瑞尔齿科
瑞尔齿科初涉口腔医院或将引入第三轮风投资金
瑞尔齿科开始放低姿态，改变其高端口腔诊所的形象。
4月25日，瑞尔在北京开设的第一家综合性口腔医院已经进入试运行阶段，公司市场总监曲勃表示：“5月份即将正式投入使用。这家医院将是北京地区口腔医院中最大的一家。”
瑞尔齿科此前定位于中高端的金领人群，也是民营口腔连锁机构中收入最高的企业。曲勃介绍：“口腔医院这一形式邻近居民区，将来会在价格上按医保要求来设计，想办法纳入到医保体系中去。”
医保定点，这是国内民营医疗机构都梦寐以求的资格。牙科医院中，通策医疗由医保医院改制而来，上市后在各地收购的也多为医保医院；而佳美口腔则一直未能进入医保报销，其定位也只能面向“高端人群”。
2010年12月3日，国务院办公厅发文，明确提出“符合条件的非公立医疗机构可纳入医保定点范围”，为民营医院纳入医保体系扫清障碍。但纳入医保的对价是坚持非营利性原则，因此瑞尔不得不放弃原有的高收费经营模式，按医保报销的标准降低门槛。
目前，瑞尔仅在北京一处设立医院，其他地区仍采取诊所的形式。
瑞尔北京口腔医院投资金额在2000万元以上，不过邹其芳认为在外地复制这一模式难度并不大：“资金不是一个问题，风投在找我们，而不是我们在找风投。”
2010年5月，瑞尔齿科获得了凯鹏华盈和启明创投的2000万美元的第二轮投资。而当时，运作了12年的瑞尔齿科在全国的诊所只有15家，门店数限制了瑞尔齿科的快速回报。
不过，随着风投介入，瑞尔加快了扩张步伐，邹其芳给出的目标是未来5年内门店数达到50家。今年瑞尔或将引入第三轮风投资金。
牙医所需的培养周期让邹其芳不得不在过去12年都保持低速战略。扩张的战略之下，瑞尔的人才短板暴露无遗。建立大型口腔医院，正好弥补了医生培训和实践机会不足的缺憾。曲勃表示：“纳入医保至少还有一年的考察期，但口腔医院这一形式肯定是瑞尔要做大的方向。”
瑞尔齿科邹剑龙：投资者更看好连锁经营模式
投资界7月14日消息，在今日由清科集团主办的“第十届中国创业投资暨私募股权投资中期论坛”上，瑞尔齿科副总裁邹建龙表示连锁经营模式适合长期的大规模发展，从医疗服务行业来讲，连锁经营模式更有利于专科化和标准化。
“瑞尔齿科是做牙科服务的，越专科化越容易连锁经营，越容易复制服务水准、服务模式。”邹建龙说，对所有连锁经营的医疗机构来讲，很关键的一点是能不能批量生产出能够服务于高端人群的医生。
谈及获得投资后的下一个目标，邹建龙表示下一步将争取在2、3年里面建设到40家专业牙科门诊的水平。覆盖广州、苏州、大连等城市。
以下为观点实录：
各位下午好！我是来自瑞尔齿科集团的邹剑龙，瑞尔齿科最早在中国成立于1999年，到现在已经有超过11年了。我们主要是从事为高端需求的爱美的人士创造美，创造微笑，我们是一个牙科医疗服务机构。在这11年的过程中，我们为很多的高端人士和精英人士创造了很多的微笑和自信。从今年开始，凯鹏华盈投资了瑞尔齿科，接下来我们会进入一个快车道。谢谢！
主持人问的这两个问题实际上也是同一个问题。因为从投资的角度来说，你总是希望一旦这个行业这个模式确立了以后它要能够复制、能够扩大，这样才有意义，否则从投资的角度上来说，一个单店再赚钱，对投资者来说没有意义。所以连锁经营就显得尤为重要，我觉得适合连锁经营和适合长足的大规模发展的，从医疗服务行业来讲，应该是两点，第一是专科化，如果是一个大医院，那一个单店就可以做得巨大了，那谈不上连锁，你没必要做那么二、三十家大医院的连锁店，而且从单个的投资者或者投资基金来说他也不会选择这样的项目，它不是一个扶植的概念。一个是专科化。
再一个，它要容易标准化。医疗可能和我们一般的服务行业或者是一些工业企业来讲，别的企业可能相对来说比较标准化，而医疗行业太复杂了，很难标准化。比方说食品行业大家也能够看得出来，通常中餐很多比较难以标准化，不同的菜系，不同的厨师、不同的炒菜方式，但为什么麦当劳做那么几个汉堡就容易做到标准化？道理也在这，它就相当于在食品行业里的专科化。
从这个意义上来说，医疗服务行业，我们瑞尔齿科是做牙科服务的，越专科化越容易连锁经营，越容易复制你的服务水准、服务模式。容易标准化是什么概念呢？以我们瑞尔齿科的牙科医疗服务为例，医院里面可能学生从学校里面出来以后再也没有人管你打针应该怎么打，补牙应该达到什么标准。对于我们来说就会做得非常细，让我们每一个医生给患者打麻药，打完麻药不痛不是你的本事，而要求我们的医生打针本身要打得人不疼，看过牙的人都有体会，看牙打针，那个针是刺在牙龈上面，和我们一般在医院里的肌肉注射是不一样的，是非常疼痛的，要怎么做？那就要制定标准。比如如何补好一个牙，如何做好修复，达到一个标准，都要非常完善。如果我们瑞尔齿科不是一个牙科的专业医疗机构，如果我们是一家综合的医院，我相信这一点是很难做得到的，我们不是说做不到，而是说非常的不容易。我不知道是不是都说清楚了。
我们是在争取再花两三年的时间，我们目前在全国已经建起来的店是有11间，基本上分布在北京、深圳和上海三个城市。下一步我们可能会加快发展的步伐，争取在2、3年里面建设到40家专业牙科门诊的水平。覆盖的可能不光是北京、上海、深圳，可能包括广州，比方说华东周边的城市：苏州、大连等等都有可能，争取为更多的有更高生活质量
要求的人士提供更好的服务。为什么说高端也是连锁的方向呢？和我们现在的大背景也有关，可能我们这个国家将来覆盖面更广，它是怎么个广法呢？是往下覆盖，它不会管这些高端人士的需求。那高端人士的需求谁来负责呢？那就应该是不愿意到大医院去排队的这么一群患者，就应该由我们这些做连锁经营的立志于服务高端人群的人来做，我想这是对我们整个医疗体制非常有力的补充。
其实这些年，其实做医疗行业的大家就知道，过去我们的医疗行业国家在税收方面除了所得税以外，还会收营业税，和其他行业没有区别。对于营利性医疗行业来说是不利的，但现在非常好，我们在税收方面已经把营业税给取消了。所以这是我们发展的一个很好的契机。我觉得要提供好的医疗服务最重要的是医生，对于所有连锁经营的医疗机构来讲，很关键的一点是你能不能批量生产出能够服务于高端人群的医生。
对于瑞尔齿科来说，我们经过了十几年的发展，第一、我们对很多高端的医生人群有着无比的吸引力；第二、我们自己也有一套培训的方式，包括我刚刚跟大家说的，小到如何注射麻药，打针不疼，当然有些东西太专业，在座的不一定都是医疗人员，太细的也不容易给大家介绍清楚。所以我们未来因为要求速度非常快，尽管是我们已经有办法、有手段能够批量生产出合格的医生，但最大的挑战还在于此，就是速度能不能跟得上。谢谢！
瑞尔齿科慢慢跑：市场口碑与扩张速度的平衡
11年，3座城市，11家分店。
这是瑞尔齿科创始人邹其芳当初创业时无法想像的一个结果。沃顿商学院毕业的邹其芳最初的计划就是将瑞尔齿科做成一个“有规模，能够产生规模效应的医疗连锁机构”。
牙科诊所在美国有上百年的历史，但美国至今并没有连锁牙科诊所这样的商业模式。在美国，牙科诊所都开在社区，为医生私人所有。美国人就医讲究附近的服务，对于医院他们不喜欢连锁，觉得那不会提供好的服务，就像在美国餐馆连锁只有卖快餐的麦当劳和肯德基一样。
中国缺乏美国的这些传统，牙科诊所反而有了连锁的机会，但牙科诊所的标准化却并非易事。“不是故意放慢的，没预料到的是改变医生做事方式需要的时间远远超过预期。”邹其芳称，在创业之前，他没想到这个行业的标准化会这么难。
经过最初几年的盲目扩张后，邹其芳将更多精力投在了牙医的培养上。现在，只有11家分店的瑞尔齿科已经成为国内收入规模最大的高端牙科诊所。2009年，瑞尔齿科的销售接近1.5亿元，收入增速一直保持每年40%以上。
邹其芳称，瑞尔齿科仍然没有完全解决标准化的问题，“毕竟这个行业是人与人打交道的行业”。
找到好牙医
1999年在北京国际大厦开了第一家牙科诊所后，邹其芳经历过初始6个月惨淡经营的时光，最艰难时他甚至被迫削减了诊所面积，自己跑到写字楼周围推销业务。他还参加一些中美商会和高端俱乐部的活动来推销自己的诊所。
“留学生圈子，海归圈子，这是我们接触比较多的。还有外资企业圈子，还有那种高档的社交人群圈子，这些我们也是下了很大工夫。”邹其芳说。
但他很快发现推销并不是这一行的重点。“这一行不是需求的问题，而是供给的问题。即使到现在，瑞尔齿科的患者流量每年也就5万多人，平均到一个诊所5000人。在北京找5000人，太容易了，何必在这上面较劲呢。”
2001年，邹其芳拿到一笔300多万美金的投资后，下半年就在深圳开了一家店，到了2002年，他更是一口气在北京和上海共开了4家店。开深圳店的时候，他还能把北京培养出的成熟医生派过去担任业务负责人，但到了一年4家店时，他只能临时从社会招聘医生来负责业务。这时，他发现有点难以控制服务质量了。
中国的医生所接受的教育是“治病救人”，这使得他们不那么在乎病人的感受。而牙科服务是一种选择性消费，牙医必须认识到医疗是一项服务。“牙科医疗服务同其他服务性行业不同，如果客户有一次不满意，那么就不会有下一次了。”邹其芳说。
2003年的非典让瑞尔齿科的业务暂时停滞下来。邹其芳决定暂时停止规模扩张，解决人的问题。他首先想改变的是医生和护士的态度，让他们认识到自己面对的是“客户”，而不是单纯的“患者”。在创业之初，邹其芳就坚持牙科医生把顾客视为客户。医生需要关注的不仅是疗效，还要照顾治疗过程中客户的情绪。
“头几年，我大部分时间都是在跟医生的交流中度过的。”邹其芳称，当时白天的时间基本上都和医生、护士在一起，看到一件事情就会引申到服务品质上来。从怎么递名片、怎么介绍自己，到怎么和顾客交流，邹其芳不断告诉这些技术出身的医生怎么做好服务。
但后来邹其芳发现，有经验的医生态度上转变难度非常大，他们已经形成了很多思维定势。最关键的是，每个人都来自不同的单位，在治疗技术上的习惯也不尽相同，这就成为下一步推行业务标准化的阻碍。“社会招聘那是没有任何把握的事情，你掌握不了。”
2005年开始，邹其芳采取了一个颇为冒险的解决办法—直接招聘并培养学生。但从学生做起最大的风险在于培养周期较长（邹其芳称培养一个成熟的牙科医生至少需要五年时间），而且培养出来的牙医是否能留住也是问题。当时邹其芳权衡之后觉得没有别的办法，便开始到国内较好的医学院招聘硕士和博士毕业生，自己培养牙科医生。
为了吸引毕业生，邹其芳开出了颇为诱人的条件：6000元以上的薪水和一年的带薪学习培训。新人主要的问题是业务经验缺乏，邹其芳采用了“晨会”制度加以弥补。每天上午，瑞尔齿科的每家店面都会逐一交流昨日病例。新人会和有经验的医生一起，进行讨论并形成一个完整的诊疗结果。
从2005年开始，每年都会有10多个毕业生来到瑞尔齿科，现在这批新人在整个瑞尔100多人的医生队伍里占到了1/3，而且大部分人留了下来。
而在不断的讨论和碰撞中，一些标准化的业务》流程和相关操作也开始逐渐形成。治疗服务的很多细节都被严格控制和量化。比如打麻药时，多长时间注射完有着详细的规定；在患者紧张的时候，护士应该握住患者的手，以转移患者的注意力。
邹其芳想用团队的力量去提供更多增值服务，通过医疗电子档案管理系统管理百万患者的口腔档案。牙科治疗领域里面分很多专科，一个牙科患者需要不同的专科才能完成整个的治疗。而传统可收费的项目无非是洗牙、种植牙以及正畸等，这使得一家小诊所不可能具备很多的专科医生，大医院的专科又分得特别细，各科之间又没有什么往来，而瑞尔所有的病例都可以共享和讨论。
口碑与速度的平衡
谨慎的扩张给瑞尔齿科带来的是不错的口碑。邹其芳称，现在瑞尔齿科70%的新顾客来自于口碑推荐，顾客平均每年3到4次主动复诊。“11家店能做出品牌效应来，在国外不可想象。但在国内的话，瑞尔齿科可能是已经有一定门槛了。”一位关注医疗投资的风险投资人士表示。
与国外牙科诊所大都开在社区不同，从1999年在北京国际大厦的第一家店开始，瑞尔齿科的店全部开在写字楼和商业区。“这个不是我决定的，是消费者决定的。你得接近服务对象，写字楼不仅方便，也有一定的私密性。”邹其芳说。
他要求负责开店的人员弄清客户的真正需求。在上海和深圳，瑞尔齿科的店就开在大的购物中心里，但它们有个共同点就是既是购物中心又有写字楼。按照邹其芳的理解，牙科服务并不是单纯的医疗服务，它不是病而是保养，是一种有选择性的消费，这就要求瑞尔齿科选址在一个环境舒适的地方。
投资瑞尔齿科前，凯鹏华盈基金合伙人周炜和他的团队也考察了这个领域的其他诊所，他们发现瑞尔齿科的最大优势在于，它虽然店面数量不多，但是单店规模大，像个小型医院，能让人产生信任感，而别的连锁都是诊所。
5月份拿到凯鹏华盈和启明投资的2000万美元投资之后，邹其芳宣布将在5年内将店面增加到50家。但这对瑞尔齿科来说恐怕是一个极大的挑战，资金从来就不是这家公司扩张的瓶颈。邹其芳称，投资一个诊所的费用加起来仅在500万人民币左右。
从现金流上分析，这家公司都是现款结帐，基本上不存在应收帐款，因此资金周转率非常高。“主要是因为中国牙科方面还没有保险，没有保险就没有应收。我们从来不赊账。”邹其芳解释说。
和别的行业不一样的是，牙科诊所无法通过并购的方式扩张。2006年，瑞尔齿科收购了上海一个高端牙科诊所，有三家店，但后来发现对对方的了解并不深入，而且对他们的团队做事方式也不认同。“主要是觉得他们的医生做事方式不够严谨，技术层面达不到我们的要求，他们反而觉得我们的规范过于严格。后来不断辞退，人基本都走了。3家店我们关了2家。”邹其芳说。
对于瑞尔齿科来说，唯一的扩张途径恐怕还是延续之前培养新人的模式。邹其芳认为瑞尔齿科过去5年已经积累了一批称职的牙医，可以开始加速扩张规模。“我们现在已经有了积累，每年都可以培养出来新的牙医。”但邹其芳也强调“培养人是不能快速复制的”。
邹其芳甚至和新的投资方签订了“10＋3”的投资模式，避免给公司带来太大扩张压力。所谓“10＋3”即投资方10年内不退出，10年后的3年内可以按照双方协商的价格退出。
为了接下来的扩张，瑞尔齿科已经开始主动开拓集团客户。2003年，瑞尔齿科有了第一个集团客户美国大使馆。此后也陆续有招商银行这样的大客户，但此前并不为客户来源发愁的瑞尔齿科并没有主动开拓集团客户。
即使此前保持了缓慢的扩张速度，瑞尔齿科实际上还没有做到完全的标准化。“对很多标准的形成，其实我也是摸着石头过河，是长时间的，成熟一个，就形成一个。我们现在每年都有一个主任级别的会，会上有头脑风暴，该做什么，不该做什么，细节都是在这个会上讨论出来的。”邹其芳说。
按照邹其芳的计划，瑞尔齿科接下来会将分散在三地的11家店做系统整合，建立一套ERP系统。瑞尔齿科现在的系统还是以每个诊所单个的为主，独立核算，“如果将来的店越来越多，管理效率本身就是一笔很大的成本。”