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ERP是由美国Garter Group咨询公司首先提出的,作为当今国际上一个最先进的企业管理模式,它在体现当今世界最先进的企业管理理论的同时,也提供了企业信息化集成的最佳解决方案.它把企业的物流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。

一、设备管理组(PM)实施过程中国论文联盟https://www.360docs.net/doc/f45822028.html,编辑。

设备管理组(PM)实施过程大致分为以下几个阶段：

1、前期准备阶段：成立了ERP建设领导小组及项目办，组建七大专业组：设备组、项目组、人资组、财务组、物资组、转变组、技术组，并根据省公司要求时间节点排出ERP建设工作计划。

2、设备管理数据收集阶段（2009年7月底至10月底）：

设备管理数据收集对象包括维护工作中心、功能位置、设备资产数据清理等。其中又以设备资产数据收集为重点。设备资产数据收集又分为两部分：一是设备数据收集，由各个设备管理部门完成；二是设备资产数据核对收集，由设备管理部门配合财务部门完成。

设备管理数据收集的实施过程，是一个逐步调整数据、修正数据，提高数据准确性的过程，也是各个相关部门逐步熟悉系统与改变看法的过程。尤其设备资产数据清查工作，涉及公司各个部门，时间长，任务重。为此，涡阳公司项目办专门成立了ERP设备数据清理、资产数据核对工作小组，制定了清理的详细计划（工作量具体到每天）及质量管理办法，明确了数据收集涉及部门以及收集的范围，分阶段向相关设备管理部门及班组布置了设备收资任务，对重点工作进行强调，并组织各单位相关人员共35人参加了市公司组织的数据清理培训，确保了设备资产清理工作的有序开展。

ERP是一把手工程，领导的支持是设备资产数据顺利完成收集工作的重要因素。公司相关领导非常重视数据收集，总经理张继新和生产副总王健亲自组织协调数据收集方面的工作。各部门均指定一名设备资产清理责任人，及时与设备资产清理小组沟通，明确收集中遇到问题的提报流程，定期开会追踪数据收集进展以及收集过程中遇到的问题，保证了设备资产的准确性。

各部门齐心协力，加班加点，体现出了良好的团对精神，确保了每个时间节点工作的完成。8月23日完成第一阶段设备数据模板的录入汇总工作。并根据设备数据清理情况排出了详细的资产核对清理计划，项目办对照资产核对清理计划和质量管理办法进行督促，专人全程监督，确保进度及质量。虽然资产价值拆分与合并工作量大、问题多，在实际清理时遇到了很多难题，通过公司各单位积极配合，至上线前共收集功能位置数据377条，设备资产数据4985条。有力地保障了系统的成功上线。

3、关键用户培训阶段（2009年8月10至9月12日）

关键用户到合肥接受设备管理组(PM)管理模式、现状分析、流程框架、线内操作等相关培训，并对系统中本公司的各项权限进行了配置、测试及系统模拟运行等。保障了后期最终用户模拟运行及系统正式上线后的系统顺利运行。

4、最终用户培训阶段（2009年9月18日-30日，10月26日-30日）

因最终用户培训统一在亳州市公司集中进行，培训之前项目办对ERP终端用户的培训进行了充分准备，详细列出培训人员名单，统筹安排最终用户的学习与工作时间，做到生产与学习两不误。并于9月17日召开了ERP培训动员会，强调了培训纪律，对培训质量也提出要求。培训期间项目办专门派人负责协调车辆协调、最终用户的饮食起居等工作。

公司领导的大力支持、项目办的细心安排，使参加系统操作培训的设备组41位最终用户（共分4批），全数通过考试，并有15位被评为优秀学员，取得了极好的效果，为ERP成功上线奠定了坚实的基础。

5、最终用户模拟运行及强化培训阶段（2009年10月12日-12月9日）：最终用户模拟运行及强化培训依然是在亳州市公司集中进行的。参加模拟运行及强化培训的人员基本上为涡阳公司最终用户中各部门的核心人员。

模拟运行是在ERP模拟400系统中对我们实际业务流程的一个全真模拟，同时也是带权限模拟运行，即运行人员400模拟系统的权限与ERP正式上线800系统中的权限是一样的，这样就是要大家在全真模拟的情况下发现问题，进而解决问题。参加模拟运行的人员基本上为最终用户中各部门的核心人员。

学会ERP系统操作技术才仅仅是个开始——就好比仅仅学会了使用绣花针，但真正要绣出像样的花出来，还有很长的路要走。模拟运行就是把设备、物资、项目、财务、人资五个模块的成员聚在一起共同完成集成测试案例，一是使模拟运行人员熟悉操作过程；二是在跨部门业务关联时，及时和相关部门交流、沟通和提醒，确保流程畅通；三是加深模拟运行人员对相应业务流程的理解，把系统操作和实际业务流程联系起来，提高发现问题、解决问题的能力。

为加强培训效果，设备管理组分别于11月12日和12月9日进行了2轮的强化培训。第一轮主要培训了反操作、报表查询、工作流处理、上线支持体系（上线范围、上线切换方案、上线补单处理等）以及特殊业务处理（工区备品、外委服务采购组以及外委服务的选择、直接报销业务等问题的处理方法）；第二轮强化培训主要为大家讲解了设备新增业务（如何创建子设备）、典型业务处理（配电变压器更换问题、备品备件问题）、退役报废转移等业务操作、各种单据如何流转（报销单、临时领料单、备品备件申请单、设备资产数据维护表等），并请物资组顾问讲解了创建工单时物料如何正确选取。二轮的强化培训有力地保障了ERP系统上线后的正常运行。

6、ERP正式上线至2009年年结阶段（2009年11月10日-12月25日）

上线初期，由于刚刚使用800正式系统，许多最终用户不能把系统操作与实际业务联系起来，为此，我们下发了简易的业务流程以及系统操作手册供最终用户参照，同时制定了问题处理以及提报的流程，即最终用户有问题向本单位核心用户请教，本单位核心用户解决不了的问题向公司关键用户请教，关键用户解决不了的问题向现场支持组请教。这样一来各相关部门遇到问题得到了及时的解决及提报。在此期间，设备组长及关键用户又对每个设备管理涉及到的部门到现场进行有针对性的指导，并且和各部门核心用户商讨本部门相关业务的处理方法，极大地促进了系统操作与实际业务相联系的进度。另外上线初期，一些同时学过设备管理（PM）与工程项目（PS）两个专业的最终用户，容易把设备（PM）的大修项目与项目（PS）的项目相混淆，为此，关键用户通过现场指导、OA邮件等形式对最终用户进行相关培训和辅导。

至年底月结前，涡阳公司成功完成订单116个，18个大修项目也已全部关闭，至此各相关部门对ERP设备组的操作流程已相当熟悉，并结合实际业务流程对ERP有了更深层次的认识。目前ERP设备组系统成为各部门设备修理维护的依据，实现了设备管理与物资、财务、项目管理的紧密集成，并为公司决策提供相关的数据信息。

二、设备管理组(PM)经验总结

ERP设备资产数据收集工作是保证ERP顺利上线运行的必备条件，也是工作中的难点，因而在数据收集阶段需注意以下几点：1、要从公司整体的角度认清数据收集工作的重要性，明确数据收集涉及部门以及项目范围，数据收集工作各部门责任落实到人。2、数据收集前，相关人员一定要把省公司下发的设备资产清理实施规范、设备与资产对应目录及建卡原则读懂吃透，知道哪些设备需要收集哪些不需要收集，收集的设备哪些可以打包哪些需建立子设备等细节问题，否则会增加很多无谓的工作量。3、在数据收集期间，要及时组织项目与财务、物资数据比对工作，确保数据准确有效。4、一定要把握时间节点，定期或提前完成数据收集工作。

在最终用户培训阶段需注意：1、因设备管理组(PM)涉及部门广、人员多且人员素质良莠不齐，一方面有些人员工作量大，一方面有些人员不能提高认识，操作水平差，这些都得引起足够的重视。因为在系统运行的过程中，操作人员对系统还不够熟悉，会成为了系统无法顺利进行的又一关键因素.2、应建立长期培训机制，可以有效解决由于新进人员、岗位调整、人员变迁等原因带来的问题，也为最终用户能长期保持对系统的熟练掌握提供了一个长期有效的平台。

模拟运行和强化培训阶段需注意：1.应严格按照运行规定的角色职责挑选模拟运行和参加强化培训人员，协调好模拟运行、培训和工作的时间，在整个流程操作过程中，应杜绝“代做”现象。2、被挑选的最终用户一定要是各部门中实际业务流程中所涉及到的岗位对应的人，这样才能和实际业务流程相符合，模拟运行才能起到真正的作用。

ERP正式上线运行后要让最终用户明确问题处理以及提报的流程，这样当他们遇到问题时才知道解决问题的途径和方法。各相关部门遇到问题需要及时提报。最终用户在800系统内操作时一定要小心谨慎，三思而后行，不可过于自信，否则系统就会留下错误操作记录，难以更改；在跨部门业务关联时，及时和相关部门交流、沟通和提醒，确保流程畅通。

另外应尽早准备好各类ERP实施的前提条件和基础工作，不可临时抱佛脚。最重要的是要确保关键用户的积极主动并全程的参与，真正起到公司与现场支持组顾问之间的桥梁纽带作用。

存在的问题:

ERP的实施虽然初见成效，但就目前的实施进度而言，还存在一些的问题。

1、数据维护不明确不及时。

系统数据维护部门牵涉比较广，ERP系统中虽然有指定了最终用户及其权责范围，但是在实施过程中，没有得到充分的体现。一些数据实际发生改变之后，在系统中不能得到及时有效的维护。公司将进一步明确设备组最终用户及其权责范围，那么数据准确性将会大大提高，同时相关人员如要查询信息也可直接查询系统数据即可，提高数据的共享性，也减少更多无谓的数据维护事项.

2、有些人员对ERP认识不够。

一些员工对ERP的认识还是一知半解，没有理解ERP对公司的重要程度，致使ERP的实施没有达到想象中的效果。ERP的实施是涉及整个公司的系统工程，远不是一个人或者几个人就能做好的事情，需要全民总动员，大家齐动手。有时需要更改原先的工作流程，有时需要经过一系列调整修正，甚至波及到一部分人的实际利益。所以，

ERP的实现需要强有力的实施。没有规矩不成方圆。必须明确公开相关人员及其权责范围，明确相关考核及奖惩制度。

这次总结不是ERP工作的结束，而是一个新的起点新的开始。“总结经验，不断提高，提高管理水平。”这是我们的口号。

为确保ERP系统能够持续有效地实施和运行，确保《ERP上线暴漏问题整改方案》能够按照整改日期顺利完成，各项数据真实客观的形成和传递，确保帐实相符，以进一步提高管理水平和工作效率，特制定本暂行办法。

一、基础数据维护不正确，不全

对于未按照《整改方案》规定时间完成，一经发现核实，将对直接责任人罚款50元/条，对直接责任人所在部门领导罚款100元/条。

二、不严格按照已经制订的业务流程执行、对已经制定的业务流程执行不彻底

《整改方案》规定时间到期后，仍出现不严格按照已经制订的业务流程执行、对已经制定的业务流程执行不彻底，一经发现核实，将对直接责任人罚款500元，对直接责任人所在部门一把手罚款1000元。

对于流程有异议的情况，各部门应该自行组织人员制定相关的细节业务流程，并报管理推进部审批。整个过程必须有书面文档留存备查。

三、车间在制不准

《整改方案》规定时间到期后，仍出现车间在制不准的情况，一经发现核实，将对直接责任人罚款50元/笔，对直接责任人所在部门领导罚款100元/笔。

四、与配套单位的交接不好

《整改方案》规定时间到期后，仍出现不能及时上帐等与配套单位的交接不好的情况，一经发现核实，将对直接责任人罚款50元/笔，对直接责任人所在部门领导罚款100元/笔。

五、车间零件串用问题

《整改方案》规定时间到期后，仍出现车间零件串用问题的情况，一经发现核实，将对直接责任人罚款50元/件，对直接责任人的相关领导罚款100元/件。

其它整改方案的内容，根据完成情况对直接责任人及相关领导进行考核。按期未完成的直接责任人罚款200～500元，相关领导罚款500～2000元。

模块

分类考核考核单元细分考核内容操作标准考核细则

主数据客户主数据维护XXX在收到经营销线领导审批的《客户信息表》1天内，在系统里完成客户主数据的维护。1、数据维护每延迟一天罚10元，月最高罚款额不超过100元。

单据报价单维护XXX部在收到中标结果的1天内，按导入系统的报价格式整理好中标的报价单，由商务技术部经理审核、签字确认后导入系统中。1、审核、录入每延迟一天罚10元，月最高罚款额不超过100元。

2、报价单未经审核录入系统，罚20元/次。

外部销售订单维护在收到正式签订的销售合同或符合特批条款的书面证明资料1天内在系统中建立项目销售订单。1、录入每延迟一天罚10元，月最高罚款额不超过100元。

内部制造销售订单维护各制造公司计划科XXX部）在收到制作销售合同（工厂销售合同草本）及XXX中心下达的开工令后1天内，在系统中建立制作销售订单。1、录入每延迟一天罚10元，月最高罚款额不超过100元。

协作订单维护各制造公司计划科（项目运营管理部、协作科）在收到协作任务单或正式签订的协作合同后1天内，在系统中建立协作销售订单。1、录入每延迟一天罚10元，月最高罚款额不超过100元。

工程量确认单维护制造公司计划科（项目运营部、协作科）负责制造工程量确认单录入人员在收到各工厂成品仓库转来的项目经理确认收货回单或传真件、复印件后1天内在系统中录入制造工程量确认单。1、录入每延迟一天罚10元，最高罚款额不超过100元。

2、发货单未经确认，在系统中录入工程量确认单，罚50元/次。

操作项目信息表的传递XXX中心在系统中录入外部销售订单后需填写《项目信息表》中相关内容，并传递给XXX 中心，由XXXX中心填写相关信息后回传给XXX中心，XX中心需将《项目信息表》进行存档。1、营销管理中心未填写《项目信息表》传递给项目运营管理中心，营销管理中心罚50元/次；

2、若项目运营管理中心未按要求在《项目信息表》中填写相关内容并反馈给营销管理中心（专业公司销售管理部），项目运营管理中心罚50元/次；

3、营销管理中心未将《项目信息表》进行存档管理，每缺失一份罚10元。

内部制造销售订单中构件分类的传递各制造公司内部销售订单维护人员在系统中录入内部销售订单后，需将该项目录入系统中的财务构件分类附在该项目的书面合同中传递给生产订单维护人员。1、若内部销售订单维护人员未将财务构件分类附在书面合同中传递给生产订单维护人员，罚50元/次；

2、若生产订单维护人员不按内部销售订单维护人员给出的财务构件分类录生产订单，经发现，罚50元/次。

模块

分类考核对象考核内容操作标准考核细则

主数据项目WBS的创建、工作中心的创建收到专业公司销售管理部门提供的合同及《项目信息表》后二天内创建，并录入项目相关计划日期，合同未及时签订的项目，以专业公司销售管理部门需提供的中标通知书及相关特批表为准；项目WBS 结构创建后二天内反馈给专业公司销售管理部门及相关制造公司计划科1、未在规定时间内创建，每延迟二天扣款10元；

2、未在规定时间内反馈给销售及生产部门，每延迟二天扣款10天，依次类推；

3、计划时间录入不全，扣款20元；

4、月最高扣款不超过150元。

安装进度计划的创建安装进度计划得到业主或监理确认后二天内创建，并录入计划日期1、未在规定时间内创建，每延迟二天扣款10元，依次类推；

2、计划时间录入不全，扣款20元；

3、月最高扣款不超过100元。

总价合同里程碑创建现场安装进度计划得到业主或监理确认并在系统内录入后二天内创建，并在每个里程碑中录入计划时间及发票百分数1、未在规定时间内创建，每延迟二天扣款10元，依次类推；

2、录入信息不全，扣款20元；

3、月最高扣款不超过100元。

单据项目现场收货XX到现场后2天内在系统内收货，并且最迟收货时间不得跨月，如30日实际收到发货，则系统内操作必须于30(31)日操作完成；收货时供应商为一级制造公司，而不考虑实际的送货方（可能为一级制作公司再分包公司或外部协作厂商）1、未在规定时间内收货，每延迟二天扣款10元，依次类推；

2、操作有误，扣款20元；

3、月最高扣款不超过150元。

项目现场库发货根据现场的实际安装情况，在安装后2天内进行消耗，且最迟消耗不得跨月，如30日进行某构件安装，则该构件系统内消耗必须于30（31）日完成1、未在规定时间内发货，每延迟三天扣款10元，依次类推；

2、操作有误，扣款20元；

3、月最高扣款不超过100元。

项目分包采购订单创建项目分包合同签订后2天内创建服务类分包采购订单，采购价为不含税价1、未在规定时间内创建的，每延迟二天扣款10元，依次类推；

2、操作有误，扣款20元；

3、月最高扣款不超过100元。

项目分包工程量确认分包工程量按公司相关制度审批后2天内确认1、未在规定时间内确认，每延迟二天扣款10元，依次类推；

2、操作有误，扣款20元；

3、月最高扣款不超过100元。

工程变更单的录入工程发生变更时，向业主或监理提交变更后产生的费用联系单时2天内录入，当变更费用联系单得到业主或监理签证后交结算处后2天内变更联系单的关闭；未签订前不得关闭变更单1、未在规定时间录入，每延迟二天扣款10元，依次类推；

2、操作有误，扣款20元；

3、月最高扣款不超过100元。

发货回单项目现场收货后，应于24小时内将发货回单回传到发货的制造公司1、为在规定时间传回，每延迟两天扣10元，最高扣100元

XXXXXXX系统应用考核办法

1. 目的

根据2007年6月5日2007年5月信息化项目管控汇报会、2007年6月9日总裁办公会议和2007年6月18日行政办公例会的要求，为规范公司相关部门及操作人员对XXXX系统使用和学习，养成一丝不苟的XXXX系统操作和流程执行习惯，同时使XXXX系统使用过程中发现的各种问题能够及时得到解决，从而保证公司XXXX系统的顺畅运行和尽快完善，特制订本考核办法。

本办法从2007年7月1日开始执行。

2.考核对象

本考核办法的考核对象包括三个方面：

1、管理者

管理者定义为其分管工作与XXXX应用相关，其日常工作需要使用XXXX的公司领导。具体包括集团高层领导；集团公司和xxx需要使用XXXX的各部门经理；xx制造公司、xx事业部、xx事业部分管工作与XXXX应用相关的副总经理以上领导。

管理者具体名单参照2007年XXXX人事任命文件确定，具体名单如下：

序号公司部门职位姓名

1 集团公司集团公司董事长

2 集团公司集团公司总裁

3 集团公司集团公司副总经理

4 集团公司集团公司副总经理

5 集团公司总监

6 集团公司总监

7 集团公司副总监

8 集团公司总监

9 集团公司总监

10 集团公司经理

11 集团公司行政总监

12 集团公司副总监

13 集团公司总经理

14 PD公司经理

15 轻钢事业部总经理

16 轻钢事业部副总经理

17 轻钢事业部副总经理

18 重钢制造公司副总经理

19 重钢制造公司总经理助理

20 重钢制造公司总经理助理

21 华南事业部总经理陈国栋

22 华南事业部副总经理兰勇

对管理者的考核主要分上机时间考核和查询操作考核两部分。

2、XXXX业务单元：

XXXX业务单元具体对应到集团内与XXXX运行相关的单位。集团公司和PXXX整体作为一个XXXX业务单元，P-D下各项目经理部分别作为一个单独的XXXX业务单元。

对XXXX业务单元考核分能力态度考核和业务操作考核两部分。

对XXXX业务单元考核以XXXX系统数据结果为依据，XXXX业务单元负责人对本XXXX业务单元员工XXXX系统应用的结果负责。各XXXX业务单元负责人应根据考核结果，将责任追究到各个责任人，能分解部分的考核兑现到各责任人工资中，不能分解部分从XXXX 业务单元负责人工资中兑现。

XXXX业务单元责任人参照2007年XXX的人事任命文件确定，详细名单如下：

序号公司部门职位负责人姓名

1 集团公司行政总监/安监办主任

2 集团公司经理

3 集团公司总监

4 集团公司总监

5 集团公司总监

6 总经理

7 经理

8 总经理

9 总经理

10 总经理

XX公司下各项目经理部的负责人为项目经理，目前考核名单如下：

序号公司工程名称职位负责人姓名

1 项目经理

2 项目经理

3 项目经理

4 项目经理

5 项目经理

6 项目经理

7 项目经理

8 项目经理

9 项目经理

10 项目经理

该名单随各项目的开工与竣工的情况，每月进行增补调整。

XXX下的各项目经理部，目前由事业部、项目管理部参照本办法自行考核。

3、信息管理部：

由于信息管理部在XXXX系统应用过程中的角色特殊，因此将信息管理部进行单独考核。

对信息管理部的考核主要分系统维护、系统支持、系统开发、考核实施四个方面进行考核。

信息管理部经理对本部门考核结果负责。考核结果能追究到责任人的，兑现到各责任人工资中，不能分解部分从信息管理部经理工资中兑现。

3. 考核工作的组织和职责划分

为便于考核的顺利进行，成立长江精工XXXX系统使用考核领导小组，小组成员名单如下：

组长：

副组长：

成员名单：

根据考核参与角色的部门性质不同，职责规定如下：

3.1集团总裁办：

由集团副总裁XX负责XXXX考核工作的具体组织协调；

制订、发布和修改集团XXXX应用考核办法；

对信息管理部提供的月度XXXX应用考核方案及结果进行审批，判定具体问题的责任XXXX业务单元、适用的考核细则及罚款的额度；接受管理者和XXXX业务单元对信息管理部在系统维护、技术支持和问题处理方面处理不当的投诉，并根据考核细则出具处理办法；

牵头解决和协调各XXXX业务单元在XXXX应用中出现重大管理问题，并监督执行效果；

全面监督考核结果的执行。

3.2管理者：

管理者应掌握本业务线数据查询的方法，充分利用XXXX系统进行数据查询，保证一定的上线时间；

向总裁办投诉信息管理部在XXXX系统维护、技术支持和问题处理中不足的方面；

向信息管理部提出业务公司业务运作中存在的与XXXX相关的问题和需求，便于系统的深入使用；

全面监督分管核算单元的XXXX系统运行情况。

3.3 各XXXX业务单元责任人：

每月组织本部门的XXXX系统操作人员根据考核细则进行自查，并按规定的时间将自查报告交信息管理部；

确保本单元XXXX系统业务操作人员应按照操作手册、内控体系、蓝图流程等规定正确执行XXXX相关流程和系统内操作；

按照既定时间计划组织执行考核结果或解决方案中规定的各类问题；

监督本单元员工及时向信息管理部或其他核算单位反映业务操作中发现的问题和需求；

监督本XXXX业务单元员工向总裁办投诉信息管理部在XXXX系统维护、技术支持和问题处理中做的不足的方面；

制定内部XXXX系统操作人员的考核细则，并根据考核结果予以实施。

3.4信息管理部：

保证XXXX系统软硬件系统的正常运行，对管理者和其他XXXX业务单元的系统使用及时提供技术支持；

对管理者和其他XXXX业务单元的考核向总裁办提供数据支持；

根据考核细则的规定和问题，向总裁办建议问题的责任XXXX业务单元和适用的考核细则；

协助总裁办就考核结果与XXXX业务单元领导进行沟通，并监督问题整改情况；

对于管理者和XXXX业务单元在系统使用过程中发现的新问题进行判断，编写解决方案，配合解决方案的执行；

根据系统应用的变化，对其他XXXX业务单元的考核细则进行修改和提交。

4. 考核内容、标准和流程

根据2007年6月5日信息化项目管控汇报会、2007年6月9日总裁办公会及2007年6月18日行政办公会中公司领导要求，对于XXXX业务单元和信息管理部责任人的考核采用“只看结果，不找理由”的原则。即：只以XXXX系统中数据操作结果为考核的依据，对

于产生该结果的原因，在考核以外进行追查、分析和处理。

根据考核对象的定义，XXXX系统应用考核包括对管理者的考核、对XXXX业务单元的考核和对信息管理部的考核三个方面。

4.1 管理者的考核

4.1.1 考核内容和标准

时间考核：管理者的月累计在线时间(从每月1日零时到月末最后1天24时)不得少于15小时，每少1小时扣50元，不足1小时按1小时计算；

操作考核：信息管理部每月对管理者本业务线的数据查询的系统操作出题抽查，抽查形式为上机考试，抽查不通过者，每次扣款200元。

4.1.2 考核流程

管理者的考核由总裁办和信息管理部以月为单位组织实施，今后管理者对XXXX系统操作熟练后，再另发文规定加长考核周期。考核的具体流程规定如下：

1、时间考核：信息管理部每月提供管理者的系统累计在线时间，于次月5日前提交总裁办；总裁办根据每两个月至少15小时在线，每少1小时扣50元的标准，出具处罚意见并审批；审批后由总裁办与相关领导沟通审批意见后送人力资源部；财务部负责扣款的执行。

2、操作考核：2007年8月1日前，管理者应掌握本业务线的数据查询方法。2007年8月1日起，信息管理部每月对管理者的系统操作进行抽查考核，考核流程为：

λ信息管理部在抽查月的当月5日前将被抽查领导的名单、时间、抽查内容清单等信息报送总裁办和抄送被抽查领导；

λ总裁办与领导沟通确定抽查时间和被抽查领导名单后，反馈信息管理部。确定被抽查领导时，如确有重要原因，允许请假一次，下期抽查时不允许再次请假；

λ抽查由信息管理部根据确定的抽查时间和领导进行上机考核，在规定时间不参加抽查上机考核也未提前请假的，视为抽查未通过；

λ抽查后信息管理部将不通过人员名单次月5日前提交总裁办，总裁办根据不通过扣款200元/人的标准，出具处罚意见并审批；

λ审批后由总裁办与相关领导沟通审批意见后送人力资源部；

财务部负责扣款的执行，信息管理部负责对领导进一步培训。λ

4.2 对XXXX业务单元的考核

对XXXX业务单元考核的考核内容和考核标准包括能力态度和业务操作两个方面。能力态度考核指对XXXX业务单元XXXX系统使用和对系统使用中出现问题解决的态度进行考核；业务操作考核指XXXX业务单元内各操作人员在使用XXXX系统中出现的流程、操作错误进行考核。

4.2.1 考核内容和标准

A.态度部分的考核内容如下：

XXXX系统使用态度考核细则（满分100分）

分类序号权重考核内容考核标准数据统计

日常操作 1 20 在有业务数据的前提下，管辖考核单元业务部门不及时录入数据1、性质严重的：考核单元所有业务部门连续30天均未录入系统，扣20分；

2、性质较严重：考核单元大部分业务部门当月均有数据录入不及时现象，扣15分

3、性质一般的：考核单元部分业务部门当月数据录入不及时，扣10分

4、性质较轻的：考核单元所有业务部门仅有少量数据录入不及时，扣5分各模块内部顾问

2 15 管辖考核单元月数据录入延迟累计超过50项或月超过10天延迟录入的数据超过10项扣20分各模块内部顾问

3 15 由于非人事变动原因已经整改过的问题再次发生每发现一项扣5分各模块内部顾问

4 10 系统操作出现流程错误每发现一项扣5分各模块内部顾问

问题解决 1 30 在没有可信服的客观原因情况下，不按照规定时间对出现问题进行整改每发现一项扣10分各模块内部顾问

2 10 在没有可信服的客观原因情况下，不参加各种与XXXX问题解决相关的讨论和会议1、考核单元的所有部门当月每次会议和讨论均不参加，扣10分；

2、考核单元的大部分业务部门不参加会议和讨论，扣6分；

3、考核单元的个别部门不参加会议和讨论，扣2分各模块内部顾问

因各XXXX业务单元操作的数据量的不同，态度部分的处罚标准如下表：

态度部分的罚款细则（货币单元为人民币元）

序号分数业务量和操作量

较少的考核单元业务量和操作量

较多的考核单元业务量和操作量

极多的考核单元

考核单元名称罚款标准考核单元名称罚款标准考核单元名称罚款标准

1 90-100 XXX

XXXX

XXXXX 0 XXX

XXXX

XXXXX

0 XXX

XXXX

XXXXX 0

2 80-90 400 300 200

3 70-80 800 600 400

4 60-70 1200 900 600

5 50-60 1600 1200 800

6 40-50 2000 1500 1000

7 30-40 2400 1800 1200

8 20-30 2800 2100 1400

9 10-20 3200 2400 1600

10 0-10 3600 2700 1800

B.业务操作部分

业务操作已经按XXXX蓝图内容，按模块进行细分，如每个业务操作在XXXX系统里时效性与处罚标准等都有非常细化的描述，具体标准参见附件一

对XXXX业务单元的业务操作考核采取自查与信息管理部监督抽查相结合的方式进行。

处罚原则：对于自查发现的问题，当月已经进行整改，或者当月不能完成整改但已经制定完整的整改措施和方案的免予处罚；自查发现问题不整改或无整改措施的，以及自查没有发现而由信息管理部或其他管理者发现的问题将按考核标准加倍处罚。具体见考核流程。

4.2.2.2 考核流程

考核由总裁办和信息管理部以月为单位组织实施，考核流程规定如下：

1、本流程由发现XXXX应用中存在问题的管理者、运行部门、操作人员等发起。发现问题后，问题发现单位、人员将问题以书面形式发送邮件（纸质文件、传真亦可）到信息管理部。信息管理部进行记录并调查问题的详细原因；

2、XXXX业务单元每月对本单位XXXX系统流程执行、操作执行情况进行自查，并编写自查报告，于次月5日前交信息管理部。自查报告至少包含如下内容：

λ新发现的当月已经的解决问题；

新发现的当月不能解决的问题，写明计划解决的时间和责任人；λ

λ新发现的当月不能解决的跨部门问题，单独编写问题情况说明；

λ按照时间计划本月应该解决的前期发现问题的解决情况。

如XXXX业务单元不进行自查或不按规定时间每月向信息管理部提交自查报告的，则视为自查无问题，即所有由信息管理部或其他业务部门反映的问题均处以双倍罚款。

自查报告的格式如下：

Xxx集团XXXX系统应用考核自查报告

20 年月公司部门

1、新发现并已经解决问题

序号所属模块问题责任人问题描述完成解决时间解决责任人备注

2、新发现的当月不能解决的问题

序号所属模块问题责任人问题描述计划解决时间解决责任人备注

3、新发现的当月不能解决的跨部门问题

序号所属模块问题责任人问题详细描述涉及其他

模块或部门问题解决

责任人备注

4、按照计划本月应该解决的前期发现问题

序号所属

模块问题

责任人问题

描述问题解决

责任人计划

解决时间实际

解决时间备注（没按期

解决的原因）

3、信息管理部根据信息化项目管控记录，并根据各XXXX业务单元提供的自查报告编写XXXX系统业务操作考核报告于次月10日前提交总裁办。XXXX系统业务操作考核报告应包括如下部分内容：

λ当月信息管理部和XXXX业务单元都查出的，且经核对已经解决的问题，说明问题的解决结果；

λ当月信息管理部和XXXX业务单元考核都查出的，当月无法解决但是有解决方案和时间计划的问题，说明计划解决方案和时间，不予处罚；若无时间计划或详细可行解决办法，考核细则提供问题责任XXXX业务单元和适用考核细则；

λ当月按计划应解决问题，说明解决情况，若按计划解决，不予处罚；若没有按计划解决解决，则按照考核细则提供问题责任考核单位和适用考核细则，考核细则中适用条目的罚款加倍；

λ对于信息管理部查出，业务部门没有查出的问题，按照考核细则提供问题责任XXXX业务单元和适用考核细则，考核细则中适用条目的罚款加倍；

λ对于跨部门的难以解决的问题，提供问题的解决方案，连同问题情况说明，于下月5日前报总裁办。

XXXX系统业务操作考核报告格式如下：

XXX集团XXXX系统业务操作考核报告

20 年月公司部门

1、自查未发现（信息管理部管控发现）的问题

序号所属模块问题责任人问题描述完成情况说明解决责任人处罚

金额

2、自查发现但未制定整改计划的问题

序号所属模块问题责任人问题描述限期解决时间解决责任人处罚

金额

3、按计划本月应该解决而实际未解决的前期问题

序号所属

模块问题

责任人问题

描述问题解决

责任人计划

解决时间未按期解决的原因重新限期

解决时间处罚

金额

信息管理部通过相关问题对照，给每个XXXX业务操作单元的态度部分进行考评，态度部分考评报告格式如下：

精工钢构集团XXXX系统态度考核报告

20 年月公司部门

分类序号权重考核内容考核标准发现问题

（扣分理由）得分

日常操作 1 20 在有业务数据的前提下，管辖考核单元所有业务部门连续30天不录入数据1、性质严重的：

考核单元所有业务部门连续30天均未录入系统，扣20分；

2、性质较严重：考核单元大部分业务部门当月均有数据录入不及时现象，扣15分

3、性质一般的：考核单元部分业务部门当月数据录入不及时，扣10分

4、性质较轻的：考核单元所有业务部门仅有少量数据录入不及时，扣5分

2 15 管辖考核单元月数据录入延迟累计超过50项或月超过10天延迟录入数据超过10项扣20分

3 15 由于非人事变动原因已经整改过的问题再次发生每发现一次扣5分

4 10 系统操作出现重大流程错误每发现一次扣5分

问题解决 1 30 在没有可信服的客观原因情况下，不按照规定时间对出现问题进行整改每发现一次扣10分

2 10 在没有可信服客观原因情况下，不参加各种与XXXX问题解决相关的讨论和会议1、考核单元的所有部门当月每次会议和讨论均不参加，扣10分；

2、考核单元的大部分业务部门不参加会议和讨论，扣6分；

3、考核单元的个别部门不参加会议和讨论，扣2分

合计

100 实际得分

根据态度考核标准应处罚金额元

责任单元负责人

4、总裁办于次月15日前对问题责任XXXX业务单元和适用考核细则进行审批，判定问对应的XXXX业务单元态度与操作考核的罚款额度；

5、审批后总裁办牵头，信息管理部辅助在20日前与XXXX业务单元责任人进行沟通和确认，XXXX业务单元责任人对本XXXX 业务单元问题整改情况做出书面承诺；

6、沟通后，财务部负责对XXXX业务单元责任人进行罚款，出现问题的XXXX业务单元对存在问题进行纠正，整改原则为操作问题当月整改完毕，非操作问题如流程问题按照问题分析报告和讨论结果限期整改；

7、总裁办对考核结果的执行情况进行全面监督，信息管理部从技术角度对问题的整改情况进行监督。

4.3 对信息管理部的考核

对信息管理部的考核采用信息管理部自查与总裁办依据管理者和XXXX业务单元责任人及操作人员对信息管理部投诉进行监督检查相结合的方式进行，详细的考核内容、标准和流程规定如下：

4.3.1 考核内容和标准

对信息管理部考核的考核内容和考核标准以定性考核为主，标准如下：

对信息管理部的考核细则（满分100分）

分类序号考核内容考核标准权重

系统维护 1 系统是否稳定运行非客观原因，每次投诉扣2分10

2 系统速度是否能够跟的上业务处理的需要非客观原因，每次投诉扣2分10

3 系统停机、例行维护是否及时通知每次投诉扣2分10

系统支持 1 是否及时对新出现业务进行培训每次投诉扣2分10

2 业务部门出现操作问题时，支持是否及时每次投诉扣2分10

3 对新出现业务的相应是否及时，解决方案是否及时出台每次投诉扣2分10

4 对出现问题解决情况的监督是否及时每次投诉扣2分10

系统开发 1 对新开发需求的响应是否及时每次投诉扣2分10

2 开发工作是否能够有计划进行每次投诉扣2分10

3 开发结果是否能够满足业务部门需要每次投诉扣2分10

处罚原则：对于自查发现的问题，当月已经进行整改，或者当月不能完成整改但已经制定整改措施的将免予处罚；自查发现问题不整改或无整改措施的，以及自查没有发现而由总裁办或其他管理者发现的问题将按考核标准加倍处罚。具体见考核流程。处罚标准如下：

罚款细则（元）

序号分数罚款标准

1 90-100 0

2 80-90 500

3 70-80 1000

4 60-70 1500

5 50-60 2000

6 40-50 2500

7 30-40 3000

8 20-30 3500

9 10-20 4000

10 0-10 4500

4.3.2 考核流程

由总裁办以月为单位组织实施，管理者和和XXXX业务单元负责人及操作人员为考核提供数据。考核流程规定如下：

1、管理者、XXXX业务单元负责人及操作人员发现信息管理部在XXXX系统维护、技术支持和问题解决等方面存在不配合现象，并向总裁办投诉；

2、信息管理部每月自查系统中存在与本部门相关的问题，并编写自查报告，每月25日前提交总裁办。自查报告至少包含如下内容：

λ新发现的当月已解决的问题；

新发现的当月不能解决的问题，写明计划解决方案和责任人；λ

λ按照时间计划本月应该解决的前期发现问题的解决情况。

自查表格式同上。如信息管理部不自查或不按规定时间每月提交自查报告的，则视为自查无问题，即所有由管理者、其他考核但愿投诉的问题均处以双倍处罚。

3、总裁办将投诉问题与信息管理部提交的自查报告对比，并在次月10日前出具处理意见并审批。

λ当月收到投诉的，且信息管理部已解决的问题，不予处罚；

λ当月收到投诉的，当月无法解决但是有解决方案的问题，总裁办监督问题解决情况；

λ当月收到投诉的，信息管理部虽自查出，但是没有具体解决方案的问题，按考核细则进行处罚；

λ当月收到投诉的，信息管理部自查报告中未说明问题，总裁办出具处理意见并按考核细则进行双倍处罚；

λ前期未按照解决方案时间计划解决的问题，总裁办调查具体情况后出具处理意见按考核细则进行双倍处罚。

4、总裁办与信息管理部领导沟通和确认处理意见，信息管理部对存在问题改进期限做出书面承诺；

5、处理意见和处罚确认后，由财务部负责对信息管理部进行罚款，信息管理部对需要改进的问题进行限期改进，并由总裁办将处罚意见和承诺改进时间反馈问题反映人和XXXX业务单元责任人。

6、总裁办和XXXX运营相关业务部门对考核结果的执行情况进行监督。

5 奖惩措施

根据2007年6月5日信息化项目管控汇报会、2007年6月9日总经理办公会及2007年6月18日行政办公会中公司领导指示，对于管理者、XXXX业务单元和信息管理部的考核暂时采用“只罚不奖”的原则。

对于管理者的扣款直接从管理着本人工资中扣除。对于XXXX业务操作单元与信息管理部的扣款，由单元或部门负责人追究到具体责任

人。考核单元负责人最迟于考核次月20日前将上月出现问题的具体责任人名单报人力资源部和信息管理部，如能明确责任人的从责任人工资中扣除，不能明确责任人的从单元或部门负责人工资中扣除。

对于当月审批后的处罚涉及到的扣款，责任人下月工资中一次性扣除，若下月工资不够扣款的，累计到后续月份扣除。

公司在2007年末评估XXXX系统应用情况，并根据评估的整体情况决定是否对XXXX应用好的核算单位、部门、个人进行奖励。

ERP系统实施完成后交给IT部门维护，但是IT部门并不了解如何将公司管理目标纳入系统中。例如，公司制定了新的销售和生产目标后，应该对系统的物料计划参数进行相应的调整。但IT部门却不知道应该把系统的参数改为多少。这个问题怎么解决?

在ERP系统实施完成正式上线之后，ERP系统的运行是需要有不同部门的人来维护的。系统操作、维护的权限应该根据实际情况进行合理的分工与分配。公司所有系统维护与权限的分配应该由公司CIO或者是相关领导层来讨论决定。比如，ERP系统本身的正常运行与维护肯定要由IT相关部门的人员来进行维护，并赋予其相应的权限;不同职能部门的人则对各自相关的系统模块运行进行维护，并具有相应的权限;不同等级的管理者与员工负责不同模块的维护，并具有合适的权限。在ERP系统移交期内，应该对相关人员进行充分的培训与考核，保证所有人员能够对系统进行正常的维护。同时，在公司与IT相关的人员中，应该保证有人能够对于ERP系统所有的维护做到熟悉，另外需要形成一个完整的系统操作与维护的培训教材，以保证在人员流动时对系统的维护不会产生影响。在这种情况下，ERP系统的操作与维护就基本上不会出现该公司所出现的情况了。如果属于系统移交期间留下的问题，首先就需要对这方面的工作进行弥补。

其实，随着时间的推移，在ERP系统上线移交后，企业的业务情况、管理情况及人员发生变化是不可避免的事情，ERP系统的参数不断调整也是非常正常的事情，甚至经常会出现ERP系统相关的业务流程需要持续调整。在实际操作过程中，不少企业不能做到及时对系统参数或业务流程进行调整，使得系统与实际脱节。这说明企业在系统实施完成后，系统操作与维护方面的工作做得不够好。所以，所有实施ERP的企业都应该认识到，实施阶段完成后并不是大功告成了，在未来ERP系统的实际运行过程中，对系统甚至业务流程不断改

进也是决定应用成败的重要因素之一。

因而，给这样的企业提出的建议就是，要建立起有效的系统维护与操作的分工体系，建立起有效的系统运行与考核制度体系。在此基础之上，根据ERP上线后企业实际业务及流程等方面的变化，建立一个有效的、定期的系统评估制度是一种很好的方法。

ERP上线后，仍然有很多工作要做，比如说由于企业经营特点的调整需要业务流程做相应的调整，各业务部门将会提出更高的业务管理需求，这些貌似简单的事做起来仍然充满挑战。因此在磨合期，仍然要定期组织会议，整合来自不同部门和岗位的声音，制订改进项目计划，将系统功能的完善与实际管理需求不断融合。

当ERP上线后，中小企业基本完成了实施ERP的第一步，那么它将会给中小企业带来一些什么样的价值呢?对价值的评价或许会有多种方法，看待ERP实施过程和预想结果也会从不同的角度着眼。然而有一点是不可否认的：ERP是实现企业跨越式发展、促进工业社会向信息社会转变的重要手段，实施ERP已经不是一个经济问题，而是关系到社会转型时期国家生存发展的关键问题，企业信息化和ERP的发展将决定在信息时代一个国家和地区的地位和今后发展的命运，企业是ERP应用的主体，企业信息化建设是ERP发展的基础，ERP是企业信息化中的重点。企业作为经济的基本单元，其信息化应用水平是国家信息化建设的关键，也是企业提高核心竞争力,与国际接轨的重要途径。

企业遗留问题得以解决

ERP实施完成后，企业获得了丰富的业务操作流程和实施数据，并且有了非常方便地应用这些数据的实施方法和

实施工具。在手工管理状态下，也有着丰富的业务操作数据，只不过这时的业务操作数据分散在成百上千种单据之中，管理较好的企业也只不过多有几本数据台账。这些数据日积月累，即便规模不大的企业，一年的单据量也很容易达到百万这个数量级以上。此时，很难对这些数据进行全面的处理，更不容易获得想要的信息。所以相当多的企业领导人只能依据难懂的财务报表来掌握企业的运作情况，而企业财务报表本身又有着前述的局限性。

ERP的实施将彻底改变这种状况，完全弥补了财务报表的局限性，企业领导人得以从多个角度全面掌握企业情况，并且由于对情况掌握的及时性，甚至在计划期当中都随时可以对企业的经营操作进行调整。

对企业经营操作进行的调整，是对企业经营业务状况监控的结果。ERP提供的数据组织方式，是按照一定的逻辑进行数据存储的，这种逻辑将保证数据的出处是惟一的，而使用的部门则是多个部门共用同一个数据，这就是所谓的数据共享，这种方式使得企业CIO们不仅仅能够实时了解本部门的运作情况，而且也能很方便地知道其他部门的运作情况，只要有相关的数据权限就行。

ERP带来的管理方式将最大的改变企业部门间沟通。此时沟通变得更简单了，这是ERP能够提高工作效率的最根本的原因。例如前述的销售收入的分解查询问题，在ERP里仅仅是一个对销售订单统计分析的功能。库存对采购的指导，只要使用可用量这个概念，不管有多少种库存品，一样会为采购提供可用量查询，指导采购作业。

企业上ERP真正的困难并不是技术，因为技术已能够很好地满足企业实施ERP的需要。但一个企业的ERP应用，并不是简单的ERP技术的设计实施，它涉及到了更加宽泛深厚的企业组织管理与沟通的层面。如何沟通，沟通到什么程度，是决定ERP工程是否成功的关键。

就上述而言，上了ERP以后，需要从组织机构、工作流程、人员管理、责任分工、权力分配、绩效考核甚至员工技能方面，都要进行配套地调整。这种配套是IT硬件设施在企业中的软性导入，用来适应新技术应用对企业自身提出的要求，特别是沟通顺畅的要求。但这个企业忽视了这点，只看到了ERP应用的潜在效果，因此才会出现新技术应用的尴尬局面。

上马ERP后，解决企业面临问题的另一个重要方面，就是提供了财务对业务的支持，系统完整的应收应付管理，使得销售主管和采购主管能够胸有成竹地面对供应商和客户，这将会大大提高企业的信誉。存货核算功能对库存资产的精确核算，为仓库主管消除了后顾之忧，使其能将更多的精力放在如何合理利用有限的资源，管好库存资产的问题上。

ERP环境中财务管理是集成信息的财务管理，具有数据集成、计算简捷、处理信息方法多元、存储方式电子化等特点，对企业的成本控制、往来账管理、快捷编制财务报表等十分有益。

毫无疑问，ERP可使得管理者掌控企业的能力得到加强。管理者对企业的掌控将不再是仅仅依靠财务报表对企业经营状况的回顾，而是在计划期内随时都可以了解经营状况，并且根据情况可以对经营业务做出调整。只要他们愿意，几乎是在任何时候都可以了解到经营业务环节的每一个细节、每一个客户、每一个供应商、每一张订单、每一项应收应付货款、每一种物料的可用量等，在需要知道时都可以了然于胸。

为了达到ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层管理者必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量;最后，对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。

对企业效益所产生的作用

实施ERP究竟有什么好处呢?很多客户往往把ERP当成了企业管理的"灵丹妙药"，结果各执己见，不能从根本上理解实施ERP的好处。

一个朋友的企业刚刚上线ERP，我问他："你觉得实施ERP后给企业最大的收获是什么?"，他当时只说了几个字"查询、报警、指挥"，现在他要查什么经营数据，非常方便、准确和快捷，过去需要一两天知道的数据现在一两分钟即可，数据有了，决策就快了也更准了。

从他的角度来看，实施ERP，实施信息化，更多的是可以提升企业的规范化管理水平。没有系统，你会发现企业现场管理非常混乱，单据满天飞，有了系统，大家在计算机平台上统一操作，按照统一的流程规范化管理，效率自然大幅度提升。

实施ERP之前一般不能直接计算出投资ERP给企业带来的经济效益。在以往ERP应用的文献中，许多资料在谈到ERP的实施效益时，都会列举出一些数字。如降低库存25%、交货周期缩短30%、资金利润率提高10%等等一些所谓的硬指标。

当然，并不能认为这样的说法有什么错误，但确实会感到有些证据不足，因为这些硬指标的改变是多种经营因素造成的，在这些因素中，不可排除实施ERP 这个提升管理的重要因素，但如果将这些硬指标的变化全部归结于ERP的应用肯定是非常牵强的。反之，并不能肯定不实施ERP的企业就不会有这些指标朝着好的方面发展。

ERP始终只是一种管理工具，要使用这种新的工具，肯定要改变一些以往的操作习惯和工作方法。犹如今天的通讯工具从电话座机到传真再到手机和EMAIL一样。这是通讯工具不断推陈出新的结果，用户也将不断改变这些习惯的过程。不使用手机和EMAIL肯定是落伍的，但不是使用了这些就什么问题都解决了。使用是一回事，用得好是另一回事，用来赚钱能否如你所愿差异就更大了。管理工具好了，管理企业相对容易了，但能否让企业真正减少费用，提高利润，或许更多的还是经营层面的问题，这应该是实话实说。

需要实话实说的另外一个方面是，企业运用了ERP，就实现了相对的精细管理，天天都可以算细账。实施完ERP 后，库存会降低多少?采购准确率会提高多少?停工待料会降低多少等等。

我们的企业在实施ERP之前都会问自己一个问题，实施ERP给企业带来什么好处，何不先问一下自己，目前企业有哪些管理障碍，哪些可以通过信息化解决的，哪些不是信息化解决的范畴?只有这样才能给自己定下合情合理的目标，后期的实施过程也不会好高骛远，引发无谓的烦恼。ERP其实就是一套工具，先进的企业需要，落后的企业更是需要!

使管理工作走上规范化道路

ERP的应用可以有效地促进现有企业管理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，已经成为大势所趋。

建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

ERP在企业实施后，实际上是迫使企业各项管理工作走上了规范化的道路。在上ERP之前，难免会有一部分人认为：企业的管理太不规范，不适合上ERP，因为ERP要求的是规范化的管理。这种认识确实有他的道理，ERP 是采用电脑技术来做为数据载体的，电脑只能识别代码，如果管理不规范，许多基础数据不健全，确实没有办法用电脑来管理数据。然而，这种认识只是从静态的角度来看问题。如果从动态的、变化的角度来看：正是由于企业管理的不规范，才需要通过实施ERP来规范企业的管理运作。

首先，数据的规范化是通过企业的标准化工作来实现的，标准化工作是企业在实施ERP之前的一项必不可少的工作。本来这项工作是任何企业，不管上与不上ERP都应该进行的企业管理的基础工作。但是，如果没有ERP 系统，这项工作做得再好，恐怕也很难在实际工作中完全贯彻下去，因为标准化工作规范了数据之后，如果还在手工管理状态，那么必然会增加手工的工作量。因为每一张单据都会要求填写标准的代码，可以想象如果一个仓库每天有几百项出入库业务，假如每项业务又涉及到几个物品编码，这种工作量是很难承受的，而如果在标准化时让编码尽量简单，则又起不到能反映物品特征的作用。

所以企业管理教科书告诉企业管理者们应该进行的标准化工作，几乎在所有的企业中都难以贯彻下去。ERP则不同，它在运作中几乎都不需要操作者输入编码，绝大多数应用中只需查找编码、选择编码。而且由于有了标准编码，也就不再需要输入其他说明性的文字内容。如品名、规格、计量单位等等，这些都是随编码自动引入的，这是根本性的差别。从这个意义上讲，似乎标准化就是为ERP而诞生的。因此，企业的数据规范化只有通过实施ERP才能实现。

其次，ERP上线，将使得销售、采购、库存、财务的业务处理方式规范化。在ERP系统中，数据规范的结果是每一项数据都是可以找到责任人的，且每一项数据只能有一个出处。这与管理上要求的责任制是非常符合的，这也是ERP规范企业管理流程的最好的证据。为此，企业各部门的人员将会有更加明确的职责分工，并且这种分工会比上ERP 之前要细的多。明确的岗位职责将使得企业对管理人员的配备更加合理。

结论

对于大中型企业来说，企业领导对现代管理理念较熟，企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全，基础设施完备，人员培训较为充分，所以大中型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小，而且容易克服。相对中小型企业来说，企业在实施ERP项目时遇到的阻力会很大，从而极有可能使得ERP项目收不到预想的效果，而且还有可能使得项目半途而废。这样中小型企业不但不能从实施ERP项目中获得收益，反而会使ERP项目成为企业的包袱、无底洞。

中小型企业是否因为如此而不能上ERP项目呢?我认为中小型企业不仅能上，而且还要大力鼓励企业来上ERP 项目。(end)

三、ERP实施理念

（1）ERP项目本质上是一个管理项目，必须与企业一把手就实施目标达成共识，ERP系统是实现管理目标的工具。

目前，尽管企业的中高层领导意识到ERP系统可以为企业带来效益和提升企业竞争力，但是对于ERP系统是如

何发挥作用的并不清楚。经常把ERP系统当成像计算机、网络一样的技术工具，把ERP项目当成是IT项目。同时，也很自然的认为ERP项目是“信息部”的事情，与自己并没有太大的关系。这些想法都制约了企业ERP系统的顺利、有效实施。因此，首先要对企业中高层进行ERP理论培训，让中高层领导认识到ERP项目本质上是一个管理项目，是辅助管理者实现企业经营管理目标的必要工具和手段。企业的管理模式、管理思想来自于企业中高层领导。如果没有企业中高层领导的深度参与，ERP系统中的“管理思想”将成为无源之水，就更谈不上借助ERP系统实现“管理思想”落地了。

（2）实施方与企业不仅是买卖关系，更是合作伙伴，ERP不仅要“成功上线”，而且要“上线成功”，为企业创造效益。

目前由于有些企业把ERP项目当成是IT项目，认为只是企业购买了一套软件系统，企业提出什么需求都必须在软件系统中实现，要按“交钥匙工程”进行实施.没有站在管理的层面把实施方当成合作伙伴，对于实施顾问提出的企业管理中的问题，不是去改善管理，优化流程，而是让实施方通过软件技术手段去解决管理问题。或者去适应现有的不规范的管理流程。

带着这样的理念去实施ERP，虽然最终系统能够成功上线，但很难达到“上线成功”的目的。实施方和企业必须从管理层面的合作伙伴的角度去考虑双方的工作。这样也需要实施方有较丰富的成功实施ERP的经验，在实施过程中把其他企业好的管理思想和成功经验直接应用到企业中，有力保证ERP成功实施。实施顾问应对管理中存在的问题提出建议解决方案，并与高层领导进行有效沟通，使得ERP先进的管理思想最终落地。

（3）梳理优化业务流程，编写作业规范和作业指导书。

如果把ERP实施作为管理项目，则就要根据重新梳理后的业务流程编写作业规范和作业指导书，用于指导业务在ERP系统中的操作，但不单纯是系统操作说明，而是从管理和业务流程的角度进行编写，作为ERP系统固化流程的作业规范和作业指导书。

（4）制定ERP系统上线后的管理考核办法，保证严格按照系统流程执行，杜绝白条现象。

ERP系统中固化很多先进的管理思想和标准流程，与原有手工方式可能差异较大，对原有各业务部门的职责和权利进行了重新分配，与手工管理相比没有了随意性，如生产领料，手工管理时只要打个电话或者写个手工单据就可以领料出库，采购到货可以先把实物送到车间生产，后序再补办入库手续，如果ERP系统上线后仍然可以沿用手工的管理方式，则ERP系统中的数据就账实不符，不能实时反应生产各环节中的数据，久而久之系统中的都是垃圾数据，没有任何可信度，因此，必须制定ERP系统上线后的管理考核办法，保证严格按照系统流程执行，杜绝白条现象。

（5）对于各业务部门的个性化需求，要从提升管理的角度审核需求，必要时与高层领导确认，不能一味满足。

对于业务人员提出的个性化需求，不能直接满足，要进行分析并经过ERP项目组的审核，因为各业务部门只站在自己部门的角度考虑问题，缺乏全流程观念，必要时要与高层领导沟通确认，不能一味满足。

四、ERP实施方法

（1）按照管理项目的要求组织项目实施，企业分别成立项目领导小组和项目实施小组。