申报政府质量奖自评报告需准备清单
就编制政府质量奖汇报材料而言，最好的办法还是先不要一开始就编报告，而是应该先调动全员的力量收集、汇总素材，在这个基础上再着手起草自评报告，这样的效果会好得多。以下是在辅导申报企业编制自评报告时需要准备资料的清单：
0-1 企业简介、组织机构图
0-2 企业文化（包含价值观、使命、愿景等）的表述、图示、内涵阐释0-3 企业市场分析（按区域、产品等不同特点描述）
0-4 企业主要顾客群划分（类别、需求、关注点、购买决策时主要考虑的内容、查询信息的方式、投诉的渠道、交易的方式）
0-5 企业主要产品及其交付方式
0-6 员工基本情况（年龄、学历、性别、工龄）
0-7 职业健康安全要求、控制目标、控制方法
0-8 环境因素识别及其对策
0-9 企业拥有的技术描述（与同行相比较的优势）
0-11 企业拥有的设备描述（关键设备的数量、技术水平、先进程度）0-12 与企业经营管理有关的法律法规、政策要求，有关产品、服务认证/许可的要求
0-13 企业的法人治理结构介绍
0-14 供应商的情况介绍（数量、作用、合作方式、沟通方式）
0-15 经销商的情况介绍（数量、作用、合作方式、沟通方式）
0-16 企业在行业内的位置（用产值、产能、销售额、利税、产量等数据说明，要说明数据来源）
0-17 企业的标杆、竞争对手情况（用产值、产能、销售额、利税、产量等数据说明，要说明数据来源）
0-18 企业成功的关键因素说明
0-19 企业面临的机遇、挑战描述
0-20 企业所具有的优势、劣势说明
0-21 企业改进的方法及结果说明
0-22 企业知识管理的方法及结果说明
0-23 企业整体绩效改进的方法（并非员工个人绩效）
1-1 企业文化（使命、愿景、价值观等）形成的过程描述（包括企业发展历程各阶段的企业文化框架描述）
1-2 企业高层领导将企业文化在内部、外部进行推广的努力
1-3 企业高层领导在将企业文化落实过程中的示范作用
1-4 企业高层领导与员工进行沟通的情况
1-5 企业高层领导促进内部沟通环境建设的情况
1-6 企业高层领导鼓励员工参与企业管理的做法
1-7 企业高层领导在鼓励改进、创新、快速反应方面的做法
1-8 企业高层领导鼓励学习型组织建设的做法
1-9 企业高层领导在提高企业产品质量、整体安全方面的做法
1-10 企业高层领导在品牌建设方面的贡献
1-11 企业高层领导在提升全员风险意识、确保经营持续性方面的做法1-12 企业高层领导日常评估企业经营、管理、发展绩效时的指标体系内容（是否包含在第六章的绩效测量系统中）以及由此引发的改进活动情况
1-12 企业法人治理结构的情况
1-13 股东大会、董事会、监事会、总经理等方面的责权利是如何规定的
1-14 企业内部审计制度、组织结构及审计结果情况（是否确保不受管
理层的干扰）
1-15 外部审计机构的选择及其审计结果情况
1-16 企业的相关方都包括谁（如顾客、员工、供应商、经销商、股东/上级、社区、银行、地方政府等）
1-17 所有相关方的利益关注点是什么？企业保护其利益的方法、结果是什么？
1-18 董事会如何评价高层管理者的绩效以及由此引发的改进活动
1-19 董事会、监事会如何接受评价以及由此引发的改进活动
1-20 企业有关环境保护的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果
1-21 企业有关能源消耗的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果
1-22 企业有关资源综合利用的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果
1-23 企业有关安全生产的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果
1-24 企业有关产品安全的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果
1-25 企业有关公共卫生的制度、措施/过程、测量指标、测量方法及其结果
1-26 企业有关风险管理的制度、指标、管控过程、测量方法及其结果1-27 企业的诚信规范是什么？如何确保执行？
1-28 企业的信用体系的方针、目标、职责、资源、过程、测量指标是什么？
1-29 企业的道德规范内容是什么？如何确保执行？
1-30 企业重点支持的公益领域是什么？如何确定的？
1-31 企业有关公益事业支持的制度、决定、资源提供及其实施结果
2-1 企业有关战略管理的制度
2-2 企业上一战略规划期及当前实施的战略文本
2-3 当前实施的战略的制定过程、参与者、制定时参考的信息资料的清单
2-4 企业战略目标及其实现步骤说明
2-5 分解企业战略目标的子战略/职能战略文本
2-6 企业战略、子战略对资源的要求及其满足情况
2-7 在战略规划期内，企业在产品、服务、顾客、市场、运营等方面可能发生的关键变化描述
2-8 未来的战略规划期内标杆企业、竞争对手的可能的绩效数据预测
3-1 企业细分市场的过程描述及其结果
3-2 企业确定顾客群的过程描述及其结果
3-3 企业对竞争者顾客、潜在顾客的研究结果及对策
3-4 企业了解不同顾客的方法及其结果
3-5 企业利用顾客信息实施创新、改进的情况
3-6 来自顾客的信息在企业内部传递的渠道描述
3-7 企业顾客投诉受理的过程、指标及其结果
3-8 企业利用顾客投诉实施改进的制度、过程、结果
3-9 企业测量顾客满意程度的制度
3-10 企业针对不同顾客群实施顾客满意程度测量的方法及其结果
3-11 企业利用顾客满意程度测量结果实施改进的过程和结果
3-12 企业进行产品、服务质量跟踪的方法和结果
3-13 企业获取有关标杆、竞争对手顾客满意程度信息的方法和结果
4-1 企业当前的组织结构与企业文化、企业战略的关系描述
4-2 企业内部沟通过的方法和结果
4-3 企业对员工数量、质量（包括能力）方面的要求是如何确定的
4-4 企业聘用新员工的方法、测量指标及其结果
4-5 企业留住新员工的方法、测量指标及其结果
4-6 企业员工绩效管理系统描述（是绩效管理而非绩效考核）
4-7 企业绩效管理系统与企业战略的关系描述
4-8 企业有关绩效管理制度的文本
4-9 企业有关员工绩效激励的制度及其实施结果
4-10 企业教育工作和培训工作各自承担什么任务
4-11 企业教育工作的对象、目标、计划、资源、实施、测量、结果以及效果评价
4-12 企业培训工作的对象、目标、计划、资源、实施、测量、结果以及效果评价
4-13 企业员工（含高层领导）职业发展规划的制定、实施情况及其结果
4-14 企业有关群众性质量活动的制度、指标及其结果
4-15 企业有关员工满意程度测量的制度、指标及其结果
4-16 企业有关对员工提供个性化支持的方法及其结果
4-17 企业资金需求计划形成的过程
4-18 企业保障资金供给的措施及其结果
4-19 企业有关全面预算管理的制度、措施及其结果
4-20 企业有关资金利用、周转的制度、措施及其结果
4-21 企业经营管理活动中需要的信息（种类、内容、形成方式、传递方式、主要使用者及其获取方式）描述
4-22 企业信息管理系统介绍、管理指标及其结果
4-23 企业知识管理的目标、方法、过程、结果
4-24 企业所具有的基础设施与企业战略规划的关系
4-25 企业所具有的基础设施与过程要求的关系
4-26 企业有关基础设施的制度、测量指标、测量方法及其结果
4-27 企业有关基础设施更新改造的计划及其实施情况
4-28 企业有关技术管理的制度、措施、测量指标、测量方法及其结果4-29 企业开展技术对标的依据、方法、结果
4-30 企业引进先进技术、先进标准的方法及结果
4-31 企业有关技术创新能力评价的方法及其结果
4-32 企业专利管理的目标、方法、过程、结果
4.33 企业商业秘密（诀窍）管理的目标、方法、过程、结果
4-34 企业技术开发与改造的制度、计划及其实施情况
4-35 企业相关方在实现企业战略目标过程中的作用描述
4-36 企业与相关方共同成长的措施及其结果
5-1 企业有哪些过程
5-2 企业识别关键过程的依据和方法
5-3 企业对各过程要求的识别（含对过程价值的判断、对相关方的认识及来自所有相关方的要求、为使过程顺利实施所需的资源要求）、过程的设计、过程管理方法、过程的测量方法及其结果的描述
5-4 降低过程成本的措施及其结果描述
5-5 过程改进的方法及其结果描述
6-1 企业用于评价组织绩效及日常运作水平的测量系统的构成（包括与高层评价组织、对高层评价、相关方要求、战略、顾客与市场、过程管理等方面），包含的测量指标、测量方法及其结果
6-2 企业选择对比数据的原则及比较结果
6-3 企业分析、评价组织绩效的方法及结果
6-4 企业利用绩效分析的情况描述
6-5 企业对改进的认识
6-6 企业对创新的认识
6-7 企业整体改进的目标、计划及其结果
6-8 企业整体创新的目标、计划及其结果
6-9 企业对改进活动进行测量的方法、指标及结果
6-10 企业对创新活动进行测量的方法、指标及结果
7 GB/T19580标准4.7所涉及的所有指标结果（连续三年）
7-1 第三方提供的满意度数据。与所确定的标杆、对手的比较。
7-2 组织对顾客满意度有无固定的测量方法？有无连续的数据？
7-3 忠诚顾客的意见的重要性是否得到识别？
7-4 顾客忠诚度的了解？
7-5 产品和服务获得顾客好评，适销对路，市场占有率高，产品品牌和服务在国内同行业享有较高声誉。
7-6 近三年产品和服务质量指标连续保持国内同行业领先水平，并达到或接近国际先进水平，出口产品信誉高。
7-7 近三年国家及本市质量监督抽查合格，评价良好。
7-8 产品和服务质量不断改进，逐年提高，创新成果显著.
7-9 所提供的指标是否反映组织的主要目标市场占有能力？是否针对主要顾客群？主要顾客群对产品和服务评价如何？
7-10 市场占有率指标的来源？市场占有率的指标比较？
7-11 产品和服务指标的选择有无原则？是否与对市场和顾客的了解一致（回应了市场和顾客的需求）？
7-12 相同指标的国内、国际水平是什么？统计口径是否一致？
7-13 如何反映出产品和服务质量的改进与提高？如何反映出创新？
7-14 经营业绩的绩效指标如何确定？包括哪些指标？相同指标的国内、国际水平是什么？统计口径是否一致？
7-15 合同履约情况如何评价（政府、顾客、相关机构、自评）？合同履约率的计算方法？
7-16 资产周转率指标情况如何？历史比较数据。银行信用等级。
7-17 市场份额历史比较。（数量、额度）与市场占有率排名的比较。7-18 财务指标可包括主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、成本费用利润率等。7-19 员工满意程度的比较。
7-20 组织是否识别出员工权益的内容？确定为哪些指标？这些指标的完成情况如何？有无对比？
7-21 组织创新机制所带来的结果，如在新产品、新服务的设计中，是否吸收了员工的意见和建议？
7-22 员工参与质量改进活动的数量和质量。
7-23 员工流失率、内部晋升率、全员培训（通过）率、培训投入资金情况、技术职称增长比例等。
7-24 组织的工作环境、服务环境有哪些具体要求，其实施效果如何？
7-25 对应国家和本市的要求，组织有哪些环境指标？提供历史数据。7-26 对于组织所在的行业，国家、本市、行业针对资源的利用有哪些规定及要求？对这些规定和要求的实现程度如何？
7-27 组织对供方的管理方法是什么？是否明确规定了双方合作的原则？
7-28 通过与组织的合作，供方取得了那些经济效益、社会效益？
7-29 组织有无采取行动指导供方的改进？其效果如何？
7-30 组织在反映自身设计、生产、交付、服务等创造价值的过程及相关支持性过程方面设定了哪些测量指标？这些指标的完成情况如何？7-31 组织在实现社会责任时有无系统考虑？是否研究了本行业给社会带来的风险而采取了有针对性的活动？
7-32 提供各项支持和促进社会公益事业的项目、时间、金额或人员情况统计。
7-33 提供组织获得的来自政府、媒体、其他方面的表彰情况统计。
深圳市长质量奖自评报告(测量分析知识管理)
4测量、分析和知识管理 4.1组织的绩效的测量、分析和改进 组织的绩效测量属于生物科技公司的绩效管理范畴，根据组织的发展战略，通过KPI指标管理的方式明确公司的经营方向，确定关键的绩效目标，通过绩效管理架构，层层分解，相互支撑，从公司、体系、部门到个人，最终完整的在工作和行动计划中，同时公司也实施监控、评价和改善，不断提升组织的整体绩效。 图表4-1绩效测量分析改进系统 4.1.a 绩效测量 4.1.a（1）绩效测量 深圳生物科技公司在公司愿景和企业战略规划的基础上，根据平衡积分卡建立完善的KPI体系。公司领导层在每年的11月-12月根据企业的内外部环境变化、竞争对手的信息、公司运营的中的优劣势进行分析，从而制定出公司、各部门的发展战略、各年度主导行动策略。
公司根据《绩效管理办法》和《年度绩效考核方案》，运用信息系统，对各层次数据信息的收集、整理、分析、传递过程实施规范化管理，全面、准确、及时地选择、收集、整理数据和信息，监测日常运作及组织的绩效。 考核部门根据各部门日、周、月报表，作为监测部门绩效的依据，用以评价
图表4-3公司日常运作主要监测数据和信息一览表
4.1.a（2）比较性数据 公司注意收集行业和竞争对手的信息。收集的方法主要有： 通过政府及行业协会：我们与政府相关部门及有关协会建立了良好的关系。通过其发布的政策、报告以及沟通，了解有关信息。 通过经销商/代理商：我们会有意识地从经销商/代理商那里了解竞争对手的信息，并将这些信息汇总及分析。 此外，我们还注意从杂志、网络、展览会等渠道收集竞争对手的信息。我们搜集竞争对手有关战略、经营策略及营运生产业务等方面的信息和数据，目的在于及早察觉竞争对手在市场拓展、技术创新、人力资源等方面的实时动态，以便在第一时间明确应对措施、方法并及时实施。 竞争对手及标杆的数据收集、分析及运用见下表描述：
市长质量奖自评报告 价值创造过程
价值创造过程 公司一直致力于过程管理，以“满足市场需求，以及为公司和相关方带来最大利益”为主线确定价值创造过程，通过建立过程管理模型，采用过程方法来管理过程，确保各过程的有效性和效率。 价值创造过程 公司通过分析产品实现全过程各环节对盈利能力和组织取得成功的贡献程度，依据过程方法、管理的系统方法对各过程进行识别并对过程要求进行确定，投入必要的人力、物力参与价值创造过程的实施、监测和改进，为顾客、员工、股东、供方及社会创造最大的价值 价值创造过程的识别 在充分识别相关方需求和期望的基础上，公司根据长短期发展方向，通过对产品的定位和市场细分，并结合电力金具、电缆附件制造特点，最终确定了市场营销、技术开发、采购管理、生产管理四个主要价值创造过程。价值创造过程对公司盈利能力和取得成功的贡献分析见表所示。 表价值创造过程对公司盈利能力和取得成功的贡献分析
价值创造过程要求的确定 公司通过对五大相关方（股东、员工、供应商、顾客、社会）对价值创造过程的主要需求进行分析的基础上，结合行业特点和资料分析结果，将相关方需求转化为各个过程的主要要求，并确保过程要求清晰和可测量，使得价值创造过程可控、有效，努力实现公司的战略发展规划，达到极佳的经营绩效，以实现顾客和其他相关方满意并争取超越他们的需求和期望，以此确定公司主要价值创造过程的要求。 a）市场营销过程 1）为相关方创造价值 市场营销过程是公司重要的价值创造过程，公司通过该过程直接了解顾客需求与潜在需求，制订战略服务，确定市场营销方向，通过宣传来引导和促进顾客经营产品；销售产品，为企业创造利润；顾客通过该过程获取公司的产品和服务。 2）过程要求 通过高层领导、营销人员和质量控管人员对客户的走访服务等各种沟通方式等，获得多层次的信息，经过分析、识别，确定市场营销过程的主要要求如表所示。 b）技术开发过程 1）为相关方创造价值 先进技术的引进和开发，一方面可以提高企业的竞争力，促使企业快速转型升级，另一方面能够更好更快地生产出优质的产品，满足市场顾客需求，同时还会增强员工的积极性和凝聚力，产生内部良性循环。 2）过程要求 通过客户网络、技术交流活动收集顾客需求与潜在需求；通过媒体与同行的交流掌握行业发展动态、新技术发展动态及国家政策导向；通过内部信息传递，获得企业自身发展的信息；对所有信息进行分析，识别出公司、顾客需求，确定技术开发过程的主要要求如表所示。
市长质量奖自评报告(4.4资源)
4.4 资源 4.4.1 人力资源 人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地挖掘才能，对实现企业战略目标，促进企业的飞跃发展具有关键意义。为实现公司的战略目标，基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念，公司建立了由职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别等5大方面构成的人力资源管理系统（见图4.4.1-1），营造卓越的人才培养方式与职业发展通道，促进企业与员工的共同成长。 插入公司的人力资源管理系统图 图4.4.1-1 人力资源管理系统图 4.4.1.1工作系统 a ）工作的组织与管理 １）组织架构完善，强化业务流程重组 描述组织如何设计纵向组织层次，以利于缩短沟通距离，提高工作效率；例如 公司根据目前生产经营现状及长远发展，规定组织管理幅度。设有股东会、董事会、经营班子、行政管理部门、生产一线，再考虑影响股东会及其相关领导班子间的层次的因素，科学确定管理层次。在此基础上，进行职权配置，建立基本的纵向结构，缩短沟通距离，提高工作效率。 描述如何设计部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利；例如 以公司的系统结构为基础，满足公司长远发展和员工长远发展需求，以系统性、长期性、动态原则，通过对部门职能与岗位进行分析，编制岗位说明书，从而明确各部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利。 描述为加强横向沟通，减少部门沟通壁垒，组织所采用的跨职能部门工作小组情况。例如 公司组织各行政部门及以上领导参与，成立绩效考核工作小组、关键岗位员工职业发展规划工作领导小组、绩效考核项目工作小组等多种形式的工作小组，
质量奖自评报告
质量奖自评报告
“中国国家质量奖”申请单位 沈阳博林特电梯股份有限公司 的） 组织简介 沈阳博林特电梯股份有限公司（002689.ZS）成立于 9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。公司总部坐落于东北老工业基地——沈阳，现有员工3000余人。 公司于在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。 博林特公司在同行业率先经过ISO9001：质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部经过欧盟CE认证、俄罗斯GOST 国家强制认证以及北美CSA认证。
作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全国用户满意服务”称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获“政府采购电梯最值得信赖品牌”奖。并被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉称号。 ，公司经营情况良好，业绩稳步增长。实现营业收入151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长 1.64%。 “真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”博林特以诚信经营赢得市场，博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5年保持中国民族电梯品牌出口量领先。中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起,体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福AIRRAIL中心签订99台的电梯使用项目，成为中国
质量奖自评报告参考范文
4.1.1组织的领导 公司领导通过有效的传播机制和各种方式，使企业文化在公司内外得到顺畅地沟通和传播，禾U用例会和部门会议、员工代表座谈会、员工交流会等形式传播企业文化，公司的企业使命、价值观和经营理念深入人心，得到员工们的认同。 公司领导注重管理创新，积极进行流程再造，发挥团队协作能力；注重产品创新，始终以顾客为中心，以创新的思路不断加大产品的研发力度，不断推出新产品；注重技术创新，积极学习国际领先技术，争取在此技术上不断创新，不断为市场、客户和消费者提供高质量、个性化的满意产品；注重服务创新，介入顾客的产品设计和研发，为顾客提供整体解决方案；注重营销创新，充分整合内部资源，提高执行效率。 4.1.1.1 高层领导的作用 公司领导基于长期和短期的发展战略，建立人才培养发展计划和储备机制，致力于建立学习型组织。公司领导带头学习，并创造良好的学习条件和学习氛围，建立梯队人才库，以保持一支动态平衡的、规模化的后备领导人才梯队，适应公司的战略发展。 公司领导推行卓越绩效管理，采用PDCA寸研发流程、内部流程、营销模式持续改进，完善公司管理机制。公司领导注重执行力，将目标细分到部门、个人，设立了清晰的KPI以及实现目标的进度计划，针对不同的指标进度计划进行总结与分析。以结果、绩效为导向，建立有效的绩效激励机制，兑现奖惩，提高执行力。
4.1.1.1 组织文化 通过不断发展和完善，朗杰构建了自己的企业文化体系，一是整合企业精神文化，建立价值理念系统；二是规范企业行为文化，建立行为规范系统；三是创造企业形象文化，建立形象识别系统 使命： ①让顾客在产品使用中轻松愉悦！ 朗杰一贯要求从客户角度出发，切身处地为客户着想，即使细节也要求完美。从项目图纸绘制、软件设计到产品生产，销售服务到后期客户技术支持等，流程中的每个环节都要求精细，每个操作步骤都简单轻松，我们相信只有精细才能准确简捷，只有准确简捷才能符合客户的最终需求。 ②让创新在兴趣引领下自由成长！ 创新是朗杰出生、成长、成熟的脉搏，更是朗杰的未来。朗杰深知，兴趣是创新最好的老师，而深厚的功底是创新的根本。要想真正创新必须非常的熟悉和了解产品，了解测控。朗杰积极创造各种机会，让年轻人在实践中锻炼，在机器上实际操作，充分发挥每个人的潜能，学习、探索、前进。 ③让竞争在愉快氛围里充满欢笑！ 朗杰的竞争体现在公司的角角落落，谁技术级别达到液压万能3 级了谁才到2级，谁多学了一项产品操作技术谁还不会，像游戏升级一样，技术人员们都在努力提高自己的技术水平。技术水平不仅与工资挂钩，也直接关系到出差级别和服务费，每季度不定期的培训让想学的成员随时能跟上不掉队。在这里，竞争是一起学习时的微笑，是共同提升时的满足，是配合完成项目时的开怀。
2019年全国质量奖自评报告：过程管理
2019年全国质量奖自评报告：过程管理 4.5.1 总则 确定公司关键过程的识别、设计、实施、过程改进。 4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.1 提要 根据建筑行业的特点及公司资质特性（工程总承包施工），公司主要经营范围是承接发包方通过招投标过程发包给我们的建筑工程施工任务，其中包含整个工程所有分项、各个专业的全部任务，实施过程中接受发包方、监理、质量监督部门的全程监督，最终向发包方交付全部工程资料及实体，具有对发包方及工程实体全面负责的特点，因此需要在识别组织全过程基础上确定关键过程；确定对关键过程的要求；给予过程要求进行关键过程设计。 4.5.2.2 过程的识别 公司的主营业务是以房屋建筑、市政工程、公路工程、装饰装修工程、机电工程的施工为主，也就决定了生产对象和交付的“产品”是工程项目，所有的经营活动都是围绕着工程项目开展、进行的，相应形成的企业经营流程包含：工程项目的营销过程、采购过程、技术开发、项目施工过程、项目回访和保修，以及公司的人力资源管理、财务管理、设备租赁、法律顾问室、行政事务等，外包过程包括：分包管理（工程专业分包、劳务分包）、设备设施租赁。 根据上述各过程对组织赢利能力和取得成功贡献的分析，确
定关键过程、关键支持过程、一般支持过程，详见下表： 图表4.5.2.2-1 过程对组织盈利能力、贡献影响程度分析表 图表4.5.2.2-2 外包过程盈利能力、贡献影响分析表 说明：A:1、分值为1-5分 2、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响很大为5分； 3、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响中等为4分； 4、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响一般为3分；
市长质量奖自评报告(4.1领导)
4.1 领导 4.1.1 组织的领导 4.1.1.1 高层领导的作用 a）公司愿景、使命和价值观、长短期发展方向及绩效目标的确定、展开与沟通 ●公司的发展历程 公司的前身是…… 说明公司的主要发展历程，分阶段描述，可配合图片、图表。 ●公司文化的形成与发展 公司高层领导高度重视并积极参与企业文化建设工作，传承了……文化的精髓，结合行业特点及公司历史沿革，确立了……的公司愿景，……的使命，以及……的核心价值观。 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行梳理，另外可以考虑选择：配合组织文化形成的过程介绍（如划分为几个几段，配合图表） 配合文化结构示意图，文化内涵表。 企业文化的社会影响情况，如媒体报道等。 表4.1.1-1 公司文化体系表 企业文化要素内容 使命 愿景 价值观 工作理念 服务理念 人才观 …… 价值观的构成可根据公司的价值观体系设计。以上表格用图表示，效果更佳。
长短期发展目标的确定 公司领导从使命、愿景和价值观出发，综合考虑国家产业政策、社会经济发展水平、市场需求变化趋势、内部资源、历年绩效等情况，同时在平衡各相关方利益的基础上，确定了公司的发展目标如下： 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行阐述，同时必须明确： 长期发展方向： 中期目标： 短期目标： 各职能部门的战略如表4.1.1-2所示。 表4.1.1-2 高层领导关注关键绩效指标
价值观的沟通 公司通过多种方式向全体员工、主要供应商和合作伙伴沟通企业的价值观、发展方向和经营绩效目标，将价值观延伸到上、下游合作伙伴，沟通途径如表4.1.1-3所示。 以上描述方式仅供参考，需结合公司实际进行梳理，突出公司与各相关方进行沟通的方式，尤其是有特色的方式，着重说明。 也可以通过示意图的方式面试沟通的类别与方式。 表4.1.1-3 公司与各相关方沟通方式汇总表 沟通对象沟通方式沟通频次沟通性质 公司员工双向 终端客户 销售商 供方和合
质量奖自评报告
一、领导 1.1愿景和价值观 a 愿景、使命和价值观 在十几年的发展历程中，XXX的文化经历了一个从无意识到有意识、从不系统到系统、从优秀到卓越的过程，达到了“内化于心、固化于制、外化于行”的境界，最终形成了“理想与愿景的一致、核心价值观的一致、战略上的一致、行动上的一致”——“四个一致”的文化特征。 XXX文化的培育过程包括检讨、设计、养成、形成四个阶段。在检讨环节，公司全员参与、全员承担动议修订企业文化培育提纲的责任和义务。在核心价值体系的引导下，就组织应该提倡什么、反对什么，公司发动全员进行分析策划，为后续设计企业文化建设纲要提供依据；在设计环节，根据第一阶段的分析结果，将达成的共识转换为组织内部的标准与规范，即可以执行和操作的文件，形成了“固化于制”的文化培育提纲；在养成环节，公司将企业文化的培育与具体经营活动相结合，各级管理者以及全员依据设计提纲，培养共同的信念（思维习惯），培养共同的行动方式（行为习惯），针对背离公司文化方向的行为，全员都有劝导、批评、抵制的责任与义务；在形成环节，XXX认为，公司文化形成的标志是：“企业组织成员在当前的时点上，自然而然的、不约而同的去这样想、去这样做。”因此，XXX将“四个一致”作为管理企业的最高境界去追求。 XXX的愿景----创中国建筑业强势品牌
XXX的使命----顾客满意最大化；股东财富最大化；员工发展最大化；社会回报最大化。 XXX的核心价值观----创新、开放、回报 这个核心价值观涵盖了三方面的内容：（1）XXX根据工程项目定位以及社会对企业功能的分工，认识到自身存续的价值是通过建造优质工程来提升社会基础设施；（2）XXX依据“不辜负资本资源所托，关注股东、债权人需求；能够通过有利润表现出较强的纳税能力，以支持社区的发展；以及企业组织是创造财富组织的根本属性”的内外部责任要求，不断提升企业创造财富、获取利润的能力，在实现企业自身发展的同时，促进社会进步；（3）企业的业绩是员工创造的，“以员工为本”的理念是社会和谐、企业发展的根本保证。因此，根据员工的根本需求，公司提出了让员工有成就、健康与快乐工作、快乐生活的“以人为本”的指导思想。 XXX注重企业的持续发展，并通过领导的以身作则、文化引导、机制保证、奖罚严明、实时沟通等方式培育公司良好的守法和道德行为环境；通过公司战略编制与执行控制、管理的持续改进与创新、人才培养、信息系统建设与管理、风险分析与应急预案等快速反应能力培养等方式持续完善企业管理，以实现全面、和谐、可持续发展的目标。 b. 沟通和组织绩效 XXX倡导全方位、多渠道、无障碍的沟通法则，要求各级管理者重视上下、内外、纵向、横向的充分沟通和协调，广泛听取员工意
XX公司省长质量奖自评报告[1]
2010年山东省省长质量奖自评材料 山东省省长质量奖 自我评价材料申报单位：青岛XXX食品有限公司 二O一0年五月
编制说明 青岛XXX食品有限公司为申请山东省省长质量奖，特成立卓越绩效评价领导小组，由公司总经理钟玉华任组长，公司办主任任副组长，负责编制自评报告及实施具体的绩效评价工作。 自我评价报告结合公司质量管理实际情况以及食品行业的特点，从领导，战略，客户与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面描述了 公司质量管理的状况及未来的前景，为公司追求卓越管理提供了一个自我评价的依据，并用于申请2010年度山东省省长质量奖。 报告中具体数据涉及青岛XXX食品有限公司连续三年的有关指标，公司均如实填写，自我评价打分表中的分值由领导小组负责打分。 报告的编写及实施有助于青岛XXX食品有限公司提高整体业绩和能力，为公司的所有者、客户、员工、供应商、合作伙伴和社会创造价值，有助于公司获得长期成功，并成为公司追求卓越管理模式的一种可参照的工具。
报告范围、引用文件、术语和定义 1 范围 本报告描述了青岛XXX食品有限公司从事质量管理活动的所有方面，为公司追求卓越管理提供了自我评价的依据，并用于申请2010年度山东省省长质量奖。 2 引用文件 GB/T19000-2000 质量管理体系基础和术语(idtIS09000：2000) GB/T19004-2000 质量管理体系业绩改进指南(idtlS09004：2000) GB/T19580-2004 卓越绩效评价准则 公司内部文件《质量手册》 3术语和定义 GB／T19000-2000和GB／T19580-2004确立的术语和定义。
市长质量奖简介精选版
市长质量奖简介 Document serial number【KKGB-LBS98YT-BS8CB-BSUT-BST108】
加强质量管理追求卓越绩效 ——市长质量奖概述 目前我公司的市长质量奖申报工作正在如火如荼的进行，而我们对于市长质量奖可能还有点陌生，下面我就市长质量奖的相关知识做一简要介绍。 在过去的十多年中，国际上在管理领域出现两股浪潮：一是许多国家和地区采取设立政府质量奖的方式，来改善企业管理绩效，提升区域整体竞争力；二是这些国家和地区的各类组织自发运用质量奖标准进行自我评价、改进，寻求卓越绩效。 借鉴国际上政府质量奖的成功经验，济源市积极响应国家和省政府的号召，特设立我市的最高质量荣誉奖---市长质量奖，其申报对象为在济源市辖区内采用卓越绩效管理模式并取得突出成效的工业、商业、服务业、建筑业、教育、农业、旅游、医疗卫生等有关企业和单位。其目的有二：（一）以奖兴企，培育卓越企业；（二）推广卓越绩效标准，帮助企业建立具有竞争力的组织治理体系并取得理想的经营业绩。 一、市长质量奖设立背景 （一）国外质量奖简介 1．国际三大质量奖介绍 日本戴明奖。1951年美国的爱德华·戴明博士最早把质量管理介绍到日本。二战以后，日本由于受国土和资源的限制，将“质量”定为日本的国策。日本以全面质量管理（TQM）为基础设立了戴
明实施奖。戴明质量奖在推广普及质量管理方法，提高日本产业竞争力方面起到关键作用，在持续三十年的质量革命后，日本很多产品都具有了“世界级质量”，日本成为一个世界经济强国。 美国波多里奇国家质量奖。面对来自日本企业的竞争与挑战，为了持续提高国家竞争力，美国国会于1987年以立法形式设立了波多里奇国家质量奖，用以表彰美国企业在TQM和提高竞争力方面做出的杰出贡献，由美国总统亲自颁奖。波奖为打造美国的国家竞争力做出了巨大贡献，培养了如摩托罗拉、施乐、IBM、波音等大批世界级卓越企业。其巨大成效，在全球范围内也获得高度称赞和普遍仿效。NIST（美国国家标准技术局）公布报告，获奖公司业绩超过标准普尔500指数，收益比约为2.5:1。获奖公司实现了362%的增长率。 欧洲质量奖。美国波奖和日本戴明奖推动和改进产业质量的巨大成效，使欧洲感到需要建立能与之相媲美的质量改进框架，以提高欧洲企业在世界一体化市场上的竞争力，与1991年设立了欧洲质量奖。欧洲质量奖是欧洲最负声望的组织奖，一直以世界上最先进的管理模式为基础，通过实施世界领先的有效管理模式，来帮助欧洲企业制造更好的产品，提供更好的服务。 其他。目前，包括英、法、澳大利亚、加拿大、新加坡等近80个国家和地区也先后制订了卓越绩效评价准则，设立了国家级质量奖项。实施卓越绩效模式，追求卓越质量因此成为世界范围内质量管理的一种有效方式和潮流。
质量奖自评报告
中国国家质量奖”申请单位 沈阳博林特电梯股份有限公司 (报告中有绿色划线的部分，是需要填写相关时间、具体内容的) 组织简介 沈阳博林特电梯股份有限公司(002689.ZS)成立于2001年9月，是集电梯整梯产品及相关配件的研发、设计、生产、销售、安装、维保为一体的专业电梯制造商。公司总部坐落于东北老工业基地----------------- 沈 阳，现有员工3000余人。 公司于2010年在沈西工业走廊建成厂房总占地面积48万平方米、年产能5万台的现代化高科技电梯工业园，一举成为全球重要的电梯研发、制造基地。经过多年的努力，拥有自主知识产权、自主品牌的博林特品牌电梯在国内外建立220多个销售服务网点，并在德、澳、新、蒙、秘鲁及摩洛哥等国家设有六家全资子公司和一家参股子公司，全面建成覆盖全球的营销服务网络。以专业、优质、快速、便捷的服务为世界客户提供“终身无忧”的顶级售后服务。 博林特公司在同行业率先通过ISO9001：2008质量体系认证、 ISO14001环境管理体系认证、GB/T28001职业健康安全管理体系认证，博林特产品系列现已全部通过欧盟CE认证、俄罗斯GOS■国家强制认证以及北美CSA认证。 作为综合实力较强的民族电梯企业，博林特在技术、品质与服务 上都得到客户的充分认可，连续四年荣获“全国用户满意企业”、“全国用
户满意服务”称号，凭借稳定的产品质量，优质的服务，获得政府采购用户的认可，荣获“2012政府采购电梯最值得信赖品牌”奖。并被国家工商行政管理总局授予“中国驰名商标”荣誉称号。 2012 年度，公司经营情况良好，业绩稳步增长。实现营业收入 151,217.69万元，与上年同期相比，营业收入增长1.64%。 “真实做事，诚实待人，深明事理，知行合一”博林特以诚信经营赢得市场，2012年博林特电梯销量节节攀升再创佳绩，并已连续5 年保持中国民族电梯品牌出口量领先。中标北京、天津、哈尔滨、沈阳等地铁项目，其中沈阳地铁一、二号线乘降站共计120部电梯，中标的标段是提升最高的，最具形象的地铁项目；成功进驻北京饭店、大理中民酒店、河南亚新酒店等五星级酒店项目，为博林特打造了一面面金字招牌，能与众多五星级酒店完美融合在一起，体现出博林特对电梯科技与艺术内涵的深刻理解，更契合了五星级酒店对极致服务的更高要求；2007年博林特电梯公司成功签约新加坡建屋局组屋电梯项目，各类电梯共600台，创造了中国民族电梯品牌单笔出口数额之最，2008年再次为其提供850台电梯，博林特共计为新加坡组屋项目提供1450台电梯，创造了中国民族电梯品牌单一项目出口数额之最；中标大型国际机场项目：与德国-法兰克福AIRRAIL中心签订99台的电梯使用项目，成为中国电梯民族品牌在德国高端市场签约的最大项目，中标2012年奥运会电梯项目一一伦敦希思罗机场工程，该项目是中国民族电梯品牌首次签约国际机场电梯项目，更是中国民 族电梯品牌首次在奥运配套设施工程中应用。博林特立足于中国民族工
全国质量奖自评报告：过程管理
4.5.1 总则 确定公司关键过程的识别、设计、实施、过程改进。 4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.1 提要 根据建筑行业的特点及公司资质特性（工程总承包施工），公司主要经营范围是承接发包方通过招投标过程发包给我们的建筑工程施工任务，其中包含整个工程所有分项、各个专业的全部任务，实施过程中接受发包方、监理、质量监督部门的全程监督，最终向发包方交付全部工程资料及实体，具有对发包方及工程实体全面负责的特点，因此需要在识别组织全过程基础上确定关键过程；确定对关键过程的要求；给予过程要求进行关键过程设计。 4.5.2.2 过程的识别 公司的主营业务是以房屋建筑、市政工程、公路工程、装饰装修工程、机电工程的施工为主，也就决定了生产对象和交付的“产品”是工程项目，所有的经营活动都是围绕着工程项目开展、进行的，相应形成的企业经营流程包含：工程项目的营销过程、采购过程、技术开发、项目施工过程、项目回访和保修，以及公司的人力资源管理、财务管理、设备租赁、法律顾问室、行政事务等，外包过程包括：分包管理（工程专业分包、劳务分包）、设备设施租赁。 根据上述各过程对组织赢利能力和取得成功贡献的分析，确
定关键过程、关键支持过程、一般支持过程，详见下表： 图表4.5.2.2-1 过程对组织盈利能力、贡献影响程度分析表序号过程盈利能力贡献程度过程识别 1 营销过程 5 5 ◆ 2 采购过程 5 5 ◆ 3 技术开发 4 5 ◆ 4 项目施工过程 5 5 ◆ 5 项目回访和保修 4 5 ◆ 6 人力资源 3 4 ● 7 财务管理 4 4 ● 8 设备设施 3 4 ● 9 法律事务 2 2 ■ 10 行政事务 2 2 ■ 图表4.5.2.2-2 外包过程盈利能力、贡献影响分析表序号分包名称赢利能力贡献程度过程识别 1 分包管理 4 5 ◆ 2 设备设施租赁 4 3 ◆ 说明：A:1、分值为1-5分 2、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响很大为5分； 3、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响中等为4分； 4、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响一般为3分； 5、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响较小为2分； 6、对组织的赢利能力和对取得成功的贡献影响微小为1分。 B：◆关键过程（≥9分）●关键支持过程（5～8分）■一般支持过程（＜4分）
市长质量奖申报材料
2015年北海市市长质量奖自评材料 北海市市长质量奖 自我评价报告 申报单位：广西中粮生物质能源有限公司 申报时间：二O一五年七月 报告范围、引用文件、术语和定义 1范围 本标准规定了北海市市长质量奖（组织）的评价要求。 本标准适用于北海市市长质量奖（组织）的评价。也为有关组织实施卓越绩效评价提供指南。 2规范性引用文件 下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。 GB/T19000—2008 质量管理体系基础和术语 GB/T19004—2000 质量管理体系业绩改进指南 GB/T19580—2012 卓越绩效评价准则 GB/Z19579—2012 卓越绩效评价准则实施指南 以下等同GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》 3 术语和定义 GB/T19000-2008确立的以及下列术语和定义适用于本标准。 1 企业描述 、企业概况 山东开泰工业科技有限公司成立于2001年，是一家集科研、开发、生产于一体的国内最大的金属磨料专业生产商，也是一家提供全方位抛丸、喷砂工艺解决方案的供应商。固定资产亿元，2011年实现销售收入亿元，年产15万吨金属磨料，2011年位居全球排第四位，国内市场占有率30%（全球金属磨料产量125万吨，中国总产量45万吨）。
山东开泰工业科技有限公司是山东省金属磨料工程技术中心，是中国金属磨料 行业的领头军，是MFN国际喷丸协会成员、全国标准化抛喷丸分技术副秘书长单位、全国标准化涂漆前金属表面处理及涂漆工艺分技术委员会委员单位、中国铸造协会会员单位、中国造船协会常务理事单位。公司建立了全国最大的金属磨料研发基地，组建了全国第一家金属磨料实验中心，与山东大学材料科学与工程学院合作，聘请专家教授，共同研发了“铸钢丸、铸钢砂、钢丝切丸、不锈钢丸、不锈钢丝切丸、铝丸、铜丸、锌丸”八大系列，共80多个规格的金属磨料产品。公司产品出口二十多个国家和地区，深受国内外造船、铸造、锻造、热处理、钢结构、集装箱、机械、汽车、机车、矿山、石材等行业用户好评。 公司技术力量雄厚，生产设备先进。利用国外最先进的中频感应电炉，离心雾化造粒，二次淬火、回火、选圆、筛分、包装制成优质高强度、长寿命强化铸钢丸、铸钢砂。公司拥有完善的质量监测手段，引进2台美国欧文公司的疲劳寿命试验机，对金属磨料进行寿命测试，引进德国SPECTRO公司直读光谱仪及碳硫高频红外分析仪，对金属磨料进行成分测定，质量均达到SAE美国汽车工程师协会、ISO国际标准及国家钢丸钢砂新标准。“开泰牌”铸钢丸、铸钢砂产品于2006年被评定为“山东省着名商标”；2009年“开泰牌”铸钢丸、铸钢砂产品被山东省质量技术监督局、山东省名牌战略推荐委员会评为“山东名牌”产品。公司始终坚持“质量是企业的生命”，视企业为产品质量的第一责任人，以ISO9000为基础建立了符合企业自身特点的质量管理体系。公司还起草制定了GB/《高碳铸钢丸、铸钢砂》、GB/《低碳铸钢丸》等十项国家标准。公司已拥有专利六项，科技成果五项，其中“HQ高碳铸钢丸生产工艺与成套设备”获山东省科技进步二等奖、滨州市科技进步一等奖荣誉称号。2010年公司被评为AAAA级标准化良好行为企业、安全生产标准化三级企业，2011年荣获山东省标准创新型企业。 公司具有完善的营销网络，在全国设有十七个销售大区，六十五个办事处，销售业绩处于世界金属磨料行业前四位。生产技术处于国际先进、国内领先水平。自成立以来，凭借优秀的销售和技术支持团队，公司销售量逐年递增，成为金属磨料行业的领头军。 公司的工作思路是：“以金属磨料为依托，进一步拓展抛丸机械行业链条，打造行业第一品牌”为目标，坚持“科技领先，以人为本，以德治厂“的企业宗旨，加大技术研发、人才培养、基础设施投入力度，增强企业的核心竞争力。努力把企业做强做大，使开泰成为集抛丸机生产，金属磨料科研开发为一体，亚洲规模最大， 综合效益居全国同行业之首的集团化公司。 国内规模最大、技术水平最高的金属磨料生产基地 企业文化
卓越绩效模式区长市长质量奖自评报告图文
卓越绩效模式管理自评报告
XXXX有限责任公司2015年4月10日
组织概述 1 组织描述 XXXX有限责任公司（以下简称公司）是在XX省委XX市人民政府的大力支持下，由XXXX公司、XX市工业发展投资、XX三方共同出资，于XXXX 年X月组建的。公司注册资金为X亿元人民币。公司下设XXXXXX。主要生产经营XXXXXX加工。 1.1组织的环境 a）主要产品和服务及其交付方式 公司主要从事XXX产品，目前公司的生产规模、产品交付方式、途经见表1.1a。 表1.1a 公司生产规模、产品及其交付方式 公司承接集团公司的企业精神、使命、价值观等，结合公司实际情况提出企业愿景。 ●企业精神：“创新合作自强”。 ●企业使命：“XXXXXXX 贡献社会进步” ●企业核心价值观：“创造成就未来” ●企业愿景：“XXXXXX 创建国一流企业” c）员工的基本情况 公司职工总人数为XXXX人，员工基本情况见表1.1c。
表1.1c员工基本情况表 员工年龄、学历结构见图1.1c-1和图1.1c-2。 公司员工涉及XX作业，因此实现定期体检制度，对在XX、高温环境下的作业员工给予特殊的健康和安全保护。对起重工、锅炉工、水质化验工、焊工、电工、厂机动车辆等特种设备的操作人员进行持证上岗。 d）主要的技术和设备设施 公司拥有XX、生产车间及辅助生产车间，主要生产工艺有XX工艺。其中
XX获XXX二等奖；XX获XXX奖。主要设备见表1.1d。 公司严格遵循国家法律、环境、职业健康和安全、财务及产品的相关要求，以及认证和注册登记等方面的要求，遵循合法经营，按章办事原则。组织运营的主要法规和政策环境见表1.1e。 表1.1e组织运营的主要法规政策环境 1.2组织的关系 a）组织机构和治理系统 公司管理体系：实行董事会领导下的总经理负责制。依法设立股东大会、董事会、监事会和公司法人治理结构。 公司下设五部，组织机构图见图1.2a。
市长质量奖自评报告(4.4资源)
资源 人力资源 人才是企业的核心资源，人力资源战略处于企业战略的核心地位，有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才，最大限度地挖掘才能，对实现企业战略目标，促进企业的飞跃发展具有关键意义。为实现公司的战略目标，基于公司“以人为本共创事业共享价值”的用人理念，公司建立了由职位分析评价、薪酬激励、绩效考核、培训开发、素质能力识别等5大方面构成的人力资源管理系统（见图），营造卓越的人才培养方式与职业发展通道，促进企业与员工的共同成长。 插入公司的人力资源管理系统图 图人力资源管理系统图 工作系统 a ）工作的组织与管理 １）组织架构完善，强化业务流程重组 描述组织如何设计纵向组织层次，以利于缩短沟通距离，提高工作效率；例如公司根据目前生产经营现状及长远发展，规定组织管理幅度。设有股东会、董事会、经营班子、行政管理部门、生产一线，再考虑影响股东会及其相关领导班子间的层次的因素，科学确定管理层次。在此基础上，进行职权配置，建立基本的纵向结构，缩短沟通距离，提高工作效率。 描述如何设计部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利；例如以公司的系统结构为基础，满足公司长远发展和员工长远发展需求，以系统性、长期性、动态原则，通过对部门职能与岗位进行分析，编制岗位说明书，从
而明确各部门职能与岗位职责，从而明确了各层次的责权利。 描述为加强横向沟通，减少部门沟通壁垒，组织所采用的跨职能部门工作小组情况。例如 公司组织各行政部门及以上领导参与，成立绩效考核工作小组、关键岗位员工职业发展规划工作领导小组、绩效考核项目工作小组等多种形式的工作小组，以加强横向沟通，减少部门沟通壁垒。 2）多渠道沟通，采纳员工、顾客的合理意见和建议 公司根据自身发展的需要，建立了多种沟通方式，积极听取各方建议，并制订了《合理化建议管理办法》，对被采纳的意见或建议，给予奖励。 为了让员工提高主人翁意识，公司一直鼓励员工积极参与企业各方面建设。在此之外，企业还建立了其它听取和采纳员工及相关方建议的渠道，见表。 表其它听取和采纳员工及相关方建议的渠道
质量奖个人奖自评报告
质量奖个人奖自评报告 质量奖个人奖自评报告中国质量协会在国家质检总局指导下，根据《中华人民共和国产品质量法》的有关精神，于20xx年启动了全国质量治理奖评审工作，并对实施卓越质量经营，在质量、效益和社会责任等方面都取得显著成绩的企业或组织授予“全国质量治理奖”。从20xx年起，“全国质量治理奖”更名为“全国质量奖”。 全国质量奖是在借鉴美国的国家质量奖标准“波多里奇卓越绩效评价准则”的基础上设立的，其内容以企业文化、经营战略、绩效结果和社会责任等综合实力为衡量标准，是“卓越绩效模式”的框架，代表着中国质量治理的最高荣誉。“卓越绩效模式”以经营结果为导向，以强化组织的顾客满足意识和创新活动为关注焦点，追求卓越的绩效治理。 全国质量奖是我国质量领域的最高奖项，评分体系共有1000分，其中结果占400分。对结果的关注，会帮助企业或组织测量最重要的绩效指标，改进要害领域方面的绩效，如经济绩效、顾客满足和顾客忠诚的结果，以及过程的结果(过程有效性、效率、组织和个人的学习、产品的质量等)。 申报“全国质量奖”的企业或组织必须是我国境内合法生产及经营的单位，并具备以下基本条件： 1.按ISO9000族标准建立、实施、保持质量管理体系，已获认证注册;
2.对有强制性要求的产品已获认证注册; 3.提供的产品或服务符合相关标准要求; 4.已按ISO14000族标准建立、实施并保持环境管理体系，企业三废治理达标; 5.连续三年无重大质量、设备、伤亡、火灾和爆炸事故(按行业规定)及重大用户投诉; 6.近三年企业获得用户满足产品，并获全国实施卓越绩效模式先进企业(全国质量效益型先进企业)称号。 全国质量奖评审标准是企业或组织进行自我评价、评审专家对申报企业或组织进行评审，及起草反馈报告的依据。20xx年，有关质量专家起草了全国质量奖评审标准。20xx 年对评审标准进行了修订。20xx年9月，我国《卓越绩效评价准则》国家标准正式发布，于20xx年采用。 全国质量奖评审标准可用于大企业、小企业、服务业，以及政府和非盈利组织等。每个申请企业或组织不论是能否获奖，都将收到一份综合反馈报告和一份逐条反馈报告。 目前，全国质量奖奖项设置为三类：制造、建筑业奖项，服务业奖项，小企业奖项。全国质量奖每年组织评审一次。 据统计，20xx年至20xx年，申报全国质量奖企业数依次分别为66个、45个、37个、28个和43个。其中，获奖企业数依次分别为5个、6个、6个、8个和10个。 质量奖个人奖自评报告编写自评报告是申报政府
政府质量奖自评报告4.1领导2012版模版
领导 4.1 领导 4.1.1总则 XXXX有限公司（以下简称公司）领导以追求卓越为目标,以开拓创新精神为引领，积极创建具有公司特色的企业文化，同时通过构建并不断完善公司治理结构、建设具有高度社会责任感的企业行为规范，确保公司持续发展，不断获得佳绩。 4.1.2 高层领导的作用 公司高层领导致力于确定公司的使命、愿景和核心价值观以及战略发展方向，通过保持与五大相关方双向沟通、营造改进创新企业环境、明确履行产品质量职责等推动公司持续经营，实现战略目标，达成公司愿景。 4.1.2.1创建特色企业文化体系，高层领导率先垂范 公司企业文化体系经历了初创、形成和发展三个时期，每一时期都有其主导文化，指引着各阶段企业经营管理的发展方向，随着公司的发展与管理的不断成熟，公司的企业文化也独具特色。 初创期（年- 年） 成长期（年- 年） 发展期（年以来） 公司发展的重要里程碑阶段。年连续申报质量奖，将追求卓越作为公司永恒的目标。 图4.1.2-1 企业文化发展历程图 公司特色的文化体系: 图4.1.2-2 公司文化体系 表4.1.2-1 核心文化诠释
公司通过各类会议、电子宣传屏、OA系统以及行业协会会议、产品订货会、供应商大会、展销活动等，向员工宣传与交流，并影响供应商、合作伙伴、顾客及其它相关方。 高层领导带头践行企业文化，并起到表率作用。 使全体员工的信念、态度、价值取向、发展愿望与公司文化体系保持一致，使公司不断获得良好的业绩。 案例 1：公司先后获得“”、“”、“”等诸多荣誉。 图 4.1.2.2 实现全方位互动式沟通，内部上下同心，外部协调发展 高层领导参与制定公司沟通管理制度和沟通管理流程，建立公司内部与外部多种双向沟通渠道，传播公司的使命、愿景、价值观和企业的经营理念及绩效目标等。 图4.1.2-3 高层领导与各相关方的沟通交流模式 通过高层领导与员工的沟通交流，统一了思想，就使命、愿景、价值观、经营理念
2019年全国质量奖自评报告：结果
2019年全国质量奖自评报告：结果 4.7 结果 4.7.1总则 公司坚持“以人为本，追求卓越，爱岗敬业，团结奉献”的企业精神，为顾客和其他相关方提供更高的价值，在组织运营、法律、道德、财务指标以及组织和个人的学习方面取得更好的绩效。通过近三年关键绩效指标结果数据的纵向和横向比较，公司在各方面绩效均有较大改进，与竞争对手或行业比较在竞争能力、行业地位方面均有提升，与标杆企业在卓越程度和相关绩效方面存在的差距不断减小。 4.7.2 产品和服务结果 4.7.2.1主要产品和服务关键绩效指标的当前水平和趋势与竞争对手对比结果 1、2015年—2017年工程验收合格率保持100%(图表4.7.2.1-1)。 图表4.7.2.1-1 工程验收合格率(%)
说明2015至2017年验收合格率保持在较高水平。 2、2015年—2017年工程观感质量“好”占当年完成项目比例（图表4.7.2.1-2）。 图表4.7.2.1-2 工程观感质量“好”占当年完成项目比例 说明2015至2017年观感质量保持在较高水平。 3、2015年—2017年工程回访率占当年完成项目比例（图表 4.7.2.1-3）。 图表4.7.2.1-3 工程回访率(%)
4、2015年—2017年工程回访满意率占当年完成项目比例为图表4.7.2.1-4。 图表4.7.2.1-4 工程回访满意率(%) 4.7.2.2、主要产品的关键绩效指标对比 1、工程验合格率比较 图表4.7.2.2-1 单位工程合格率对比
2、工程观感质量比较 图表4.7.2.2-2 工程观感质量“好”占当年完成项目比例对比 3、市优质工程数量对比（标杆区一建不在桂林评市优）图表4.7.2.2-3 市优质工程数量对比
政府质量奖自我评价
政府质量奖自我评价 【篇一：质量奖自我评价报告】 维维食品饮料有限公司自评报告 4.1 领导（条款分100分、实得分40分） 4.1.1 组织的领导（条款分60分、实得分25分） 4.1.1.1高层领导作用 组织应从以下方面说明高层领导的作用: a) 高层领导如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效 目标;如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益;如何向 全体员工、主要的供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和 目标;如何确保双向沟通。 b) 高层领导如何创造有利于授权、主动参与、创新和快速反应的环境，促进组织学习和员工学习的环境，遵守法律法规的环境;如何格 守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。 （1）公司以立足地方，推动地方经济发展为己任，制定了“企业发展，农民致富”的奋斗方向，采取民主集中的方法，广泛听取基层员 工的意见，然后由决策层结合国家经济发展的大环境制定出价值观、长期短期发展目标及绩效期望。决策完成之后，利用项目、任务管 理法，对决策目标进行分解，实行任务问责制，责任到人，保证决 策的有效落实。 （2）“凡事预则立，不预则废”，作为上市企业，中国食品生产的龙头企业，我们集团有着完善的策划系统，有一套自己的发展规划： 通过自身文化向员工传递组织的价值观、长期短期发展目标及绩效 期望。 董事长的“四自精神”即“自我管理、自我控制、自我完善、自强不息”是对员工的最高期望，发放“把信送给加西亚”、“没有任何借口”等 精神食粮，推动员工职业化进程。自集团成立，我们编订了集团的“大事记”，保留过去的辉煌足迹，记录二次创业蓝图中的动人事迹，为二次创业呐喊助威；并筹建维维通讯社，每月出版一期《维维报》，展示维维人风采，并作为内部及与外界交流的窗口。 维维集团成立至今已有十几年，期间涌现了大量的先进人物和先进 事迹，记录这些人物和他们的事迹，作为一些传奇故事留存在维维 文化中，对后来者有很强的激励作用。总之，就是用文化来管理企业，走以人为本的道路，从而把组织的绩效期望传递到个人，并通