生产运作管理实习报告

关键字：现场布局优化

1 引言

随着我国踏入 WTO 的大门，市场竞争已呈现出全方位、全球化的态势，不少企业在各种竞争中纷纷落马，幸存企业的利润空间也大幅度缩水，不具备竞争优势者即被淘汰已成铁的定律。为此，企业生产现场的优化显得更为重要，能为企业争取更大的竞争优势，让企业屹立不倒。

企业的生产流程由作业、检验、搬运和停滞四个部分构成，而要进行企业生产现场的优化，即要对劳动者、劳动手段、劳动对象、生产方法、生产环境、生产信息等生产要素的优化，简称对“人、机、料、法、环、信”的优化。其目标是实现生产的科学化、标准化、系统化和高效化，以达到产品优质、高效、文明、安全的目的。近年来，随着世界经济一体化的加快，国内外各种企业的竞争日趋激烈，消费者对产品的需求呈现个性化、品牌化的特征。本文以连云港市鸿运交通机械修造有限公司汽车零部件生产企业进行分析和现场优化设计。作为当代大学生，对这方面可谓身同感受，确切感受到人们对名牌产品的追求。面对这种情况，各行生产企业要想在市场中占有一席之地，其生产现场应具有较强的生命力。生产现场是生产企业管理的核心内容，生产现场管理水平的高低直接影响达到产品质量、企业的生产效率和企业的经济效益。

2 现场优化设计

2.1 现场改善

2.1.1 现场改善的定义

改善是突破现状，产生新价值的开创性的努力。企业的现场管理具有两项主要的功能：“维持”与“改进”。“维持”是指从事于保持现有技术、管理及作业上标准的活动，以及支持这些标准所需要的训练和纪律。在“维持”的功能下，管理部门要执行工作的指派，使每一个人都能依照标准的作业程序来工作；而“改进”则是以改进现有标准为目标的活动。

现场“改善”是现场管理的一个重要方面，是着重在“过程”上，因为要改进“结果”，必须先改进“过程”。以“过程为导向”的思维方式，体现在各种不同的改善活动上。在“改善”的过程上，关键在于最高管理部门的承诺和参与。管理部门的承诺和参与必须适时地、持续地表现出来，以确保在“改善”的过程中获得成功。

2.1.2 现场改善的基本方法

为了帮助员工积极有效地参与改善活动，使得改善活动能够容易被员工接受和有效地执行，按照日常的具体工作提出了现场改善的切入点。

（1）动作分析。即向动作分析要效益。研究工作者的动作，分析人与物的结合状

态，消除多余的动作、无效动作或缓慢动作，如弯腰作业、站在凳子上作业、蹲着作业、作业场所不畅、没有适合的工位器具、人与物处于寻找状态等，通过对人的动作和环境状态的分析和测定，确定合理的操作或工作方法；探讨减少人的无效劳动，消除浪费，解决现场杂乱，实现人和物紧密结合，提高作业效率。

（2）平面布置优化。仔细检查和分析工厂平面布置图、车间平面布置图和设备平面布置图，分析作业方式和设备、设施的配置，按生产流程的流动方向，有无重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路线最短，配置最合理。

（3）检查工艺流程。即向工艺流程要效益。分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现倒流，哪些地方出现了停放，包括储藏保管、停放状态、保管手段（如储存容器配备、货架配备、设施条件）、有无积压状态？哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化？寻找最佳停放条件，确定经济合理的工艺路线。

（4）搬运。即向搬运时间和空间要效益。据统计，在产品生产中搬运和停顿时间约占70%-80%，搬运的费用约占加工费的25%-45%，要通过对搬运次数、搬运方法、搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合分析，尽量减少搬运时间和空间，寻找最佳方法、手段和条件。

（5）美化场所环境。分析生产、工作环境是否满足生产、工作需要和人的生理需要，分析现场还缺少什么物品和媒介物，针对不同类别场所的问题，分别提出改进建议，开展“整理、整顿、清扫、素养、安全”六项活动，使员工保持旺盛的斗志和良好的技能，所需物品随手可取，不需要之物随时得到清除，现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明、使场所和环境在时间和空间上实现整体优化、

（6）5W1H法。在现场改善过程中，就是围绕WHY：为什么要这样做？WHAT：这样做的目的是什么？WHERE:在什么地方做？WHEN:什么时间来做？WHO:谁来现场做？HOW:如何去做，才能达到效果？对这些问题进行反复提问和回答，从反复提问和回答中去发现改善提案，并去实施改善提案。

2.2 设施布局规划概述

2.2.1设施布局规划定义

“设施布局规划”又称“设施规划”在不同的书籍和不同文献中都有不同的表述，但是都把它认为是一个生产系统或服务系统进行全面的、系统的规划和安排，并且在两方面达成共识。

一是规划的对象是整个制造系统或服务系统而非其中一个环节。设施是一个投入-产出生产或服务系统的转换体，为了达到生产或服务系统的设计目标，实现尽可能大的经济效益和社会效益，该转换体必须具有合理的结构与运营机制。

二是设施规划的目的是使设施得到优化布置，支持系统实现有效的运营，以便在

经济合理投入时获得期望的产出。

因此，“设施布局规划”可以解释为：是为新建或改建的制造系统或服务系统，综合考虑各种因素，做出分析、规划和设计，使资源合理配置、系统建成后能有效运营达到各种预期的目标。

2.2.2设施布局规划的基本方法

设施布局规划根据其发展历程可以分为二次世界大战前的“工厂布置设计”阶段、20世纪60年代的系统化设施布置阶段以及20世纪80年代后随着计算机技术的飞速发展，发展起来的基于仿真的设施布置规划阶段。在设施布局规划的三个阶段上，分别产生了适应其各自特点的设施布局规划方法。主要可以分为一下三类：（1）经验设计法

通过模仿现有同类工厂的布局，但需作局部或小的改进：人员、设备、面积等均采用指标法加以评估，即从已建成的同类工厂中统计计算出生产单位产品或其他所需的厂房面积、设备及人员等，然后在已确定的面积上对各部门或各种设备及设施进行布置。采用的手段是模仿、修改、定性分析。

（2）系统化设施布局规划方法

该方法的提出使设施布置由原来的定性阶段发展到定量阶段。采用SLP法进行布置的首要工作是对各作业间的相互关系做出分析（物流和非物流的相互关系），按后根据各作业间的相互关系密切程度，确定各作业之间距离的远近，安排各作业单位的位置。结合实际的约束条件对布置方案进行逐步的调整，通过对调整后的布局方案进行定量的分析，在各个方案都已证明是合理、可行的情况下，从经济角度对方案进行比较择优。

（3）计算机布置方法

计算机辅助布置方法可以分为两大类：构建型和改进型、前者是由物流、非物流信息出发，从无到有，生成一个布置图。后者则对已有的布置进行改进，寻找一种更好的布置图。

2.3 研究内容与研究方法

2.3.1 研究内容

以连云港市鸿运交通机械修造有限公司汽车零部件生产企业现场为研究对象，通过现场调研，系统分析当前现场作业存在的瓶颈与不合理环节，结合作业改善与布局优化的基本理论与方法，提出了相应的改进意见与方案，具体内容如下：（1）作业平衡分析。结合秒表测时法，系统的采集各作业单位之间的工时定额信息，结合作业单位平衡分析理论，分析存在的瓶颈环节以及有待改进的作业方式。

（2）瓶颈及作业改善。结合发现瓶颈与不合理的作业环节，应用作业与瓶颈改善

的基本方法，对各瓶颈环节提出改进方案，并进行优化对比分析。

（3）布局优化。通过对生产现场布局规划的不合理之处的综合分析，结合布局优化的基本原则与方法，实现对改善后生产现场整体布局的优化调整。

1.3.2 研究方法

（1）作业平衡分析和瓶颈改善

作业的平衡指的是如何保证产品每个工序或每个工作站的总制作、处理和作业时间近似接近于不变并有相同或近似相等的总作业时间。使生产线上每个组成单元的物价流动为同一生产率，而不会出现“等待”或传送零件过程中零件的“堆积”失衡。

作业平衡是对产品的全部工序进行负荷分析，通过调整工序间的负荷分配使之达到能力平衡，最终提高整体效率。这种改善工序间能力平衡的方法又称为瓶颈改善。作业平衡分析及瓶颈改善的主要目的是：

1）提高人员及设备的生产效率;

2）减少产品的工时消耗，降低成本;

3) 减少在制品，降低在库；

4）实现单元化生产，提高生产系统的弹性；

作业平衡分析与改进方法如下：

1）工时测量、所应用到得工具有：秒表、观测板、录像机、计算器、测量的方式有：一般测时法和连续测时法。

2）程序改善。通过5W1H系统地分析称系的组成是否合理和必要，程序分析的五大内容：1、工艺流程分析-取消/合并/重排工序，减少浪费；2、搬运分析

-考虑重量、距离、方法、工具、路线；3、检验分析-按产品要求设计合理

站点和方法；4、储存分析-使物料及时供应；5、等待分析-减少和消除引

起等待的因素。

（2）生产布局优化改善

合理的生产布局能够保证物料顺畅流动，减少无价值的搬运动作，提高现场的管理透明度和生产效率。因此进行现场局部改进时，需要保证以下几点：

1)保证标准作业；避免：制造过多的浪费、步行距离的浪费、手动作业的浪费。

2)避免物流浪费—先进先出，快递流动；一头一尾存活，中间均衡快速流动时

考在制品放置、搬运方法和搬运路径，前后生产尽量靠拢。

3)考虑信息流动—生产指示明确便于信息传递；

4)确保作业安全—避免：制造过多的浪费，步行距离的浪费，手动作业的浪费；

5)整体布置协调—整体效率最高；整体物流，动力供应，线间仓库搬运，预备

扩充空间；

综合上述几点进行现场布置优化，其目的在于简化加工过程；有效地利用人员、设备、空间和能源；最大限度地减少物料搬运：缩短生产周期；力求投资最低；

为职工提供方便、舒适、安全和职业卫生的条件。

2.4 布局现状分析

2.4.1 备轮托架总成焊接区

备轮托架总成焊接区目前占地面积10.3*6=61.8平方米，其拥有人员、设备、工作台以及工位器具的数目、各自占位和容量如表1所示。

表1 备轮托架总成焊接区组成

2.4.2 备轮罩壳焊接区

备轮升降器罩壳焊接区目前占地面积10.3*6=61.8平方米，其拥有人员、设备、工作台以及工位器具的数目、各自占位和容量如表2所示。

表2 备轮罩壳焊接区组成

2.5 布局改善方案

2.5.1 生产设备及人员数量的确定

依据对备轮升降器瓶颈分析，只存在备轮罩壳焊接这一瓶颈工位，因此在人员与设备配置方面，除了该焊接工位需要调整之外，其余工位都按照目前的人员与设备配置不变。罩壳焊接工位由前面的“瓶颈”分析时就提出了需增加一名操作人员与生产设备一套。调整后具体人员与设备需求如表3所示。

表3 调整后各工位人员设备需求一览表

2.5.2 工位器具数量的确定

（1）备轮托架总成焊接区

该工位目前有放托架的原料车，其容量为480，盛放成品托架推车，其容量为140，由于Z1与E4两种产品的托架型号不同，需要两个不同的托架存放原料车；对于成品也需要分开存放，对于Z1和E4各自需要啷个成品推车。

该工位需要的工位器具的数量为：原料车2个，成品推车4个。

（2）备轮罩壳焊接区

备轮罩壳焊接工位器具罩壳半成品货筐，其中罩壳的组装焊接是由外协直送工位，焊接成型后放入货筐。然后再进行固定板的焊接等。所以依据该工位一天的产能，

其需求的货筐的数量为1个成品货筐与1个半成品货筐，但考虑到该工位有两个焊接工作台，所以共需要2个成品货筐与2个半成品货筐。

2.6 布局原则

2.6.1 布局改善原则

（1）操作人员的安全范围应满足左、右、后1米的空间。

（2）安全距离。《焊接、切割作业中的防火要求》中有要求“可燃物与焊、割作业的安全间距一般不小于10米”。焊接采用二氧化碳保护焊接，按照气体保护焊要求：“盛装保护气体的高压气瓶应小心轻放竖立固定，放置倾倒。气瓶与热源距离应大于3m”

（3）焊接工作台（焊接火源）距离主通道4-5m，在安全距离内。

（4）区划面积。考虑面积是否需要增加或减少。首先考虑中心区域（焊接工作台及人）所需范围，再根据原料车、成品车通过时所需要的宽度而定。

3 学习心得

通过以上各方面的分析和了解，我充分认识到了企业生产现场优化的重要性。一个发展迅速的企业必然有他自己优胜的地方，而优化生产现场则是使其优胜的一个途径。因此，每个企业都应该尽可能地让生产现场达到最优化。