毛坯、工具、半成品和成品，而且包括银行里的现金，医院
里的药品。
（三）库存的作用
1、缩短定货提前期：从直接从库存中定货。
2、稳定作用：外部需求不稳定，内部生产又要求平衡，
可以通过维持一部分库存。
3、分摊定货费用：分摊定货费用或设备调整数。
4、防止短缺（防止原材料的短缺）
5、防止中断（前工序发生故障，后工序可继续生产）
（但并不是库存越多越好，应该保持适当的库存，并尽量降低库存，原因是大量库存造成成本升高，同时掩盖了许多生产过程中的缺陷，使问题不能及时解决。）
（四）库存问题的分类
1、单周期库存与多周期库存
单周期要求：仅仅发生在较短的一段时间内或库存时间不可能太长的需求，也被称作一次性定货问题。
多周期需求：指在足够长的时间里对某种物品的重复的，连续的需求，其库存需要不断的补充。
对单周期需求物品的库存控制问题称为单周期库存问题。
单周期需求物品出现在以下情况：
①偶尔发生的某种物品的需求。
②经常发生的某种生命周期短的不定量的需求。
2、独立需求与相关需求库存
独立需求：来自用户的对企业产品和服务的需求称为独立需求；只能通过预测方法粗略估计，独立需求的对象和数量不确定。
相关需求：企业内部的物料转化环节之间发生的需求称为相关需求。
二、库存控制系统
有三种典型的库存控制系统：
1、固定量系统：
定货点和定货量的库存控制系统，库存降到RL或以下时，提出定货Q,经过LT一段时间后，定货到达，库存量增加Q。
LT: 从发出的定货到到货的时间间隔；
LT: 为一般随机变量，必须随时检查库存。
适用于重要物资控制。
采用双仓系统（双堆法）：把同一种物资分放为两堆，其中一堆用完后库存就发出定货，此时，用另一堆物资，直到到货，再将物资放两堆。
2、固定间隔期系统：
每经过一个相同的时间间隔，发出一次定货，定货量为将现有库存补充到一个最高水平S。经过t之后，库存降到L1，补充S-L1，经过一段时间LT，到货库存量增加S-L1，同理。
不需随时检查库存；到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货，简化了管理，节省了订货费。
缺点：无论库存水平L为多少，均要发出订货，当L 很高时，订货量是很小的。
3、最大最小系统：在固定间隔期系统的基础上，确定一个定货点RL。
三、库存控制的基本模型
（一）多周期模型
经济订货批量经济制造批量（经济生产批量）价格折扣
1、首先明确与库存有关的费用 （1）随库存量增加而增加的费用
资金成本：库存资源本身有价值，占用了资金，闲置造成机会成本，资金也就是维持库存物品本身所必须的花费；
仓储空间费用：建仓库，配设备，照明，修理，保管等开支； 物品变质和陈旧； 税收和保险。
（2）随库存量增加而减少的费用 订货费：与发出订单和收货活动有关的费用，只与订货次数有关，与订多少无关，一次多订，则分摊到每件上的费用少。（在订货时有订货费，在生产时有调整准备费）
调整准备费：准备图纸、工艺、工具，调整机床、安装工艺装置等，均需时间和费用,多加工一些零件,则分摊的调整准备费用就少。
购买费和加工费：购买或加工的批量，可能会有价格折扣。 生产管理费：加工批量大，为每个工件做出安排的工作量就小。 缺货损失费：批量大，则发生缺货损失的情况就少。 （3）库存总费用
年维持库存费用（Holding cost ）：以CH 表示,是维持库存所必须的费用。包括（1）中的费用。 年补充定货量（Reorder cost ）： 以 CR 表示，与全年发生的定货次数有关。一般与定货多少无关。
年购买费(加工费)(Purchasing cost)：以Cp 表示,与价格和定货数量有关。 年缺货损失费（Shortage cost ）：以CS 表示,失去销售机会带来的损失。 总费用：CT=CH +CR +Cp+CS
2、经济定货批量(Economic Order Quantity,EOQ) 最大库存量为Q,最小为0,不存在缺货,库存按数值为D 的固定需求率减少。当库存降到RL 时,就发出定货,量为Q 。经过固定的定货提前期LT ；新的一批定货Q 到达（恰好库存为0）。库存量立即补充到Q ，平均库存量为Q/2 。 ∵不允许缺货，∴CT =CH +CR +Cp=H （Q/2）+S （D/Q ）+pD H:单位维持库存费用,H=ph ； p:单价； h:单位库存保管费用与单位库存购买费之比； D ：库存项目的年需求总量； S ：库存项目的单位定货费用。
2
Q SD Q
C T ??
2
H
对上式求导: = - =0
H
SD 2
则有： Q*= =EOQ
定货点RL=D*LT
最佳定货批量下: CH +CR= S （D/Q*）+ H(Q*/2)
H SD
H
H DS DS 22
2/
+
=
DSH DSH DSH 2221221=+
=
例 p=10元/件 , d=8000件 , S=30元,资金利息率12%, 单位维持库存费按所存货物价值的18%计算,定货提前期LT=2周；求EOQ,最低年总成本,年订购次数和定货点。 解：h=0.12+0.18=0.3 则H=ph=10×0.3=3元
件400= 330
80002=H
2SD
=EOQ ??
（1）
(2) CT =CH +CR +Cp=81200元
(3) 年订货次数：n=D/EOQ=8000/400=20次
(4) 订货点：RL=LT(D/52)=2×(8000/52)=307.7件
3、经济生产批量EPQ(Economic production quantity )或EPL
在生产过程中,成品是逐渐生产出来的,当生产率大于需求率时,库存是逐渐增加的。当库存增大到一定量时，应停止生产一段时间。由于每次生产有调整准备费，随着次数增多而增多，随着批量增大而减小。库存费随批量增大而增加。所以出现了EPQ 问题。 在tp 时间内，∵p （生产率）>d （需求率） ∴库存以(p-d)的速率上升； 当达到Imax 时，又以需求率d 下降； 当库存达到0时，又开始新一轮生产。 Q=p.tp 是在tp 时间内的生产量
p:生产率( p>d) Imax 最大库存量 RL:定货点 D:总需求量
d:需求率 Tp:生产时间 Q:生产批量 LT:生产提前期平均库存量 Imax/2
pD S(D/Q)/2)H(I C C C C max p R H T ++=++=
d)-(p p Q
d)-(p t I p max ==
0= Q SD
-d)-(p 2p H = Q C 2T ??
对CT 求Q 的偏导
例d=20000台 一年250天d=20000/250=80台/天 p=100台/天 LT=4天 P=50元(相当于前面的购买单价) H=10元 生产准备费为S=20元 问：EPQ 、年生产次数 、订货点、 最低年费用。 4、价格折扣模型 采购批量小于Q1时，价格为P1 ，价格折扣对于供应厂家是有利的（产量大、成本低、占领市场）。但要考虑什莫样的折扣率对自己有利。 这要进行具体分析： 货量大，次数，订货费少。 库存增加，库存维持费高，资金占用量，货物易陈旧。且有一定的风险（如更新换代后，而用不上）。 年定购成本低，同时在运输、装运上也有成本优势。 两种价格折扣情况
(1)离散型价格折扣：当订货批量Q 小于获取价格折扣优惠的订货量标准Q1时，单价为p1；大于Q1时，订货统一单价为p2（p1＞ p2 ） 。当Q 大于获取更优惠价格折扣的订货量标准Q2时，订货统一单价为p3 （p1＞ p2 ＞ p3 ）。
下图为有两个价格折扣的模型，除CR 外其余均为不连续的曲线。但无论如何，最经济的订货批量仍然是CT 上最低点所对应的数量。 ∵CT 是不连续的，∴最低点或者是曲线斜率为零的点（即一阶导数），或者是曲线的中断点。 库存维持费降低是因为 H=ph 中价格降低了，抵消了库存水平升高带来的费用。 例 预购入1200台X 产品，供应上的条件是： ①订货量大于75台，单价为32.50元。 ②订货量低于75台时，单价为35元。每次订货费为8.00元，单位年维持库存费用为单价的12%。 试求最优订货批量。
解：第一步：从单价最低的阶段开始，计算EOQ p=32.5 H=32.5×12%=3.9 S=8.00元 D=1200台
如果EOQ 可行，即EOQ 在该单价所在的批量范围内，否则不可行。此处当Q>75时, p =32.5但此处算出的EOQ=70.16不在大于75的范围内，所以EOQ 不可行。则进行第二步。 第二步：计算次低单价情况下的EOQ p=35.0 H=35.0×12%=4.20
此时计算在EOQ 下的CT 和大于Q*的折扣点所对应的总费用，取其中最小。
EOQ=68时，
=42283.98元 大于EOQ 的折扣点
=39274.25元 ∵CT （75） 最简单的办法： 计算每个阶段的Q*，并计算所有可行的Q* 的CT 和所有折扣点的CT 。 四、随机型库存问题 前述问题，需求率和提前期是确定的，但实际情况需求率的提前期都是随即变量。 当它们或其中一个为随即变量时，即为随机型库存问题。 （一）假设条件 1、需求率d 和提前期LT 为已知分布的随机变量，且在不同的补充周期，这种分布不变。 2、补充率无限大，全部订货一次同时支付。 3、允许晚交货，即允许缺货。但一旦到货，所欠货必须补上。 4、年平均需求量为D 。 5、以致一次订货费为S ，单位维持库存费为H ，缺货损失为CS 。 6、无价格折扣。 （二）求订货批量和订货点的近似方法 近似方法的思想： ①直接用EOQ 公式计算订货量 台70.16=9.300 .812002 = 2=EOQ ??H SD 台70.16=9.300.812002 = 2=EOQ ??H SD pD +S(D/Q)+ d)-(p 2p Q H =C + C + C =(68)C p R H T pD +S(D/Q)+ d)-(p 2p Q H =C + C + C =(75)C p R H T ②定货点用经验方法来求，也可通过确定安全库存或服务水平来确定。 何确定定货点RL 。 用经验方法比较粗糙，如现有库存为提前期内需求的2倍（或1.5倍、1.2倍时）提出订货。 1、安全库存（safety stock, SS ） 在知道安全库存的情况下可以按下式计算定货点RL=SS+DE DE ：提前期内需求的期望值。 需求率和订货提前期的随机变化都被预设的安全库存所吸收。 安全库存有双重作用： ①降低缺货损失率，提高了服务水平(Service level) ②增加了维持库存费用 即使有安全库存存在也不能保证每一次需求都能得到满足，SS 只是降低了缺货率 2、服务水平（与缺货率是相对的，服务水平+缺货率=1） 表示方法： 1) 整个周期内供货的数量/整个周期的需求量； 2) 提前期内供货的数量/提前期的需求量； 3) 顾客订货达到满足的次数/订货发生的总次数； 4) 不发生缺货的补充周期/总补充周期数； 5）手头有货可供的时间/总服务时间。 3、安全库存与服务水平的关系 服务水平高，安全库存高，但代价高（维持） 服务水平低，安全库存低，但损失顾客，利润减少，但维持费降低 ∴当服务水平增加到比较高的服务水平（如90%时），再提高服务水平就需大幅度增加安全库存。 对于提前期内需求为符合正态分布的情形： DE ：提前期内需求的期望值，正态分布的上百分点 σL ：提前期内需求量的标准值 3、安全库存与服务水平的关系 对于提前期内需求为符合正态分布的情形： DE ：提前期内需求的期望值，正态分布的上百分点 ； σL ：提前期内需求量的标准值 ； LT ：提前期的时间单位数（如：15天）； σp2:提前期内各单位需求量的标准差； 缺货概率p(DL>RL)=HQ*/CSD ； H:单位库存维持费；CS ：单位缺货成本；D ：年需求量 ； 例 某公司需求量正态分布，提前期内平均销售A 产品320台，其标准差为40台，订货提前期为1月，单位订货量是14元，单位维持库存费用是每台每年1.68元，缺货成本是每台2元。试确定库存策略。 解：（1） （2） （3）查正态分布得 z=1.93 2σD RL L E += 2σD RL L E +=2 P L (LT)σσ=台526.6268 .1145232022Q*=???==H SD 0.0266 = 52 320252768.1=D /C *HQ =RL)>p(DL S ??? （4）订货点RL=DE+2σL=320+1.93×40=397台 （5）安全库存SS=RL－DE＝397-320=77台 （6）服务水平SL=1－0.0266=0.9734=97.34% 五、安全库存及其风险分担 安全库存定义：在给定时期内，为了防止由于不确定性的影响而持有的超过预测的库存量安全库存在正常情况下不动用，只有在库存量过量使用或者送货延迟时，才能使用。（一）不确定性因素的影响 安全库存在供应链中的作用 ?从需求或消费者来说: 好处：提高产品供给能力，从而增加销售收入–消费者购买产品的数量 –消费者购买产品的时间坏处：产品生命周期短，过多安全库存 –则使得库存过多，成本加大 – 从供应来说： –零售商/厂商完成订单所要的时间 ?就交付的可靠性来说： –运输中途的耽搁 ?…… 确定适当的安全库存水平 必须从衡量需求的不确定性和产品供给能力开始 变异系数是一种度量市场需求不确定性的变量。是标准差与均值之比。 CV =σ/μ 变异系数越大，不确定因素越大。 产品供给能力是顾客服务水平的重要方面，即服务水平。 衡量指标：产品供给率、订单完成率、补给周期供给水平（一个补给周期内不出现缺货的概率） “1.5倍安全库存” ?可口可乐给终端送货： – 1.5倍安全库存。 ?可口可乐决定进货量的因素有四个： –送货周期 –送货周期的正常销量 –陈货数量 –销量波动概率（可口可乐定为正常销量的1.5倍） ?正常进货量应该为： – 1.5×（一个送货周期正常销量-陈货数量） （二）确定安全库存 ?缩短供应商的货物交付期 –货物交付期下降，必备的安全库存量也随之下降。但是缩短货物交付期，要求供应商作出很大努力。 ?降低潜在的需求不确定性 –运用更好的市场信息、供应链信息共享和适当的预测方法来降低。 ?降低货物交付期的不确定性 供应链成功的关键是在不损害产品供给水平的前提下，找到降低安全库存水平的有效措施。 （三）库配送模式 ?库配送模式：商品运到配送中心以后不进库储存，就直接在站台上按客户订单的要求向所需要的客户进行配送。 ?这种系统通过缩短存储时间而降低了库存成本，缩短了提前期。 ?在越库配送中，配送中心、零售商和供应商之间需要构建完善、高效的信息平台，建立快速反应的运输系统，实现无缝连接，实现信息共享，提高预测的效果，保证到达直接转运机构的商品能够以整车数量立即运输到零售商店 （四）风险分担 ?风险分担表明： –如果把各地的需求集合起来处理，可以降低需求的变动性，因而当把不同地点的需求汇集起来，一个顾客的高需求很可能被另一个顾客的低需求所抵 消。 需求变动性的降低能够降低安全库存。 风险风担的现实应用：集中库存信息集中化产品分类管理产品代替零部件通用化 六、供应链环境下的库存管理 供应链库存管理：供应链管理下的库存管理的目标服从于整条供应链的目标，通过对整条供应链上的库存进行计划、组织、控制和协调，将各阶段库存控制在最小限度，从而削减库存管理成本，减少资源闲置与浪费，使供应链上的整体库存降至最低。 库存优化：1,。增强供应链的整体观念：每个节点都应该持有自己的库存，但要考虑到系统的最优化 2.加强信息的共享和相互间的协作：减少需求的预测变动性，降低库存水平，从而减少资金积压和库存维持成本 3.提高客户服务水平：供应链管理环境下的库存优化的目标之一 供应链绩效评价是指围绕供应链的目标，对供应链整体、各环节(尤其是核心企业运营状况以及各环节之间的运营关系等)所进行的事前、事中和事后分析评价。评价供应链的绩效，是对整个供应链的整体运行绩效、供应链节点企业、供应链上的节点企业之间的合作关系所做出的评价。因此，供应链绩效评价指标是基于业务流程的绩效评价指标。 供应链企业绩效评价指标应该能够恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系。评价供应链运行绩效的指标，要综合考虑节点企业的运营绩效及其对其上层节点企业和整个供应链的影响。 四个步骤：绩效评价指标的设计（包括判别关键目标和涉及评价指标 评价指标的选取（分为初选、校对、分类/分析和分配四个步骤 评价体系的应用（评价、反馈和纠偏行动 战略假设的见证（反馈 效绩评价体系的作用： ①用于对整个供应链的运行效果做出评价。目的是通过绩效评价而获得对整个供应链的运 行状况的了解，找出供应链运作方面的不足，及时采取措施予以纠正。 ②用于对供应链上各个成员企业做出评价。主要考虑供应链对其成员企业的激励，吸引企业加盟，剔除不良企业。 ③用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价。 ④起到对企业的激励的作用，既包括核心企业对非核心企业的激励，也包括供应商、制造商和销售商之间的相互激励。 思考题 ?P113，三家客车公司的库存策略？对绩效的影响？宇通客车在2008年库存周转率突然提升的原因？ ?商业促销会对供应链产生什么样的影响？如何设计商业促销，即使其影响最大化，又使供应链的附加成本最小。 ?完成P154，案例分析中的两个问题。 供应链与物流管理心得体会 通过参加《供应链与物流管理》的学习，从对物流概念的模糊不清到如今有了初步的了解，对物流的运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本概念有了基本的理解，也形成了自己对物流业的一些看法。也深刻感受到物流业已经成为我国经济发展的瓶颈，物流业的发展对我国经济的健康发展有着关键的影响。 我学习了物流管理与供应链管理各自的概念以及他们之间的关系和他们在生产制造和流通及销售环节中各自的重要性。无论是在物流企业还是在生产制造企业，物流活动都是企业生产运作的重要内容之一，而且在生产水平不断完善的今天，物流成本的控制已经成为了第三利润源。 1.现代物流指的是将信息、运输、仓储、库存、装卸搬运以及包装等物流活动综合起来的一种新型的集成式管理，其任务是尽可能降低物流的总成本，为顾客提供最好的服务。 2.电子商务方面用淘宝举例：在淘宝上买东西，只有商流和资金流在淘宝网站上完成，而交易的完成则需要物流的支持，没有各个快递公司来完成物流活动，只有商流和资金流的流动是没有办法完成电子商务过程的。所以物流对电子商务应该起到一个支持的作用，是电子商务必不可少的一个环节。 3.供应链管理从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下 游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。物流管理当中的“物流成本管理”、“物流配送管理”、“物流经济地理”等内容能够对企业的供应链管理起到重大作用，比如说供应链管理中企业的安全库存管理一项就要用到物流成本管理的方法来计算得来;另外企业必须通过供应链管理来调节该企业面对客户需求的反应时间，戴尔在这方面做得相当出色，它能够在最短的时间根据客户的需求来完成配货和发货的过程，这就需要一个相当先进的现代物流配送体系和物流配送中心方能完成。 随着城市化进程的加快，边贸等国际贸易往来的增多，市场竞争日益激烈，企业要做大做强，运营管理是关键，企业领导必须有敏锐的头脑，准确地捕捉信息，按照巧妙的商业模式，快捷的流程，加之系统有效运作，才会产生高效益，因此，市场这个无形的手在敦促企业，纷纷在向降低物流成本、提高物流服务水平上下功夫。为了以较低的交付成本、更好的物流服务在国内、国际市场中赢得竞争优势，运营和供应链物流管理战略越来越成为企业总体战略中不可分割的组成部分。 通过学习我们了解了新经济环境下市场竞争的特点和竞争战略与商业模式的互动关系，以及如何设计运营模式创新以取得优势，从而提示了运营管理的五大增值原理，大家在学习中共同分享了供应链物流创新理论和方法，通过学习讨论，我们掌握了生产系统的设计、 名词解释 1、绿色物流：在物流过程中抑制物流对环境造成危害的同时，实现对物流环境的净化，使物流资源得到最充分的利用，其最终目标是可持续发展。 2、冷链物流：泛指冷藏冷冻类食品在生产，贮藏运输，销售到消费前的各个环节中始终处于规定的低温环境下以保证食品质量，减少食品损耗的一项系统工程。 3、外包：是指企业将一些自己不擅长或运作不经济的业务外包出去，而企业可以集中在自己的核心业务上，提高核心竞争力。 4、流通加工：是指产品已经离开生产领域，进入流通流域，但还未进入消费的过程中，为了销售和方便顾客而进行的加工。 5、逆向物流：包括回收物流和废弃物物流，是与传统供应链反向，为价值恢复或处置合理而对原材料，中间库存，最终产品及相关信息从消费地到起始点的有效实际流动所进行的计划，管理和控制过程。 6、供应链：是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制。从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 7、横向一体化：将自己对擅长或运作不经济的业务外包给其他企业，充分利用外部资源与这些企业形成了一种水平关系。 8、采购半径：是指核心供应商离采购方指定到货地点的平均距离。 9、牛鞭效应：供应链上的信息流从最终客户向原始供应商传递的时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。 10、零担货物：是指一张货物运单托运的货物重量或容积不够装一车的货物。 11、第三方物流：是指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物理运作与管理方式。 12、采购提前期：即从采购订单发出到收到货物的时间间隔。 13、安全库存：是在库存水平上增加一部分以满足不可预见的需求,如不稳定的需求、供应困难以及其他紧急情况。 14、销售物流；是指企业在销售过程中，将产品的所有权转给客户的物流活动，是产品从生 物流管理与供应链管理的区别 物流管理（Logistics Management）是指在社会在生产过程中，根据物质资料实体流动的规律，应用管理的基本原理和科学方法，对物流活动进行计划、组织、指挥、协调、控制和监督，使各项物流活动实现最佳的协调与配合，以降低物流成本，提高物流效率和经济效益。现代物流管理是建立在系统论、信息论和控制论的基础上的 供应链管理（Supply chain managemenSCM）是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看，是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。 《物流术语》国家标准（GB/T18354-2001)对供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等。 物流管理与供应链管理的区别： 1、供应链管理是物流管理的更高级的形态。从物流管理发展的历史来观察，经历了五个阶段：物流功能个别管理阶段，物流功能系统化管理阶段，物流管理领域扩大化阶段，企业内物流一体化管理阶段，供应链物流管理阶段，可见供应链管理是物流管理发展过程中顺应企业管理的需要而产生的一种新的管理模式，是物流管理进入了更高级自的阶段，从作业功能的整合到渠道关系的整合，使物流从战术的层次提升到战略高度，是传统物流管理的逻辑延伸。 为了适应物流的发展，美国物流管理协会（CLM）于1998年修订了物流的定义：“物流是供应链的一部分，是以满足客户需求为目的的，为提高产品、服务和相关信息从起始点到消费点的流动储存效率和效益而对其进行计划、执行和控制的过程”。显然，供应链管理的概念涵盖了物流的概念，用系统的观点看，物流是供应链管理的子系统。 什么是供应链物流管理-供应链物流管理的原理 什么是供应链物流管理-供应链物流管理的原理 供应链物流管理，是指以供应链核心产品或者核心业务为中心的物流管理体系。前者主要是指以核心产品的制造、分销和原材料供 应为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如汽车制造、分销和 原材料的供应链的物流管理，就是以汽车产品为中心的物流管理体系。后者主要是指以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物 流管理，例如第三方物流、或者配送、或者仓储、或者运输供应链 的物流管理。这两类供应链的物流管理既有相同点，又有区别。 供应链管理的核心是供应链的物流管理，资金流是为物流服务的、为保障物流顺利进行创造条件。 供应链物流管理的原理，就是要结合供应链的特点，综合采用各种物流手段，实现物资实体的有效移动，既保障供应链正常运行所 需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省、整体效益最高。供应链物流管理的原理 供应链物流管理，也是一种物流管理，它和通常的物流管理没有本质的区别。它同样包括运输、储存、包装、装卸、加工和信息处 理等活动的策划设计和组织等工作，同样要运用系统的观点和系统 工程的方法。供应链物流管理的特点，就是在组织物流活动时，要 充分考虑供应链的特点。供应链最大的特点，就是协调配合，例如 在库存点设置、运输批量、运输环节、供需关系等。都要统筹考虑 集约化、协同化，既保障供应链企业的运行的需要，又降低供应链 企业之间的总物流费用，以提高供应链整体的运行效益。 注意，这里提到的效益是着眼于供应链整体的效益，费用是供应链的总费用。这就是说不排除有的效益会降低、有的费用会增长的 情况。因为既然供应链是一个系统，在以系统的观点处理问题时， 这样的结果是正常合理的。 物流战略与供应链管理 现今，供应链管理已成为一个重要产业部门，特别是随着网络购物的介绍。供应链解 决方案提供简化的基础设施亟需救助，并在管教在整个管理过程中业务发展。而且，逆向物流已经日益成为供应链管理，提供在现实世界的经验成果的重要组成部分。 供应链解决方案 对于成功的供应链解决方案服务，有必要进行漫长的调整分析，并制定与整体业务交 付价值错综复杂的战略目标。同时每一个良好的物流服务公司需要注意以下情况、生成通 过评估的步骤，设计、实施并管理终端到终端的综合供应链解决方案完美的规划客户的利润。这也有助于以更快的解决，因此立即为所有的投资价值实现的客户需求。 逆向物流 正如先前已经提到过，逆向物流确实已成为供应链管理的一个重要组成部分。但顾名思义，它的动作在链中的顺序相反。这个过程发生在售后之后。它实际上是从客户移动到分销商或制造商，而不是相反。这也包括像翻新和再制造的活动。逆向物流能帮助有效的管理。 最好的在线供应链管理的效用服务： 万维网进入我们的生活使得生活变得更加容易。事实上，你可以利用任何网上登录服务的产品。如今，随着全球化，也可以从该国的得到好的物流服务。所以，你还等什么呢？只需登录上网，做一些搜索，并确保所有的物流解决方案和要求，采取逆向物流是由合资格的技术为基础的全程物流管理供应商照顾。 物流战略 一）有的时候，对于一家公司来说，内部物流可能是最好的方法，如果这家公司供应 链管理作为一种价值附加的服务。如果后期的生产中起着维持竞争优势的重要作用，那么这个坚持内部物流的选择是明智的。 在其他情况下，公司的内部能力，可够应付物流供应链。因此，可能没有必要聘请外部人士。换句话说，当某公司的技术、基础设施和核心竞争力还没有被超越，那么最好是 继续利用内部物流的专业知识。（汉密尔顿，2008） 有时，在一个特定的企业，它的文化可能与该公司的后勤战略不一致。这意味着，即使公司已评定其物流需求，发现有需要聘请外部人士，普遍组织文化，就不可能这样做， 这可能会削弱外包的成功。因此，这些公司宁愿坚持那些他们最了解的，即内部物流的专业知识。 b）获得与本专业知识的公司也可能是另一种选择这样的事实：由于某些挑战和机会，可能会出现在某一从而提高公司进行磋商的必要性与其他类别或个人。通常，这可能是必要的审议时，公司在某一领域的专业物流。其中一个例子是一个科技公司。为了优化大型供应链，它可能需要各自公司的考虑，如自动化或信息技术的使用替代品。这些功能最终可能成为供应链管理的一部分，将需要不断地被这些各自的供应商进行监测。因此，有可能会收购这些公司。这样一来，公司能以更快的速度和更低的价格交付商品。 c）公司会获得更好发展的战略，然后聘请外部合作伙伴，以进行他们的策略的情况是，正在审议的公司想将重点放在其核心竞争力职能的能量。这意味着，当公司要增加收入，他们的速度在增长，那么他们就应该考虑作为一个可行的选择这一点。此外，在事件一公司想区分他们的服务提供给公众，那么它将会作为一个合理的考虑适当的方法提供服 务的分化。（汉密尔顿，2008） 许多公司往往把对物流功能的部署，以确保其内部物流成本是他们转移到其他外部人 第一章 1. 物流的定义和含义、活动要素和分类 定义：即物品的流动，指物品从供应地向接收地的实体流动过程，是运输、存储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施的有机结合。 物流的四个含义： 1.物品物质实体的流动，实物形态的转移； 2.有方向的流动，供应地-接收地； 3.包括运输、搬运、存储、保管、包装、装卸、流通加工和信息处理等基本功能活动； 4.包括空间位置移动和形态变化。 2. 供应链的概念和构成 概念：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。 构成主体：由供应商、制造商、销售商和用户组成其中有个处于核心地位的企业，称为核心企业。 3. 供应链管理的思想、概念和特点 基本思想-理念： ●横向一体化思想-强调核心竞争力 ●战略联盟思想：非核心业务外包，资源外用；不求所有但求所用；借鸡生蛋 ●竞合思想：合作性竞争，既竞争又合作 ●顾客满意度思想：最大化顾客满意度为目标 ●集成思想：物流、信息流、资金流、工作流和组织流 ●借助信息技术实现管理目标 ●更加关注物流企业的参与 概念：从供应链整体出发，管理上游供应商和下游销售商与客户，以更低的成本传递给客户更多的价值。特点：4R：快速响应、弹性、可靠性、关系 4. 物流与供应链管理的价值优势 价值优势：向消费者提供产品或服务的附加值或差异性 ●产品附加值：快速供应、质量可靠、个性化满足 ●服务附加值-利用服务进行竞争 1.与客户建立良好关系-客户关系管理（CRM） 2.更好地开展销售服务 5. 客户服务成为产品增值新源泉的理解 ●科技进度及应用，使得产品在技术上具有趋同性，越来越多的市场成为“质量的功能上的无差异商品 市场”； ●改善服务水平，吸引更多顾客，成为竞争的重要法宝； ●优良的“客服”表现为5R：在正确的时间、正确的地点、以正确的条件，将正确的商品送到正确的顾 客手中 ●本书将“客服”简单地定义为时间和地点的一致性，即产品只有在正确的时间和被要求的地点到达客 户的手中，该产品才有价值。 ●优良“客服”的另一表现是：服务管理的一致性和高标准。 第二章 1. 客户价值及其影响因素 定义：发生在购买活动或相关行为之后的总收益与所发生的总成本之间的差别 物流管理和供应链管理的联系和区别（一） 国家标准物流术语诠释物流管理为“为了降低物流成本达到客户所满意的服务水平，对物流活动进行的计划、组织、协调与控制”。物流管理的目的是“降低物流成本达到客户所满意的服务水平”，物流管理的对象是与物流功能相关的活动，即包装、装卸搬运、储存、运输、流通加工、配送和物流信息处理，与物流功能不相关的费用显然不能构成物流成本。 再看看供应链管理的概念，“利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制”。供应链管理的主要领域有：供应，生产计划，物流，需求，战略性供应商和用户合作伙伴关系管理，供应链产品需求预测和计划，供应链的设计，企业内部之间物料供应与需求管理，基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制，基于供应链的用户服务和物流管理，企业间资金流管理，基于Internet 的供应链交互信息管理等。 供应链管理与物流管理的联系和区别： 第一，从管理对象上观察，物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动。而供应链管理涉及的内容要庞大得多，是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。从上述供应链管理的辐射面上也可以看到供应链管理既包括商流、信息流、资金流、增值流的管理，也包括物流管理。以此思路分析，物流管理就成了供应链管理的一部分。 第二，从管理手段上观察，供应链管理是基于Internet的供应链交互的信息管理，是以电子商务为基础的运作方式，信息流、商流、资金流在电子工具和网络通讯技术支持下，可通过轻轻点击鼠标瞬息完成。而物流，即物质资料的空间位移，具体的运输、储存、装卸、配送等各种活动是不可能直接通过网络传输的方式来完成的。 从上述物流管理与供应链管理的关系上看，物流管理可以看作供应链管理的组成部分，但与其他的组成部分显然存在很大不同，即它的独立性很强。 第三，从管理层次上观察，供应链管理是协调企业间的跨职能的决策，属于战略性的管理；而企业物流管理大多数属于对具体运作业务活动的管理，属于战术性管理。当然，在供应链管理、物流管理下还会设置下一层的管理部门，以便将管理的目标和内容进一步的划分。当我们分清了供应链管理和物流管理的一致性和差异性的时候，相应的管理组织的职能也清晰明确了。 一、供应链 供应链通常是围绕核心企业，通过信息流、物流、资金流和商品的控制，将产品生产物流当中设计原材料供应商、生产商、分销商、零售商以及最终消费者连成一体的功能网络结构模式。在此网链中，每一个贸易伙伴既是其中的供应商，又是其供应商的客户，它们既向上游的贸易伙伴订购产品，又向其下游的交易伙伴供应商品。 供应链的结构模型 供应链的形态结构 1. 物流一体化结构：企业内部作业发展为：企业+顾客+供应商的物流作业一体化管理 2. 企业内部供应链：企业内部的供应链管理主要是控制和协调物流中部门之间的业务流程和活动。 3.不同生产商的供应链：以食品服务企业为例 供应链的四个流程 供应链的流程分析—供应链流程的环节分析法：1、客户的订货环节： 2、补充库存环节—发生在零售商和分销商之间 3、生产环节—发生在分销商和制造商之间 4、原料获取环节—发生在制造商和供应商之间 二、供应链管理 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，就是把生产过程原材料和零部件采购、运输、加工、分销直到最终把产品送达到消费者的手中作为一个环环相扣的完整链条,通过用信息技术武装起来的计划、控制、协调等经营活动，实现整个供应链的系统优化和它的各个环节之间的高效率的信息交换，达到成本最低、服务最好的目标。它的重要性体现在：1、使整体物流效率得到提高；2、企业群体变为增加竞争力的合作力量；3、增加渠道的竞争力。 1、供应链管理包括五大基本内容： 1）、计划：这是SCM的策略性部分。计划是用来管理所有的资源，以满足客户对产品的需求。好的计划是建立一系列的方法监控供应链，使它能够有效、低成本地为顾客递送高质量和高价值的产品和服务、 2）、采购：选择能为企业提供货品和服务的供应商，和供应商建立一套定价、配送和付款流程，并创造方法监控和改善管理，并把供应商提供货品和服务的流程结合起来。 3）、仓储及库存管理：是指在物流过程中商品数量的管理。过去认为仓库里的商品多，表明企业发达、兴隆，现在则认为零库存是是最好的库存管理。库存多，占用资金多，利息负担加重，但是如果过分降低库存，则会出现断档。 4）、配送：也称“物流”，是调整用户的订单收据、建立仓库网络、派递送人员提货并送货到顾客手中、建立货品计价系统、接受付款。 5）、销售：通俗的说就是卖东西。销售就是介绍商品提供的利益，以满足客户特定需求的过程。 2、供应链管理的实质： 联想公司供应链与采购物流战略管理模式 联想作为一个主要做IT的公司，我想首先介绍一下联想在IT行业采购供应链的管理。第一点，我想大家可能很清晰的了解到在IT行业主要价格的波动其实是风险非常大的，影响因素也非常复杂，比较难以准确的预测，另外市场发生变化的时候，就需要快速的调整，这样才能够满足客户的需要，避免库存带来的风险，我想这是第一个特点，就是价格波动的程度是非常大的。 另外在IT行业第二个特点，部件更新换代非常快也非常频繁，按照联想的统计，基本上每两天就有一个机型发生大的或者是小的改动，另外产品的降价速度也非常快，那么就必须要准确的预测市场的需求，才能满足客户的订单，又不能有很多的库存。 另外一点是满足客户差异化的需求也日益化强烈，又要保证标准化，又要很好的满足客户差异化的需求。 另外很多物料的价格很多是来自于上一个供应商，上一个供应商利益驱动的情况是非常明显的，并且很多供应商是寡头垄断或者是少数寡头的特点，所以供应商对整个行业的影响实际上也是非常大的，我想这是在IT行业在供应链以及在采购环节的一些主要的特点。 下面给大家简单介绍一下联想在供应链和采购方面的一些基本状况。 首先，在供应链和采购方面，联想是采取一体化的运作体系，联想集团是把采购、生产、分销以及物流整合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 另外一点，从联想的供应链来看，我们有三百多家的供应商。另外，要管理整个国内的客户渠道有五千多家。另外，在联想内部，我们也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，另外目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外，还有MP3等等其它的数码产品，应该说是一个非常复杂的供应链体系。 这是联想供应链的一个全程图，联想的物料应该也是主要分为国际性采购的物料和国内采购的物料，这些国际性的物料，基本上都是通过香港，然后分别转到国内的惠阳、上海和北京，在国内的物料会直接发到我们的各个工厂，然后由各个工厂制作成成品，然后发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型，通过接收链和交互链很好的协同，来达到更好的相应供应的变化，来满足客户的需求。 联想这几年也是基本上在做一个供应模式的转变，以前也是一个基本的库存驱动模式满足客户需求，那么这种库存驱动也不能很好的满足客户需求，那么现在主要是根据客户需求来确定整个供应链的管理，从而来调整从采购、生产到销售。 联想在运作模式上，目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与我们面对的客户群有关。联想目前主要的客户60－70％来自于个人和中小型企业。所以，联想的运作模式也是采取一种安全库存结合按订单生产的方式，我们会有1－2天成品的安全库存，更多的是会根据用户的订单来快速的相应客户和市场的需求。 在这样的供应链管理模式之下，我们主要是解决这样四个方面的问题：首先怎么样保证准确的预测；第二点，怎么样保证在预测出现偏差的时候，能够快速调整；第三方面，怎么样满足客户差异化的需求，怎么样满足客户定制的需求；第四方面，怎么样很好的完成供应商在采购方面的协同。这四个问题可能也是很多企 阅读指南：（由于涉及排版问题，如需打印请删除该部分） 1、你不努力一把，都不知道什么是绝望。 2、个别知识点做了简化，一方面确实需要简化，一方面不知道要怎么考。 3、涉及计算的知识点还请仔细阅读课本复习例题。 4、知识点如有遗漏，或知识点内容仍不全面，或内容有误，请及时反馈给我修正和补充。第一章 1、（名词）物流管理：物流管理是供应链管理的一部分，是对货物、服务及相关信息从起源地到消费地的有效率、有效益的正向和反向流动和储存进行的计划、执行和控制，以满足顾客要求。 2、（名词）供应链管理：供应链管理是传统企业各部门之间，特定企业不同部门之间，供应链上各企业之间的传统的、具有战略意义的协调活动，其目的是改善个别企业，以及整个供应链各环节长期的经营绩效。 营销主要负责市场调查、促销、销售队伍管理和产品组合，创造产品的“占有”价值。 生产/运作则关注产品或服务的生产，创造产品的形态价值，主要职责包括质量控制、生产计划和调度、工位设计、产能计划、维修保养作业要求和标准。 物流关注的是那些赋予产品或服务时间和空间价值的活动。 边缘活动是由于人为地将企业活动分割给若干独立的职能部门负责，要实现部门间协调，需要建立促进部门间合作的机制和鼓励措施 第二章 5、（简答）物流战略的目标： ①降低成本：战略实施的目标是将与运输和存储相关的可变成本降到最低。 ②减少资本：战略实施的目标是使物流系统的投资最小化。 ③改进服务：战略一般认为企业收入取决于所提供的物流服务水平。 6、（简答）物流规划主要解决的问题（物流决策三角形）： ①库存决策战略：库存水平、库存分布、控制方法 ②设施选址战略：设施的数量、规模和位置，指定各存储点的供货点，将需求分派给各存储点或供货点，自营仓储/公共仓储 专科物流专业《供应链管理》练习题 姓名 学号 班级 练习题一 一、单选题（20 分，每题 1 分） 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1. 供应链运行绩效的评估（） A．涉及到的是供应链上的部分企业 B ．涉及到了供应链上所有的企业； C．只涉及到核心企业 D ．只与上下游企业之间有关系。 2. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 3. 不属于产品生命周期的是哪个（） A.计划期 B. 成长期 C.成熟期 D. 衰退期 4. 供应链合作伙伴关系的主要目的是（） A.缩短采购提前期，提高供货的柔性 B.加快资金周转 C.通过缩短供应链总周期，达到降低成本和提高质量的目的 D.减少供应商数目 5．（）指超越一家一户的以一个社会为范畴面向社会为目的的物流。 A. 宏观物流 B. 社会物流 C. 微观物流 D. 企业物流 6. 下列不属于QR对厂商的优点的是（） A. 更好的为顾客服务 B. 降低了费用 C. 生产计划准确 D. 增加了收入 7、下列不是供应链特性的是（） A.供应链是交错链状的网络结构。 B.供应链是企业的主体部分。 C.供应链是一条增值链。 D.供应链的网络结构是由顾客需求拉动的。 8、属于多级库存优化与控制的方法有（） A.减少成本 B. 中心化（集中式）策略 C.改进服务质量 D. 获得更多的市场信息 9．TOC理论对供应链的启迪是企业的经营业绩应该是加强链条中（）。A．最强的一环 B. 最薄弱的一环 C.所有环节 D. 部分环节 5. 建立战略合作关系的第一步必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的（） A、利益与风险 B 、成本与风险 C、资金与风险 D 、投资与风险 6. 下列不属于供应链环境管理下的库存问题的是（） A、侧重于优化单一的库存成本 B 、供应链的战略与规划问题 C、供应链的运作问题 D 、信息类问题 7. 供应链管理中提到的客户主要是指（） A、只是指最终的消费者 B 、与企业内部的部门无关 C、可以指代供应链上的每个相关企业和部门 D 、只指代渠道分销员 8. 对于供应链下库存管理的方法，以下说法正确的是（） A、联合库存管理比供应商管理库存的方式更优越 B、制造商管理库存体现了战略供应商联盟的新型合作企业合作关系 C、联合库存管理体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 D、自动库存补充方法体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系 9. 在大多数的跨国公司中，选择供应商的基本准则“Q.C.D.S. ”是（） A、质量、成本、交付与服务并重的原则 B、数量、成本、交付与服务并重的原则 C、价格、质量、成本与服务并重的原则 D、质量、价格、成本与服务并重的原则 10. 供应链管理的初级阶段，典型的供应链策略主要是指（） A、企业资源计划与准是制 B 、高效客户响应和准是制； C、高效客户响应和快速响应 D 、企业资源计划与快速响应。 11. 稳定的供应链指的是（） A、基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链 B、供应链的容量能满足用户需求时的供应链 C、体现供应链的市场中介功能 D、基于相对频繁变化、复杂的需求组成的动态供应链 供应链管理期末复习知识点 1、何谓供应链管理？简述供应链管理与传统管理的区别与联系？P18、24 供应链管理是一种集成的管理思想和方法，是对供应链中的物流、信息流、资金流、增值流、业务流以及贸易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制一体化管理过程。 供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足顾客的所有过程。把合适的产品，以合理的价格，及时准确的送到消费者手中。 供应链的管理思想要求企业从上游的原材料供应商、自身部的生产流程到下游的仓库配送商、承运商直到零售商等物流环节的全过程整体规划,目的是使企业整体流程达到最优,而不是局部的优化而导致整体成本的增加。供应链管理的目标在于提高客户服务水平和降低总的交易成本,并且寻求两者之间的平衡。 供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全过程，主要涉及四个主要领域：供应、生产计划、物流、需求。供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。 供应链管理与传统管理模式的区别和联系有以下几点： 1）供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体或是一个集成的虚拟组织，供应链管理涵盖整个物流的、从供应商到最终用户的采购、制造、分销、零售等职能领域过程。 2）供应链管理强调和依赖战略管理。"供应"是整个供应链中节点企业之间事实上共享的一个概念（任两节点之间都是供应与需求关系），同时它又是一个有重要战略意义的概念，因为它影响或者可以认为它决定了整个供应链的成本和市场占有份额。 3）供应链管理最关键的是需要采用集成的思想和方法，而不仅仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接。 4）供应链管理具有更高的目标，通过管理库存和合作关系去达到高水平的服务，而不是仅仅完成一定的市场目标。 《供应链与企业物流管理》（课程代码：07006） 模拟题及答案（第一套） 一、单项选择题 1．（ D ）是物流的主要功能。 A．包装B．装卸搬运C．流通加工D．储存或运输 2．物流概念最先由（ A ）提出。 A．美国B．日本C．德国D．英国 3．生产季节性商品的企业，为了协调旺季和淡季需求的不均匀性，通常采用在淡季生产储备一定数量的商品以调节旺季的巨大需求，这种储备克服了（ C ）。 A．所有权间隔B．场所间隔C．时间间隔D．使用权间隔4．有关物流与商流关系的论述中不正确的是（ B ）。 A．社会发展初期，商流与物流是统一的，随着社会生产力水平的发展，商流与物流逐渐分离 B．在当今高度发达的市场经济环境中，物流发生的同时，物品所有权也随之转让了 C．在一定条件下，商流与物流分离可以降低物流成本，加快货物的交货速度 D．采取赊销购物方式，会引起物流在前，商流在后的物流、商流分离形式5．当供应商采用货到付款的方式与其他企业交易商品，则会引起（ A ）。 A．物流在前，商流在后B．商流在前，物流在后 C．商流与物流同时发生D．商流迂回，物流直达 6．物流活动产生于（ A ）。 A．古代B．20世纪初C．二战期间D．20世纪80年代7．1954年，提出物流是“市场营销的另一半”是（ A ）。 A．美国经济学家鲍尔·康柏斯B．日本早稻田大学西泽修教授 C．中国经济学家樊刚D．英国著名经济学家克里斯多夫8．物流过程中运输、仓储、包装、装卸、搬运等各环节的改善，不能仅从单方面考虑，应将各环节作为一个系统来看待，考虑综合效益。这在物料搬运中体现了 （ D ）。 A．集装化原则B．提高搬运活性原则 C．减少无效搬运原则D．系统化原则 9．物流质量具体包含以下内容：商品的质量保证及改善；物流（B ）质量；物流工作质量；物流工程质量。 A．管理B．服务C．综合D．技术 10．第三方物流服务的成功因素中最主要的是（ D ）。 A．可靠性B．准时性C．快捷性D．为客户服务 11．由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式是（C ）。 A．内部物流B．第一方物流C．第三方物流D．军事物流12．目前的供应链系统正在朝着（A ）的方向进行改革。 A．拉式市场B．推式市场C．产品中心D．推拉式市场13．（ B ）中，会导致“牛鞭效应”。 A．拉式市场B．推式市场C．产品中心D．推拉式市场 物流与供应链管理期末复习资料 第一章物流与供应链管理概述 1.理解物流的概念，几个主要观点的含义； 物流是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有效有机结合。（1）商务分离：是物流科学赖以存在的先决条件。所谓商务分离，是指流通中的两个组成部分商业流通和实物流通各自按照自己的规律和渠道独立运动。（2）黑大陆学说：“流通是经济领域里的黑暗大陆”，由于流通领域中物流活动的模糊性尤其突出，是流通领域中人们更认识不清的领域。 （3）第三利润源：物流可以为企业提供大量直接和间接的利润，是继物资资源利润、人力资源利润后的“第三利润源”，非但如此，对国民经济而言，物流也是国民经济中创利的主要活动。 （4）效益背反说：指物流的若干功能要素之间存在着损益的矛盾，即某一功能要素的优化和利益发生时，必然会存在另一个或另几个功能要素的利益损失。 2.了解物流的分类； （1）宏观物流：部门物流、区域物流和国际物流 （2）微观物流：供应物流、生产物流、销售物流、回收物流和废弃物流。 3.理解现代物流、第三方物流的含义； 现代物流：指具有现代特征的物流，现代物流是与现代化社会大生产联系紧密在一起的，体现了现代企业经营和社会经济发展的需要。 第三方物流：指生产经营企业为集中精力搞好主业，把原来属于自己处理的，以合同方式委托给专业企业，同时通过与保持密切联系，以达到对物流全程管理控制的一种物流运作与。 4.掌握物流管理的业务内容； （1）运输管理（2）储存管理（3）包装管理 （4）装卸搬运管理（5）流通加工管理（6）配送管理 （7）物流成本管理（8）物流服务管理 5.理解供应链的概念和分类； 定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。 分类：（1）稳定的供应链和动态的供应链 （2）平衡的供应链和倾斜的供应链 （3）有效性供应链和反应性供应链 6.理解物流管理和供应链管理的关系。 （1）从管理对象上观察，物流管理的对象是物流活动和与物流活动直接相关的其他活动。物流管理就成了供应链管理的一部分。 （2）从管理手段上观察，供应链管理是基于Internet/Intranet的供应链交互 1.将商业或行政事务处理，按照一个公认的标准，形成企业内部或外部结构化的事务处理或信息数据格式，（）实现从计算机到计算机的数据传输。 A MRP/ERP B CAD/CEA C EDI D POS 正确答案:C 2.建立共同数据库对整个供应链的效益不起作用（）。 A 制造商/供应商的帮助 B 批发中间商的帮助 C 零售商的帮助 D 顾客的帮助 正确答案:D 3.（）不属于配送中心所要追求的主要目标。 A 功能的集约化 B 成本最小 C 完善的服务 D 完美的订货 正确答案:D 4.当物流对企业的重要程度高，并且企业具备很强的经营物流的能力时，企业选择的物流模式是（）。 A 寻求强有力的合作伙伴 B 自营物流 C 第三方物流 D 主导物流合作 正确答案:B 5.供应链管理与传统管理很大的不同在于其强调从供应到需求的整个链的协调，包括企业内部和企业与外部以及企业与企业之间的协调，从而降低总成本，提高市场的竞争能力。所以，供应链关键必须进行（）有效管理。 A 采购与供应的协调 B 信息和产品流程优化整合 C 企业之间的信息共享 D 企业之间的物流活动的系统优化 正确答案:B 6.戴尔公司的顾客在订货后5分钟内会收到订单的确认通知，随后不超过36小时，顾客自己设计的电脑就能从生产线上推下来，装上送货载货汽车送往顾客手中。戴尔公司大部分时间不是花费在装配电脑上，而是花在检验机器和转载软件上。因此，戴尔电脑公司的取得成功的关键是（）。X：个性化的物流客户服务；1：直销模式；Z：物流成本的控制；H：订货周期的控制。 A X+1 B 1+Z C H+X D 1+H 正确答案:D 7.不影响订货决策的不确定性的因素（）。 A 需求不确定 B 供应不确定 C 订货周期不确定 D 订货批量不定 正确答案:D 8.第三方物流服务业给企业带来的优势有（）。 A 管理利益 B 经济利益 C 作业效益 D 资源共享 正确答案:C 9.建立共同数据库对整个供应链的效益主要由于（）。 A 制造商与供应商的帮助 B 采购商与批发中间商的帮助 C 批发商与零售商的帮助 D 零售商与顾客的帮助 正确答案:A 10.物流信息化的意义包括物流资源整合但不包括（）。 A 物流信息共享 B 物流服务成本的降低 如何做好供应链物流管理 如何做好供应链物流管理 何为供应链物流管理? 例如汽车制造、分销和原材料的供应链的物流管理，就是以汽车产品为中心的物流管理体系。后者主要是指以核心物流业务为体系而组织起来的供应链的物流管理，例如第三方物流、或者配送、或者仓储、或者运输供应链的物流管理。这两类供应链的物流管理既有相同点，又有区别。 产品制造类的供应链管理的核心是供应链的物流管理，资金流是为物流服务的，为保障物流顺利进行而创造条件。 供应链物流管理的原理? 供应链物流管理的原理，就是要结合供应链的特点，综合采用各种物流手段，实现物质实体的有效移动，既保障供应链正常运行所需的物资需要，又保障整个供应链的总物流费用最省，整体效益最高。 供应链物流管理和物流管理的区别? 供应链物流管理，也是一种物流管理，它和通常的物流管理没有本质的区别。它同样包括运输、储存、包装、装卸、加工和信息处理等活动的策划设计和组织等工作，同样要运用系统的观点和系统工程的方法。供应链物流管理的特点，就是在组织物流活动时，要充分考虑供应链的特点。供应链最大的特点，就是协调配合，例如在库存点设置、运输批量、运输环节、供需关系等等。都要统筹考虑集约化、协同化，既保障供应链链主企业的需要，又降低供应链企业之间的总物流费用，以提高供应链整体的运行效益。 注意，这里提到的效益是着眼于供应链整体的效益，费用是供应链的总费用。这就是说不排除有的效益会降低、有的费用会增长的 情况。因为既然供应链是一个系统，在以系统的观点处理问题时， 这样的结果是正常合理的。 如何利用供应链管理提高企业效益? 这里所谓供应链整体的效益，其主要的代表就是核心企业的效益。应该说整个供应链的使命，就是要为核心企业提高效益服务的。所 以供应链物流管理实际上是要站在核心企业的立场上，沟通整个供 应链的物流渠道，将他们合理策划、设计和优化，提高运行效率、 降低运行成本，为核心企业的高效率运作提供有力的支持。 站在核心企业的立场来组织物流，并不是意味着完全不顾非核心企业的利益。相反，要取得非核心企业的合作，就必须兼顾着他们 的利益。一方面，核心企业的利益最大化，本身就会给非核心企业 的利益最大化。例如汽车装配厂生产的汽车所占的市场份额扩大， 就意味着部件厂的部件需求量更多，分销企业的销售收入也就更多。这样给上游企业和下游企业带来的利益自然也最大化。另一方面， 在组织供应链物流方案时，碰到具体问题，在站在核心企业的立场的.同时，在不影响大局的情况下，尽可能满足非核心企业的利益， 这样作出的方案才是可行的。 结合供应链的特点来组织物流，既是供应链物流管理的优点，又是供应链物流管理的约束条件。是优点，是因为它可以使物流在更 大的范围内实行优化处理，在更大范围内优化资源配置，因此可以 实现更大的节约、更大地提高效益;是约束条件，因为它在进行物流 活动组织时，需要综合考虑更多的因素，需要更多的信息支持和优 化运算。因此物流设计策划的工作量更大、难度也更大。 如何做好供应链物流管理? 供应链主要应当由核心企业来组织管理，所以，供应链物流管理当然也应当由核心企业来组织管理。因为只有核心企业才真正知道 它的供应链物流管理应当怎样做，才能够真正代表它的利益，才最 有效益。 但是由核心企业组织管理，并不一定要核心企业亲自来组织管理。而相反，由于物流管理比较烦琐，而供应链物流管理就更加复杂， 战略供应链与物流管理（2天） 【开课时间】2017年7月27-28日上海11月16-17日上海 【培训对象】企业物流与供应链经理和各级相关人员。 【课程费用】RMB4800元/人（包含：培训费、教材、午餐、茶点、发票）注：此课程我们可以提供企业内部培训与咨询服务，欢迎来电咨询。 课程收益： 先进的物流运作组织结构和供应链管理结构 适应需求变化的高效物流控制体系是如何建立与运作的 如何通过物流供应链系统制定平准生产计划 缺货风险和对库存的控制 信息化在物流供应链中的应用以及物流部门的管理 提高与完善企业相关物流管理人员的综合能力 课程目标： 您的企业是否面临如下困惑？ 1. 客户的交货周期要求越来越短，订单变更、紧急插单频繁，工厂不能有效反应 2. 工厂管理流程复杂，从接单到出货周期过长，做过一些改善，但效果不佳 3. 经常性缺料造成交期严重滞后，但同时呆料库存又不断增长，导致改善缺乏动力，掩盖很多的问题 4. 供应链实施管理千头万绪，觉得有很多问题，但不知该如何下手 课程大纲： 一、供应链管理的在企业的运营核心表现 1.供应链的链条很长，供应链管理的核心是保证供应，继而是降低成本 -----从采购、物料计划、库存、仓库等到运输，甚至是客户投诉 2.供应链管理下的各部门的表现，我们应该防范很注意什么----关键注意细节 3.供应链管理技术，快速反应与有效客户反映（QR+ECR），怎么让我们的团队“快速反应”，并且我们的反应是有效的 二、采购体系---采购成本控制与采购价格分析1.采购应做到”采”和”购”分开，屏蔽垃圾信息及垃圾供应商 2.报价，应该从供应商的报价单开始 3.给出成本清单,否则没有订单----价格分析的核心是什么,成本价值的组成 4.采购成本的分析方法---如何探底供应商的价格，把握他们真正的利润率，粉碎供应商的价格谎言 5.国际采购的成本改善，通过哪些渠道来获得资源，使成本下降 三、成本的魔咒----预测与计划 1.预测的认识，为什么预测总是不准确 07006 供应链与物流管理 第一章供应链管理导论 （一）供应链管理的基本理论 识记：供应链的概念：生产与流通过程中所涉及的将产品与服务提供给最终用户的上游和下游企业所形成的网链结构 供应链管理的概念:(SCM)利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流，物流，信息流和资金流等，并进行计划、组织、协调与控制等 供应链管理的发展：第一阶段为：独立的物流配送和物流成本管理阶段，主要研究实体分销和对下游厂商的配送系统，第二阶段为整合的物流管理阶段，注重企业内部物流和外部物流的整合，并研究企业间采购和供应战略，强调合作关系的加强，第三阶段为整合供应链管理阶段，主要研究从供应商的供应商到客户的客户的整体供应链研究，注重整体价值链效率的提高和价值增值 供应链管理的八大原理：1、资源横向集成原理2、系统原理，3、多赢互惠原理4、合作共享原理5、需求驱动原理6、快速响应原理7、同步运作原理8动态重构原理 供应链管理的四大支点：1、以客户为中心2、强调企业的核心竞争力3、相互协作的双赢理念4、优化信息流程 领会：供应链管理的战略意义：1、对现代流通方式的创新2、加速现代生产方式的产生和发展3、改变现代社会竞争的方式4、导致企业机构和供应链的重构5、促进现代信息技术的应用 （二）供应链管理的实施 识记：供应链管理的实施基础：1、信息资源共享2、提高服务质量3、实现双赢 供应链管理的实施步骤：1、企业资源管理（ERP）2\数据同步采集和实时分析3、接单，即电子订单系统4、供应链规划5、电子采购系统，包括采购订单的管理，6、VMI库存管理领会：实施供应链管理的对策：1、提高对供应链管理的认识，2、对现有的供应链进行整合3、加速推广现代信息技术的应用 （三）供应链管理的策略 识记：供应链的运营机制：1、决策机制2、合作机制3、自律机制4、激励机制供应链与物流管理心得体会
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