AYM公司战略转型期的人力资源管理变革

AYM公司战略转型期

的人力资源管理变革

HR Management Reform of AYM

Company in Strategy Transformation (申请清华大学工商管理硕士专业学位论文)

院（系、所）：经济管理学院

申请人：李 林

指 导 教 师：张 德 教授

二零零四年五月

关于论文使用授权的说明

本人完全了解清华大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文的复印件，允许该论文被查阅和借阅；学校可以公布该论文的全部或部分内容，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存该论文。

签名：导师签名：日期：

中文摘要

战略转型正在国内各种性质的企业中如火如荼的上演，其产生的背景是全球资本的投机偏好被价值投资理念所取代，中国产业发展进入“国退民进”调整时期以及中国经济加速国际化进程等等。企业战略的转型自然包含着既有企业人力资源管理方式的变革，这不仅因为只有高素质的管理者才能发现企业环境变化带来的挑战和机会并为企业制定新的发展战略，也因为公司新战略中的新业务对管理者和员工提出了新的要求。但是，究竟该如何调整？我们欣喜的发现，经过近百年的发展，人力资源管理理论已经从最初简单的机械的人事管理演变到如今高层次的影响企业全局的复杂的战略人力资源管理，这为战略转型期企业的人力资源管理提供了科学的理论支持。

在战略转型中对企业的人力资源管理进行变革，需要考虑企业的新战略、企业既有的人力资源管理状况以及变革的实施策略，具体来说我们必须考虑到以下问题：企业的新战略对人力资源提出何种要求？企业现有的人力资源管理方式是否适应企业的战略调整？企业人力资源管理变革措施如何实施？而具体变革措施主要包括重新调整人力资源管理职能及建立专业的人力资源部门、加强普通员工结构调整和管理者队伍建设。另外，这种变革还要经过几个连续的阶段比如调整前的动员和准备、变革行动和变革后的巩固等才能完成。

AYM服饰集团的战略转型势在必行。公司面临产品结构单一、市场竞争激烈、政策环境变化大、内部管理体制陈旧等多个不利因素的制约，发展已经遇到了瓶颈，必须进行战略转型。公司新的战略将强调产品的自主研发和内外销售网络的自主建设以及实施职业化管理，这对公司现有的人力资源管理方式、公司管理者队伍和研发及营销人员的素质提出了严格的要求。在对公司人力资源现状进行调查后，我们制定了公司的人力资源改革方案。调整后的人力资源管理方式不仅可以保证AYM服饰集团战略转型的顺利实施，还可以为企业日后的可持续发展打下良好的基础。

关键词：战略转型，变革，人力资源管理

I

Abstract

Under the situation of capital in the world preferring value-oriented investing to speculating, china starting industry structure adjustment and china’s internationalization process being accelerated, companies from different industries are practicing strategy transformation with huge passion. Strategy transformation will lead to the reform of HR management not only because only capable persons can find out the opportunities and threats hidden in the changing environment and design better strategy for company but because new strategy means new requirements for workers and managers. How to reform? We are happy to see that, in the past one-century period, HR management theory has developed from the original and simple HR management to the complicated strategic HR management influencing the whole company, which provides a solid basis for HR management in company in strategy transformation.

We need to consider factors like new business strategy, current HR system and strategy implementation in reforming the HR management in strategy transformation. To be specific, we need to make clear what does the new strategy require for the HR management, whether the HR management system fits for the strategy transformation and how to realize the HR management reform. Besides, the reform will not succeed before several consistent steps like thawing, reforming and freezing.

Strategy transformation is inevitable for AYM, which is suffering from problems like simple product structure, intensive competition in product market and outdated management style. New company strategy will put much emphasis on R&D, promotion channels construction and professional management, which place strict requirements for HR management system and capabilities of management team, researchers and sellers. Based on the investigation of the HR condition in AYM, a new HR system is designed to guarantee the realization of the strategy transformation and provide good conditions for its sustainable development in the future.

Key words: strategy transformation, reform, HR management

II

目录

第一章引言 (1)

第二章企业战略转型与人力资源管理之关系 (5)

2.1企业战略相关内涵 (5)

2.1.1战略的内涵 (5)

2.1.2战略转型的内涵 (6)

2.1.3战略转型期企业的特点 (6)

2.2人力资源管理相关内涵 (6)

2.2.1人力资源管理理论的演变 (6)

2.2.2战略人力资源管理的内涵 (7)

2.3企业战略转型与企业人力资源管理的关系 (8)

2.3.1战略转型期企业人力资源管理的特点 (8)

2.3.2战略转型期企业人力资源管理变革遵循的原则 (9)

第三章 AYM服饰集团之战略转型 (11)

3.1公司基本状况 (11)

3.2公司战略转型 (12)

3.2.1公司的行业环境分析 (12)

3.2.2公司内部情况分析 (13)

3.2.3公司战略转型 (14)

3.3战略转型对人力资源管理的要求 (15)

第四章 AYM服饰集团人力资源现状及管理变革 (16)

4.1公司人力资源现状及其中存在的问题 (16)

4.1.1 公司员工现状分析 (16)

4.1.2 公司管理层现状分析 (19)

4.1.3公司的人力资源特点 (19)

4.1.4人力资源管理中的问题带来的负面影响 (20)

4.2公司人力资源管理变革方案 (21)

III

第五章 AYM服饰集团人力资源管理变革的实施策略 (23)

5.1变革前的准备 (23)

5.1.1加强信息共享 (23)

5.1.2解决领导层面的变革障碍 (24)

5.2 人力资源管理变革实施 (24)

5.2.1重新分配人力资源管理权限 (24)

5.2.2设立人力资源部 (26)

5.2.3员工队伍变革实施 (27)

5.2.4管理者队伍建设 (29)

5.3变革成果的巩固 (31)

5.3.1塑造良好的企业文化巩固变革成果 (31)

5.3.2公司组织结构的调整 (33)

5.4人力资源管理变革方案的成本收益分析 (35)

第六章结论 (38)

参考文献 (40)

致谢及声明 (42)

附录 (43)

个人简历 (45)

IV

第一章引言

第一章引言

流水不腐，户枢不蠧。

变革是企业发展中永恒的主题。目前，中国企业面临着第三次重大的战略转型浪潮。这种转型，既是环境变化推动的产物，也是内部发展压力促动的结果。

过去二十多年里中国经济得到了飞速发展，企业面临的外部环境发生了巨大的变化。从劳动力市场来看，劳动者对劳动安全、思想自由和在企业的利益越来越关注，国家对劳动者的社会保障也给予越来越多的关心，这样带来的影响是中国劳动力的成本优势一天天在削弱，企业劳动力成本不断上升。国内消费市场也在发生变化，消费者对奢侈品、休闲和运动产品、文化产品的需求增长迅速。出于对健康的关注，消费者更加倾向消费无公害的绿色产品，同时对医疗、医药和保健产品的需求越来越多。随着信息技术的发展，消费者更加关注产品的技术含量，强调产品带给生活的便捷。另外，由于经济的全球化以及企业竞争手段的多样化，市场上的竞争更加激烈，企业的新陈代谢速度加快，这使市场上的企业面临日益增加的生存压力。市场是企业赖以生存的基础，企业的战略必须符合市场的要求。在这个市场急剧变革的年代，企业无疑需要比以往更加关注战略管理，当现行战略不能适应环境的变化时，就需要及时变革，实行战略调整。

从企业自身情况来看，战略转型的压力也殊为明显。虽然中国相当部分的国有企业在过去的时间里进行了持续不断的改革，产权结构和法人治理结构等诸多方面存在的问题得到了明显的改善，但是这种改革只限于局部的改良，或者是一种简单的行业转换，或者是一种投机目标的替换，要想实现企业经营的国际化、股东结构的多元化以及培养自己的核心竞争力，培养具有长远发展潜力的价值增长点，它们仍然需要一场更为彻底的改革。与此同时，经过改革开放近二十五年来洗礼的中国民营企业也已经到达了一个新的关口。在发展战略的问题上他们大多面临着类似的问题，例如：要不要由一种家族式的管理上升为一种职业的科学管理？要不要将公司资本结构由来源于单纯的家族资金转变为多种资金来源同时并存的混合资本结构？发展策略要不要由一种短期的机会主义路线转向在长期的战略规划指导下的稳健发展？要不要由单一经营转向多

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第一章引言

元经营？要不要由本地化转向国际化？要实现这些变化，就意味着战略调整，就意味着战略转型。

在内外交困之时，作为企业发展外部环境重要组成部分的政策环境得到了及时的改善，这将大大促进企业战略转型的进展。2003年10月，党的十六届三中全会胜利召开，通过了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，为中国的企业改革带来重大利好。《决定》划时代的指出：“……要坚持公有制的主体地位，发挥国有经济的主导作用，积极推行公有制的多种有效实现形式，加快调整国有经济布局和结构。要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本等参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。需要由国有资本控股的企业，应区别不同情况实行绝对控股或相对控股。要建立健全国有资产管理和监督体制，深化国有企业改革，完善公司法人治理结构，加快推进和完善垄断行业改革。要大力发展和积极引导非公有制经济，允许非公有资本进入法律法规未禁入的基础设施、公用事业及其他行业和领域。非公有制企业在投融资、税收、土地使用和对外贸易等方面，与其他企业享受同等待遇。要改进对非公有制企业的服务和监管。”这是自1993年十四届三中全会通过《中共中央关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》提出建立现代企业制度、培育市场体系和发展金融市场，解决了中国经济改革的基本取向问题和1997年十五大提出“……公有制实现形式可以而且应当多样化，股份制有利于生产力的发展，资本主义可以用，社会主义也可以用”以来中央做出的关于建设中国市场经济的最高层次的说明。这个文件为不同性质的企业指明了发展方向，为资本的发展提供了更广阔的空间和更丰富的途径。在此文件的指导下，在企业外部市场变化的影响和内部管理压力的促动下，我们相信中国大批企业在接下来的几年中在发展战略方面将会进行重大调整。

当然，企业战略转型是一项异常复杂的任务，大致涉及以下几个方面：一是“转到何处”？即公司从现行战略转向何种新战略？这需要对企业的现行战略的优点和不足进行分析，并从环境中寻找适合公司发展的新机会。二是“凭什么转型”？即实现转型需要哪些条件的支持。三是“如何转型”？即按照什么流程实现转型，各个阶段的任务如何实施以及各部门之间如何协调互助。以上三个方面都涉及到“人”的问题。解决“转向何处”这一问题需要企业管理

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第一章引言

者拥有良好的市场敏感性和分析能力，能从复杂的环境变化中找到合适的机会并做出准确的判断，需要各个业务或职能部门的人全员参与战略制定过程。解决“凭什么转型”这一问题需要建立合理的组织结构，要对公司的人力资源进行重组，要进一步开发现有人力资源的潜力，要补充新的人才。解决“如何转型”这一问题需要对现有的人力资源管理流程进行整理，需要在企业文化建设、组织结构调整和企业内部资源重新配置方面进行变革。从这个意义上说，企业的战略转型必然要求企业人力资源管理的变革。任何一种改革都是由人来推动的，要顺利实现战略转型，所有的企业必须在人力资源上做好充分的准备。

那么，在企业战略转型过程中到底该如何进行人力资源管理变革呢？或者说，为了完成企业的战略转型，企业的人力资源管理应该在那些方面进行调整？国内外围绕着战略管理和人力资源管理的关系做出了大量的研究。

在战略管理研究方面做出最大贡献的是美国的迈克.波特。他先后于1980年和1985年出版了专著《竞争战略》和《竞争的优势》，将战略管理的研究推到了一个前所未有的高度。波特认为企业的战略是外部环境和企业内部资源共同决定下的产物。他提供了行业分析的工具-五种力量分析方法来分析企业环境，在此基础上决定企业的战略[1]。他还指出，企业可以利用价值链分析工具分析企业的核心竞争优势[2]。企业针对不同情况可以采用成本领先战略、差异化战略和集中战略。当顾客需求、企业的竞争优势和外部环境发生变化时，企业的战略也应当做出调整。不同的战略有不同的组织内涵，当战略发生调整的时候企业的组织内涵也应当随之变化。其中就包括企业文化等企业人力资源相关内容的变化。而美国的钱德勒通过对美国70家大型公司如通用、杜邦公司发展史的考察，得出了“结构跟着战略变”的著名结论，这里的结构指的就是组织结构。当组织结构变化时，公司的人力资源安排必然发生变化。

关于公司战略和人力资源的关系蓝姆和舒布洛克（1998）做出了论述。他们认为企业存在三种不同的战略目标，三种情况下人力资源管理和战略管理的关系都各不相同。在操作性的战略目标下，公司使用短期需求的方法，试图确定组织现有的能力和趋势；在传统的战略目标下，公司试图使员工人数和他们的技能类型适应公司长期发展需要；而战略性人力资源的目标就是通过人力资源规划提供有价值的数据，并且把它作为整个战略规划过程的一个集成计划来实施，组织中那些最了解情况的人都要参加到战略制定过程中来，通过这种规

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第一章引言

划建立和维持公司的核心竞争力。美国的琳达.霍尔比契在公司的战略转型和人力资源管理方面也做了系统的论述。首先她认为挑战性的人力资源管理应该强调以下内容：企业产品、服务和劳动力的竞争性的市场在未来的5到10年内会怎么样？企业的核心竞争力是什么，特别是未来3到5年？为了在竞争中取得胜利，或者继续发展和提供高质量的服务，组织需要什么类型的人力资源？什么样的人力资源制度和建立组织未来的需求相关？她始终都站在公司战略发展的高度看待人力资源管理，认为公司的人力资源管理必须与企业发展战略相一致并且始终参与到企业战略制定过程当中去。而且，她还通过研究指出，不同情况下企业的人力资源管理方式都是不相同的，组织结构的确定应该考虑组织所处的阶段，比如，它是否是一个成熟的公司，有一些“现金牛”业务，迫切需要创新和反省；它是否是一个创业阶段的公司，招聘、设计体系与流程是最需要优先考虑的。 [3]显而易见，当公司的所处的阶段发生变化后，公司的人力资源管理方式也需要发生系统的变化。琳达认为公司需要通过系统的人力资源规划来使人力资源适应企业战略。而在《从优秀到卓越》一书中，作者吉姆.科林斯和他的研究小组甚至发现，那些实现从优秀跨越到卓越的公司都是先有合适的人，然后再有公司的战略。拥有优秀人才的公司才能实现跨越，如果只有战略而没有优秀的人才，即使是优秀的公司也无法达到卓越。[4]目前国内人力资源方面的文章大多限于讲述一些人事管理的技巧或对人力资源管理的某一个方面进行论述，将中国的企业改革和人力资源的系统安排结合起来进行论述的文章还是不多见。所以，本文希望在这方面做一些尝试，希望借鉴国际经验并结合中国企业改革的特殊情况，寻求一套适合特殊企业在特殊时期的特殊的人力资源安排。

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第二章企业战略转型与人力资源管理之关系

第二章企业战略转型与人力资源管理之关系

要想了解企业战略转型与企业人力资源管理的关系，我们首先必须了解企业战略转型的内涵和人力资源管理的内涵，这样才能从中找到两者的联系。

2.1企业战略相关内涵

2.1.1战略的内涵

对企业来说，战略大致包括以下三方面的内容：一是企业选择进入什么样的行业？这里面就包括对行业利润率的分析，对行业结构的分析和对行业前景的预测等等。只有选择一个具有较高回报和较好发展前景的行业，企业才可能有良好的发展空间。二是企业在行业中依靠什么获得竞争优势？即使是一个利润比较丰厚的行业，利润的分配也是不均衡的，往往是那些处于行业领先地位的少数企业获得行业利润的大部分。所以，当企业选择了一个较好的行业以后，必须培养获取自身的核心竞争力，从而在行业竞争中取得领先地位。要想获得这种核心竞争力，企业需要对自身的价值链条进行分析，从中找到自己的优势并培养成为核心竞争力。战略的第三部分内容是指为使核心竞争力发挥作用，需要对财务、人力资源等功能性资源进行安排。

图2－1 企业价值链分析图

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第二章企业战略转型与人力资源管理之关系

2.1.2战略转型的内涵

战略转型就是指企业战略实现以上所述三个方面的转变，具体来说是：公司从一个行业转入一个新的行业或者在现有行业基础上涉足一个新的行业；分析公司的价值链，挖掘价值增长点以及培养新的核心竞争力；对企业内部资源进行重新整合，为新战略的顺利实施提供良好基础。从战略转型的模式来看，大致又可以分为三种：一是从一个产业进入另一个产业，比如东方希望集团，从饲料行业起家，在该行业利润空间逐渐变小后，利用原始积累的资金进入电解铝行业；二是从资本运作进入实业投资，比如德隆；三是从产业转向资本运作，然后再转向产业，比如新希望，先是从事饲料生产销售，在行业逐渐衰落后进军金融产业，然后利用获取的资本进入新的实业比如乳品行业。这三种模式没有优劣之分，需要根据企业的具体情况加以取舍。三种模式对人力资源管理也有不同的具体要求。

2.1.3战略转型期企业的特点

由企业战略转型的内涵我们可以发现处于战略转型期企业的几个特点：一是在企业的产业转换中必须做出一系列高风险的决策，这些风险集中于企业是否具有在新行业的经营能力，管理层或员工内部对该种转变存在的不同意见是否是不可调和等等；二是公司需要培育新的核心竞争力，这就需要对公司目前的资源分布进行较大调整，这会随之带来公司资源掌控部门在公司内部重要性的变化；三是公司既有的组织架构、部门间关系和部门内人员需要做出较大调整，这会带来一定的人事振荡。这三个方面都属于人力资源管理的范畴。

2.2人力资源管理相关内涵

2.2.1人力资源管理理论的演变

人力资源管理是现代管理学中的一个重要概念。其管理对象是企业运作中执行管理或生产任务的人员，管理内容是采用一定的方法对人在工作中的职责进行划分，对工作进行监督和激励，从而提高生产效率，降低生产成本从而实现组织目标的行为。自从有了组织和分工，就有了人力资源管理。在不同的历史时期，由于对人力资源的作用认识不同，人力资源管理有不同的职责范围，同时在工作中采用的技巧和方法也不同。真正管理学意义上的人力资源管理源

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第二章企业战略转型与人力资源管理之关系

于20世纪初期以泰罗为代表的科学管理和组织理论，这就是早期的人事管理理论的萌芽。其后人力资源管理理论经历了两次比较大的变革：第一次是从人事管理理论转变为人力资源管理理论；第二次是从人力资源管理理论转变为战略人力资源管理理论。在演变过程中随着人的重要性逐渐提升，人力资源管理的内涵也越来越丰富。早期人事管理将员工视为完全服从的没有个人意志的机械，人事管理需要做的只是安排员工的工作，监督工作纪律，记录员工的工作时间，发放工资等简单机械的事务。到了人力资源管理阶段，企业强调人是企业拥有的资源，具有一定的开发价值，因此在管理中新加入了培训、激励等重要职能。到了战略人力资源管理时期，人力资源被认为是企业拥有的最宝贵的资源，强调人力资源管理对企业战略发展的重要性，因此加入了参与企业新战略制定，监督企业的战略执行过程，调整人力资源以保证企业新战略实施的职责。[5]实际上，这三种人力资源管理理论的最大区别在于在制定企业战略过程中对人力资源的重要性有不同的认识。在人事管理理论中，人事部门不参与企业战略的制定，人事部门只是一个支持性部门，负责处理企业的后台事务；在人力资源管理理论中，人力资源部门作为企业重要的支持性部门，会部分的参与到企业战略的制定；而在战略性人力资源管理理论中，人才对企业的成败至关重要，所以企业战略的制定、执行和调整都离不开人力资源部门的参与。

2.2.2战略人力资源管理的内涵

进入20世纪80年代中后期，战略人力资源管理理论开始成熟。按照目前学术理论界一般采用的Wright & Mcmanhan的定义，战略人力资源管理指的是为企业能够实现目标所进行和所采取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管理行为。该定义突出了战略人力资源管理的四个基本内涵和特征：(1)人力资源的战略性。企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源：相对于一般性人力资源而言，战略性人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。(2)人力资源管理的系统性。企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。(3)人力资源管理的“契合性”。包括“纵向契合”和“横向契合”两个方面。“纵向契合”指人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”即整个人力资

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第二章企业战略转型与人力资源管理之关系

源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。(4)人力资源管理的目标导向性，战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。[6]

战略人力资源管理理论将人看作是组织战略不可或缺的有机组成部分，具体特点包括：将人力资源视为企业获取竞争优势的首要资源；强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置；强调人力资源与组织战略的匹配；强调通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性；强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标。战略性人力资源管理的基本内容包括：制订适合企业发展的战略规划，获取适合企业发展的人员，进行各项人力资源与企业的整合，进行人员的奖励与激励，进行人力资源的控制与调整以及进行人力资源开发。

2.3企业战略转型与企业人力资源管理的关系

2.3.1战略转型期企业人力资源管理的特点

战略人力资源管理理论论述了人力资源管理和企业战略管理的关系，为处于战略转型期的企业的人力资源管理提供了坚实的基础。从该理论可以看出，与一般时期的人力资源管理是一种维持性的管理及主要职能在于服务于企业的日常运作不同，战略转型期企业的人力资源管理是一种变革性管理，主要职能是适应企业整体战略的调整对人力资源管理战略进行相应调整。企业战略决定人力资源管理的方法。战略决定公司发展的方向与重点，决定公司的资源与权利的分配，从而决定公司人事权利的分配与人员的配备。单一化的经营决定人事的集中管理和人才需求的单一化。多元化的经营决定分散化的人事管理方法与对多种类型人才的需求。

具体来说，战略转型与人力资源管理之间的关系为：首先，适应企业战略转型，人力资源管理方式必须进行相应调整，人力资源部门也应该全程参与企业战略转型方案的制定和新战略的执行，并且要以提高公司的经营业绩为目标。这是战略人力资源管理目标导向性的要求。其次，战略转型过程中，人力资源部门与其他部门必须密切配合，企业人力资源部门发展战略和公司总战略以及其他部门的战略必须协调，这是战略人力资源管理契合性的要求。再次，公司人力资源管理调整中各个方面如人员的引进和调整、企业文化的建设、激励机

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第二章企业战略转型与人力资源管理之关系

制的建设等必须互相协调，这是战略人力资源管理系统性的要求。最后，在企业战略转型完成后，企业人力资源部门在企业中的地位也会发生一定的变化，公司的核心人力资源比如高级管理人员以及员工骨干等必须得到妥善对待，这是人力资源管理战略性的要求。[7]

2.3.2战略转型期企业人力资源管理变革遵循的原则

在战略转型中企业的人力资源管理方式需要变革，其中一些原则必须得到遵循，这是企业人力资源管理方式变革与企业总体战略转型保持一致的重要保证。这些原则是：

首先，人力资源管理方式应该与企业的性质一致。企业的性质分为生产型企业和服务型企业，不同的企业在经营方式和拥有的资源方面都有不同的特点，所以人力资源管理也应该有不同的特点。对于生产型企业比如纺织企业来说，人力资源管理中强调员工的技术水平和操作熟练程度，强调员工对生产流程的严格执行，较少强调人的创造性。考核中更倾向采取计件工资等定量考核方法。由于大部分人员层次较低，人员的安排也尽可能是短期性安排，人员的流动性较高。对服务类企业比如网络公司来说，更加强调员工的创造性和学习能力，强调为员工创造自由宽松的工作环境，强调员工之间的交流，多采用矩阵式的工作方法。反之，如果纺织企业采用矩阵式的工作方法，那么生产效率一定降低。如果网络公司强调对流程的严格执行，那么公司会因缺乏创意而无法与日新月异的IT环境保持同步。[8]

其次，与公司未来发展战略一致。企业人力资源管理战略是公司总战略的组成部分，必须与公司未来的发展战略保持一致。所以，在人力资源部门参与公司战略调整的整个过程中，必须关注战略调整的方向，及时对人力资源进行调整。比如说，如果公司新战略中确定的公司未来发展方向是从一家生产型企业转型为一家服务型企业，那么公司应该逐渐对现有人员的素质、工作方式、企业文化环境进行调整，从而为公司的战略转型奠定基础。

再次，人力资源战略与其他子战略协同。公司整体的战略体系可以分解为许多部分，各个部分都必须互相支持匹配，人力资源战略也必须与其他战略比如营销战略、产品战略等相匹配，这样才能保证整个战略得到顺利协调实施。例如，如果公司整体战略下制定的营销战略中确定要扩张销售团队大力进行市

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第二章企业战略转型与人力资源管理之关系

场渗透，那么人力资源新战略就需要创造有利于销售团队工作的环境，比如放松销售人员规模控制，销售人员激励方式与市场开拓成果更紧密挂钩等等。反之，如果人力资源战略中规定了严格控制公司人员规模和控制销售人员管理成本的措施，人力资源战略与营销战略两个子战略势必发生一定的抵触，会对整体战略的执行形成障碍。

最后，与执行能力相匹配。一套制度的成功执行除了需要考虑制度自身的科学性以外，还需要考虑到公司是否有足够的能力将此套制度贯彻实施。所以，在对人力资源管理进行变革时必须考虑到公司现有的执行能力。这种执行能力体现在以下方面：一是管理层和员工对新制度的理解能力和接受意向；二是管理者和员工是否拥有新措施所要求的技术、素质和能力；三是公司现有的企业文化是否可以调整到适应新的管理方式；四是变革所需要的时间是否在公司战略转型所需要控制的时间范围之内。

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第三章 AYM服饰集团之战略转型

第三章 AYM服饰集团之战略转型

为了更为准确的论述企业战略转型与企业人力资源管理变革的关系，我们采用一个实际的案例来加以分析。这个案例是关于一家处于战略转型期的民营企业的人力资源管理方式的变革。

3.1公司基本状况

AYM服饰集团成立于1979年，是一家集纺织印染、服装制作、针织毛衫和进出口贸易于一体的集团型企业，核心层有奉化市AYM服饰有限公司、宁波AYM制衣有限公司、宁波远东织物印染有限公司、奉化市AYM羊绒服饰制衣厂、奉化市AYM京甬制衣厂、宁波龙和服装有限公司、AYM领带厂和奉化市AYM西服进出口有限公司。

公司座落于交通便捷、风景优美的奉化市经济开发区与“全球生态500佳”

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第三章 AYM服饰集团之战略转型

的滕头村，占地面积400亩，建筑面积10万多平方米，员工2500名，各类生产加工设备1300多台（套），总资产4.5亿元，产品按国际标准实施生产，获取浙江省名牌产品和浙江省著名商标；通过ISO9001：2000质量体系认证，年产“AYM”羊绒大衣、西服、休闲服、风衣、时装、职业装、茄克衫、西裤、针织羊绒毛衫180多万件（套）和高档羊绒面料150万多米，以质优、形美、艺精等特色，畅销国内和美国、英国、日本、德国、意大利、加拿大、荷兰、澳大利亚、韩国及香港等国家与地区，成为全国最大羊绒服装与羊绒面料生产出口基地。公司现为宁波市百家重点企业、宁波市四星级企业，获全国出口创汇先进企业，全国服装销售、利税双百强企业。

3.2公司战略转型

3.2.1公司的行业环境分析

公司主要从事羊绒面料的生产和羊绒服装的制作。那么我们首先来看一下这个行业的状况。

从国内羊绒供给来看，上世纪80年代以来，我国由一个产绒大国迅速发展成为世界第一羊绒加工大国和制品出口大国。据统计，我国山羊数量由上世纪80年代初的1700万只猛增到近两年的6000万只，羊绒产量由2800吨激增到9800吨，占世界总产量的70％以上。而且，羊绒的供应主要集中在内蒙古一带。但是，由于羊绒的生产会带来一定的环境问题，这几年国家在生态保护方面的力度加大，这势必会对羊绒的供应数量以及羊绒的价格产生极大的压力。

而且，从过去的经验来看，羊绒市场是一个比较混乱的市场。目前国内羊绒加工企业多达2600多家，无毛绒分梳能力突破2万吨，是世界羊绒总产量的3倍。加工能力的严重过剩，导致每遇原料紧俏，众多厂家就你争我夺，哄抬价格；每遇原料充足，各厂家又竞相压价，农牧民被迫宰杀山羊，形成了羊绒产业各链条之间的恶性循环。十几年间，羊绒市场已经爆发了1988年、1994年、1997年和2000年四次争夺原料的价格大战。价格最低时每公斤几十元，跌出亏本线，最高时每公斤四五百元，超出成本三四倍。这种价格的异常频繁波动是行业发展缺乏理性的表现。

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第三章 AYM服饰集团之战略转型

由于既有的羊绒市场比较混乱，有远见的羊绒企业，特别是一些知名品牌企业已经逐渐从价格战的巢臼中解脱出来，在更高层次上展开竞争。羊绒行业的鄂尔多斯、珍贝、天山、雪莲等羊绒生产企业在产品上纷纷向羊毛衫市场延伸。OEM的兴起，也使知名品牌得以依托原有的品牌优势和流通渠道向相关领域扩展，以求迅速扩大市场占有率。

从产品市场来看，近几年来，由于世界经济不景气，作为高档消费品的羊绒产品外销订单锐减。与此同时，由于羊绒产品价格较高，国内消费市场有限，而且，消费者比以往更强调时尚和健康，对产品的样式和面料的技术含量提出了更高的要求。这对那些原来只做来样加工和贴牌生产的厂家的研发能力和营销能力提出了极大的挑战。

从国内羊绒生产厂家来看，表现出以下几个特点：一是行业集中度低，市场竞争激烈。据最新的全国百货行业的一项调查表明，全国羊绒及羊毛衫前十位品牌消费集中度仅29％，羊毛衫行业目前公认的老大——恒源祥的羊毛衫市场占有率也只有3.58％。众多品牌停留在价格竞争的阶段，提供的产品没什么区别，消费者被迫从价格上进行选择。二是生产厂家多做贴牌生产，自我研发能力较差。OEM是国际上非常先进的商业运作模式，但在中国情况并非如此。很多品牌仅将其外在形式拿来，将生产委托给厂家，然后将厂家的产品贴上自己的牌子，而不是按照OEM的系统严格质量管理和产品设计，将其产品注入品牌的内涵，真正按照品牌的规律在运作。多数企业盲目贴牌跟风，忽视了自有品牌的开发，长此以往使设计水准下降，严重损害这些生产企业的长远发展。三是产品缺乏差异化。由于市场进入门槛低，国内羊绒产品良莠不齐的现象十分突出。加工作坊、乡镇企业过多，生产管理观念陈旧，产品差异性不够，品牌未进行合理细分，使不同品牌的类似产品在市场形成过度竞争。[9]

3.2.2公司内部情况分析

那么，AYM服饰集团内部是一个什么状况呢？

目前AYM有六家核心生产企业，产品包括布料、西服、服装饰品等，生产形式主要是贴牌生产，由外国厂家出品牌，出样式，AYM负责生产，自己没有独立的产品开发和设计部门。产品主要以外销为主，内销渠道有限，产品的利润主要为外方赚取，AYM只能赚取产品加工费用。另外，AYM服饰集团自

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第三章 AYM服饰集团之战略转型

己的品牌非常弱，没有自己的产品系列。最重要的是，公司的高级管理人员大多是从技术人员转变而来，对市场的行情和公司的发展战略以及现代的管理方法了解相对较少，这限制了公司的持续发展。

但是，AYM服饰集团在羊绒产品行业也有自己的优势。首先，AYM通过与上游的原料供应商合作，在很大程度上缓解了原料供应的压力，也避免了成本的大幅波动。其次，AYM在服装制造行业经营多年，已经形成了规模，拥有大批技术熟练的生产人员。再次，AYM与国外羊绒产品生产商和销售商合作多年，拥有良好的海外资源和销售渠道，通过与日本，香港等境外生产厂家合资合作，在合作中积累了一定的服装生产管理经验。这些优势为AYM服饰集团开辟新的业务领域奠定了基础。

3.2.3公司战略转型

图3－2 AYM公司环境分析

综合以上分析，我们认为公司面临的主要问题是：首先，产品单一，主要是羊绒产品，所以无论是在原料和消费者方面都受到较大的限制，这使公司业务经营的风险比较集中；其次，公司主要做外贸，依靠老客户把产品销往国外，经营受制于人，而且跨境经营本身就有较大的政策风险；再次，公司的产品品牌认知度不高；最后，公司主要按订单生产，对客户的依赖性比较大。受这几个不利因素的影响，如果对现状不作调整，公司想要使业务快速发展可能会面

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