沃尔玛特市场营销案例分析

沃尔－玛特：奋斗不息

1992年3月，身患骨癌德萨姆·沃尔顿（Sam Walton）与病魔搏斗了两年后去世了。这位当时最值得敬佩德工商企业家，在小城镇里引入折扣商店的概念，创立了沃尔－玛特商店，并使之发展成为卓有成就的美国最大的零售商——超过了独占鳌头十年之久的西尔斯公司、另一个成功的折扣商店克玛特公司以及发展迅速的皮尼公司（J.C. Penney Company）。

萨姆·沃尔顿的早期生活

萨姆·沃尔顿于1917年3月29日生于俄克拉荷马州的金菲希尔（Kingfisher）。他和比他小三岁的弟弟詹姆斯被一个以勤劳节俭为美德的家庭养育成人，在大萧条时期的密苏里渐渐长大。

在谢比那（Shebina），萨姆读八年级时，就已经崭露出决定他未来的性格特征：冷静、语言和气、天生的帅才——他是班长、足球队队长，还是谢比那历史上第一个“雄鹰童子军”的成员。

在密苏里大学读书期间，萨姆在学术和体育上都出类拔萃。他边读书边工作：送报纸、在专售廉价物品的商店打工，还当过救生员和侍者。

1940年萨姆毕业后，来到皮尼公司，在爱荷华的达斯·莫尼斯（Des Moines）商店接受管理培训。他运用自己的工作准则，努力成为皮尼公司最有建树的新人，并将皮尼公司迎合小城镇发展的理念牢记在心中，以“同事”的身份相称而不是雇员或职员。他还遇见了皮尼本人，并对他经常亲临商店，会见和观察顾客及销售人员的习惯产生了兴趣。18个月后，沃尔顿离开了皮尼公司去参军，但正是在皮尼达斯·莫尼斯商店所学的知识决定了他将来的思想。

沃尔－玛特公司的成长

1945年8月，沃尔顿退伍了。在一个偶然的机会，他从本·弗兰克林（Ben Franklin）那里买下了一个在阿肯色州纽波特（Newport）的杂货分店。一个月后，重新开张。由于和店主的租约安排未果，1950年又在阿肯色州的本顿维利（Bentonville）重新落户。从20世纪50年代到60年代早期，沃尔顿把本·弗兰克林的分店数目增至15家。1962年冬天，在本·弗兰克林的董事会上，他建议公司积极进行折扣战略，阐明了向折扣商店方向发展，开折扣商店的巨大潜力。然而，公司拒绝考虑这个有创意的观点。萨姆和他的弟弟却坚持这样做，1962年他们在阿肯色州的罗杰斯（Rogers）创办了折扣商城；1964年在哈里森（Harrison）开张了第二家。1969年10月31日，联合成立了沃尔－玛特公司，一年后成为公众持股公司。1970年，沃尔顿又创建了他的第一个配给中心和总办公室，其座落在阿肯色州本顿维利的一个7.2万平方英尺的综合建筑内。1972年沃尔－玛特在纽约股票交易所上市。

1976年，沃尔顿为了集中精力扩张沃尔－玛特，与本·弗兰克林断绝了关系。他的机构已经扩展到阿肯色州、密苏里州、堪萨斯州和俄克拉荷马州的一些小城镇。

在创业年代，沃尔顿主要的经营思想是老式的企业管理思想。沃尔顿亲临他对手及自己的商店，寻找大批量销售的新点子（即在有吸引力的价格下的最大销售量）。

与其说沃尔顿面向主要的零售商——百货商店、皮尼与西尔斯公司的连锁店、主要的折扣商店如克玛特，不如说他主要在小城市上下功夫，这些被大零售商们认为没有充分市场潜力的小城镇，却被他当作尚未被竞争对手敲开的战略性机遇之窗。

沃尔－玛特公司加速增长。1975年底沃尔顿拥有104个商店，将近6000名雇员，年销售额2.36亿美元，净利润600万美元。第二年，商店数目增至125个，雇员增至7500人，销售额3.4亿美元，净利润1150万美元。

在表1.1中，比较了1980年－1990年沃尔－玛特与它的主要对手克玛特销售额及商店

数的增长情况。在这十年里，沃尔－玛特逐渐领先，成为最大的零售商。1991年财政年度前，它已经拥有遍布35个州的1573个商店。

表1.1 1980年－1990年克玛特和沃尔－玛特的销售额和商店数的增长对比

资料来源：公司的年度报告。

评论：这些统计数据很有趣，它显示从1980年－1990年10年多的时间里，沃尔－玛特与克玛特销售额的对比。沃尔－玛特以惊人的速度增长，开始时只有略高于克玛特10％，到1990年已经超过了克玛特公司。更何况克玛特在这一时期也不曾怠慢。再者，沃尔－玛特公司在总销售额上领先于克玛特，而商店却比它少800家，这意味着每一家沃尔－玛特商店要比克玛特的商店销售量更大。

在这些新式商店中，有一些是沃尔－玛特超级中心，它比一般的沃尔－玛特商店大得多，是一种同属于折扣商店却具有仓储式特色的食品销售店。它们具有与正规都市超级市场相媲美的商品，在货色、品种、服务上也大大超过小城市里的多数直接竞争对手。在折扣商店的基础上增加食品店的目的是吸引顾客购物。顾客们每周来购买日用品时，会自然注意到折扣商店里的其他商品，比起其他方式，这种方法更能吸引顾客频繁地光临折扣商店。

目前，沃尔－玛特又开办了另一种商店——“萨姆批发店”，又叫做“萨姆俱乐部”。首创于1984年，到1991年发展到148个。开批发店俱乐部的灵感来自于在一些地方，正规的折扣商店似乎已经达到饱和的现实。批发店在折扣商店的基础上又深入了一步。

萨姆俱乐部占地很大，可达13.5万平方英尺。每个商店都是会员制，其中包括商业企业及属于特定团体的个人，如政府雇员、信贷人员等。尽管商店很大，其商品品种不到正规折扣商店的5％，且局限于流通较快的家庭用品及服装，一般是名牌，在成本上加价8%～10%，但仍比折扣商店、百货商店、专卖店低得多。萨姆俱乐部为沃尔－玛特打入大都会市场迈出了第一步，而这正是它以往发展中所忽略的。

1987年12月，沃尔－玛特开创了商品销售的新方式，一个位于德克萨斯州达拉斯郊区加兰（Garland）的美国巨型超市。在20多万平方英尺的销售场地，巨型超市将杂货店与一般商品结合到一起，商场还包含各种快餐店及服务店，如：美容院、修鞋店、干洗店等。这样，就创造了一个不用去第二家商店的购物环境。

巨型超市的构想刚刚开始实施时很乐观，但是实际情况并不像预期那样成功。超级中心重蹈规模递减的覆辙。为了超级中心的利益，建造更多巨型超市的计划被推迟了。

为比较沃尔－玛特、克马特、西尔斯和皮尼的销售额及盈利情况，请参阅表1.2，注意盈利对比指标，包括销售利润率和更有效的衡量指标——投资回报率。从该表我们看到，与它最直接的竞争对手相比，沃尔－玛特公司销售额及利润的增长速度令人生畏。表1.3提供了另一种经营对比，即沃尔－玛特和克马特公司每个商店平均销售额的比较。它同样表明了

沃尔－玛特飞速增长的业绩。

表1.2 沃尔－玛特与其竞争对手在10年期间的总收入、销售利润率、投资回报率比较

资料来源：公司年度报告。

评论：对比表明，沃尔－玛特公司在收入增长上大大超过了它的竞争对手。在大多数年份，其销售利润率超过了克马特，而西尔斯和皮尼相对好一些。但是，衡量盈利能力的真实标准是投资回报率，在这方面沃尔－玛特表现突出：在给消费者提供有吸引力价格的同时，它还确保了高利润的经营。

表1.3 1980年～1990年，沃尔－玛特和克马特每个商店的平均销售额对比

资料来源：从表1.1计算得出。

评论：沃尔－玛特每个商店销售额的增加很显著。在1980年，其每个商店的平均销售额大约只是克马特每个商店销售额的一半，到1990年，平均每个沃尔－玛特商店已经能创造出超过每个克马特商店50％的销售额。

沃尔－玛特的未来

1992年3月17日，萨姆·沃尔顿获得了布什总统授予的自由勋章。不幸的是，他并没有享用多久这一最高殊荣（在众多的荣誉中有本年度巨人、1984年Horatio Alger奖金、1989年的“十年来重要零售商”荣誉称号）；9天后即1992年3月26日，他便因患癌症而逝世。

53岁的戴维·格拉斯接任了总经理和首席执行官的职位。他素以严厉的管理风格著称。在密苏里州斯普林菲尔德（Springfield）的一个小超级市场连锁店工作时，他积累了零售方面的经验，并于1976年以财务执行副总裁的身份加入沃尔—玛特。1984年萨姆·沃尔顿任首席执行官时，他被任命为总经理和经营副总裁。关于管理层的人事变动，格拉斯曾说：并无变动可言，因为他（沃尔顿）创办这个公司时所用的其他准则及基本价值观念已经如此正确和获得普遍认可，只要我们保持对顾客的关心，我们就会干得很出色。

萨姆·沃尔顿之后

尽管没有了萨姆·沃尔顿，然而他所创立的庞大公司仍在不可抗拒地向前发展。他的确已经开创了一套经受住考验的观念和组织体系。表12.4列出了1993～1995年的经营业绩。尤为瞩目的是，它的销售收入以每年20％的惊人速度连续增长，1995年超过了820亿美元。公司在它的1995年年度报告中满有把握地预计：1996年的销售额将在960亿美元左右。在《财富》杂志“五百强”公司中，仅有三家的销售收入更高：通用汽车公司、福特汽车公司、Exxon。

表12.4 1993年～1995年经营业绩

（除每股资料外，均以百万美元计算）

资料来源：沃尔—玛特1995年年度报告。

1995财政年度内的主要成就包括：

●新开111家沃尔—玛特折扣商店，此外还扩张60家；

●通过购买122家伍尔克（Woolco）商店，闯进加拿大市场；

●开办75个超级中心，使其总数翻了一番，达到143家；

●有选择性地向国际市场扩张，包括在墨西哥的24家商店及在香港的3家商店。

成功的因素

管理模式及以公司为导向

萨姆·沃尔顿培育出了一种在严密监督下，注重个人开创性和能动性的管理模式。他不断地提醒雇员们：你们是公司成功的关键；你们很大程度上是在给自己做事；你们是公司的“合作者”或“伙伴”，而不仅仅是雇员。

这种雇员关系的思想，借鉴于皮尼公司的创始人詹姆斯·凯施·皮尼，并于1913年形成了“皮尼思想”。该思想着重阐述了要不断改进人力资源这一生产要素，通过参与生产经营，奖励合作，并以是否公正、公平来评估每一项政策与行为。

沃尔顿强调自下而上的沟通，以便使公司上上下下的点子能自由交流。比如在1983年实施的“问候者”规则（见下“信息栏”），就是因为采纳了一个路易斯安娜分店雇员建议的结果。这个点子如此成功，以致曾一度被克马特、一些百货公司以及步行式商业街（Shopping Malls

另一个例子发生在一个亚拉巴马州的商店，它的助理经理订购了太多的三明治或“月亮饼”（Moon Pies）。商店经理责令他想方设法卖出多余的货物。约翰·拉夫（John Love）想出了举办世界吃“月亮饼”比赛的点子。首届比赛在该店的停车场成功举行，现在每年都会举办一次，吸引了众多来自本社区、整个亚拉巴马州以及全国各地的观众。

沃尔—玛特还有一套可以回溯到1972年的利润分享计划，即所有的雇员均分得一定比例的公司年利润。这项计划的好处我们可以由一个例子略见一斑。作为一名出纳员，雪利·考克斯（Shirley Cox）每小时挣7.10美元，当24年后她决定退休时，1988年所分得的利润为220,127美元。除此之外，职员可以参加认购工资股，由沃尔—玛特分担一部分成本。

萨姆·沃尔顿的经营和管理思想是为了在他的商店中营造出一种友好的回家的感觉。他把它看成“工作中的汽笛”，强调兴致饱满地去工作，因为只有热爱，才能把事情做得更好。他很担心丧失这种兴致和氛围，“沃尔—玛特越壮大，着想于细小环节就显得越重要，因为这正是我们如何成为巨型公司的道理——不要像一个人那样行事。”

另一个对全体店员的鼓励措施是设法降低商品的损耗（即由于顾客偷窃、粗心大意和雇员行窃等原因造成的商品损失）。如果商品的损耗不超过规定限额，雇员每年可多发200美元。这使得他们更警觉地监督顾客及雇员相互的行为。1989年，沃尔—玛特的商品损耗率只有销售额的1％，低于2％的行业水平。

一个能让雇员感到沃尔—玛特经营状况的十分重要的奇特措施是信息共享，它充分体现了雇员是企业的合作者的思想。管理人员分享公司经营的好消息与坏消息。每个商店里，经理与职员共同分享经营统计数据，包括利润、购入成本、销售收入和标价。每个人——从助理经理到兼职职员，都能看到这些信息。结果，渐渐地店员们确实把沃尔—玛特当成了自己的公司。

萨姆·沃尔顿所培育的这个非常开放、以人为导向的管理方式被称为“MBW A”

（Management By Walking Around），即流动的管理。无论是商店还是总部的管理者，都要亲临商店，熟悉正在进行的业务，与同事交谈，鼓励他们互相交换思想、分担顾虑。这种管理方法，保留了大公司通常所缺乏的人与人的接触，在沃尔—玛特发展壮大过程中占有支配地位。

在这种环境下，工会的进展如何呢？无疑它们没有成功。沃尔顿解释道，在“家一般的环境”下，职员们享受的工资、福利、奖金比任何工会所提供的都要优厚。而且，奖金和利润分成是工会磋商所不能及的。作为企业的股东，雇员们怎么还能求助于工会呢？

一流的技术水平

萨姆·沃尔顿分权管理的模式使得有一组人参与决策。但是如果没有强大的技术支持这种参与是很难实现的。一个巨型的电讯系统允许沃尔—玛特公司决策者与分店经理联络和交流。而且，总部的管理小组可以驾驶公司的11架直升飞机飞往世界各地的分店，去评估他们的经营状况，周五、周六飞回公司总部参加工作会议，讨论各种问题，协调各商店间所需的商品调配。通过使用一颗六个频道的卫星，信息能向所有的商店传送；还可以运用一个主机，追踪公司复杂的销售系统。

占领小城镇的策略

采取与皮尼公司半个多世纪前相似的策略，沃尔—玛特绕开大城市，指示它的商店面向小城市，在那里其竞争对手只有当地的商人和少数小连锁店，如伍尔沃思（Woolworth）、盖姆博（Gamble）和皮尼公司。

这些商人一般仅销售品种有限的商品，周日和傍晚不开门，大部分商品定价还高于竞争更激烈的大城市。其他较大的零售商，尤其是折扣商店，都已经绕开这些小城镇，因为它们没有足够的潜力支撑低价策略所需的高销售量。

但是沃尔—玛特却在这些小城镇里发现了丰富的潜力，由于丰富的货物和价格的差异，顾客们从周围的城镇、乡村成群结队地光临沃尔—玛特。与强大的竞争者隔绝，公司在这些小城镇里磨练它的技艺，然后调过头来，把握十足地开始向大城市扩展，而那些对手们，正如当初成千上万小城镇里的商人一样感到恐惧。

控制成本

萨姆·沃尔顿应为顾客提供最低价格的要求，坚持将成本降到最低。成本控制起始于沃尔—玛特的小商贩。沃尔—玛特以永不知足著称，并且经常迫使它的供给商进一步降价及提供合作性宣传。为了以最低的价格购买商品，沃尔—玛特企图绕过中间商和销售代表，直接从厂家购货。这样做，工厂可以节约占订货价格2％～6％的销售代表的佣金，而把它转移给沃尔—玛特。可以理解，这种做法引起销售代表们的强烈反对。

沃尔—玛特在销售中能有很多节省，其熟练的配给中心及车队使之大批量购买时得以更低的价格磋商成交。一个沃尔—玛特商店中所卖出的3/4的商品是通过公司的16个配给中心之一来完成。每个配给中心每天为150～200个商店服务。例如，亚拉巴马州的卡尔曼（Cullman）配给中心，占地28英亩，120万平方英尺，有1042个雇员每天为150个外地沃尔—玛特零售店装货，为180个零售店卸货。在繁忙的一天，激光扫描机要扫描由11英里长的运输设备运送的19万箱货物。

每个仓库使用最新的视觉扫描设备、自动材料处理设备、条形码及计算机化盘存。由于所有的商店使用卫星网络，信息能在商店、配给中心以及在阿肯色州本顿维利的公司总部之间飞速传递。操纵电脑帮助职员们订购商品，结果形成了一个可以在最低成本及时送货的配给系统。通过使用最先进的技术，沃尔—玛特配给费用仅是总销售收入的3％，大约是众多连锁店的1/2。

比起主要竞争对手，沃尔—玛特在广告上取得很大的节约。尽管折扣商店连锁店一般花费销售收入的2％～3％的广告费，沃尔—玛特曾将广告成本降至销售收入的1％。这些不同

反映在它的主要市场——小城镇里的市场传播媒介普及率较低上。当沃尔—玛特打入大都会市场时，广告成本优势将会消失。

最后，沃尔—玛特的经营管理成本反映了一个简洁严格的经营方式。和多数其他零售商相比，精练的总部组织与尽可能少的助手使其成本控制思想日臻完善，并体现了萨姆·沃尔顿早期简朴的思想作风。

购买国货及环境保护计划

当外国制造商逐渐从美国生产者那里抢占市场份额时，同时破坏了美国的就业，主张限制进口挽救就业的呼声逐渐增强。当进口增长时，贸易逆差也增加，但其后果并没有被大多数人充分认识，他们只普遍把它当成了一件坏事。然而，限制世界自由贸易的观点争议很大，许多专家质疑，关税限额和其他限制措施是否会有最大的好处。也有人说最佳的办法是让美国消费者“购买国货”，或至少给美国工人生产的产品以优惠待遇，这种政策将会消除进口限制而增强消费者对美国工厂及工人的支持。

1985年3月，萨姆·沃尔顿最为担心的是十分严峻的国家形势。他告诉他的顾客，去发现哪些产品由于本国制造商无法与外国进口商竞争而停止了生产，这便是“购买国货”计划的开端——一个能振兴企业机制的长期发展目标，它实质上是零售商与本国制造商共同努力，重新确立美国商品在价格和质量上的竞争地位。

这个计划展现出大零售商的力量。当沃尔—玛特决心支持国内产品，包括从胶卷到微波炉、法兰绒衬衫及其他用品时，Magic Chef、3M、Farris Fashions和其他许多制造商都参加了沃尔顿的活动。

沃尔—玛特也是促使制造商改进其产品及包装以保护环境的领头人。结果，制造商们在精简多余的包装方面做了很大改进，并转而使用可再循环材料，并在消除有毒的油墨和染料上取得了很大进展。

公司参加了“地球日”活动，以植树、信息咨询、播放录像等方式向消费者展示如何改善环境。他们还积极为当地的“环境小组”集资，并实施“高速公路”计划，即商店职员每月至少花一天时间清理垃圾及打扫当地高速公路和海滩。