湖州吴兴织里碧桂园临排水方案

湖州吴兴织里碧桂园临排水方案
湖州吴兴织里碧桂园临排水方案

目录

1、编制依据 (1)

2、工程概况 (1)

2.1工程概况 (1)

2.2给排水设计概况 (2)

3、施工准备 (3)

3.1、技术准备 (3)

3.2、现场准备 (3)

3.3、人员准备 (3)

4、施工部署 (4)

4.1、组织架构 (4)

4.2、施工部署 (4)

5、管道设计 (10)

5.1施工用水量计算 (10)

5.1.1施工用水量 (10)

5.1.2施工机械用水量 (11)

5.1.3施工现场生活用水量 (11)

5.1.4消防用水量 (12)

5.2主管管径计算 (12)

5.3供水支管选择 (13)

5.3.1办公区供水支管 (13)

5.3.2施工区供水支管 (13)

5.4水泵的选择 (14)

5.4.1消防水泵的扬程计算 (14)

5.4.2水泵选型 (14)

5.5消火栓系统设计 (15)

5.5.1消火栓系统用水量 (15)

5.5.2 室外消火栓系统设计 (15)

1、编制依据

1、湖州吴兴织里碧桂园施工组织设计

2、湖州吴兴织里碧桂园施工图纸及合同

3、《建筑给水排水及采暖工程施工质量验收规范》GB50242-2015

4、《建筑工程施工质量统一验收标准》GB50300-2013

5、业主提供的现场临时用水情况。

6、总平面布置图。

7、《建筑施工计算手册》江正荣编著

2、工程概况

2.1工程概况

建设单位:湖州碧海耀光房地产开发有限公司

设计单位:博意设计院上海分院

勘察单位:核工业湖州工程勘察院

监理单身:杭州市城市建设监理有限公司

监督单位:湖州市吴兴区建设工程质量监督站

施工单位:江苏南通二建集团有限公司

湖州吴兴织里碧桂园项目工程位于浙江湖州市吴兴区织里镇栖梧路东侧、康泰路北侧。

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建设规模:本工程项目,共计15栋小高层住宅、2栋综合楼、幼儿园及地下车库,地下一层,总面积约为120000m2。

本工程现场幼儿园位置职工生活区,生活区集中设置在现场指定地点,场地南侧设两层甲方及施工方办公区和管理人员宿舍区。

2.2给排水设计概况

2.1、给水系统从甲方提供的水源点,装表后分二路引入。一路引入施工现场供生产用水和消防用水,一路引入办公区,供生活用水和消防用水。给水系统采用PPR管材,沿东面、南面、西面、北面围墙设置。主给水管管径为DN100,支管为DE50、DE32、DE25。详见临时给排水施工总平面布置图。

2.2、排水系统采用雨水、污水分流系统。排水系统分明沟排水和埋管排水两种。明沟排水主要为雨水系统排水,埋管排水系统主要为污水排水。明沟排水主要采用砖砌筑排水沟,截面尺寸为300*400,沿基坑周边及场内道路布置,纵向坡度i=0.002。明沟排水每20米设置一只集水井,且在转角处必须设置。集水井的规格为700(宽)*1000(深)*700(长)。雨水经沉淀后排入市政管网。现场设成品化粪池生活污水排水采用HDPE双壁波纹管,规格为DN250,纵向坡度i=0.002。污水排入化粪池后经沉淀后定期进行制抽取,施工现场道路硬化,硬化的道路设置排水坡度,单边设置排水沟,每25~30米设置窨井一只。详见临时给排水施工总平面图。

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3、施工准备

3.1、技术准备

(1)熟悉、会审图纸,了解设计内容及设计意图,明确工程所采用的设备和材料,明确图纸所提出的施工要求。

(2)编制施工方案,根据设计文件和施工图纸的要求,结合施工现场的客观条件,编制施工进度计划和编制施工组织计划,做到合理有序的进行施工,并做好交底工作。

3.2、现场准备

(1)按设计或施工要求标高整平场地。

(2)设置就绪施工用的临时设施

(3)材料、机械准备:根据相关的设计图纸和施工预算,编制详细的材料、机械设备需要量计划;组织材料按计划进场和保管(4)施工场外协调:由项目经理部与土方施工部共同对外协调交通、环卫、市容的关系,以及扰民、民扰处理的前期准备工作3.3、人员准备

项目部结合施工进度计划,合理安排施工人员进场施工,保证在规定的工期内完成本阶段任务。

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4、施工部署

1.1、组织架构

4.2、施工部署

4.2.1施工现场道路排水措施

①施工现场主要道路为4.5米宽,从南侧大门主入口进入施工现场,沿现场南侧西侧钢围挡进入施工现场及北侧办公区域、生活区域。、生活区雨水排水应设置有盖板明沟。生活用水排水采用HDPE双壁波纹管埋地布置,接入化粪池。

②施工现场道路做法及排水沟作法

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③大门口设置车辆冲洗设施

工地主要出入口应设置自动冲洗平台,规格不小于3x5m,配备冲洗枪,并在大门内侧设置沉砂井、排水沟,驶出工地的机动车辆必须冲洗干净方可上路。利用有组织排水将车辆冲洗后的污水经排水沟回流到沉砂池再汇聚到蓄水池内,经过多级沉淀处理循环利用。

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门口自动冲洗设备

④沉淀池

施工现场合理布置沉淀池,沉淀池的大小根据现场实际确定。沉淀池内的沉淀物超过容量的1/3 时应及时进行清掏。严禁污水未经处理直接排入城市管网和河道。

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(2)拟建建筑基坑降水、排水措施

①基坑外2m处沿防护栏杆做截排水沟、间距25~30m设置集水坑。雨水经排水沟排入附近管网。集水坑应定期进行清理。

②基坑内降水

本工程采用管井降水,当挖土高度至地下水位时,在基坑内设置排水沟,在排水沟内每隔25~30m的间距设置集水坑,基坑边坡上设置抽水泵,从集水坑中抽水,随着基坑内水位的下降,基坑内土方继续向下开挖,坑内排水沟也同时向下开挖,满足降水要求。在深井降水停止前,混凝土养护用水尽量采用

基坑顶部上部设置沉淀池,抽水泵将明水抽入沉淀池后经沉淀后再进行排放入市政管网。不得将泥水直接排入管网。

③集水坑的施工

根据施工图纸的要求,在基坑内外均要设置集水坑,集水坑、截排水沟的具体做法为

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(3)生活区、办公区的雨水、污水排放

1)生活区的地面向排水沟的方向做2%的坡度。

2)生活设施内设置生活区、办公区卫生间,设置一个成品化粪池,化后排入城市污水管网内,化粪池内沉淀物请环卫部门定期清理。

3)生活区雨水排放用Φ250管埋地敷设,通过高差自由落水,排入市政雨水管网。沿直线段每30m设700*700深1000mm的窨井一个,砖墙采用240墙,内侧面1:2水泥砂浆粉刷,盖钢筋钢筋格栅盖板。

4)生活区雨水排放采用砖砌明沟(明沟净宽400mm、净深400mm),砖墙采用240墙,内侧面1:2水泥砂浆粉刷;沿直线段每30m设Φ800深500mm的集水井一个,砖墙采用240墙,内侧面1:2水泥砂浆粉刷。盖成品格栅盖板。

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雨水沟盖板效果

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(4)总的排水

现场雨水管道一起汇集到沉淀池,统一排到市政管道5、管道设计

5.1施工用水量计算

5.1.1施工用水量

q1={K1∑(Q1×N1)/(T1×t)}×{K2/(8×3600)} 式中:

q1——施工用水量(L/s)

K1——未预计的施工用水系数(1.05~1.15)

Q1——季度工程量

N1——施工用水定额

T1——季度工作日

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t——每天工作班数

K2——用水不均衡系数

现场施工用水主要是混凝土养护用水。本工程混凝土共约30000m3,完成时间约为300天。

q1={1.05×(30000×450)/(300×2)}×{1.5/(8×3600)}=1.23(L/s)

5.1.2施工机械用水量

q2=K1∑(Q2×N2)×K3/(8×3600)

式中:

q2——机械用水量(L/s)

K1——未预计的施工用水系数(1.05~1.15)

Q2——同一种机械台数(台)

N2——施工机械台班用水定额

K3——施工机械用水不均衡系数

施工机械用水主要是运输车辆用水。

q2=1.05×20×50×1.4/(2×8×3600)

=0.026L/s

5.1.3施工现场生活用水量

q3=P1×N3×K4/(t×8×3600)

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式中:q3——施工现场生活用水量(L/s)

P1——施工现场高峰昼夜人数

N3——施工现场生活用水定额

K4——施工现场用水不均衡系数

t——每天工作班数

q3=600×40×1.5/(2×8×3600)=0.625L/s

5.1.4消防用水量

一般按火灾同时发生一次考虑,消防用水量q5=10 L/s。

总用水量(Q)计算

因为q1+q2+q3 =1.23+0.026+0.625=1.881<q5

现场总用水量Q=q5=10L/s

5.2主管管径计算

d=[4×Q/(π×v×1000)]1/2

式中:d——配水管直径(m)

Q——耗水量(L/s)

v——管网中水流速度(m/s),查表得1.5。

计算结果:d=92mm

考虑到用水量的不均匀性,取管径为Φ100mm,

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5.3供水支管选择

5.3.1办公区供水支管

用水量计算:

q3=(ΣP2N3K4)/(24×3600)

q3——办公区生活用水量(L/S)

P2——办公区人数(拟定20人);

N3——办公区昼夜全部生活用水定额(80-120升/人)

K4——办公用水不均衡系数(2.00-2.50)

q3 =(ΣP2N3K4)/(24×3600)

=20×80×2.00/(24×3600)

=0.037L/S

经过查表选择管径D=25mm(经过查表水的流速V=1.03m/s符合规定的要求)。

5.3.2施工区供水支管

本工程室外消防用水量为10L/S,消防立管的管径选用DN80,施工用水立管的管径选用DN50。

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5.4水泵的选择

5.4.1消防水泵的扬程计算

H=H1+H2+H3

H为水泵扬程(m)

H1为水泵吸水口到最不利点高差(m)

H2为管道水头损失(m),可详细进行管网水力计算或简单地按H1的10%计算。

H3为最不利用水点出水水压(m)

根据室内消防及生产加压泵流量10L/S,建筑物高度按90m考虑。

室内消防水泵扬程计算如下:

H=H1+H2+H3

H1=80m

H2=80×10%=8m

H 3 =10m

H=H1+H2+H3=80+8+10=98m

5.4.2水泵选型

考虑地下水位约10m,水泵扬程按120m考虑。消防泵按一备一用配置。

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5.5消火栓系统设计

5.5.1消火栓系统用水量

本工程设计同一时间内火灾发生次数为1次,室外消火栓系统用水量为10L/S,室内消火栓用水量设计为20L/S,消火栓系统总用水量为30L/S。

5.5.2 室外消火栓系统设计

(1)设一主干管DN100mm的水管。整个现场统一规划设置消防栓,其覆盖半径为50m,施工现场消火栓未覆盖的消防区域设灭火器。

(2)室内消火栓系统设计:《建筑工程施工现场安全防护、场容卫生、环境保护及保卫消防标准》(DB11/ 945-2012)相关规定,本工程为二个单元,东西向长度不到50米,室内消火栓给水系统布置原则为:室内消火栓给水管网在地首层设置临时供水箱,主楼沿水管井预留洞设DN100立管供水,每楼层从DN100消防给水立管上引出DN65消火栓接口,并配置消火栓箱,箱内配25米消防水带和19mm 消防水枪;消防泵为一备一用,采用市电、发电机双电源供电,以确保消防系统的可靠运行。

(3)在办公区、大门口等明显部位处,集中布置手提干粉灭火

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器及消防锹、消防斧、消防水桶等消防器材。根据现场材料库的布置,按施工现场有关消防规定设置消防器材站,配备手提干粉灭火器、消防斧、消防小水桶、消防钩等消防器材,以保证施工现场的消防安全。

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附件 1: 碧桂园集团 运营会议管理手册 (2017 版) 目录 前言 (1) 第一部分编制说明 (2) 一、手册说明 (2) 二、手册调整与修改 (2) 三、手册特定用语说明 (3) 第二部分会议名录 (4) 一、里程碑会议召开条件时间轴 (6) 二、里程碑会议召开目的及会议成果 (7) 三、定期运营会议召开目的及会议成果 (10) 四、专项运营会议召开目的及会议成果 (10) 第三部分通用会议要求 (12)

一、会议资料 (12) 二、会议纪要 (13) 三、会议任务跟进 (14) 第四部分里程碑会议管理标准 (15) 一、定位策划会 (15) 二、二次定位会 (16) 三、报建策划会 (17) 四、成本策划会 (18) 五、工程策划会(及二次工程策划会) (19) 六、开盘策划会 (20) 七、装修策划会(及二次装修策划会) (21) 八、交楼策划会 (22) 九、开盘后评估 (23) 十、交楼后评估会 (24) 十一、结算后评估会 (25) 十二、全周期后评估会 (26)

前言 随着集团房地产开发业务的迅猛发展,企业规模迅速扩大,客观上对集团项目决策带来了规模上的挑战。为规避决策风险,实现企业内部有效沟通并形成运营会议决策成果,须不断提高项目运营会议管理水平。 项目运营会议管理不仅是项目运营决策中非常重要的沟通、决策形式,更是提高团队协同能力、保障信息完整、形成知识沉淀的有效方法。因此,在总部精干高效、区域做实做强、项目责任到人的模式下,合理、高效的会议管理体系对项目运营起着至关重要的作用,而项目运营会议管理也将与时俱进、不断完善。

第一部分编制说明 一、手册说明 本办法用以规范碧桂园集团在项目开发过程中关于项目运营决策类会议的召开标准。通过指引性的文字说明,明确各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等要素,指导相关会议召开,保障集团各项目开发的有序推进。 本办法是集团计划管理体系的构成文件,共包括三个部分: (一)手册编制说明:本部分就编制本办法的目的、手册的主要内容框架、手册中涉及的会议范畴、主要关键词等做出说明,是阅读和使用本办法的基础内容。 (二)会议名录管理:本部分列出了碧桂园集团现阶段项目开发过程中应重点关注的会议。 (三)会议标准管理:本部分针对“会议名录管理”中的会议,依次明确了各类会议的会议目的、召开时间、组织部门、参会部门、会议资料、输出成果等标准。 二、手册调整与修改 (一)集团运营中心根据项目开发策略的调整,每年组织相关中心和区域、项目对本办法的适用性、有效性和保障作用做出评价,并根据运行评估结论适 时进行调整与修订。本办法内容确定后在一定阶段内应保持相对稳定。 (二)当集团战略、管控模式、相关部门职责设置或业务流程发生变化时,

集团大运营激励管理办法 第一章总则 第一条为有效、全面地在集团系统内推行大运营工作,充分发挥区域大运营工作组的主导性,通过对项目重要开发节点的完成情况进行激励和过程管控,确保实现“三完美、一助力”,特制定《集团大运营激励管理办法》(以下简称“本办法”)。 第二章适用范围 第二条本办法适用于集团2015年及以后摘牌且可实现成就共享的项目,含原有项目新地块。 第三章激励办法 第三条权限赋予 各区域大运营工作组拥有以下考核权和任命权: 1、对所属区域的项目总任命有一票否决权; 2、对区域内各业务部门的绩效考核拥有不低于30%的考核权重,具体的考核细则由各区域自行确定。 第四条激励措施 4.1 设立大运营奖金池。以符合上述条件项目实现成就共享奖金

额的5%计算奖金额度,作为额外奖金纳入各区域大运营奖金池,该奖金作为管理费用进入区域成本;集团按照区域大运营奖金池的10%(即项目成就共享奖金的0.5%)计算奖金额度,作为额外奖金纳入集团大运营奖金池。 4.2大运营奖金池内奖金需结合项目重大节点的达成情况分五个阶段计提(详见后文),按季度统计并发放。 第五条奖励细则及要求 区域大运营工作组自行制定《区域大运营激励方案》,该方案须将区域各项目及职能部门纳入考核范围;同时设立五个重大节点:开售、现金流回正、土建移交装修作业面、提早完美交楼、总包结算完成,纳入激励范围。 各重大节点奖励金额如下: 1、开售:项目成就共享金额×1% 2、现金流回正:项目成就共享金额×1% 3、土建移交装修作业面:项目成就共享金额×1% 4、提早完美交楼:按批次面积折算项目成就共享金额×1% 5、总包结算完成:按批次面积折算项目成就共享金额×1% 注:(1)如对应批次为毛坯交楼,则土建移交装修作业面奖励与提早完美交楼合并,即提早完美交楼奖励=按批次面积折算项目成就共享金额×2%。

碧桂园培训心得体会 篇一:碧桂园企业文化学习感受 碧桂园企业文化学习感受 在接受企业文化培训之前,我就已经从接触到的碧桂园人身上 感受到那种自然而然地流露出来的勤奋、务实的工作精神,特别是有过广东总部工作经历的职员,每次看他们工作都让我从心底里受到或大或小的触动! 在培训之中,更是直接学习到了企业从长期的成功的实践中所 总结出来的系统的珍贵经验。例如创始人说的:“如果明天我有件事要去广州,那我肯定会提前准备,我一定会赶到。如果没有汽车,我就会开摩托车去;如果没有摩托车,我就踩单车去;如果没有单车,我就走路去;如果前面有河流挡道,没能渡船,我就游过河去,走得累倒,我爬都要爬去。我有今天,靠的就是这种精神。” 相信大部分人,都会觉得这种精神很可贵,很能鼓舞人,但在 具体的项目管理过程中,是怎么体现出来的呢?我觉得项目从来都不是一个能预知全部环节,并做好全部准备工作,再按部就班地来进行的。事先尽量做好准备工作,到了该做事情的时候,即使准备工作没做完全,甚至刚刚开始,甚至

一点都没做,那么也要开始做事,同时做未完成的准备工作。不能巧干,就蛮干,只要存在蛮干的方法,决不能退回来等着准备得更充分一点再去开工! 举个例子,也许更容易明白,前期找政府办手续,假如人不在,就立即打电话,并且就地坐等、或者直接找到他;跟前跟后,不能跟丢;他说缺某材料,就让他先审查其它材料,并且索取要求和样本,力求达到所缺材料一补全就不再挑刺;哪怕什么材料都没有,也必须 让他认可我们是处于办理过程中,而且因为是绿色健康的阳光型项目,不会审批不了,不能因为还没拿到那张纸就将我们归于无证开工。 因为工程前期多属程序性工作,不管采用什么方法,办成后,其结果都是一样的,不比工程建设中的这些实体性工作,如果不讲究方法则会带来质量安全方面的隐患。必须发挥人的韧性,采用人盯人的战术,象收债一样地去收取政府欠我们的土地和手续! 在工程进行中,如果采用不了先进的工法,那就落后的先做着,同时去准备先进的;机械坏了就人工先做着,同时维修机械;白天完成不了,就晚上接着干,只要做好足够的照明。如果电力不足,就人工先做着,同时去增容和租赁发电机。 总之,在工程中,任何事,从完成到坐下来等之间有很

碧桂园“领导力发展项目”,职业经理人的“黄埔军校” 碧桂园“领导力发展项目”,打造职业经理人的“黄埔军校”,为公司全国化战略扩张提供高端人才。碧桂园通过人才评价中心,选拔业绩优良、学习力强、善于思考、具备发展潜力的学员纳入项目中,作为上一级经理人的后备;以“领导力”和“专业能力”两大能力为重,双轨道实施系统的课程体系;以行动学习、基于胜任力要求的360度评估、领导力测评等,不断优化人才库,实现经理人的优胜劣汰,营造培训饥饿状态,塑造惟能者上、优者上的组织氛围。 一、“领导力发展项目”——碧桂园培训品牌项目 “领导力发展项目”是碧桂园结合企业战略目标及人力资源状况,精心研究出来的经理人优选计划,在满足企业在不同发展阶段对高素质管理人才需求的同时,提高企业管理团队的领导力和专业技能,提升组织能力,实现企业战略目标与可持续发展。培训计划对培训对象、师资团队、课程种类、设计安排,均进行了严格、专业的规划和细分,并制定了一套完整的管理及评估机制。“领导力发展项目”针对碧桂园人才发展的四个不同阶段,即后备管理干部、中层管理人员、中高层管理人员及高层管理人员,制定了个性化子品牌计划项目——“新羽”计划、“展翼”计划、“领翔”计划和“涅槃”计划,创新了企业人才培养模式,形成了具标志性的企业培训项目品牌。 二、课程体系 “领导力发展项目”以“领导力”和“专业能力”两大能力为重,双轨道实施系统的课程体系。培训的课程内容基于碧桂园的发展、学员的需求等方面设计和安排。在人才发展初始阶段主要偏重于专业能力的培训学习,层级越往上走,越偏重于领导力课程,体现课程体系的科学性和合理性。 三、行动学习

碧桂园项目运营管理案例解析 应用背景 在业界,碧桂园一直以快速和规模性开发房地产项目而著称。开发一个项目,从拿地到销售,碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后,其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区,项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长:从数量上来看,2008年碧桂园的在开发项目达51个,开发量比上市前增长了一倍;从规模上看,碧桂园08年的交楼面积超过了06、07两年之和。另据碧桂园相关统计数据显示:截至2008年10月30日,碧桂园已取国土证的开发项目的总建筑面积高达4618万平方米,其中,在建总可售建筑面积高达1606万平方米。 随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长,碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大,面临的问题也越来越多。比如,如何让最稀缺的高层时间,锁定在最关键的节点上?如何确保项目计划的合理性、严谨性?如何科学的评估项目的执行结果?如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务?如何高效的对项目计划作出合理调整与决策?如何快速复制、培养复合型人才等。 面对公司的规模化扩张,碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后,碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”,先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR 管理等系统。2008年7月,碧桂园再次携手房地产管理软件专家明源软件,重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。 就项目管理ERP系统的实施,碧桂园投入了前所未有的庞大资源,集团高层深度参与、高度重视,项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时,为了确保ERP项目的顺利实施,碧桂园还抽调专人,成立了项目管理ERP办公室,专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。 碧桂园项目管理ERP解决方案

保密等级:绝密级 流程目录 一、行政部 行政-01会议管理流程 (04) 行政-02专项档案管理流程 (05) 行政-03固定资产采购领用管理流程 (06) 行政-04公文管理(发文)流程 (07) 行政-05公文管理(收文)流程 (08) 行政-06办公用品采购领用管理流程 (09) 行政-07网络信息管理流程 (10) 行政-08重要档案借阅管理流程 (11) 行政-09文书档案管理流程 (12) 行政-10秘书日常事务管理流程 (13) 人事-01培训计划管理流程 (14) 人事-02招聘管理流程 (15) 人事-03员工定薪管理流程 (16) 人事-04职位说明书管理流程 (17) 人事-05绩效考核管理流程 (18) 人事-06-劳动合同管理流程 (19) 二、策划运营部 市场-01集团年度经营计划制订流程 (20) 市场-02产品定位报告编写流程 (21) 市场-03可研分析工作流程 (22) 市场-04销售计划管理流程 (23) 市场-05销售价格管理流程 (24) 市场-06销售工作督察工作流程 (25)

市场-07物业销售流程 (26) 市场-08市场推广流程 (27) 市场-09广告宣传流程 (28) 市场-10合同签定流程 (29) 市场-11销售优惠管理流程 (30) 市场-12销售资料管理流程 (31) 市场-13房屋交付流程 (32) 市场-14客户投诉处理流程 (33) 市场-15信息管理流程 (34) 三、财务部 财务-01费用报销管理流程 (35) 财务-02 资产购置管理流程 (36) 财务-03资产入帐管理流程 (37) 财务-04资产调用管理流程 (38) 财务-05资产处置管理流程 (39) 财务-06资产盘点管理流程 (40) 财务-07资金流入管理流程 (41) 财务-08资金流出管理流程 (42) 四、工程部 工程管理流程编制说明 (43) 工程-01方案设计管理流程 (44) 工程-02初步设计管理流程 (45) 工程-03施工图设计管理流程 (46) 工程-04总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程 (47) 工程-05开工准备工作管理流程 (48) 工程-06施工图会审管理流程 (49)

碧桂园企业文化学习感受 在接受企业文化培训之前,我就已经从接触到的碧桂园人身上感受到那种自然而然地流露出来的勤奋、务实的工作精神,特别是有过广东总部工作经历的职员,每次看他们工作都让我从心底里受到或大或小的触动! 在培训之中,更是直接学习到了企业从长期的成功的实践中所总结出来的系统的珍贵经验。例如创始人说的:“如果明天我有件事要去广州,那我肯定会提前准备,我一定会赶到。如果没有汽车,我就会开摩托车去;如果没有摩托车,我就踩单车去;如果没有单车,我就走路去;如果前面有河流挡道,没能渡船,我就游过河去,走得累倒,我爬都要爬去。我有今天,靠的就是这种精神。” 相信大部分人,都会觉得这种精神很可贵,很能鼓舞人,但在具体的项目管理过程中,是怎么体现出来的呢?我觉得项目从来都不是一个能预知全部环节,并做好全部准备工作,再按部就班地来进行的。事先尽量做好准备工作,到了该做事情的时候,即使准备工作没做完全,甚至刚刚开始,甚至一点都没做,那么也要开始做事,同时做未完成的准备工作。不能巧干,就蛮干,只要存在蛮干的方法,决不能退回来等着准备得更充分一点再去开工! 举个例子,也许更容易明白,前期找政府办手续,假如人不在,就立即打电话,并且就地坐等、或者直接找到他;跟前跟后,不能跟丢;他说缺某材料,就让他先审查其它材料,并且索取要求和样本,力求达到所缺材料一补全就不再挑刺;哪怕什么材料都没有,也必须

让他认可我们是处于办理过程中,而且因为是绿色健康的阳光型项目,不会审批不了,不能因为还没拿到那张纸就将我们归于无证开工。 因为工程前期多属程序性工作,不管采用什么方法,办成后,其结果都是一样的,不比工程建设中的这些实体性工作,如果不讲究方法则会带来质量安全方面的隐患。必须发挥人的韧性,采用人盯人的战术,象收债一样地去收取政府欠我们的土地和手续! 在工程进行中,如果采用不了先进的工法,那就落后的先做着,同时去准备先进的;机械坏了就人工先做着,同时维修机械;白天完成不了,就晚上接着干,只要做好足够的照明。如果电力不足,就人工先做着,同时去增容和租赁发电机。 总之,在工程中,任何事,从完成到坐下来等之间有很多级,只要开动脑筋,立即行动,努力去做,就算不能马上达到“完成”这一级,至少也能尽量接近完成,少退几级,比现状有所改善,尽量不要直接从“完成”这个项端一步就退到最底端的“坐等”。 第二,就是对服从的理解。作为下级,存在的目的就是完成上级的命令与指示,在项目推进过程中,上级命令应当处于最优先的级别。特别说明,上级命令与要求应当优先于政府的要求。当上级命令与政府要求不一致时,我认为应当做政府的工作,尽量使之修整到与上级要求一致,肯定不是反过来要求或者劝说上级修改成适合政府。 作为工程管理上来说,服从的表现,就是即使我们的一个建议非常实用、实行之后有益无害,上级也有权不采纳并且不给我们任何解释。此时,我们不需要有任何思想困扰,因为他掌握的信息多于我

碧桂园新员工培训总结 篇一:公司新员工培训总结范文 入职培训的12天,从军训到拓展,到企业文化的培训,还有国华中学等等,每一天都收获了很多,都有感动,有成长。总结下来,有以下几点:一、合理安排时间。短短两天的军训,不仅仅让我最真切地感受了广东的太阳,更让我认识到自己做事方法的不足。因为时间安排的不合理和重庆暴雨的原因,我在19日傍晚才到达公司。放下行李就去吃饭开会,匆忙中完全没有调整的时间,在第二天的军训里非常的不适应导致生病发烧。虽然教官和领导都非常关心,但我依然必须清楚,这样的结果都是因为我自己没有合理安排时间,应该早一点到达广东,给自己多一些时间调整。做任何事情都要提前准备,这是我在碧桂园上的第一课。二、想到就去做。清远拓展基地魏教练的话教给我如何去面对生活,如何去面对工作。很多话,像一颗颗针刺在心底,让我去反思去忏悔,然后逼着自己进步。我们有梦想为什么不行动,为什么不喜欢却依然无法改变自己的状态,为什么我们会允许时间在一天天抱怨中流失。生活就是这样,如果没有一点刺激和思考,也许我不会想到自己可以更好。也许我们只是一个很浅薄的平台里自满自足,因为看不到最好的,就以为没有更好的,就像井底之蛙,幼稚的骄傲着。三、没有什么不可能。拓展的活动,我参与得不多,但是每一个都刻

骨铭心。因为,每一次的体验都是一个证据,让我知道我所畏惧的不可能永远可以被打破。先是断桥的体验。穿着安全衣在桥下,我镇定自若,前面同学的胜利给了我足够的信心,以为自己并不比他们胆小。直到站上高处窄窄的木板,一切却变得那么的可怕。高空上腿不由自主剧烈的颤抖,看着前面一米左右的断处,我完全不相信自己可以跨过去却不从中漏下去。不断的自我鼓励中,一直不相信可以跨过去的我,已经做好了跌下空中的准备。在不断挣扎中迈开了步子,无比诧异的是我居然战战兢兢的站到了桥对岸。尽管我曾是那么坚定的不相信自己可以成功,但我居然做到了,原来我坚定以为的不可能可能只是一种不切实际的想象。这一场实实在在体验带来的震动将会影响我一生。四、全力的投入。这样的感触来自于那个永生难忘的蹲马步之夜。蒙着双眼,不知道自己身在哪里,不知道什么时候是胜利,前途的未知给身体上的痛苦添加了更多的重负;忍耐着身体的痛苦和精神上的矛盾,我在放纵的音乐声中大声地为自己加油。一开始,我只要求自己不是最先放弃的那一个,但不断的坚持和忍受,还有身边哪个不知名的教练的鼓励,让我开始忽略了身边的人,我开始集中注意力与自己战斗。每一分钟的坚持都是一次胜利,我仿佛在泪水和汗水中蜕变新生。我从来没有这么主动的强迫自己去承受这样的体验。而当时的痛苦在教练扶住我说已经赢得了挑战获得胜利时,变得弥足珍贵。我的全

5个月开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式 “拿地即开工,拿地到开盘5-7个月”,这是碧桂园创造的开发速度传奇,这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发,从500亿直接进军1000亿军团,那这速度背后到底有什么秘籍呢?俗话说:“窥一斑而知全豹”,我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。 一、管理体系:工作前置+抓大放小+分级管控 阿基米德说“谁能给我一个支点,我就能撬动整个地球”。碧桂园的高周转模式要求其管理更顺,运营更快,那到底如何突破呢?对此,碧桂园非常高明,通过规划与高周转相匹配的运营会议体系,以此为支点,反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升,进而撬动整体经营业绩的突破。接下来我们就来具体了解一下,如下图所示: 上图是碧桂园目前运营会议体系图,从该图我们可以发现三个鲜明的特点: 1、可怕的前置:拿地即可开工

快周转的本质在于尽快缩短从拿地到开盘的时间,这里面的关键就是前期设计周期要短,设计方案不反复,因此,能不能尽量提前把方案定下来,就决定了前期开发的速度的快慢。所以接下来反映到会议体系上,就是前置前置再前置,尽快把设计方案定下来,提前决策,以实现拿地即开工的效果,缩短工期。如下图所示,碧桂园要求在支付首笔土地款之前完成如下会议和决策。 从上图中可以看出,碧桂园要求在拿地前完成11项重大决策,涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等,内容非常广泛,但都是影响后续开发的关键点,通过前置会议决策这样的方式,把关键环节及要点定下来,就可以保障拿地就可开工,快速开发,快速销售。

2、抓大放小:抓重点攻难点 碧桂园在发展前期,为了控制项目风险,在项目开发各阶段设置了相对较多的关卡和决策点,并且通过里程碑会议的方式来固化,这适应了成长期的要求。但企业规模到500亿级乃至1000亿级的时候,基于控风险考虑的这种会议关卡就会影响整个项目的效率,因此,碧桂园针对会议决策点做了大幅简化聚焦,主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。 上述六个会议核心的目标是:通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审,实现拿地即开工的要求;通过启动会则明确项目经营团队的目标;通过开盘会做好开盘方案;通过交楼会防止交流风险;通过分期总结会不断总结经验,提升管理水平。 3、分级管控:三级管理 快周转模式下,单纯依靠集团或者一个脑袋的方式,企业运作负荷就会越来越大,迫切需要有更多的经营中心和决策主体出来,必须形成一支虎狼之师。因此,做强专业线,做实做强区域公司,解放老板,解放集团,是规模扩张的必然要求。 因此,碧桂园综合考虑各种因素,对原来集团管控点做了进一步优化和梳理,分权核心围绕两个路径:第一个是从集团决策层到集团专业委员会或者专业线条分权,所以像项目交底会,预备会和开盘方案会主要由集团专业线把关和决策;第二个是从集团向城市公司分权,部分项目决策事项将下沉到区域公司,立足于做强和做实城市公司,因此,像交楼和分期总结会下放到区域公司自主进行,集团总裁决策的仅保留了项目启动会,核心目标是与经营团队签订目标责任书,实行目标管理,过程管理大幅放权。 上述三个特点很好的匹配了集团高周转的运作要求,以会议前置及分权为标志,背后反映的是整体运营能力质的突破。 二、管控要点:抓住各关键点的牛鼻子 在上述会议体系规划后,为保障运营的质量,还必须对会议效果进行把控,为此,碧桂园明确了各会议的关键决策点、时间及目标,考虑到运营会议主要是过程的协调,相对容易理解,所以下面仅针对里程碑会议就关键内容进行阐述: 1、项目交底会

碧桂园项目运营管理 2010年08月23日 21:49 在业界,碧桂园一 直以快速和规模 性开发房地产项 目而著称。开发一 个项目,从拿地到销售,碧桂园仅仅只需短短6个月的时间。而随着其2007年4月在香港上市后,其规模也随即从广东省内拓展到江苏、湖南、安徽、重庆、辽宁、内蒙等省外地区,项目开发量及交楼量与上市前相比实现了成倍增长: 随着上市后项目开发量及交楼量的成倍增长,碧桂园集团多项目运营管理的难度越来越大,面临的问题也越来越多。比如,如何让最稀缺的高层时间,锁定在最关键的节点上?如何确保项目计划的合理性、严谨性?如何科学的评估项目的执行结果?如何管理组织的隐性经验并植入日常的业务?如何高效的对项目计划作出合理调整与决策?如何快速复制、培养复合型人才等。 面对公司的规模化扩张,碧桂园高层意识到了信息化管理的急迫性和重要性。从07年4月份上市之后,碧桂园集团便立即启动了“碧桂园ERP计划”,先后上马了ERP系统中的财务管理、采购管理、资金管理以及HR管理等系统。2008年7月,碧桂园重点引入“碧桂园ERP计划”的核心系统——能管控和支撑房地产企业核心业务流程的项目管理ERP系统。 就项目管理ERP系统的实施,碧桂园投入了前所未有的庞大资源,集团高层深度参与、高度重视,项目实施领导小组组长直接由集团执行总裁崔建波及执行董事杨惠妍担任。同时,为了确保ERP项目的顺利实施,碧桂园还抽调专人,成立了项目管理ERP办公室,专项开展ERP项目实施的管理与推进工作。 碧桂园项目管理ERP解决方案 项目管理ERP系统是碧桂园整个集团的核心系统工程,触及集团上下,甚至涉及到碧桂园整个管理流程和标准的梳理与再造。该系统重点围绕碧桂园地产项目开发的全生命周期,从“进度、质量、成本和现金流”四条主线实现对整个项目的全面管理。分别覆盖“项目发展(包括项目论证、项目可行性分析)、规划设计、项目建设(包括采购招投标、施工等)和销售与服务”等项目运营管理的重要阶段,以实现对整个项目规范化、流程化和精细化的全方位管理。 为确保此次系统的实施成功,实施团队对集团总部、增城、辽宁和重庆等区域进行了为期2个多月的深入调研,从集团现状、组织架构、业务流程和岗位说明等多个维度展开分析,同时也考虑到碧桂园当前项目运营管理的现状与特点,融入目前行业内较为先进的管理思想与方法,制定出适合当前情况下的《碧桂园项目管理ERP业务解决方案》。方案中明确了碧桂园项目ERP系统的第一个试点区域公司。2008年年末,该系统在试点区域公司经过半年的上线实施后成功验收,并在进度、合同、审批流、知识库等方面取得显著成效。 (一)、项目进度系统

2015年运营中心(运营管理部)十大重点工作 以下是王少军总在周例会提出的2015年运营的十大重点工作项,各分部在开展日常工作或巡检时请围绕以下十大重点工作项来开展: 一、全年供货跟踪 (1)存货:需关注后期进度,落实关键节点计划上线,对进度已滞后的项目督促按计划完成; (2)存地新供:分为存地新增供货和停缓建复工(尤其是精工产品供货),均需纳入管控; (3)新项目供货:各分部组织好所辖区域新摘牌项目相关运营会议工作(工程策划会、启动会、开盘后评估会等),并跟进落实会议决议,帮扶区域做好“小步快跑”。 各分部对全年的供货要做到总量动态清晰,逐月动态跟踪了解,尤其对精工产品供货(市场、货量组织、销售)要做到心中有数。 二、确认收入确保 各分部要非常清楚所辖区域的上半年和下半年的确认收入目标各多少,目前有多少缺口,提前对交楼风险进行预控(不能出现临时救火的情况,变救火为预控)。 (1)对于已售期楼,要确保按计划交楼; (2)对于未售现楼及期楼,要关注销售情况,弥补当前的确认收入缺口; (3)当前确认收入工作有所懈怠,2014年确认收入行之有效的经验要在2015年继续推进实施。

三、新项目“345”、“322”实现 目前对新项目实现“345”和“322小步快跑”的跟进一些分部有所放松,运营中心应该为新项目实现“345”和“322小步快跑“提供各项帮扶工作。 (1)“345”:以后不要再和区域项目PK里程碑计划工期问题,直接把投资定案会(或投资分析会)上区域承诺的开盘/开放工期直接纳入里程碑计划编制中; (2)“322”:把小步快跑指引真正理解到位,从项目投资阶段就要以“322”思想来系统指导新项目工作,要能非常娴熟的向区域项目宣贯小步快跑322指引的内容; (3)要将“小步快跑322“由理念灌输变为切实落地,对于制约“345”和“322”实现的问题要及时发现并协调解决; (4)要将区域运营同事的能动性调动起来,让区域运营来组织小步快跑工作,实现区域运营做实做强。 四、新进度计划信息系统上线 目前新进度计划体系(含关键节点计划)的上线已进入关键时期,要求:(1)各分部同事能对计划信息系统了如指掌,并能熟练指导区域、项目使用系统。 (2)各分部要能有效帮助和督促区域编制新项目主项计划和基于关键节点计划下的二三级计划或专项计划; (3)配套制度进一步完善,并下发执行; (4)完成已摘牌项目关键节点计划上线后,将重点推进新项目主项计划上线工作;

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5个月开盘从运营会议看碧桂园极速开发模式 “拿地即开工,拿地到开盘5-7个月”,这是碧桂园创造的开发速度传奇,这种高速度也有力地支撑了碧桂园去年的大爆发,从500亿直接进军1000亿军团,那这速度背后到底有什么秘籍呢俗话说:“窥一斑而知全豹”,我们接下来就从碧桂园运营会议入手来探究这背后的奥秘。 一、管理体系:工作前置+抓大放小+分级管控 阿基米德说“谁能给我一个支点,我就能撬动整个地球”。碧桂园的高周转模式要求其管理更顺,运营更快,那到底如何突破呢对此,碧桂园非常高明,通过规划与高周转相匹配的运营会议体系,以此为支点,反向要求和促进集团运营能力及各专业能力的提升,进而撬动整体经营业绩的突破。接下来我们就来具体了解一下,如下图所示: 上图是碧桂园目前运营会议体系图,从该图我们可以发现三个鲜明的特点: 1、可怕的前置:拿地即可开工 快周转的本质在于尽快缩短从拿地到开盘的时间,这里面的关键就是前期设计周期要短,设计方案不反复,因此,能不能尽量提前把方案定下来,就决定了前期开发的速度的快慢。所以接下来反映到会议体系上,就是前置前置再前置,尽快把设计方案定下来,提前决策,以实现拿地即开工的效果,缩短工期。如下图所示,碧桂园要求在支付首笔土地款之前完成如下会议和决策。 从上图中可以看出,碧桂园要求在拿地前完成11项重大决策,涉及到定位、方案、景观、一二级计划、合约规划、报批报建等等,内容非常广泛,但都是影响后续开发的关键点,通过前置会议决策这样的方式,把关键环节及要点定下来,就可以保障拿地就可开工,快速开发,快速销售。 2、抓大放小:抓重点攻难点 碧桂园在发展前期,为了控制项目风险,在项目开发各阶段设置了相对较多的关卡和决策点,并且通过里程碑会议的方式来固化,这适应了成长期的要求。但企业规模到500亿级乃至1000亿级的时候,基于控风险考虑的这种会议关卡就会影响整个项目的效率,因此,碧桂园针对会议决策点做了大幅简化聚焦,主要关注交底会、预备会、启动会、开盘会、交楼会和分期总结会这6个会。 上述六个会议核心的目标是:通过交底会实现投资团队向开发团队的交接;通过预备会完成前置方案决策与评审,实现拿地即开工的要求;通过启动会则明确项

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