国际冲突管理-方长平
国际冲突管理
方长平
个体与国际冲突
从人性研究国际冲突的起源：人的邪恶和不轨导致战争，个人的美德如能普及那就意味着永久和平。但是人性无法检验。
1、是否具有统一的人性？人性是否随着不同的环境、时间而变化？
修昔底德认为男性和女性具有横向的统一人性。他认为自然赋予了男性和女性不同的秉性，他肯定了人性的统一性，弱者服从强者；但他也区分不同城邦、个人的差异。
纵向上：瘟疫流行时；内战爆发时。礼法、秩序被外在因素打破，人性在这个时候非常丑恶。
2、人性的内涵
理性、激情、欲望
激情和理性结盟——人性呈现好的一面
激情和欲望结盟——人性呈现坏的一面
因此雅典人和斯巴达人不同性格并非本性上的差异，而是在激情上的差异。
适度范围内追求权力、利益、尊严是可取的，但是过度之后会走向欲望。
3、当代的演化
20世纪国际关系理论家把修昔底德的人性内涵抽象为普遍、恒久的人性。不同的理论家、哲学家从不同角度出发进行建构。
摩根索：政治受到植根于人性的客观法则支配，政治法则的根源是人性。
华尔兹的人性观与国际冲突起源：《人、国家与战争：一种理论分析》。人性是战争的根源，要消除战争，必须提升人类道德、启迪人类的良知。用制度约束人性中恶的一面。
尼布尔：战争肇始于“人类心灵中黑暗、无意识的源泉”。
奥古斯丁：自我保全意识在人类行为中的动机。
斯宾诺莎：自我保全与理性、情感。
摩根索：人类对权力根深蒂固的贪婪。
人性无法解释为什么有的国家会比较和平，而有的国家会爆发战争，也无法解释为什么某一年会爆发战争。
个人性格与对外政策：
将个性概念化为七种特征的综合——控制事务能力的自信（对政治控制能力的自我认知）、观念的模糊性（个体对于政治环境的认知的角度和程度）、权力欲望（个体对于政治环境
的认知的角度和程度）、对他人的信任、内部偏好、自信、目标定位。
勒博的解释——《国家为激情而战》。相互报复追求的并非利益，而是被激情支配。理性是一种妥协，欲望会为所欲为，恐惧是一种想象。勒博提出关于战争起因的6个命题：
（1）最具有进攻性的国家是寻求被认同为大国的崛起国家，以及寻求霸权的主导大国。
最具有战争倾向，霸权转移理论。
（2）崛起国和主导国之间很少发生战争，如果发生，崛起国至少与一个大国结盟。因为如果打败了一切都没有了，两败俱伤。以激情为主的世界追求地位、荣誉和承认。（3）主导国和崛起国首选目标是衰落国家或第三国。二战后美国的战争都是不对称战争，在乌克兰问题上对俄罗斯仅仅是进行制裁。小国要安全，中等国家要利益，大国要
尊严，即话语权、规则制定权。所以南海问题、钓鱼岛都是一种尊严问题，历史主
权的承认。但是无法进行经验验证。
（4）霸权冲突都是无意识冲突结果。
4、人性研究的拓展
知觉和错误知觉理论：根据误断做出决策，你的错误知觉导致你做出决策，而不是那个事物本身。
政治直觉理论
补偿策略：只看最终受益是不是最大化，不同的因素可以相互补偿。安全可能受益，经济上可能损失，但是加起来最后还是获益，最后还是选择这个策略。非补偿策略只追求一个目标。意象理论
国家和战争的关系：
国内弊端是导致战争的根源，因此国家内部进行改革是世界和平的根源。例如战争在多数情况下可以促进参战国内部的统一，因此苦于内部冲突的国家会寻求能够带来内部和平的战争。“好的”国家带来和平，“坏的”国家导致战争。
什么事“好的”国家？
自由主义定义为受到限制的国家。民主政体生来就是和平的，利益和舆论结合起来和确保和平政策的实施。
经济相互依赖对于战争的影响-贸易预期理论
如果一国对于未来贸易的预期呈积极态度，那么此时贸易可以作为一个“制约“因素，促进和平：相反，在另一种情况下，即使相互依赖程度高，但是其中一方对于未来贸易预期呈消极态度，考虑到由于中断贸易所带来的损耗，而此时战争似乎就成为一个合理的选择。
依赖如何导致冲突？决定性因素是脆弱性。敏感性是不对称的，A国更多依赖B，一旦贸易切断，A国敏感性更强。脆弱性是贸易被切断的话，A国能否寻找替代性来源。如果A国能够找到替代来源，那么贸易并不导致战争。
贸易在整个经济领域并没有占据主导地位，贸易在当今时代导致战争是不太可能的。
卡普兰动态差异理论，强调过程，到底是因为政治关系不好导致贸易作为制裁手段还是因为贸易切断导致政治冲突？更多时候是政治领域的冲突反映到贸易方面。
贸易预期存在错误预期，有时并不出现贸易被切断，这是脆弱性国家提前打预防性战争。
楔子战略是一个国家以可接受的成本去阻止、破坏或弱化一个敌对性联盟。楔子战略在干扰（disrupting）或预防（preventing）联盟形成过程中的作用以及楔子战略在何时如何成功。关于战略手段：运用楔子战略时采取选择性调和比采取对抗更有可能分化对手联盟。
关于战略目标：选择性调和战略手段更有效地达到中立结盟结果，即促使分化目标国保持中立
关于优惠条件：选择性调和在分化者利用二等利益【对分化目标国很重要且很大程度上受分化者控制的条件】作交换时最能发挥预期作用。
运用楔子战略时采取选择性调和的战略手段达到使对方中立的抵消型效果最具有可行性，在策略选择上，补偿是最常用的方式。防御型楔子战略是对外均势的很重要的形式，防御型楔子战略则是均势失败最主要的原因。
从分化他者出发。
怎么选择对象国？怎么影响对方的国内政治？
国内革命与国际冲突：
国内革命领导人具有忍受风险、有野心的特征，更容易发动战争，只有革命领导人还在位，国际冲突就会一直持续。
毛发动朝鲜战争，与他的性格有关，但是发动朝鲜战争不止与此有关，与个人经历应该都有关。革命后发动战争是为了保存革命成果。
不同领导人性格不同，在不同体制下发挥程度不同。
革命领导人也是不断变化的。
怎么界定“革命”？为什么创建一个国家不算革命？
沃尔特：威胁平衡理论。革命改变了平衡，威胁=实力x意图。
种族与国际冲突：
大多数内战是由种族冲突导致的，并且由此引发的内战持续时间更久。
族群发起叛乱的原因除了存在潜在的不满情绪，还需要资金和补给的支持，也要有能力逃避政府的镇压、逮捕。
族群地理分布的优势、共同文化、语言的纽带为叛乱创造了有利条件。
面对交易问题，因为族群原先政治上的弱势地位、维持族群声望的诉求以及承诺难题，所以基本不会接受任何妥协和补偿，倾向于通过战争解决。
族群更多是一种价值、信仰，超越国家。
后冷战时期族群冲突比较普遍，因为国家和国家之间的对抗缓解。
安全困境：
如何克服？
一是通过技术，但是难以区分进攻性技术和防御性技术
二是通过制度，第三方的监督等
华尔兹-结构性现实主义：
多极格局下的联盟采取“一根绳上的蚂蚱”，还是采取一战前进攻优先模式，还是采取二战前绥靖模式？
一战、二战进攻、防御优势认知的错误，是导致战争的原因。
作者认为两极格局最为稳定，多极格局是冲突和战争的根源。
多极格局中小国更容易把大国拖入战争。如果大国误判形势，那么冲突更加无法避免。
前一场战争的影响最大。
安全曲线：
当一个国家尚处弱小时，其权力的增长将有利于自身及所在的联盟的安全，而在这一阶段对手较不可能联合，因为其联合的成本高出所面对的威胁。因而，在这个上升期，权力和安全的关系是正相关的，他国更愿意享受该国权力增长所带来的福利，因而选择搭便车。
而当国家权力的增长到达某个特定的点，国家将迎来安全临界点，达到安全与权力最大化的统一。超出这个点将造成盟友关系的结构性失调，以及外部安全压力的增加。作者提到，联盟体系内部一国权力的增长所引发控制权的问题使盟友将认为内部的威胁大于外部而导致叛变，权力的增长也会促使中立国态度的转变以及敌对国家的联合。因此，安全临界点后的权力和安全关系呈负相关，他国倾向于对崛起国进行制衡。
但是，当崛起国的权力增长过快使得他国无法采取有效的制衡措施，或是崛起国的权力集中已强大到其他国家无力制衡时，国家权力就达到绝对安全临界点，没有国家或联盟能够削弱其霸权，权力的增长和安全的提升再一次保持了一致，其他国家也只能采取搭便车的政策。
AST为绝对安全阈值
三分之一，45%，这两个数值有问题
如果不在一个体系中，为什么要追随？
在不同阶段，国际社会采取的策略也是不同的。理性国家由于宗教、意识形态等因素，面对强大的国家，会制衡到底，并不会在第三阶段选择追随。美国现在很强大，中国会为了自己的力量选择追随美国？小国对于安全的需求比较高，中等国家更多在乎利益，大国在乎空间、制度设计、规则制定。华尔兹认为国家关注权力，不如关注你在结构中的位置，这个理论可以解释第二个阶段。
制衡阶段的三个手段：欺骗、意识形态、援助，但是真的可以其作用么？日本要制衡中国，如果给日本援助，日本会停止制衡么？
极的数量和体系的稳定：
单极：单极体系更为稳定。社会地位，地位越明确，权力等级越明确，战争越不可能发生。内含的假设是国家是为了地位而进行战争。大国战争是地位等级比较模糊时候，要改变地位等级所以发生战争。大国轻易不进行战争是因为战争打不好，会改变在体系中的地位。
冷战后很多战争是非对称战争，因为这种战争不会改变地位。
两极：两极之间会有军备竞赛。
多极：
卢比孔模型：
1、执行定势带来对战争变成过度自信
在执行定势中的人会变成过度自信来实现他们的决策。决定战争不能避免的话就会对胜利概率盲目。
2、过度自信增加使战争掀起
过度自信是战争掀起的原因之一。
3、过度自信增加使险境军事计划
执行定势带来偏心看法。这种看法能滋生咄咄逼人、愣头愣脑的态度。
心理层面
战争必然发生和认为战争必然胜利，过于自信去引起战争是两个问题
微观层次：
罗伯特·杰维斯知觉与错误知觉
国家决策者之间的错误知觉加剧国家之间的冲突。
历史包袱：美国越战受挫后不敢打仗。但是情景在变化，任何一场战争都是无数偶然的结果。不同的人在不同文化背景下有不同的想法。
政治直觉理论：阿克莱斯·明茨
决策过程分为两个阶段:
第一阶段：决策者会把自己在国内政治声誉方面遭受损失的方案剔除；第二阶段：对各种方案比较，权衡利弊得失，选择收益最大的方案。
核心概念：
补偿策略：对各种方案比较，权衡利弊得失，选择收益最大的方案。在决策者面临决策，对每一个方案进行评估的时候，如果某一个方案在某一范畴内得到了低分，而在另一范畴内得到了高分可以对其进行补偿的话，那么这个方案就是可接受的。
预期效用理论——预期效用理论假定国家是由理性的、考虑前景的、期待效用最大化的领导人领导的。领导人在决策的时候考虑每一个选择的利弊，追求最大的利益并使风险降到最低。
但是这种理论存在着局限，即实际中决策者缺乏处理时间、认知努力、注意力以及技能，又面对着不断变化的形势，所以很难做到决策效用最大化。
控制满意论——该理论是预期效用理论的一种修正。控制满意论是有限理性理论的一种，其认为决策者在决策的时候面临着种种限制，因此只能寻找可接受的结果，这些限制包括信息缺乏，决策能力的缺乏，因此决策过程是不全面的。
预期效应理论和控制满意论都属于补偿性策略。
非补偿策略：当决策者面对一系列决策选择时，如果在某个重要领域内该选择的值较低，那么无论它在其他领域内的值多高，该选择都会被淘汰，不同领域内的值不能相互补偿
不足：只强调国内的直觉，即使国际社会需要打仗，但是国内不允许，那么领导人就不会选择战争；反之即使国际社会不允许，但是如果有利于国内政治声誉，领导人也会选择打仗。（奥巴马如果从复杂的国内政治出发，那就应该打仗；但是奥巴马没有，他的出发点是和平、民主、自由）
1、国内政治收益分析和国际政治收益难以度量。
2、有时国际政治风险最终影响国内政治。
3、某一方到底在国内政治带来什么后果难以预测。
意象理论（意象是长期积累的结果，很难改变）：
不同的意象导致不同的外交政策，从而对冲突与和平产生不同意义。
中国给国际社会的意象就是商业大国意象：专注国内政治、没有扩张传统、总是讲意象
俄罗斯给国际社会意象是侵略者意象：侵略传统
从意象到镜像：你认为你今天做的对方也会这么做（美苏冷战时期，都把对方看做邪恶的帝国，认为对方要推翻自己）
国家与国际冲突：
（1）国内结构与国际冲突
（2）国内决策与国际冲突
（3）国内冲突与国际冲突
国内结构与国际冲突：
1、民主和平论：民主国家之间绝不会（或者极少）爆发战争；民主国家之间的矛盾更多选
择和平方式解决。从国家的体制看这个国家的和平取向。资本家是理性的经纪人，会趋向于和平，只有自由贸易才能使他们受益。
逻辑：
（1）制度的约束。民主的结果难以预料；民主国家动员的效果是十分缓慢的；反对
党的存在
（2）相关规范和文化造成的自律：从规范看，扩大自由是终极的善，个人是道义的基础，所以既要尊重本国人民的自由，也要尊重选择同样体制的其他国家人们
的自由；从文化看，西方文明处于统一文明体系，文化根基相同，互相理解。
（3）公民社会的制约
民主和平论的问题：
（1）民主国家的概念：民主和非民主国家怎么认定？非民主到民主的过程是断裂的还是连续的？1812年美英战争，那么那时的英国是不是民主国家？俄罗斯是半
总统半议会制，总统是选举的，总理是杜马选举，总统任命总理必须征求议会
意见。西方并不认为俄罗斯是民主国家。
（2）民主国家和非民主国家的战争问题：这些制约对于任何战争都适用，那么为什么民主国家和非民主国家还爆发战争？
（3）来自现实主义的批判：是不是所有国家能在所有压力下都不打仗？国家的民主体制能在多大程度上消减压力？
民主和平论的修正和完善：
拉西特：三角和评论-民主，相互依赖，国际组织。但是到底那个因素影响着和平与战争？
欧文：自由主义造就民主和平。俄罗斯是非自由民主国家。这个对民主的界定过于主观。
民主和平论的冲突意涵：
“和平地带”与非和平地带：从国家层面来看的确存在，但是很多冲突是国内层面的。美国、欧洲等国家没有安全感。谁能为日益变化的社会提供新的治理方案？
“新干涉主义”下的强制和平：为了自身安全干涉他国是否具有合法性？把自己国家的制度强加他国。（旧干涉主义强调对一个国家的内政、领土、主权等的干涉）
安全模式问题：国家同质性与和平。政治相似性比较多的国家更容易保持和平，形成联盟有利于冲突降低。但是不具有排他性，独裁和平论、社会主义和平论。世界模式单一化可能带来危险。
不要夸大这种民主制度在抵消国际冲突中的天然作用。西方的思维是强调某一项指标的重要意义，历史并不以某一种理论或主义发展。
2、帝国主义与战争：帝国主义必然打仗。
起源于霍布森的帝国主义理论：资本主义内部发展失调，生产过剩和购买力不足的矛盾，资本家把资本投向海外市场，形成帝国主义。
列宁的发展：帝国主义国家为了争夺有限市场，爆发冲突。战争引起革命，革命制止战争。全世界无产者和被压迫民族联合起来，用阶级认同取代国家认同（因为资本主义发展到帝国主义已经成为一个体系，所以难以在某一个国家消除，所以要在各个资本主义
大国都要进行无产阶级革命）
局限性：经济视角的局限性。到底是政府为了保护资本家的资本对外扩张？还是资本家为了扩张以政府保护资本家为借口？
帝国是一个改变既有现状的东西，根本性改变。中国现在也在进行海外资本扩张，中国也会关注资本安全。那么任何国家在扩张过程的结构压力下都会选择类似行为。我们一直有一种中国例外论
国内决策与国际冲突：
1、理性决策者
案例：古巴导弹危机
2、集团决策
高估集团的能力和内在优势，对集团以外的人和事怀有偏见，对集团内的决定文过饰非。经常以自我检查的方式迫使成员保持一
致，并力图留下一种毫无争执的假象。
案例：伊拉克战争
3、政府政治学
决策呈现多元化，许多决策者和组织参与其中。
一带一路宣传很多，但是外交部统筹，没有权威协调机构
4、组织过程
5、前景理论
关于不确定状态下的决策理论。
观点：人们在决策时对或获益和损失的认知是不对称的，在面临获益时，行为趋向于风险规避；再面临损失时，行为趋向于风险接受，偏好在概率上是非线性的。
核心概念：
参考依赖和框定效应：人有一个参考点，针对这个参考点判断自己是损失还是获益。
损失厌恶和现状偏好
沉没成本和风险接受
理解国际冲突：理论与历史
综合层次分析法，结合个人、国家和结构，而且贯穿自由主义的价值观和建构主义的进程分析。
作者强调了现实主义的基底作用，尽管国际政治行为体、目标、手段都在随历史而变化，但是“基本的安全游戏还在继续进行着”，我们首先要理解国际政治的延续性。
以对一战的分析为例，体系、国家、个人都对一战的爆发产生了重大影响, 首先是体系层次的原因: 德国的崛起使英国的霸主地位受到威胁, 英国的反应导致同盟体系僵化;其次是国内层次的原因:德国以扩张来缓解国内社会矛盾, 奥匈帝国在民族主义压力下面临解体;最后是个人层次的原因:德皇意志脆弱却又刚愎自用感情用事。此外从体系进程来看:民族主义的兴起彻底压倒贵族、君主团结一致的观念, 对和平的自满情绪及社会达尔文主义促使速战速决观念盛行，德国僵硬的外交政策方式使得英国很难绥靖德国。
促进合作的措施：
（1）任何增加共同合作的收获（CC）及/或减少A合作而B叛变的代价（CD）的因素都可以增加合作的动机；
（2）任何减少占他人便宜的收获（DC）及/或增加双方都不合作的代价（DD）的因素都可以减少背叛的动机；
（3）任何增加每一方他者将会合作的预期的因素。
两个核心变量：a.防御或进攻是否有优势；b.防御性武器及政策是否能与进攻性武器及政策相区别。
体系和国际冲突：
1、现实主义
核心假定：
（1）人性本恶，个人的自私导致合作困难
（2）国家由国家利益引导，国家利益是由不断增加的权力决定
（3）国际体系是无政府状态，意味着没有更高的权威和超国家力量管理国家行为
（4）和平可以通过均势获得
无政府状态：
自助体系，安全困境，权力政治
权力分配：均势稳定和霸权稳定
均势稳定论：均势需要高度灵敏性，但是无政府状态、信息不对称等，很难维持均势
霸权稳定轮：单极？两极？多极？
多极稳定论：多极，灵活性较强，体系容易维持；两极不稳定是因为没有第三者均衡。华尔兹强调两极稳定轮，认为国际体系越复杂稳定相越差，导致很多不确定性。
两极稳定论：两极下不存在不确定性
单极稳定论：沃尔弗斯认为单极体系下如果发生冲突，那是因为单极在走向两极体系，单极体系的稳定性取决于单极强国地位的稳定性。
极的粘稠度：
权力转移理论：挑战国会发动战争
吉尔平的预防性战争是霸权国打的预防性战争巩固地位
动态差异理论：戴尔·卡普兰
动态：
差异：两极和多极的差异对霸权的遏制程度不同，多极中只有正在衰退的国家具有明显的军事优势时大战才有可能发生；两极中当正在衰退的大国在力量上相差不大，甚至二级大国也有可能爆发战争。
当大国认为衰退正在加剧不可避免时，大战可能性增加。
多级体系发动战争的动力不足：
（1）极尽全力发动战争是一种非理性选择
（2）战争发动者战后地位危机
（3）预防性战争并非必然
（4）外部制衡的作用
两极体系中预防性战争存在可能：
（1）敌对目标的单一性，第三国难以渔翁得利
（2）即使存在效果和崛起大国结盟，对预期战果也难以影响
（3）正在崛起的国家在获得优势后不会受到强烈牵制
建构主义：
共有观念决定体系性质。
共有观念不等于合作，要看共有的是什么观念。是根据安全、决策身份决定的。
社会建构主义和冲突：
项目管理方法和项目实施方法的关系
项目管理方法和项目实施方法的关系 在一个项目的执行过程中还同时需要两种方法：项目管理方法 和项目实施方法。 项目实施方法指的是在项目实施中为完成确定的目标如某个应 用软件的开发而采用的技术方法。项目实施方法所能适用的项目范围会更窄些，通常只能适用于某一类具有共同属性的项目。而在有的企业里，常常把项目管理方法和项目实施方法结合在一起，因为他们做的项目基本是属于同一种类型的。 实际上，只要愿意，做任何一件事情，我们都可以找到相应的 方法，项目实施也是一样。以IT行业的各种项目为例，常见的IT项目按照其属性可以分成系统集成、应用软件开发和应用软件客户化等，当然，也可以把系统集成和应用软件开发再分解成一些具备不同特性的项目。系统集成和应用软件开发的方法很显然是不一样的，比如说：系统集成的生命周期可能会分解为了解需求、确定系统组成、签订合同、购买设备、准备环境、安装设备、调试设备、验收等阶段;而应 用软件的开发可能会因为采用的方法不同而分解成不同的阶段，比如说采用传统开发方法、原型法和增量法就有所区别，传统的应用软件开发的生命周期可能分解成：了解需求、分析需求、设计、编码、测试、发布等阶段。 至于项目管理，可以分成三个阶段：起始阶段，执行阶段和结 束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执
行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结及各种善后工作。 那么，项目管理方法和项目实施方法的关系是什么呢?简单的说，项目管理方法是为项目实施方法得到有效执行提供保障的。如果站在生命周期的角度看，项目实施的生命周期则是在项目管理的起始阶段和执行阶段，至于项目实施生命周期中的阶段分布是如何对应项目管理的这两个阶段，则视不同项目实施方法而不同。 一、实际意义 项目管理方法和项目实施方法对项目的成功都是有重要意义的，两者是相辅相成的，就如管理人员和业务技术人员对于企业经营的意义一样。从IT企业的角度看，任何一个IT企业如果要生产高质量的软件产品或者提供高质量的服务，都应该对自身的项目业务流程进行必要的分析和总结，并逐步归纳出自己的项目管理方法及项目实施方法，其中项目实施方法尤其重要，因为大部分企业都有自己的核心业务范围，其项目实施方法会比较单一，在这种情况下，项目管理方法可能会弱化，而项目实施方法会得到强化，两者会较紧密的结合在一起。只有总结出并贯彻实施符合企业自身业务的方法，项目的成功才不会严重依赖于某个人。在某种程度上，项目管理方法和项目实施方法也是企业文化的一部分。 从客户的角度看，如果希望得到有保障的产品或服务，那就既 需要关注提供产品或服务的企业是否有恰当的项目管理方法和项目 实施方法，也必须尊重该企业的项目管理措施与方法。
学会认识并接受项目管理中的角色冲突
学会认识并接受项目管理中的角色冲突 新疆库尔勒市第十四中学罗晓钟 在一个人的职业生涯中，可能会扮演几百种角色，其中有正式的，也有非正式的。有时候，一个人与某一角色是一一对应的关系。但更多的时候，一个人可能会扮演很多种角色，角色与角色之间可能还会存在冲突。最近我了解到关于这种情况的一个特别令人不快的事例，并借此总结出一些有用的经验。 现在，我正在作为一个项目的管理者和高级IT建筑师为一家委托公司提供帮助，他们需要我们帮助安装一个数据中心、更新原有的分散式文件服务网络和重新设计他们的在线服务系统。我的工作组包括几名网络工程师、一些高级程序设计人员，一名项目时间安排人员和多名员工，这些员工更换工作的频率就像换衣服一样频繁。我们会长时间地投入工作，以一种典型的IT方式工作，并信心十足地认为通过我们的劳动能够取得显著的成果。 在整个项目进展过程当中，我花了很多的时间与工作组一起工作。在工作组成员去休息以后，我还要再花上几个小时的时间去检查那些数据的准确性以确保工作质量，并为下一步的结构框架做出设计。在这项工作的间歇期间，我还要考虑一项调查工作，然后再和网上的一个30人的工作小组进行交流，这个小组的人员来自七个国家100多个网
站。 可想而知，两件事情开始发生冲突。当我越是努力工作，在一方面投入的时间越多时，在另一方面越是显得力不从心。对我来说幸运的是，项目时间安排人员对我的这种情况比较理解，每当我因为其它工作而不能参加工作组工作时，我都会发现为我安排的工作量都会大幅度地减少。尽管用于工作交流的时间每个星期只需要十个小时，我都会花十五个小时的时间去完成它。 发生了什么？ 在项目管理和社会科学方面的双重角色 我的处事态度一向比较温和，但在我看来，这其中的变化也不只是简单的工作量再分配那么简单。或是为了更加精确，工作量的重新分配也许涉及到了一个特别基础性的问题。难道我也会这么简单地成为角色冲突的牺牲品吗？ 在项目管理中，我们把角色认为是工作行为的抽象概念。在社会学里的角色是承担一定的社会责任、按照一定的规范去实现一定的特殊功用的概念。我一般把这两个概念分别称为正式和非正式角色。尽管角色这个概念在近五十年里被理论研究广泛应用，可是作为进行大致分析的工具它仍然可以适用。
项目冲突管理
项目冲突管理 所谓冲突,就就是组织团队或队员为了限制或阻止另一部分组织、团队或队员达到其预期目的而采取的行为与措施。 项目管理专家把项目冲突与项目的生命周期结合起来,主要研究了如下三个问题: 在项目生命周期中主要冲突的平均强度。 在项目生命周期的特定阶段冲突的强度。 解决冲突的模式。 在上项目执行过程中,项目的几种主要冲突如下: 1、人力资源的冲突:对有来自其她职能部门或参谋部门人员的项目团队而言,围绕着用人间题,会产生冲突。当人员支配权在职能部门或参谋部门的领导手中时,双方会在如何使用这些队员上存在冲突。 2、成本费用冲突:成本费用冲突往往在费用如何分配产生冲突。例如,项目经理分配给各职能部门的资金总被认为相对于支持要求就是不足的,工作包1的负责人认为该工作包中预算过小,而工作包2的预算过大。 3、技术冲突:在面向技术的项目中,在技术质量、技术性能要求、技术权衡以及实现性能的手段上都会发生冲突,如客户认为应该采用最先进的技术方案,而项目团队则认为采用成熟的技术更为稳妥。 4、管理程序上的冲突:许多冲突来源于项目应如何管理,也就就是项目经理的报告关系定义、责任定义、界面关系、项目工作范围、运行要求、实施的计划、与其她组织协商的工作协议,以及管理支持程序等。 5、项目优先权的冲突:项目参加者经常对实现项目目标应该执行的工作活动与任务的次序关系有不同的瞧法。优先权冲突不仅发生在项目班子与其她合作队伍之间,在项目班子内部也会经常发生。 6、项目进度的冲突:围绕项目工作任务(或工作活动)的时间确定次序安排与进度计划会产生冲突。 7、项目成员个性冲突;这样冲突经常集中于个人的价值观、判断事物的标准等差别上,这并非就是技术上的问题。冲突往往在源于团队队员经常的“以自我为中心”。 把握冲突的强度非常关键,这就像在一个经济模型中,您需要把握每种经济变量的权重,只有这样才能清楚每种变量对经济现象(事物)作用力的大小。下表反映了项目进程中,冲突源的强度。
党员组织关系管理规定
党员组织关系管理规定
长沙理工大学党员组织关系管理规定 为规范党员组织关系管理，加强党员队伍建设，根据中共中央组织部《关于进一步加强党员组织关系管理的意见》（中组发[2004]10号）、中共湖南省委教育工委组织部《关于进一步加强党员组织关系管理的通知》等文件精神，结合我校实际，制定本规定。 一、党员组织关系管理 1、党员因工作调动、学习毕业等原因离开所在单位党组织，均应转移党员组织关系。党员外出时间三个月以上、六个月以内的，应开具中国共产党党员证明信；外出时间六个月以上的，应开具中国共产党党员组织关系介绍信。 2、由外省单位转入我校学习或工作的党员，必须持有县级以上（含县级）地方各级党委组织部、省级党委各工作委员会组织部（处）等在全国范围内可以直接相互转移党员组织关系的党组织（见附件1）开具的党员组织关系介绍信（介绍信的抬头称呼为“中共湖南省委教育工委组织部”），在有效期内到校党委组织部，由校党委组织部代中共湖南省委教育工委组织部办理党员组织关系转入手续。 3、由省内单位转入我校学习或工作的党员，必须持有县级以上（含县级）单位党委组织部门开
具的党员组织关系介绍信（介绍信的抬头称呼为“长沙理工大学党委组织部”），在有效期内到校党委组织部办理党员组织关系转入手续。 4、教职工党员组织关系转入，由党员本人持有效介绍信到校党委组织部办理，各二级党组织应根据校党委组织部开具的党员组织关系介绍信，将新党员及时编入党支部，吸收其参加组织生活。 5、学生党员组织关系转入，必须先对入党材料进行审查，合格的方能接收组织关系。 （1）新生报到时，各学院党委要负责审查新生党员的入党材料，包括：入党志愿书、积极分子考察材料、入党申请书、父母亲的政审材料、党校培训材料、自传等。 （2）对存在发展材料不齐全、发展手续不完备等情况的新生党员材料，应及时报校党委组织部。各学院党委按照学校党委组织部意见处理审查后的材料。 <1> 对于异地（不在其所读中学）培养发展的；发展主体不具备吸收预备党员资格的；培养期不足一年、突击发展的，均不承认其党员资格，入党发展材料作废。 <2> 缺少入党申请书的，需查明原因，若本人确实没有写过申请书被发展入党的，不承认其党
(完整版)项目管理思路(提纲)
项目管理思路（提纲） 原则：规范创新项目管理方法，提供标准化的项目管理体系。（这次的思路主要考虑整体、不突出重点。） 一、工程项目管理的基本内容： 1、项目部管理 2、前期管理 3、招标合同管理 4、设计管理 5、总承包管理 6、进度管理 7、质量管理 8、成本管理 9、竣工（收尾）管理 二、项目部管理 1、项目部组织结构：项目部的构成根据项目的发展进度再不断进行调整，先补充预算员、资料员及熟悉酒店项目的机电工程师； 2、项目部职责（分工）：落实责任到岗位，落实责任到人，着重把后面的所有管理内容一项不漏的分配到具体的管理人员上，真正做到“权责明晰，有据可依”； 3、加强项目管理人员的培训及学习工作，紧跟社会行业的前进步伐，提高项目管理人员的业务能力，为新项目的顺利进行提供坚实的基
础； 4、项目部管理制度：以公司现有的规章制度及考核制度为基础，再根据新情况进行一些适当补充与调整。 三、前期管理 1、各种手续、审批报建工作的推进及跟踪，无法办理的事项及时将具体情况及原因反馈给公司领导； 2、联络街道办和公证处对本项目周边毗邻建筑物的现状（特别是裂缝、下沉）进行拍照确认并公证； 3、拆除施工场地内的原有基础或其他障碍物；通水(自来水公司)、通电、办理临时占道、开路口(城管局) 及其他相关手续； 4、根据公司领导的要求及项目实际情况编制项目总开发计划； 四、招标合同管理 1、除审查入围单位的资质等级、营业执照、财务状况外，还应着重对入围单位的办公地点、在建项目（生产厂房）针对人员、质量、安全、环境等进行实地考察，以确定是否满足我方质量、进度等综合要求； 2、根据总开发计划编制专业分包与主要材料、设备的进场计划，明确进场时间；根据专业分包与主要材料、设备的进场计划编制招标、采购计划，并严格执行； 3、对于专业分包，要细化、深化各类发包工程内容的自身招标条件，应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件，就甲方发包(含总承包)的各内容
第一章 管理者与管理
第一章管理者与管理 1.描述管理者与作业人员的区别 管理者指导组织内其他员工的活动。管理者有着各种各样的称谓，如监工、部门、经理、系主任、部门经理、副总裁、总裁以及首席执行官等。而作业人员不执行管理的职能，他们直接从事某项具体工作或人物，不负有管理其他员工行为的职责。 2.解释管理的含义 管理是指通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地将工作做好的过程。这些基本活动是：计划、组织、领导、控制。 3.区分效率与效果 效率是指利用最小的资源代价完成活动。效果是成功地完成活动，即实现目标。 4.描述管理的4个基本过程 计划（制定目标）、组织（决定如何达到目标）、领导（动员）、控制（监督活动） 5.划分管理者的层次，并阐明每个层级的管理者的主要工作职责 管理者的3个层级分别是基层管理者、中层管理者和高层管理者。基层管理者处在管理层级的最低层，他们的基本任务是指导作业人员的日常活动。中层管理者是处于基层管理与高层管理层级之间的管理者。中层管理者通常要管理其他的管理者，还可能管理一些作业人员。中层管理者的基本职责就是把高层管理者所设定的目标转化为基层管理者的具体活动。高层管理者位居组织的最高层，他们主要负责关于组织发展方向的决策和制定影响全体员工的政策。
6.概括管理者所担当的几个主要角色 明茨伯格认为管理者所执行的角色或行为有10种。他把这些角色分为3类： ○1与人际关系有关的角色（如挂名者、领导者、联络者）； ○2与信息传递有关的角色（如监督者、传递者和发言人）； ○3与制定决策有关的角色（如企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者）。 7.说明要成为一名成功管理者所具备的4项基本职能 ○1理念技能：分析与判断复杂形势的能力 ○2人际关系技能：与他人协作和了解他人的能力 ○3技术技能：应用专业技术的能力 ○4政治技能：提升一个人的地位、建立权力基础的能力 (一)泰勒 书名《科学管理原理》他被称为“科学管理之父” 科学管理：应用科学方法确定从事某项工作的“最佳方法”。 管理四原则： ○1为每一个工人的工作要素建立一个科学方法，用以代替过去的经验方法； ○2科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和开发（而在以往，则是由工人自己挑选工作，并尽其所能进行自我培训）； ○3与工人之间进行诚心友好的合作，以确保所有的工作都能按已建立的科学原则去做； ○4管理者与工人之间在工作和职责的划分上几乎是平等的。管理者要把那些自己比工人更胜任的各种工作都承揽过来（以往，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人们头上）。
党员组织关系管理办法
党员组织关系接转办法 为切实加强党员管理，做好党组织关系的转接工作，现将有关问题明确如下： 一、党员临时外出到另一单位去工作学习，时间在六个月以内的，应持“中国共产党党员证明信”（即临时组织关系），证明党员身份，其组织关系没有转移，仍在原单位参加党的组织生活、交纳党费和享有表决权、选举权和被选举权。 二、党员因工作单位发生变化、外出学习或工作，时间在六个月以上，且地点比较固定的，应持“中国共产党党员组织关系介绍信”转移组织关系。党员组织关系转出后，其隶属关系随即发生变化，党员应在转入单位党组织参加党的组织生活、交纳党费和享有表决权、选举权和被选举权。 三、短期外出（六个月以内）或长期外出但没有固定地点暂时无法转移组织关系的党员，可持《流动党员活动证》在外出所在地或单位的党组织参加党的生活，交纳党费，但不享有表决权、选举权和被选举权。《流动党员活动证》由基层党委负责发放。接收流动党员的党组织对持有《流动党员活动证》的外来党员，应于验证后及时接收并将其编入党支部、党小组，同时报上级党组织备案。 四、离退休干部、职工党员组织关系转递的原则。离退休干部的组织关系一般保留在原单位，可单独组建离退休（联
合）党支部。就地安置的退休工人和退职干部、工人党员，其党的组织关系一般应转到居住地区街道（或村）党组织。易地安置的离退休、退职干部、工人党员，其党的组织关系应转移到接受安置地区街道、乡（镇）或村党组织。离退休干部、工人党员因看病、探望子女和亲属，外出时间超过六个月以上的，所在单位的党组织应给他们开具党员证明信，所到单位或地区的党组织应接收并安排其参加党的组织生活。干部、工人党员离休、退休、退职后，又受聘到另一单位工作，如果时间在半年以上，应将其党员组织关系转移到新的工作单位党组织。 五、大中专毕业生、复转军人中的党员。对已落实了工作单位的，应及时将组织关系转到所去单位党组织。党员在落实工作单位过程中将人事关系和档案材料等暂保存在县以上政府人事（劳动）部门所属的人才交流服务机构的，这些机构的党组织如具备条件并经同级地方党委同意，可以接收这部分党员的组织关系，并根据不同情况，组织这些党员过组织生活。因某些原因，一时还不能落实工作单位的，可将其党员组织关系转移到本人或父母居住地的街道、乡镇党组织。 六、停薪留职人员中的党员，应在办理停薪留职手续的时候将组织关系转到居住地党组织。 七、党员因私事短期出国、出境或自费出国留学，应办
研究开发组织管理情况
（内容包括：（1）制定了研究开发项目立项报告;（2）建立了研发投入核算体系；（3）开展了产学研合作的研发活动；（4）设有研发机构并具备相应的设施和设备；（5）建立了研发人员的绩效考核奖励制度。） 1. 制定了研究开发项目立项报告： 立项报告是项目前期工作的最重要内容，所以我公司对研究开发立项报告非常重视。立项报告主要从项目背景介绍，项目创新之处，项目的经济效益，项目要达到的性能指标，项目进度安排及完成时间等几个方面来进行编写的。从而保证我公司所开发的产品在技术性能和市场上具有绝对优势 2. 投入核算体系： 我公司在研发部门建立了较完善的研发投入核算管理体系，完善了研发部门的费用之处的管理工作。在开发项目所产生的各项费用，按实际发生额计入管理费用中。研发投入核算体系主要是由研究开发经费支出的界定范围和企业研究开发经费支出核算两部分构成的，每项研发费用支出都严格按照规章制度执行，确保每项资金的使用安全性。 3. 研合作的研发活动： 我公司为提高自主创新能力，促进新成果商品化，产业化，国际化为目标，已与多家企业进行了技术合作，不仅提高了我公司的技术创新能力和经济效益，并且加速了我公司在创新成果转化和技术创新体系的建设. 4. 发机构并具备相应的设施和设备 目前我公司的研发设备已经达到了国际水平，可以满足现有市场需求的生产场地硬件需要。公司的生产管理完全满足ISO9001的体系标准，并获得了标准化组织的 IS09001-2008质量管理体系的认证。目前公司生产产品不仅能满足GB、GJB等相关国标、军标要求，而且也能适用IEC和MIL等有关标准。今后公司还计划全面升级改进试验室，达到国际领先水平。 5. 研发人员的绩效考核奖励制度 为规范研发项目管理工作，充分调动研发技术人员的工作积极性，最大限度地推进新产品研发和现有产品技术改进及工艺优化，高质量、高效率、经济性地完成公司研发任务，根据公司的实际情况，特制定本制度。
建设银行规划项目管理章程与工作方法
中国建设银行科技应用规划项目项目管理章程和工作方法 中国建设银行 2020年4月2日
目录 1项目人员角色和职责3 2项目运行中的沟通机制 (5) 3项目文档资料管理机制8 4项目人员的考核机制 (12) 5项目培训机制 (14) 6项目验收机制15 项目人员角色和职责 项目领 导委员会 项目总监 /项目管理办公 项目小组 项目领 导委员会 项目总监 质量总监 项目经理 项目小组 1) 项目领导委员会：
由双方的高层领导参加，直接负责项目的成功实施，负责： a)确定项目目标和方向 b)保证资源合理调动，支持项目的推行 c)促使管理层对项目的全力参与和支持 d)验收和审批项目成果 e)授权项目经理开展工作 2)项目总监和质量总监： 项目总监由双方选出的高层领导担任，主要负责： a)对项目过程进行指导和监督 b)确认双方工作职责和安排 c)组织协调项目所需资源的合理调配 d)按项目进度向项目领导委员会汇报 e)定期对项目的工作进度进行监督 f)对项目成果进行确认和验收 毕博管理咨询将另派高层管理人员作为本项目的质量总监，主要负责： a)对本项目的整体质量进行检查和考核 3)项目经理： 项目经理成员由双方的项目经理组成，具体负责： a)策划项目推进和控制项目进程 b)确认项目小组及其成员的工作职责 c)指导及安排项目小组的日常工作 d)定期安排双方沟通、及时调整工作安排 e)现场处理双方可能产生的意见不一致 f)执行项目所需资源的有效调配 g)组织对项目成果的确认和验收 4)项目小组：
项目小组将由小组负责人、咨询顾问、行业专家以及中国建设银行的项目参与人员共同组成。项目小组的职责包括： a)确定项目的工作步骤和具体工作方法 b)具体开展项目工作，包括：收集数据和信息，分析并确定问题，设计解决方案， 讨论和修改工作成果，协助实施 c)根据项目要求，在规定的时间内提交符合质量要求的项目设计方案 项目运行中的沟通机制
管理者面对问题和解决问题的方法
管理者面对问题和解决问题的方法 一谈到管理，想必是让很多管理者和领导者所头疼烦恼的问题。要知道，管理这门课，永远没有一劳永逸的完美答案。 如何打造高绩效团队？怎么让员工管理变得得心应手？团队文化怎么才能又好看又有效？... 很多管理者还在找寻自己的答案。即使困难，这仍然是所有管理者必须攻克的难题。 1 员工就该牢牢约束才能管好？ 对于员工的管理尺度令许多管理者头大。管的紧了，容易让员工产生反叛心理，甚至导致人员的流失；管的松了，员工好像又不怎么用心工作。 其实在这里，很多管理者经常有一个误区就是，管理就是控制和约束，但实际上有效的管理是对员工的激发，为员工赋能。 为什么总有人问，如何才能做好员工激励？因为这才是真正能驱动员工为着团队目标不懈奋斗的有效手段。激励的重要意义何在？用一个简单的案例来说明一下。
有一家腾讯投资的公司，这个公司的副总碰到了一件想不明白的事情。公司曾经有一位明星级产品经理，工作表现非常好，年终考评公司还给了他最高等级的评定，升职加薪一样不缺。结果就在第二年春天，这名产品经理辞职了。这位副总挽留无果，一头雾水。这么好的待遇吸引力还不够吗？ 事后经过了解才知道，原来这名产品经理一直有自己的工作规划：独立掌管一条新产品的业务线。可当时这位副总觉得这条产品线还不够成熟，所以拒绝了。因此，这名产品经理没有获得自己真正想要的“激励”，再高薪资也没了吸引力。 这里要提到一个激励的三关联原则： 01、员工工作的任务表现和他应该得到的评级要关联起来。 02、当员工知道了他得到的评级和评分以后，他可以获得什么样的奖励，这个关联必须是清晰的。 03、我们给员工的奖励物是他所期望的奖励。 而上文中这家公司遇到的问题就在于，没有达成第三个关联。所以，所谓的员工管理，就是要清楚员工的核心需求，只要能满足这个激励需求，那么他就会发挥自己的最大能力来帮助团队发展。这种管理方式比单纯的强压约束要更有成效！
工作压力管理
2.3 工作压力管理 12.3工作压力管理 根据压力的概念，可将工作压力管理的含义分成三部分理解:一是针对造成 问题的外部压力源本身去处理，即减少或消除不适当的环境因素;二是处理工作压力所造成的反应，即情绪、行为及生理等方面症状的缓解和疏导;三是改变个体自身的弱点，即改变不合理的信念、行为模式和生活方式等。现代企业工作压力管理的核心就是减轻员工的工作压力和心理负担对其造成的不良影响‘33’。借鉴国外企业工作压力管理的经验，我们可从以下几点出发考虑。 2.3.1压力源定向策略 压力源定向的管理策略集中于消除或减少工作中的压力源。 (l)良好的组织设计、合理的工作设计、流程设计以及适当的人力资源配 置方案，清楚地定义在该岗位上员工的角色、职责、任务。可减轻因角色模糊、角色冲突等引起的心理压力，并有助于解决部分员工工作超载的压力。 (2)结合公司的人力资源管理战略，建立职业生涯管理体系。帮助员工建 立适合自己的职业生涯规划，有助于消除员工个人发展的心理压力。针对不同特点的岗位、不同风格的员工，可以设计不同的发展道路，确保员工能根据自己的特长充分发展。 (3)从员工配置和员工培训两方面入手调整人力资源结构。一是借调其他 部门的技术成熟度高的开发人员或者招募社会有经验的人员补充进来;二是有针对性地培训部门新员工，尽量缩短他们的技术纯熟期。 (4)建立完善的福利保障制度，可以主要从薪酬、住房、医疗、社会保险、 员工家庭生活等方面提供保障，增强员工的安全感和较为稳定的就业心理，减轻员工的压力。 (5)建立完善的考核激励体系，提供有竞争力的薪酬，有利于减轻或消除 生活物质条件要求给员工带来的压力。同时，保持企业内部晋升渠道的畅通等，有利于帮助减轻或消除社会压力带来的影响。 2.3.2资源定向策略 资源定向策略主要包括增加社会支持、建立心理支持系统、增强控制力。 (l)培养咨询式管理者，增加社会支持。社会支持包括情感支持、认可、 直接帮助。高支持可以使个体免受压力产生的消极影响。培养咨询式管理者，是预防、解决员工工作压力的重要一环。 (2)建立心理支持系统。同事间的心理支持是减缓工作压力的良方。普通 员工也需要一些心理学方面的培训，如人际沟通技巧等，将有助于心理支持系统的建设。 (3)增强控制力。管理者应向员工提供组织的有关信息，及时反馈绩效评 估的结果，并让员工参与一些与他们息息相关的决策等，从而增加其控制感，减轻由于不可控、不确定性带来的压力。 2.3.3压力反应定向策略 压力反应定向管理策略着重于鼓励并帮助员工提高心理保健能力，学会缓解 压力、自我放松，以降低压力影响。 (1)改善组织的工作环境和条件，减轻或消除恶劣的工作条件给员工带来 的压力。同时创造高效率的工作环境并严格控制打扰。 (2)企业应当调研和诊断自身的文化，去除可能导致过高压力的因素，对 企业文化进行再造。优秀的企业文化具有激励、导向和凝聚作用，不良的企业文
管理者如何处理员工抱怨
管理者如何处理员工抱怨？ 汉姆会所管理 抱怨是一种正常的心理情绪，当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。管理者大可不必对员工的抱怨产生恐慌，但一定要认真对待。抱怨并不可怕，可怕的是管理者没有体察到这种抱怨，或者对抱怨的反应迟缓，从而使抱怨的情绪蔓延下去，最终导致管理的更加混乱与矛盾的激化。 一、员工抱怨的内容 员工可能会对很多事情产生抱怨，但从总体上讲，可以分为以下四类： 1、薪酬问题 薪酬直接关系着员工的生存质量问题，所以薪酬问题肯定会是员工抱怨最多的内容。比如本公司薪酬与其他公司的差异，不同岗位、不同学历、不同业绩薪酬的差异，薪酬的晋升幅度、加班费计算、年终奖金、差旅费报销等等都可能成为抱怨的话题。 2、工作环境 员工对工作环境和工作条件的抱怨几乎能包括工作的各个方面，小到公司信笺的质量，大到工作场所的地理位置等等都可以涉及。 3、同事关系 同事关系的抱怨往往集中在工作交往密切的员工之间，并且部门内部员工之间的抱怨会更显突出。 4、部门关系
部门之间的抱怨主要因为以下两个原因产生：部门之间的利益矛盾，部门之间工作衔接不畅 二、抱怨的特点 1、抱怨是一种发泄 当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。 当然，大多数的发泄一般只停留在口头的抱怨和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即消失。 2、抱怨具有传染性 虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。 3、抱怨与员工性格有关 抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件不公的事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。有时我们会发现，在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。 喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这可能与他们的成长环境有关。 三、如何处理员工的抱怨 1、乐于接受抱怨
项目管理中冲突的六种解决方法
项目管理中冲突的六种解决方法 解决项目冲突的主要责任在于项目经理，项目经理可以使用以下六种方法来解决冲突： 面对/解决问题（confronting/problem solving）：通过审查备选方案，把冲突当作需要解决的问题来处理；需要以“取舍”的态度进行公开对话。问题解决就是冲突各方一起积极地定义问题、收集问题的信息、制定解决方案，最后直到选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢。但在这个过程中，需要公开地协商，这是冲突管理中最理想的一种方法。 合作（collaborating）：综合考虑不同的观点和意见，引导各方达成一致意见并加以遵守；集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案。 妥协（compromising）：寻找能让所有当事人都在一定程度上满意的方案；妥协就是冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法。这是一种“双输”的方法。
缓解/包容（smoothing/accommodating）：强调一致而非差异，可简记为求同存异；求同存异的方法就是冲突各方都关注他们一致的一面，而淡化不一致的一面。一般求同存异要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源。也就是让大家都冷静下来，先把工作做完。 撤退/回避（withdrawing/avoiding）：撤退就是把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从实际或潜在冲突中退出。 强迫（forcing）：以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。强制就是以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点。一般只适用于赢一输这样的零和游戏情景里。PMPBOK认为这是最差的一种冲突解决方法，但 某些场景下却又不得不使用该方法以解决问题并推动项目 进展。 在不同项目场景下，面对不同的冲突应该使用不同的解决方法。而对冲突方法的判定，既要考虑冲突解决的结果，也要考虑冲突解决的过程。 举个例子，小两口商量晚饭吃什么，老公想吃包子，老婆想
企业员工工作压力管理
企业员工工作压力管理 随着我国经济体制改革的深入和企业经营机制的不断完善，企业员工的工作压力问题已经成为当前企业管理中一项重要的研究课题。本文从企业实施员工工作压力管理的现实意义出发，根据企业压力管理的现行措施，简要分析企业压力管理工作中存在的主要问题，并提出一些初步的改进意见。 企业员工工作压力管理 激烈的市场竞争、日新月异的技术挑战、繁重的工作任务等各种因素都是企业员工工作压力问题的潜在根源，企业员工工作压力问题不仅对企业员工个人的身心健康和工作、生活质量有很大的负面影响，也影响到企业的生产管理和经济效益。 一、企业实施压力管理的重要意义 对企业而言，工作压力是客观存在的，不同程度的压力对员工来说可产生不同的作用。压力适中可产生积极的作用，压力过大则产生消极的作用。因此，企业对员工进行系统的压力管理对提高企业利益具有重要意义。 1.适度的压力可以使员工保持一种紧张感 对员工而言，企业在管理上越规范，员工的工作紧张感越强，这越有利于发挥自己的才华为企业创造高额的利润。在适度的压力下产生的紧张感会使员工清醒地认识到目前所从事的工作的重要性，进而使员工在工作过程中时刻保持高度的工作热情。 2.适度的压力可以提高员工的工作业绩 在工作过程中，工作压力过小或过大,工作效率都较低。 压力较小时,人处于松懈状态之中,效率自然不高，但当压力超
过了人的最大承受能力之后,压力就成为阻力,效率也就随之降低。所以应以一个合适的压力为标准,让员工时刻保持一种紧 张感，不断激发员工的工作热情。 3.适度的压力可以营造和谐的组织环境 企业实施压力管理，一方面不但解决了员工由于承受过大的压力而造成的一些生理、心理以及工作生活上的问题，同时在组织环境的改善上会取得明显的效果。因为有效的压力管理，可以屏除企业组织环境的一些弊端，营造一种全新的组织环境，即和谐的组织环境。 4.适度的压力形成系统解决压力问题的管理体制 企业在实施压力管理过程中，经过不断的摸索和总结，形成一套系统的解决压力问题的方法，一方面可以弥补企业在管理体系建设上的不足，另一方面又可以形成一套全新而系统的管理体制，为企业实现现代化管理增添一个新的领域。 二、企业工作压力管理现状分析 1.企业压力管理的措施 业内人士初步估计，我国每年因职业压力给企业带来的损失，至少上亿元。过大的压力往往使员工失去工作动力，工作业绩下降、员工之间关系恶劣等等不良后果，进而损害企业的利益。在此情况下，一些管理者采取了一些措施对员工实施压力管理，主要有以下几个方面： (1)改善工作环境。 企业管理者通过适当改善工作环境，消除员工因对工作环境的不适所产生的压力感，稳定员工的工作情况。 (2)注意员工的工作量和设置合理的时间安排。 企业管理者通过适当调减员工的工作量和工作时间，使员工的工作付出与报酬达到一定的平衡水平来舒缓员工的不满情
作为一名中层管理者如何学会发现问题和解决问题的能力
《作为一名中层管理者如何学会发现问题和解决问题的能力》编制：高飞——老师时间：2009年12月15日 第一课程前言： 美容行业发展至今历经萌芽、发展，及准成熟阶段，在不断的发展和进步中，美容会所各种问题接踵而来，例如：在经营管理过程中，往往会遇到诸如客户管理问题，销售问题，人员管理问题、服务质量问题等一系列问题。 同时，美容会所在不断发展壮大的过程中，也会遇到市场开拓、新项目引进，品牌连锁制的规划与发展等多种多样的问题。而一家成功经营的美容会所也将在不断的提出问题、发现问题和解决问题的过程中前进和创新。 要成为一个优秀的管理者和员工，不仅仅有优秀的业绩是不够的，还必须具备发现问题和处理问题的能力。 一、美容会所管理者问题处理失败的原因分析？ （1）管理者忽略管理工作中的细节及小事。 有时候工作中的问题是比较细小的，但是许多时候，正是因为这些细小的问题，有时将会导致大的灾难或影响了美容会所的高效运营。 要让工作取得顺利进展，中层管理者就是要在鸡蛋里挑骨头，就是要从细微处着手，把每一个小问题都消灭在萌芽之中，管理者成功处理问题经验的积累，能够使自己在以后的工作中取得胜利。所以每位管理者要永远记住——“管理中无小事”。
例1：中国大酒店成立之初，也发生过这样一个能够给我们启示的重要案例。 当时，酒店的一个外籍主管负责工作。一天，他来到一间客房检查服务员的工作。他发现桌子上的茶杯摆放有问题。酒店要求茶杯印有“中国大酒店”商标的一侧要朝向房门，让旅客一进门就能够看到，但是他发现茶杯上的那几个字却没有被凸显，而是被摆向了相反的方向。于是，他在众人面前狠狠地批评了那个服务员。 这个服务员受不了，被人当众斥责的羞辱，便与经理顶撞起来。她还争执说：“这仅仅是一点小事，并不影响酒店的服务质量，客人也不会计较，你分明是鸡蛋里挑骨头，小题大做，欺人太甚！” 哪位外籍主管对这个服务员的态度非常反感，他认为摆错杯子不是一件小事，这其中反映出来的是酒店的品牌形象和服务质量问题，于是就和他理论起来。这场争执引起了一场激烈的冲突，并在酒店员工中引起了轩然大波。 当天，受了顶撞的外籍主管也很委屈，找到酒店总经理反映情况。总经理诚恳的说：“这一场争执完全可以避免的.”请问大家，总经理会怎么说？这件事情发生的主要原因是什么？ 案例2：某会所在当地比较知名，每天除了预约定位的客人外，还有很多产品公司的业务员纷纷到访，通过赠送一些产品资料
项目冲突管理
项目冲突管理 冲突是指两个以上相关联的主体，因互动行为所导致不和谐的状态。冲突的实质是观点差异。冲突之所以发生，可能是利益相关者对若干议题的认知、意见、需求、利益不同，或是基本道德观、宗教信仰不同等因素所致。 一项目的冲突管理的必要性 项目经理必须面对不断的环境变更，必须对不同项目周期阶段冲突的主要原因有所了解，才可能避免或减少潜在的冲突以及冲突的有害性。 二冲突的主要解决模式 1.撤出：A与B意见不同，那么让A或B某一方回避就可以了。这样会使冲突积聚。 2.缓和：找出意见一致的方面，忽视差异。这样并没将问题解决。 3.妥协：A认为任务在m天完成，B认为n天就行了，采取折中方案，同意(m+n)/2天完成。这样也许并非最好的预计。 4.强制：项目经理命令说：“就按我说的方法做”。这样会导致成员的怨恨心理，恶化工作气氛。 5.面对：每个人都以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突交换意见，把异议都暴露出来，尽力得到最好、最全面的解决方案。这是处理冲突最好的方法，但需要有一个良好的团队文化，只有项目组成员之间的关系是友善的、相互以诚相待、以工作为重，才能做到。 三项目冲突的原因 1.项目团队队员的专业技能差异越大，其间发生冲突的可能性越大； 2.项目决策人员对项目目标的理解越不一致，冲突越容易发生； 3.项目团队成员的职责越不明确，冲突越容易发生； 4.项目经理的管理权利越小、威信越低，项目越容易发生冲突； 5.项目经理班子对上级目标越趋一致，项目中有害冲突可能性越小； 6.项目组织中，管理层次越高，由于某些积怨产生冲突可能性越大！ 四项目的冲突源 包括人力资源冲突、成本费用冲突、技术冲突、管理程序冲突、项目优先权冲突、项目进度冲突、项目成员个性冲突。 五团队冲突的三大类型 1.关系型冲突——由于人与人不同而造成的冲突，这其中包括性格差异、敌意对抗和个人反感； 2.任务型或称认知型冲突——各方对团队任务认知差异而造成的冲突； 3.流程型冲突——包括在行事方式和资源分配方面的意见分歧。 六项目冲突管理方法 项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免其负面影响，发挥正常作用，以保证项目目标的实现。一般包括诊断、处理和结果三个阶段。 七适时适度激发冲突保持团队活力 在一些情况下增加冲突是具有建设性的，一旦员工都保持沉默，少说少做，一团和气，企业失去活力，项目团队的利益将大受影响。所以可以采用故意透露的办法激发冲突，公示任用的员工等通过一定的渠道提前透露出来，引起关注，激发思考，反馈信息，这种方法进退两宜，不合适时，易于控制局面。 策略一：回避和冷处理。管理者对所有的冲突不应一视同仁。当冲突微不足道、不值得花费大量时间和精力去解决时，回避是一种巧妙而有效的策略。通过回避琐碎的冲突，管理者可以提高整体的管理效率。尤其当冲突各方情绪过于激动，需要时间使他
关于党员组织关系管理的暂行规定
党员组织关系管理的暂行规定 党员组织关系管理是党员管理的重要内容，及时办理接转党员组织关系，是加强党员教育、管理和监督的一项经常性的基础工作。根据中组部《关于进一步加强党员组织关系管理的意见》（中组发『』号）文件精神，现就进一步加强和规范我校党员组织关系管理工作，作如下规定： 一、日常组织关系接转程序 （一）由我校转至校外单位 、由我校转至常州市外单位 () 校党委组织部开具中共常州市委组织部的党员组织关系介绍信（中共常州市委组织部授权代开），开至可在全国范围内直接相互接转党员组织关系的党组织（以下简称全国直转党组织，名单附后）； () 党员本人应在有效期内持中共常州市委组织部的党员组织关系介绍信到全国直转党组织办理组织关系接转手续。 、由我校转至常州市内单位 () 校党委组织部直接开具党员组织关系介绍信，开至可在常州市范围内直接相互接转党员组织关系的党组织（以下简称常州市直转党组织，名单附后）； () 党员本人应在有效期内持我校党委组织部开具的党员组织关系介绍信，到常州市直转党组织办理组织关系接转手续。 （二）由校外单位转入我校 、由常州市外的单位转入我校 () 党员先从原所在单位党组织将本人组织关系转至全国直转党组织； () 由全国直转党组织将其党员组织关系转至中共常州市委组织部； () 党员本人在有效期内持开至中共常州市委组织部的党员组织关系介绍信，到我校党委组织部办理党员组织关系接转手续； () 校党委组织部将其党员组织关系转入我校院级（机关）党委、党工委、党总支、直属党支部； () 院级（机关）党委、党工委、党总支将其党员组织关系转入所属党支部。 、由常州市内单位转入我校 () 党员先从原所在单位党组织将本人组织关系转至常州市直转党组织； () 党员本人应在有效期内持由常州市直转党组织开具的党员组织关系介绍信，到我校党委组织部办理党员组织关系接转手续； () 校党委组织部将其党员组织关系转入我校院级（机关）党委、党工委、
项目管理方法
项目管理方法 项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面. 管理概述 项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。项目管理方法是关于如何进行项目管理的方法，是可在大部分项目中应用的方法。在项目管理方法论上主要有：阶段化管理、量化管理和优化管理三个方面。[1] 阶段管理 阶段化管理指的是从立项之初直到系统运行维护的全过程。根据工程项目的特点，我们可将项目管理分为若干个小的阶段。 市场信息 1）市场信息方面可分为：信息采集、信息分析、工程项目立项及项目申请书的编写。 ①信息采集：可分为工程项目信息与常规设备与器材的市场信息的采集。这些信息通过业务员或其它通道获得，一旦获得后，信息提供者应以书面形式向公司有关部门予以报告。 ②信息分析：公司在这方面应该设立专门的部门对各种信息进行分类、编辑、管理、核实、分析与论证，在考虑项目时不但要看社会是否需要，而且还要研究个人、组织或社会是否有能力投入足够的资源将其实现，实现之后能否为资源投入者和社会真正带来利益。通过对项目的可行性研究为信息的确定提供切实可行的依据。并监督业务工作人员的
工作效率以及其绩效评价。 ③工程项目立项：根据信息分析部门所提供的分析与认证报告，确定信息的处理方式，并上报公司决策层予以决策。公司决策层通过信息分析部门的信息分析报告结合公司的经营状况，对信息进行确定是否立项，一旦立项，就要分析会有哪些承约商参加投标，各自的优势以及他们同客户的关系。主要考虑的因素包括自身的技术能力、项目风险、资源配置能力及其它因素。同时也可对信息分析部门的工作效率以及其绩效评价。 申请书填写 项目申请书：当决定参加投标竞争的时候上，就需要完成一份项目的申请书或称为投标书，一份完整的申请书一般包括三个部分的内容，即技术、管理、成本三个方面。如果是一份较复杂的申请书，这三部分可能是三个独立的册子： 技术部分的目的是让客户认识到：承约商对其需求和问题的理解，并且能够提供风险最低且收益最大的解决方案。 管理部分的目的是使客户确信，承约商能够做好项目所提出的工作，并且收到预期的结果。 成本部分的目的是使客户确信，承约商申请项目所提出的价格是现实的、合理的。 这一部分任务将由公司的技术支持部门根据市场信息部门的有关报告完成，同样也可以通过其工作效率及质量对其进行绩效评价。 申请书完成后 在项目申请书完成的同时，市场信息部门的所有部门都应密切注视该项目的进展情况，及时更新项目的最新状况，并通报各有关部门特别是技术支持部门，使该部门能根据项目的最新情况调整项目申请书。以增大我们在项目中的竞争能力。 在合同的签订即项目确定之后，项目管理又可划分为项目准备阶段、项目实施阶段、竣工验收阶段及系统运行维护阶段等。各阶段的工作内容的不同，其实施与管理也应各异。 ①项目准备阶段：其项目实施管理方式的确定(即项目组织)，各种资源的配备与落实，以及具体项目实施方案的进一步确定。即根据项目的特点，对项目作业进行分解，确定其阶段性成果验收，以及必要的监督反馈，这样就能够很好地解决项目组织与客户的分歧，增加项目风险的可控性。 ②项目实施阶段：根据项目实施的具体方案，并以各阶段性成果按其技术要求、质量保证进行验收。这样，在每个阶段完成后，客户和项目