区域市场管理难题破解方法
第1讲面对区域市场的理性思考（上）
【本讲重点】
销售人员销量考核的困惑
销售人员“暗箱操作”完成销量的绝招
本课程分为三个模块：
第一个模块：面对区域市场的理性思考。在这一模块中，主要介绍在企业销售活动中常见的错误和误区。当销售经理面临销量压力时，思考问题时常常很难保持冷静，也很难发现销售活动中的一些低级错误。这里我们将结合多年来的实践经验，指出这些常见也常犯的错误。并且证明这样的错误确实存在于企业的销售系统之中。
第二个模块：影响销量的九个问题。在明确常犯的错误之后，需要摆脱传统的、错误的营销管理理念对我们的桎梏，并重新思考提高销售的核心点。结合实战案例，来剖析影响销量的九个问题。
第三个模块：解决问题。我们会明确地提出解决上述九个营销难题的方法、对策和实施步骤。
销售人员销量考核的困惑
1．辛苦
业务员的工作场地是“马路”，他们经常辗转各地出差，与他们打交道的是素质参差不齐的经销商，为了节约经费，他们经常不得不使用公共交通工具，他们的工作时间不确定，往往在别人家人团聚的时候，他们还要拖着疲惫的双腿，在陌生的城市里找一个适合出差标准的招待所。这就是销售人员的辛苦所在，这就是销售工作的辛苦所在。
2．心苦
劳心是销售工作的另一个特点，在这个行业中，不安全和不公平感处处皆是。
没有安全感的行业
在这个行业中没有常胜将军，你可能今天在华北呼风唤雨，明天到了华南就一败涂地，你可能在销售行业做了20年，但仍然会碰到从来没碰到的问题。销售这个行业是以成败论英雄的，哪天你没能继续保持令人满意的业绩，就会被淘汰，所以在这个行业中是没有安全感的。
不公平的行业
在这个行业中“付出就有回报”并不是真理。经常碰到的情况是付出没有回报，往往是前人栽树，后人乘凉；前人挖坑，后人倒霉。付出不一定有回报体现了行业的不公平性，不公平的原因在于在这个行业中，你自己能够完全把握的实在太少。
销售人员“暗箱操作”完成销量的绝招
【自检】
你认为是否有轻松完成销量的方法？你采取过下面的哪些手段来实现销售量的提高？
□培训业务员□寻找大的经销商
□出卖其他人和组织的利益□窜货
□广告支持，以提升品牌知名度□做好整合推广
□利用比较好的公共关系
在现代企业的销售管理中，为什么销售量这一指标变得那么不可相信呢？因为这样的指标很容易被销售人员操纵，如果以此指标来考核销售业绩和制定销售奖励办法，销售人员总能够找到各种各样的方法来为自己谋私利。下面的15种手段，就是销售人员轻松完成销量的常用伎俩。
1．赊销移库
产品赊销是指产品经销商可以先取得产品，待产品出售后再将货款付给供货商的一种信用销售方式。赊销方式在产品销售过程中非常常见。销售人员通过赊销，虚增本月个人销售业绩，从而达到提成目的。如果下月赊销产品仍没有售出，再采取促销措施。
2．吃仓
以前，销售人员的销量业绩是按照公司给他的发货量来计算的，于是销售人员为了实现较高的销售收入和提成，就拼命从公司调货，造成销售量骤增的假相。当然现在计算销售量的方法已经改进。但在一些公司和地区，它确实作为一种虚构销售量的手段而被经常采用。
3．假客户套货款
销售人员通过虚构某一客户，以骗取公司的赊销产品，然后以低于市价将赊销产品套现，从而将套现收入中饱私囊。
销售人员采取上述方式虚构销售时，如果在国有单位，尚可以追究他的渎职罪，但是如果在私营单位、民营企业，这仅仅是职务侵占，除非有确凿证据，否则此销售人员大可以引咎辞职来推脱责任，同时卷走货款。
4．假客户套返利
此方式由上述假客户套货款衍生出来。销售人员不仅通过虚构客户来骗取货款，而且还会虚构交易量来取得交易提成。
【举例】
某业务员将在大街上拣到的身份证复印件传回公司，并欺骗公司说自己开发了一个实力强、信誉好、能力强、网络广的大客户，并申请50万元的赊销，于是公司就向这一虚拟客户发出了价值50万元的货，这位业务员拿到货之后，以低于50万元的价格迅速套现。而且还获得了50万元销售量的提成！
5．客情压货
客情压货是指销售人员通过私人关系，与熟悉的另一方虚构买卖关系，从而实现其销售业绩虚增。实际工作中，许多销售人员都靠这一招混一辈子。
6．骗销
骗销是指为了尽早并尽可能多地实现销售量，销售人员常常采取隐瞒、欺骗、做出不切实际的承诺等手段来骗取经销商的信任。而一旦经销商订货后，销售人员即可获得业绩提成，而不管经销商是否会出现压货风险。
7．畅销品降价
销售人员为实现销量的增长，常常会选择企业产品系列中最为畅销的产品，进行降价或采取促销策略。这样虽然提高了产品的销售量，但是却由于付出了较高的促销成本，而摊薄了单位产品的利润。畅销产品一般是企业的核心产品和主要利润来源，所以对畅销品降价只增加了销售人员的提成，而削弱了企业的获利能力。
【自检】
为什么可口可乐、宝洁和康师傅这样的品牌不会因为畅销产品的降价而受到损害呢？
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8．冲货
冲货是指经销商或其他中间商将某企业委托给他们的仅允许在本地区销售的产品转发到其他地区销售。冲货的原本意图是获取同一产品在不同地区的差价利益。但是在投机倒把的销售人员手中，冲货成为虚构销售量的一种不正当手段。
9．货换货
货换货实际上是不同类别产品之间的一种特殊冲货行为。比如甲是洗衣机厂的销售，乙是微波炉厂的销售，甲和乙用微波炉换洗衣机，用洗衣机换微波炉，从而可以轻松完成销量。
10．折价甩货
折价销售是指以低于公司统一制定的产品销售价格来出售产品，从而实现销量增加的一种销售方式。比如给业务员12个百分点的市场销售费用，而该业务员把这个12个百分点中的2个点占为己有，将剩下10个百分点补贴到商品上，使得商品可以降价销售。从而公司的销售量提高了，但销售收入下降了，业务员却中饱私囊，还可以获得销售业绩提成。
11．开新户
开新户是指通过增加在某一地区经销商的数量，在短时间内向每个经销商大量派货，实现短期内销售量的剧增，而该地区的市场也必然会由于恶性竞争、市场饱和、大量压货而遭受致命打击。这也是一种只利己不利人的销售欺骗方式。
12．假特价
假特价是指业务员通过某一客户虚构一笔大的订单，来赢取公司特价支持。然后业务员利用这一特价支持大量抛售产品，增加销售量。采取假特价方式，最终大量的产品不是通过正当的销售渠道进入终端市场，而是流入批发市场。业务员还可以从批发商那里拿到回扣。
13．虚开发票
虚开发票是指销售人员为了完成当期业务量，以允诺下期退货的方式，让经销商给其增开销售发票，从而虚增销售量。采取虚开发票方式时，销售人员骗取了当期的销后业绩提成，而
公司的产品销售却根本没有实质性的增加。
14．高频率开订货会
高频率开订货会是指企业销售人员在经销商所在地召开多次订货洽谈会，并事先约定好由其手下的二级批发商在经销商的展台上现场订货，进行造势，常常在订货会上产品的销量很大，但高频率订货会会有后遗症，那就是二级批发商拿到货后，如果卖不动，就只能过期处理掉。所以订货会一般在一个地级市最多开一场。如果你采取定销售量的方法，业务员就可能会采取在一个地级市开若干场订货会，把他的销量迅速完成，使得自己的奖金迅速升高，而企业市场份额则迅速崩溃。
15．高价走形象低价走销量
高价走形象、低价走销量是指借助厂家出钱在当地开专卖店，进行广告和形象宣传，抬高产品价格，而业务员则在当地私开专柜卖假货，从而达到提高销量的目的。这样的骗销伎俩常常使用在一些单品价值较高的产品，如奢侈品或品牌产品上，像名牌服装、表、皮带等。
销售人员有上面如此多的手段和伎俩来虚构销售量，骗得销售提成。而这种销售量的增长，不仅不能够给企业带来真正的营销拓展，实现销售收入和利润的增长，反而有损企业产品的市场形象。以销售量为导向的销售管理和业绩评估方法，以及采取层层压销售量指标的营销驱动方式，常常会导致销售人员造假。
【本讲小结】
本讲主要讲述三个方面的内容。首先对整个课程的框架结构进行了说明。明确了整个培训课程的思路。然后介绍了本课程第一个模块的内容—对区域市场管理的理性思考。思考的核心问题是销售量是否是一个合理的、有效的销售管理和业绩评估的指标。从两个层次予以分析：一是销售行业的特点和困惑，另一个是销售人员常用的15种虚构销售量的行为表现。通过这两部分内容，让销售管理者真正认识到把销售量作为考核指标的不合理性，进而重新反思和认识什么是有效的销售市场管理。
【心得体会】
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第2讲面对区域市场的理性思考（下）
【本讲重点】
划分销量任务的困惑
划分销量任务的绝招
提高销量的关键指标
划分销量任务的困惑
前面谈到了区域销售管理的三条经验性结论，即：不要拼命给下属压销量；不仅要做
销量考核，更要注重过程管理；分派合理的销售任务。
如果不采取压销售量的方式，那么确定多少销售任务对销售人员来说是合理的呢？有没有一个科学和通行的划分标准呢？
【自检】
请从下面几种方式中挑选出你在划分分配销售任务时常常参考的标准。思考一下，你经常采取的划分标准是否真正合理？是否使销售人员具有较大压力？你的下属是否有埋怨？
A.产品销售区域
B.市场成熟程度
C.市场竞争情况
D.公司的投入
E.当地业务员的承受程度
F.当地人们消费能力高低
G.其他（请说明）
在这里，我们将介绍在实践中常用的几种划分销量的方法。
1．按市场增长级数划分
根据市场的成熟程度和未来的增长潜力，常常将市场划分为如下三类：
一类市场：是指企业已经进入较长时间，发展已是相当成熟的市场，这类市场未来的增长级数和潜力较低；
二类市场：是指企业刚刚做好前期的准备工作，开始启动的市场，这类市场未来的增长级数和潜力居中；
三类市场：是指企业刚刚开始注意到并准备进入的市场，这类市场未来的增长级数和潜力较高。
由于一类市场较为成熟，发展潜力有限，所以应分配较低的销售增长量，反之三类市场则可获得较高的销售增长量，但是这样合理吗？在一类市场中的10万件销售量与三类市场中的10万件销售量，耗费的精力和时间是不一样的，显然分属一类市场和二类市场的销售人员都是不能够接受这一分配方案的。
2．按六个月平均占比
这种划分方法是根据各个销售部门或人员前六个月总销量的比例，来分摊这个月的任务量。但是选用前六个月销售量的合理程度到底有多大，前六个月销售量数据中多少是反映真实销售状况，多少是反映投机状况的呢？显然这样的方法也是不合理的。
3．按上个月计划量修订
这种划分方法是根据上个月分配给各个销售部门或人员的计划销售量和实际完成的销售量进行对比，来修正和制定本月的销售分配计划。但上个月的实际完成状况能够反映多少真实情况呢？显然这样的方法也存在不合理之处。
划分销量任务的绝招
到底有没有分配销售任务的绝对公平的方法？
没有人能够对每个地区的基本情况了如指掌，所以没有人能分配的绝对公平，但是划分销售任务还是有一定的方法可循的。一般可按照以下程序进行：
首先：大致确定每个销售部门的任务量；
其次：如果完不成销售任务，就要依规定扣奖金；
最后：如果连续两个月或三个月任务量达成率太高或者太低，销售经理必须走访
当地的市场，分析原因，并对销售任务进行调整。
通过上述不断纠错的过程，定期调整销售分配比例，始终保持最优划分。
【举例】
某销售经理张总一直认为走访当地销售市场的主要目的是用过程比较来引导销售人员。因为过程做得好，结果自然好。所以虽然要用销量来考核，考核，但更要用一个过程来比较，任务量很重要，更重要的是发现过程中存在的问题。
如果下去视察时，看到商店里没货，也根本谈不上铺货率，价格混乱，到处都在冲货，积压品一大堆，则说明这一地区的业务代表肯定有问题。再比如当询问工程设备的销售人员当地有多少工地、工地的负责人姓名、工地负责人的手机号码，一问三不知，这样的销售员也肯定有问题。
张总手下的销售人员甲小姐每个月任务量都完不成，甲小姐非常苦恼。当张总去查看零售店的铺货量，货品在超市里堆放整齐，价格稳定，没有积压品，冲货比较少，客源也相对稳定。这说明肯定是分配给甲小姐的任务量过高了，于是他回来后马上减少了甲小姐的任务量。而乙销售员任务量每月都200％完成，却是零售店没货，超市没货，批发市场没货，价格混乱，这说明他的销量全是窜货造出来的，张总回来马上开除了乙销售员。丁销售员所管理的地区也没有货，任务量完成了，但没窜货，那么肯定是任务量太低，于是张总马上增加了丁销售员的任务量。
张总认为这种任务量的分配方法才算公平。依据每人实际情况制定出来的分配方案让下属无话可说，这才是成功的任务分配方法。
提高销量的关键指标
提高销量的关键指标有以下四个，即：铺货率、价格秩序、生动化、活跃的客户数量。
1．铺货率
要实现铺货率，必须有经销商的配合。提高铺货率涉及到很多内容，包括要完成市场销售渠道的开拓、取消特权客户、培养一支稳定的批发商队伍，并让批发商进一步开拓终端市场，这样才能提高出货率。
2．价格秩序
只有经销商的出货价合理，铺货率才能提高，也就是说需要把价格体系理顺，把特权客户取消。当价格秩序比较合理的时候，才会有批发商帮助铺货，才会有业务员的顺利铺货。
3．生动化
要完成生动化，就要在业务运作过程中和超市谈判，取得超市中最好的位置来摆放企业的商品，要对业务员进行培训，让业务员树立更好的销售形象。
4．活跃的客户数量
活跃客户数意味着要让业务员把每一个商店的库存管理得更合理，按照“1.5安全分配法则”确定合理的订单，从而保证客户高频率的订货。
【案例】
以搬运为例说明提高销量的关键因素
提高销售量就如同提高搬运物品的效率，让我们想象一下，如果要把一千袋货物从左边搬到右边，距离是50米，要求是越快越好，那么，下面几种方法是可以考虑的：
第一招，增加搬运工。一千个人一人抱一箱，一分钟完成；
第二招，增加搬运量。本来每人每次搬一箱，现在一次般50箱；
第三招，增加搬运速度。原来一分钟一趟，现在一分钟两趟。
销售货物也是这个道理。怎么才能增加销售量呢？
一，相当于增加搬运工—让一千个人来卖货，相当于我们增加了一千个零售终端。就是常提到的要做好铺货率。
二，相当于增加搬运量—让每人每次搬得更多，也就是说怎样让一个零售终端把货卖得更多。这就要求这个店里有更好的陈列面，因为当一个商店把陈列做得更好、铺面做得更大的时候，它的销量才会更大。
三，相当于增加搬运速度，即让每个人跑得更快，也就是要增加商店的进货层次，提高它的进货速度。这就要求你做好商店的库存管理，让进货的频率逐渐提高。进货频率越高，越有利于节约运作成本，同时还有利于推出新产品。
【自检】
根据上述对影响销量的四个主要因素的描述，请将下列四个因素与其主要特点正确连线。
【本讲小结】
本讲重点阐述的是面对区域市场的理性思考这一主题。在前面我们提出不要用销售量施压的销售管理原则。因为在向销售人员施压的时候，他们会采取许多招数来欺骗和造假。那么到底应该怎样划分销售任务，才能够让销售人员心服口服，才能够有利于公司销售体系正常的运转和发展呢？我们提出用销量来考核，用过程做引导，这样不仅能够制定合理的销量任务分配方案，而且可以监控企业营销的过程，发现营销体系中的问题。最后我们简单的提到了影响区域市场销量的四个主要因素。优秀的销售业绩正是建立在这四个方面统筹把握的基础上的。
【心得体会】
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第3讲空白片区与价格体系对市场销量的影响（上）
【本讲重点】
影响销量的九个问题
避免辖区销售盲点
空白片区的管理
影响销量的九个问题
前面介绍了影响销量的四个最主要的因素。下面将针对这四个指标衍生的九个问题进行介绍。当俯视企业的市场营销行为时，就会发现原来在这个市场上，每天都在犯很多低级错误，而以下这九个错误尤为明显。
1．第一个问题：只重促销而轻视开发空白市场
每当销售经理完不成本月销售任务的时候，首先想到的就是促销，即通过降价、优惠、派送礼品等促销方式完成本月的销售任务，而很少注意到在他所管辖的销售区域内是否真正做到了完全覆盖，是否还存在空白市场。按照正常思路，应该是尽力开拓空白市场之后，再对已进入市场的潜力进行挖掘，但是销售经理们在实践中常常忽略这一点。
2．第二个问题：不重视与经销商配合
企业要想做好市场，首先需要经销商的积极配合。在中国这个市场，目前还没有一家消费品企业能够越过经销商、批发商，直接给零售店、超市送货。中国是一个巨大的市场，地域广阔、人口众多，企业要想通过直营来大规模销售产品，难度是非常大的。
3．第三个问题：只重视终端零售点数量而轻视表现
要实现较高的铺货率绝不仅是建立庞大的零售终端，提高铺货率还取决于零售终端的市场能力和表现。这是一个量与质兼备及统一的问题。
4．第四个问题：产品系列中有不良品
现代消费品企业已经很少采取单一产品策略，很多企业都设计了成套或成系列的产品，从而满足不同消费偏好的需要。但是在成系列的产品销售中，往往容易因为系列中存在某一不良产品，而对整个产品系列的销售产生不利影响，所以一定要注意产品系列中千万不能有害群之马。
【举例】
可口可乐醒目系列饮品的市场销售难题
可口可乐的醒目水果口味第一轮上市的时候，出现一个现象，就是醒目的苹果味、橙味销售情况较好，而葡萄味、西瓜味却不受欢迎。问题随之而来，给零售店铺货之后，苹果和橙子味的很快卖完了，而葡萄和西瓜口味的却卖不出去。但是零售店不会认为醒目的西瓜口味不好卖而苹果口味好卖，而会说可口可乐醒目系列汽水不好销售。于是醒目系列产品以后再铺货的时候，就会遇到阻碍。就是因为西瓜和葡萄两个口味给零售店老板留下一个“醒目不好卖”的印象，产品有即期，所以如果你的产品系列中有一个在市场上有即期，所以如果你的产品系列中有一个在市场上有即期，就可能会造成整个产品系列都售不出去。
5．第五个问题：经销商的价格体系不合理
在企业产品销售体系中，经销商是主体之一。一般企业销售渠道中的经销商是分层次的，从大区总经销批发商到地区批发商，再到地区零售商，再到小的零售店。不同层次的经销商所获得的进货价格也应该分为不同的层次，也就是说应该有一个合理的经销商价格体系。不合理的价格体系必将导致营销系统丧失动力。
6．第六个问题：存在难以控制的大客户
什么是大客户？我们常常形容大客户就是“销量大，脾气大”。而且一些大客户常常又是特权客户。大客户依仗其大额的订货，不断向企业索要优惠条件，很多企业饱受特权客户的蹂躏，而又敢怒不敢言。
7．第七个问题：有严重的冲货问题
如果销售冲货严重，市场秩序将会非常混乱，销量必然受影响，出现大幅下降。这一问题在前面关于销售人员惯用的15个伎俩中已经谈过了。
8．第八个问题：批发商砸价是否严重
企业需要有合理层次的经销商体系和合理的市场价格体系，但是如果在市场上二批砸价特别严重，也将会影响到厂家的销售量。
9．第九个问题：如何做好决策
如果前面八个问题都解决了，这时你对市场已经有了一个理性的认识，那么最后的工作就是制定销售计划和促销方案，回避和解决销售过程中可能出现的问题，完成既定的销售目标。
避免辖区销售盲点
1．开发销售盲区的功效大于拯救被破坏的市场
在影响企业销售量的九个问题中，最大的问题就是只重促销而轻视开发空白市场。消费品市场营销的成功经验告诉我们：拯救一个曾经被破坏的市场，比开拓八个新市场还难。在曾经失败过的市场上，企业产品的形象受到影响，销售商的信心受到打击，要恢复这一切不仅需要时间和投入，而且还很难达到被破坏前的水平。所以如果要提高销量，首先应该检查一下辖区市场有没有拜访盲点。
2．通过市场调查避免销售盲区
开发销售盲区不是一句空话，它要求销售人员切实走到市场中去，进行实地调研。要真正做好销售，只有将辖区内的市场都跑遍，才能发现问题。一线拜访永远是销售思路和办法的源泉，市场机会无处不在。
空白片区的管理
市场调查是为了寻找市场机会，市场机会一般会在两个方面出现：空白片区管理和渠道创新。假设在你管辖的市场范围内有一大块空白市场，应该如何去开发和管理呢？
建立销售商体系
开发空白市场最重要的、也是最主要的方法就是建立自己的销售商体系。根据体系中销售商数量的多少，可以将销售商体系划分为两种类型，即单一销售商体系和多层次销售商体系。
1．单一销售商
单一销售商体系又称独家代理制，是指厂家在某一地区内，指定惟一的经销商独家代理其产品在该地区的销售。
单一销售体系有利于激发销售商开发市场的积极性，所以比较适用于产品在某一地区刚刚进入开拓市场的阶段。其不利之处在于，随着企业在该地区市场规模和份额的不断增长，单一销售商可能无法胜任；另一个不利之处在于独家代理下的单一销售商对企业的谈判力强、独立性强、垄断性更强，所以企业常常难以控制。
单一销售商体系主要适用于那些空白市场规模较小的情况。
2．多层次销售商
多层次销售商体系是指厂家在某一地区内指定总经销商、一级经销商、二级经销商等，形成有层次的商品销售代理体系，进行企业产品的销售。多层次销售商体系最大的优点在于防止区域垄断，有利于产品在短时间内大范围、快速拓展。但是其不足之处在于无法回避不同层次经销商之间的矛盾冲突。总之，一个地区设置多层次经销商已经成为大势所趋，是目前被广泛采用的一种开拓空白市场的销售组织方式。
多层次销售商体系主要适用于空白市场规模大，单一经销商无法完全覆盖的情况。
【自检】
根据下面对甲、乙地区状况的描述，判断单一销售商体系和多层次销售商体系更适用于哪一个市场？（假定企业的产品以前均未在这两个地区进行销售）
如何处理不同层次销售商之间的冲突
企业和经销商之间是经营合作关系，但是从某种程度上说，两者的合作也是不断博弈的过程。经销商对企业有“三怕”，一怕中途换马，二怕遍地开花，三怕年底返利，具体而言：
中途换马：经销商刚刚把当地市场销售网络和渠道打通，产品刚刚打开市场，企业就取消了他的经销资格；
遍地开花：企业不遵守当初独家代理的约定，在同一地区同时授予过多的经销商资格，导致经销商之间形成恶性竞争；
年底返利：企业不将商品销售的返利及时给经销商，而是延迟到年底返利，很容易造成经销商不堪重负。
正是由于经销商对上述问题的担心，经销商之间常常会出现下面两种冲突和问题：
1．新增经销商的冲突
如果经销商不能完全覆盖一个市场，企业可能需要增设第二家经销商，但由于原先的经销商业绩很好，实力也不弱，又不想把他撤掉。那么就会遇到问题：如何说服现有的经销商同意增设第二家经销商呢？
毕竟经销商是为企业服务的，经销商的返利和经销权均由企业授予，所以一般企业可以与其进行适当沟通，甚至采取不理睬的态度，使销售商不得不接受。特别是对于一些名牌产品，企业的自主权和话语权更大，从而可以保证新增销售商的矛盾冲突能够解决。
2．不同层次经销商的竞争
不同层次经销商的竞争最为典型的表现就是二级分销商不甘心处于总经销商之下，而是想方设法欲做总经销。在实践过程中，这一问题较上一问题更为棘手。解决这一冲突的关键是让企业的经销商能够服从企业的全局安排，而企业如何才能有效地控制经销商呢？关键在于改变双方之间的谈判力对比，集中体现在如何选择经销商的技巧上。
以前选择经销商惯用的方法是，先通过一些筛选方法选出满意的候选经销商，然后由企业主动上门邀请分销商。这显然使企业处于被动之中。这里介绍一种被形象地称为“倒着做推销”的方法，能够变企业的被动为主动。
寻找总经销商的“倒着做”方法
这种方法是指先由厂家派人到终端去铺货，做导购，先证实企业的产品具有市场潜力，从而吸引经销商主动上门。即通过产品的市场潜力吸引经销商。
寻找二级经销商的“倒着做”方法
由厂家先派人到终端铺货，铺货的时候，要注意建立一套完整的客户资料库，其中记载每一个客户的姓名、地址、电话、联系人、客户的进货量、卖货量、消耗赠品数量、进货频率等。待形成一套完善的客户资料系统时，你就会发现有经销商上门来拜访了。这种方法是通过产品的销售网络移交来吸引经销商的。
“倒着做”方法的本质是让企业首先承担开拓市场的风险或掌握市场的主要资源—客户，从而先于经销商形成较强谈判力，改变双方的主从位置，使企业在不同层次经销商中的权威提高，使企业对销售网络的控制力增强，从而更容易解决分销网络间的矛盾。
【本讲小结】
本讲的核心内容有两个，一是承接上一讲所讲述的影响区域市场销量的四个主要因素，提出了四个因素所表现出来的九个问题。九个问题中的任何一个如不加以注意，都可能会影响到四个要素正常地发挥作用，从而影响销量。本讲讨论的第二个重要内容是销售盲区的问题。开拓销售盲区首先要求销售经理进行市场调研，亲自深入一线。调研最主要的目的在于发现市场机会。在本讲最后。对发现和挖掘市场机会的一个重要方面—空白市场的开拓进行了详细的探讨，并且介绍了建立销售商体系和解决销售商之间矛盾的一些技巧和方法。
【心得体会】
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第4讲空白片区与价格体系对市场销量的影响（下）
【本讲重点】
渠道的创新
批零矛盾的处理
渠道的创新
企业在开发空白市场、发展经销商体系之后,下一步寻找市场机会的思路就是进行渠道创新。企业不仅要开发常规渠道，还要根据产品消费特点等因素，开拓一些非常规渠道，这就是销售渠道的创新。下面以案例方式介绍几种渠道创新。
1．渠道创新之一—换面点
在北方农闲的时候，常会有一些农民开着机动三轮车，拉着方便面、汽水、牛奶、洗发水、油、盐、酱、醋等日用品走村串户，采取实物交换的方式，比如一斤包谷换一包方
便面，一斤玉米换一瓶油，之后，他再拿到粮店去卖。这种销售方式俗称为“换面点”。
在常人的印象中，这样的销售方式很难被称之为渠道，但是华龙的低价方便面就是采用这一销售渠道，取得了非常优秀的销售业绩。“换面点”就是一种渠道创新。所以，渠道创新不是要刻意求异而是要真正适合消费者的需求。
2．渠道创新之二—饭店战胜超市
深圳是中国超市最发达的三个城市之一，但是深圳著名的牛奶品牌晨光牛奶在饭店的销售量却要大于在超市销售量，这实在让人难以相信。原来深圳人习惯在吃饭的时候喝牛奶，所以，渠道创新不是要刻意求异，而是要真正抓住产品的消费特点。
3．渠道创新之三—低价包装面的销路
低价的包装面粉或者低价的包装面包、蛋糕、方便面等低价包装食品在哪里能够卖得较好？不是在大型超市，也不是在小零售店，而是在打工者聚集的厂家、工地的食堂、学校的食堂，还可以在油店、粮店。所以，渠道创新不是要刻意求异，而是要真正抓住产品的需求来自于何处。
批零矛盾的处理
企业开拓市场的误区
一些企业对经销商的角色存在着错误的认识，认为批发商仅仅是靠加价赚钱，既然如此，不如雇用大量业务员，跨过批发商来直控终端，实现通路扁平化。似乎早一天控制终端，就会早一天赢得市场。企业陷入这一误区常常会带来以下问题：
1．销售量下滑
企业的销售量主要应该依靠批发商来完成。一方面零售商店常常不习惯从单个业务员那里进货；另一方面在较大的市场中，如果用业务员来直接衔接终端，一个业务员往往要服务数十个，甚是数百个终端，仅仅依靠个人的力量，业务员是难以完成销售任务的。其直接结果就是销售量下滑。
而且由于企业避开批发商，必然会引起批发商的不满，现有的批发商可能会拒绝销售企业的产品，从而也会影响销售量。
2．利润下滑
在一个具有多个层次的销售体系中，各个层次销售商获得的产品价格是不一样的。如果企业跨过批发商，直接与零售商衔接，给零售商和给批发商的价格相同，这样一方面会扰乱原有的市场价格体系，使批发商拒绝和企业合作。另一方面，企业产品销售价格降低，会直接影响企业利润。所以跨过批发商直控终端，必然会使销售量降低，利润减少。
3．铺货率下滑
销售量下降的最直接后果就是市场铺货率下滑。如果企业面临的是一个较小的市场，比如是只有150家商店的县级市场，企业尚能通过雇用一定数量的业务员来保证铺货率，但是如果企业面临一个很大的市场，比如一个拥有3000家商店的地级市，采用直接与零售商衔接的销售方式就需要付出较高的成本，在人员、资金有限的情况下，就很难实现充分
的覆盖。
化解批零矛盾
1．合适的零批差价
批发商和零售商在销售体系中扮演着不同的角色，所以企业要保持批发和零售的价格差价，这是建立一个合理的市场价格体系的重要前提，也是有层次的销售体系得以运转的动力。制定合理的批零差价可以明确批发商和零售商之间的利益划分，有利于缓解批零矛盾。
2．明确开发零售店终端的目的
开发零售店的目的不是与批发商争夺销量，而是帮助批发商启动市场。正如我们在前面所讨论的，企业应协调批发商和零售商的关系，使两者都能够为企业拓展市场服务。所以，在承认批发商在销售体系中的位置的同时，应当明确拜访和开发零售商的目的。
3．推销重点是批发商
我们选用批发商，提高零售点的铺货率，最终目的是什么？从企业产品销售角度讲，就是要提高批发商的销量。所以在新产品推出以后，业务员将零售店的铺货率提高，而一旦零售店接受了这个产品，企业便应当鼓励零售店从批发商那里进货。理顺批零关系，明确两者之间分工和利益安排，可以有效地解决批零矛盾。
【自检】
根据本讲中处理批零关系的有关内容，你认为下面哪种方式可以有效地化解批零矛盾：（）（多项选择）
A.由企业出面调解批零之间的关系；
B.批发和零售的价格体系应该是化解批零矛盾的重点；
C.由企业跨国销售商直接控制零售终端；
D.应当将批发商放在批零关系的主导位置上；
E.应当将零售商放在批零关系的主导位置上；
F.聘用大量的业务员来覆盖零售终端网络；
G. 必须明确批发商和零售商的业务和利益分工。
【本讲小结】
本讲是空白区域价格体系对市场销量的影响这一主题的下部分，上一讲讨论了如何通过开发空白市场来寻找市场机会。本讲着重分析了渠道创新在开发市场中的作用，并结合案例介绍了几种渠道创新的方法。然后讨论了市场价格体系的问题，并将价格秩序分析的重点放在处理批发商和零售商的矛盾上，并提出了解决这一矛盾的方法。企业如果无法理清这两者的关系常常会造成销售量、利润以及铺货率的降低。本讲提出解决矛盾的关键在于明确两者的关系、各自的职责划分和相互之间的利益分配，从而使他们的目标能够与企业销售目标保持一致。理顺了批发商和零售商之间的矛盾，就可以在很大程度上保证合理的产品市场价格和价格秩序。
【心得体会】
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第5讲经销商对市场销量的影响
【本讲重点】
经销商不配合的根源
对经销商“施加压力”的具体方法
当产品销售任务完不成的时候，需要关注以下三个方面，首先是有没有空白市场，其次是产品的价格是否稳定，是否建立了合理的批零、团购、超市各个渠道之间的价格秩序，最后是经销商是否对市场销售构成影响。前两个问题前面已经讨论过，这一讲重点讨论经销商与厂商的关系以及如何处理两者关系。
经销商不配合的根源
厂家与经销商到底应该保持怎样的关系呢？两者的关系应该包含以下三个层次的内涵：
1．经销商是厂商的“入场券”
企业不借助经销商的力量而直接进行直营也是可以的，但企业需要承担高昂的市场开拓费用。而借助经销商，企业可以以较低成本实现快速市场扩张。在占有一定的市场份额，产品具有一定的知名度后，企业可以灵活选择是继续使用经销商，还是选择其他方式。
2．经销商是厂商开拓市场的“排头兵”
企业产品市场开拓的主力既不是业务员，也不是企业自己，而要依靠经销商的网络和实力，厂商的着力点就是寻找有实力的经销商，处理好与其的关系，促进产品销售。
3．经销商是厂商的商业合作伙伴
与经销商保持商业合作伙伴关系就是要明确双方的共同利益，保持适度的关系。
厂家和经销商之间的关系，不是一般人想象的那么单纯,两者既不是鱼水关系,也难说得上是双赢，而应该是一种对立统一。
对经销商“施加压力”的具体方法
经销商和厂商是一种竞合的关系，但是如何处理两者之间的矛盾呢？有时为了保证企业的营销意图能够实现，企业必须保持对经销商一定的说服力、影响力和控制力。
但是如何说服经销商，如何让经销商配合企业呢？这是消费品行业的业务经理和业务员天天都面对的问题，这里介绍三种给经销商施压的方法，人们形象的称之为“大棒加胡萝卜”。
1．积极引导，循循善诱
这种说服方式主要是通过对经销商进行积极引导，逐渐让其认同企业的销售战略和方案，从而使双方达到共识。这是一种典型的“胡萝卜”式的施压方法。
这种方式要遵循下面七个步骤：
第一步：要让经销商了解企业的销售策略及其正确性；
第二步：要让经销商了解，如果不执行企业这一策略可能会带来的惩罚；
第三步：要让经销商了解投资风险来自于其自身的非专业化，而非项目本身；
第四步：要让经销商看到成功案例所带来的希望；
第五步：通过企业试点让经销商看到成功的潜力；
第六步：要让经销商相信自己也能够成功；
第七步：鼓励经销商服从企业的销售意图。
图5-1 积极引导七步骤
2．强力施压，软硬兼施
如果上述说服方式不见效，就可以采取强力施压，根据经销商的弱点来实施相应的施压措施。这是一种典型的“大棒”式的施压方法。
经销商的致命弱点有如下四个：
怕断货：顾名思义就是厂商停止向经销商供货，造成其货源中断，无法维持正常经营；
怕出钱：是指厂商将促销活动的成本分摊给经销商；
怕分权：是指厂商除了该经销商之外，在该地区指定其他的代理经销商，从而对其构成竞争；
怕断绝：是指厂商彻底废除该经销商对企业产品的销售资格。
针对经销商的这四个弱点，企业可以设计和计划各种强力施压的方法，来迫使其服从企业的销售意图。
3．处罚
如果采取上述软硬兼施的手段之后，仍然无法取得较好的效果，经销商仍拒绝服从，企业就要采取一定的处罚手段。处罚手段包括两种：
控制销售网络
正如上面对经销商和厂商之间关系描述的那样，经销商是企业进入销售网络的“入场券”，但一旦企业的市场销售稳定，具有一定的市场控制能力后，企业就在这方面占有灵活性了。所以通过控制这个经销商的销售网络资源，使得经销商对于企业来说不再是不可或缺，从而削弱经销商的谈判力量，使其只能够选择服从。
控制资金
控制销售商的资金主要是指保证金的收取。收取销售保证金不是一件容易的事情，常常需要采取下面三种方法—硬收、软收和巧收。
第一个方法：硬收
硬收是指制定企业的销售保证金收取制度，要求销售商按照制度向厂商交纳保证金。采取硬收是有风险的，因为硬收可能会造成销售商的不满。
第二个方法：软收
软收是一种间接的收取保证金的方式，这种方式更加隐蔽，也更加容易实现。
软收的方法之一是借钱不还。比如进行产品促销时，在每一箱货里放一张刮刮卡，刮刮卡的奖品先由销售商垫付，到年底厂家再还钱。
软收的方法之二是把客户分化。如果各个地区的经销商联合起来抵制保证金收取，那么企业收取保证金的难度就加大了，所以一定要把客户分化，然后分别与各地经销商谈判。在谈判中再以促销补偿等方式来诱使他们接受。
第三种方法：巧收
巧收则是指在保证金的收取方式上采取更为灵活和变通的方式。比如在与经销商合作的初期，可以少收或不收保证金，随着产品销路逐渐打开，经销商进货量越来越大，厂商的主动权越来越大，就可以开始收取或增收经销商保证金，这就是一种更为灵活的收取方法。
【自检】
下面几种劝说经销商的方法哪些是“胡萝卜”方法，哪些是“大棒”方法？请连线。
4．培养厂商的良好形象
厂商要想占据主动，必须具有良好形象。如果能够让经销商切实感受到厂家言而有信，厂家的业务员具有良好的业务技能和素质，就能够赢得经销商的尊重。较好的企业形象会增进销售商对企业的信任，从而也使其更容易服从企业的营销意图和条件。
【本讲小结】
本讲的核心问题是经销商对市场销量的影响，具体地说就是如何处理经销商与厂商之间的关系，从而让经销商更好地服务于厂商。首先介绍了经销商与厂商之间关系的三层内涵。然后提出了让经销商服从厂商的四种方法和技巧。这些方法既包括强制性硬办法，也包括一些诱导性软办法。在企业实施过程中，常常软硬兼施。但是最为关键的还是厂商应具有良好的形象，用诚信获得销售商的满意和尊重，使经销商自觉自愿地服从厂商的意图。
【心得体会】
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第6讲即期品对市场销量的影响
【本讲重点】
减少即期品的方法
即期品处理的渠道
对于有使用期限的消费品，出现即期品是常常遇到的问题。通常认为出现即期品主要是由于产品保质期的原因，所以即期品不可避免，甚至在考虑产品定价的时候，就要将产品出现即期品的影响考虑在内。
这里我们有截然不同的观点，认为在正常情况下，市场上出现的即期品都是销售人员造成的，而不是市场产生的。因为在可能出现积压产品之前，为什么销售人员不采取及时有效的措施对这些产品进行处理？
减少即期品的方法
减少即期品的前提条件
1．要教育员工
销售是一条链，厂家把货卖给经销商，经销商卖给批发商，批发商卖给零售店，零售店把货摆在店中，这些算不算是销售呢？这当然不是，这只是库存转移，只有当这些货被卖出，才是真正实现了销售。这一点一定要让员工深刻认识。
2．避免采取不正当的手段减少即期品
冲货等手段也可以在表面上减少即期品，但是通过这种非正当手段减少即期品，只会意味着产品利润流失和公司利益损失。所以一定要教育业务员不要恶性压货。
3．做好市场走访和监控
业务员不仅要了解产品，还要时刻关注市场的动态。比如超市里面什么货最容易过期？是堆头底货。业务员要严密监控产品的库存，关注产品的日期，时刻小心产品的过期问题。如果每一名员工都能够在工作中密切关注产品，即期品的问题就能够解决。
减少即期品的具体方法
1．制定铺货政策
公司推广新品时是最容易出现即期品的，由于顾客对新品有一个接受的过程，而且新品上市本身就存在一定的市场风险，所以在铺新产品时，如果新产品并没有价格优势，则会影响每家零售店的铺货量。对于这样的情况，企业应当在经过一段时间后，对于销售好、流转快的店铺贴海报、挂红旗、做条幅、镶门头，把这家店做成模范店，通过模范店带动其他店的销售。上述处理方法实际上涉及到公司铺货政策的设计问题，所以在减少压货上要注意政策制定的问题。
2．建立惩罚制度
前面讲过呆滞品和即期货是员工造成的，而不是市场产生的，所以公司必须建立制度，规定只要发现业务员的辖区内有即期品，一定要罚款，如果出现即期品不上报，则双倍罚款，并把罚款的布告进行公示。当严格执行惩罚制度以后，每个销售人员都会时刻警惕，在业务拜访过程中，处处留意，认真检查，即期品就会减少。
此外要明确罚款的目的不是为了创收，而是为了让每个销售人员都对即期品认真注意、严密监控、及时处理。
【案例】
牛奶行业减少即期品的方法
牛奶是一种保质期较短的消费食品。在牛奶行业中常用的减少即期品的方法有三种：
一是在零售终端店铺中摆设牛奶时，不要采用堆头的方法，而是采取平铺的方法，在货品底下垫上底座，上面只摆上一层，这样就不会出现堆底过期的现象。
二是要注意统计每一个超市的销量，根据销量下的订单量一定不要超过昨天销量的1.2倍；
三是不但要看分店的库存量，还要看总店的库存量。
总而言之，不仅要给销售人员设定目标，还要监控销售，然后铁腕执行，这样即期品就会减少。
【自检】
单选：企业在减少即期品时，建立起严格的惩罚制度主要是为了（）
A 强迫销售人员提高销售量，保证在产品过期之前将其销售；
B 实现责任到人，形成很好的激励机制；
C让每个销售人员认真注意，严密监控，及时处理即期品；
D强迫零售终端提高销售量，保证在产品过期之前将其销售。
即期品处理的渠道
在实践过程中，往往即使按照上述方法做了，也不能完全杜绝即期品。作为一个区域销售经理，一定要准备一些即期品的处理渠道。快过期的产品往哪儿销售才是最好的呢？
这里有五种途径可以借鉴参考：
在没有出现即期品之前，销售经理一定要考虑并建立这五种渠道，一旦有即期品，就可以通过这些渠道快速出货，将即期品可能带来的损失降到最低程度。
【本讲小结】
本讲的核心问题是经销商如何处理销售过程出现的即期品和滞压品。即期品产生的主要原因是销售员没有密切监视市场和及时采取挽救措施。所以在防止即期品产生的方法中，首先提出了三个核心要点，即教育员工，提高警惕和做好市场访查。销售经理可以通过制定铺货政策和奖惩办法来具体实现对即期品的控制。在本讲最后，简单介绍了五种处理即期品的渠道，通过这些渠道，企业可以在无法避免即期品产生的时候，实现快速销售。总的来说，即期品虽然无法避免，但是销售经理可以通过事前控制来减少即期品，还可以通过事后处理渠道来处理即期品，以减少产品过期所带来的损失。
【心得体会】
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第7讲终端维护对市场销量的影响
【本讲重点】
促销活动执行力的打造
提升终端铺货率的方法
促销活动执行力的打造
促销管理的注意事项
通过哪些促销方法可以完成终端铺货，提高终端零售店的铺货率？首先需更正的一个观念是：没有包治百病的神药，但也不是说某些促销方法不可出奇制胜，同样的方法在两个企业中执行，效果差异也会非常大。
如何把一次促销真正做到位？以下有三方面值得我们注意：
1．避免促销政策出现漏洞
设计促销政策的时候一定要记住：不要做不该做的事。要想让促销执行到位，首先要让自己制定的促销政策无空可钻。比如销售行业中常常使用的促销手段—二批积分奖励和箱箱有礼就是一种有空可钻的手段。
2．釜底抽薪优于扬汤止沸
扬汤止沸是指通过监控销售过程，防止销售人员贪污促销品和利益的情况出现。而釜底抽薪则是通过设置各种制约措施和障碍，从源头上杜绝销售人员把促销产品和利益拿走。
【案例】
箱皮兑换卡和箱内刮刮卡
上面讲了销售人员如何通过箱箱有礼这种促销方式来钻空子。而避免钻空子的手段就是把刮刮卡换为箱皮兑换卡，即将兑奖凭证卡印在外包装箱上，二批商从批发商那里进货并将货卖完后，他可以用剪子把凭证卡剪下来，退给经销商，二批退给经销商，经销商给他1块，经销商再退给厂商，厂商给经销商1块4，经销商收4毛钱手续费，这样这部分利益经销商就不能拿走。
3. 建立标准
当确定促销方案之后，下一步就是要将促销过程完全纳入监控视线之内。所以在促销前，一定要建立标准。
建立政策标准
由于业务员会钻销售政策漏洞，所以在实施促销方案之前，一定要明确销售政策标准。
模棱两可的销售政策会让贪婪的销售人员有机可乘，企业促销是希望通过给予消费者更多的利益，从而刺激销售，但如果这部分好处被销售员占有，则会直接影响促销的效果。
零售店陈列标准和海报的标准
对于海报等广告宣传，企业也需要制定一定的标准。对于海报的用量、覆盖的区域、海报在每个店面张贴的位置、多余海报的处理等作业都要有章可循。对销售人员的海报宣传和商品陈列制定上述标准的目的，就是要提高海报的宣传效果，同时减少不必要的浪费。
建立问题答案的标准
厂商的业务代表去访问零售店时，不仅担负着提高零售店销售业绩和铺货率的任务，零售店主还常常会询问有关产品的一些事宜，对于这些零售店常问的问题，企业需要为业务代表提供标准的答案。
建立作息标准
业务代表出去铺货，常常从早上8：00铺到下午6：00，但是他们并没有注意到经销商的营业时间和作息时间，所以常常付出时间和体力，也无法获得订单。建立销售人员的作
息时间表，既能提高他们的工作效率，又是对客户的尊重，无形中可以提高销售的成功率。
建立标准后，销售经理即开始跟踪检查，讨论和分析销售过程中存在的不符合标准的问题，然后进行总结，最后将总结的结果执行到位。
【自检】
在开展促销行动之前，要制定哪几种标准（）
A、零售店陈列标准
B、促销效果评估标准
C、销售提成标准
D、促销政策标准
E、海报等广告宣传的标准
F、工作作息时间标准；
G、回答客户问题标准
H、促销人员录用标准
执行促销的运作技巧
在开展促销活动的过程中，除了上述标准建立、总结和执行之外，还需要注意以下几个方面的运作特点。在此，以在家属区促销消费品为例，阐述在执行促销过程中应该采用哪些运作技巧。
1. 看垃圾
首先通过查看家属区的垃圾来判断该家属区到底有没有购买力。比如看垃圾中的烟头，如果发现该家属区的垃圾中烟头都是一些名烟，不言而喻，这个家属区的消费能力和收入水平较高，而如果烟头都是一些中低档次的品牌，那么这个家属区的消费能力和收入水平应该不会太高。
2. 选点
选择促销地点，一般选择家属区中人流量最大的地方作为促销的场所，比如菜市场周围等等。
3. 拜码头
“拜码头”的意思是指造访家属区的主管部门，这可能是物业管理部门或市政管理部门，也可能是大学宿管科，单位保卫科，还可能是当地居委会等等。通过实现“拜码头”，赢得该地区主管部门的支持。一般家属区的管理者属于非盈利的政府事业单位，所以一般不会要求太大的费用。
巧妙的管理各种“棘手”员工
巧妙的管理各种“棘手”员工 企业管理者大多都遇到过这样的员工：特别难以相处但是工作业绩特别好;工作缺乏动力，不愿在下班后多留一分钟;倚老卖老，经常挑战管理者权威……这些员工不断违反公司纪律的底线，经常因为一些令人无法接受的行为举止而在团队中引起混乱，从而导致整个团队工作效率下降。这些员工是造成员工管理困难的主要因素，也就是所谓的“问题员工”。 问题员工是企业中普遍存在的现象，据有关调查显示，问题员工在企业员工中所占的比例超过40%。如何管理好问题员工，使之成为高效员工，已成为所有管理层必须面临和解决的问题。 问题员工是造成企业管理难题的症结。管理者要善于针对不同类型员工的不同特点，采取不同的处理方法，施其所长，把他们的缺点转化为优点，才能有效地化解这个难题。 下面，我们就四种典型的问题员工进行分析，如何有效地“用人之长”。 一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难的多。但是，管理者只要认真回顾一下这两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理障碍。因为中国的管理者
并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多时候是在指责下属的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。 因而，对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方式，采用符合现代企业员工心理特征的新方法进行管理。 首先，管理者不要试图掠夺下属的功劳。如果管理者试图掠夺下属的功劳，则必然会引起下属的极度反感和不满，很容易使下属成为问题员工。 其次，管理者不应吝惜自己夸奖的言辞，用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己得到了认可，进而更加努力工作。由于他认为自己得到了上级的认可，因此，会非常敬重上级。所以，虽然“功高”，但却不会“盖主”。 再次，管理者在赞扬时应注意方式。对员工的赞扬要具体，针对员工特定的行为和特定的业绩，切忌泛泛地表扬员工。泛泛地表扬是起不到任何效果的。另外，在进行表扬时，不要顺便指出员工的缺点。“泼冷水”的直接后果是打击员工的积极性。
管理学研究方法整理
1、研究方法之哲学信仰 进化知识论（重要知识点） 以波普尔（Karl R. Popper, 1902-1994）提出的进化认识论为代表。他主张科学方法应当是以理性批判为基础的演绎推理。科学家先针对特定问题提出假说和猜想，再依据事实对假设进行检验，并在检验过程中不断修正原有的假设和猜想。其进化认识论如下图（波普尔的四段图示）所示： ?科学哲学的转向 在科学理论的场合，问题的产生通常是出自于下列三种不同情景：（1）理论与观察或实验的结果不一致；（2）理论系统内不发生相互矛盾的现象；（3）两个不同理论之间的相互冲突。 ?进化论与逻辑实证论的区别 知识论方面，进化认识论不像逻辑实证论那样，采用“逻辑图像论”只以精确地描绘世界图像为满足，而主张要建构理论来解释人们所观察到的事实或现象。 本体论方面，进化认识论认为：科学家为了解释事实或现象，在建构理论时必须提出各种形而上的概念，这种形而上的假设建构，不是一种虚构，而是一种“实在”。 方法论方面，正因为科学理论是科学家建构出来的，而不是“描绘世界的图像”，因此进化认识论在方法论方面主张“证伪论”，认为科学家的主要任务并不是在于“证实”命题，而是在于“证伪”理论中的命题，他们认为：一个科学的理论必须具有“可证伪性”。 ?科学哲学——总结 ? 1. 实证主义：极端经验论（实证） ? 2. 逻辑实证论：极端经验论（实证）、逻辑图像论（反对形而上） ? 3. 后实证主义（进化认识论）：理论建构（形而上）、实证（非极端经验论）、可证伪性
? A Simplified Scientific Research Process and Types of Research ? ? Elements of the Scientific Process ? ?二、科学研究过程 ?检验假设的研究（演绎法）遵循图1右半部分的流程。?建立理论的研究（归纳法）遵循图1左半部分的流程。
中小企业发展中存在的问题与对策-1
中小企业发展中存在的问题与对策 篇一：我国中小企业管理中存在的问题及对策 我国小企业管理中存在的问题及对策 摘要： 随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。本文就小企业管理方面的问题予以探究，并提出对策。 关键词：小企业管理问题对策 一我国中小企业在当前管理中存在的问题 （一）小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上 （二）小企业资金管理中存在的问题
筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞. （三）小企业信用低 中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现
需求分析方法论
需求分析方法论 原则上，需求分析阶段IT中心应尊重需求方的项目管理和项目分析能力；在具体的任务开展上，以不干扰需求方的自主权为主，除非在项目过程中发现需求方的项目管理以及项目分析能力存在很大的差距和不足。 为了保证项目的成功，IT中心必须加强项目管理和项目分析工作，在具体的操作上可以坚持吸收、同化、贯彻的方法和手段。 其中，需求分析是一个项目的开端，也是项目建设的基石。在以往的信息化建设失败的案例中，80％是由于需求分析的不明确而造成的。因此一个项目成功的关键因素之一，就是对需求分析的把握程度。而项目的整体风险往往表现在需求分析不明确、业务流程不合理，用户不习惯或不愿意去用应用管理软件。作为IT中心，必须提醒需求方重视需求分析的重要性，采用必要的手段和方法来进行需求调研，同时IT 中心也应深入具体的需求调研中去。只有这样才能切切实实地把握用户的需求和方向，才能在将来的功能界定、实施上有发言权。 一、如何进行需求分析 需求分析不象侦探推理那样需从蛛丝马迹着手，而是应该先了解宏观的问题，再了解细节的问题。 一个应用软件系统（记为S）的涉及面可能很广，可以按不同的问题域（记为D）分类，每个问题域对应于一个软件子系统。 S={D1，D2，D3，…Dn} 问题域Di由若干个问题（记为P）组成，每个问题对应于子系统中的一个软构件。 Di={P1，P2，P3，…Pm} 问题Pj有若干个行为（或功能，记为F），每个行为对应于软构件中的实现接口。 Pj={F1，F2，F3，…Fk} 需求说明书应该对于那些只想了解宏观需求的领导，和需要了解细节的技术人员都合适。在写需求说明书时应该注意两个问题： 1、最好为每个需求注释“为什么”，这样可让双方（IT中心、需求方）了解需求的本质，以便选用最合适的技术来实现此需求。 2、需求说明不可有二义性，更不能前后相矛盾。如果有二义性或前后相矛盾，则要重新分析此需求。 二、重点监控需求分析 由于项目的特殊性和行业覆盖的广阔性，以及需求分析的高风险性，软件需求分析的重要性是不言而喻的，同时需求分析又的的确确难做。其原因基本是由于以下情况造成的。 1、用户说不清楚需求 有些用户对需求只有朦胧的感觉，当然说不清楚具体的需求。例如总部各部门及各地的很多店铺在进行应用系统以及网络建设时，需求方的办公人员大多缺乏IT系统建设方面的专家和知识。此时，用户就会要求IT中心系统分析人员替他们设想需求。项目的需求存在一定的主观性，为项目未来建设埋下了潜在的风险。 2、需求自身经常变动 根据以往的历史经验，随着用户对信息化建设的认识和自己业务水平的提高，他们会在不同的阶段和时期对项目的需求提出新的要求和需求变更。事实上，历史上没有一个软件的需求改动少于三次的！所以必须接受“需求会变动”这个事实，在进行需求分析时要懂得防患于未然，尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求，以便在系统选型及实施时，将软件的核心建筑在稳定的需求上，同时留出变更空间。IT中心在需求分析的功能界定上担任一个中间、公平、公正的角色，所以也必须积极参与到需求分析的准备中来，以便协助需求方来界定“做什么”、“不做什么”的系统功能界限。 3、IT中心分析人员或用户理解有误 系统分析人员不可能都是全才，更不可能是行业方面的专家。用户表达的需求，不同的分析人员可能
管理研究方法论总结.
管理研究方法论总结 2018-01-12 管理研究作为管理学领域中的一个年轻的分支学科，理论和文献相对匮乏。案例研究方法特别适合在中国背景下建立新理论的目标以下是小编整理的管理研究方法论总结，欢迎阅读。 管理研究方法论总结1 我们专业该课程开在第 8 周，若仅从课时数来说，什么时候开设并无多大影响，但若从该课程的教学要求来看，课程开设时间太迟，造成最后一次的大作业不能没能很好的完成，这无疑是一个遗憾，当然在这里面学生也有相当大的责任。 本期共做了两次应该运用到资料获取方法知识的实践课，但作为第七组的一员，我深感第二次作业完成的不足之处，没有做到全面深刻对问题进行调研与分析，但两次作业都给了我许多感触，特别是第一次实践作业――了解校信管专业学生对本专业的认知情况，下面我将从那次作业的初级资料获取上进行总结并就自己感受谈谈自己的所得。 初级资料并非原始资料，它是经过对原始数据进行整理，使其呈有规律排列的状态，乃至从中提取出概要性的文字描述或数据描述，可以直接为研究所利用的资料，而此次最大的收获就来源于在收集原始数据时，所采用的问卷自填法的实施过程中。 问题分析 由于是在本校进行实地调查，所以在调查的方法上我们进行了仔细的斟酌与筛选，最终选择了结构化交流法中的问卷自填法，以下是我在进行问卷调查过程中的所感与所得： 一．关于问卷设计 对于试卷的设计工作，最初我们设想的是针对我校信管专业设计一份试卷，但在问题的设计中发现很多问题的调查对课题结论的得出很重要，但不具有通用性，即对某个年级的学生有调查的必要性，而对其他年级学生来说，这些问题没有价值，比如，如果可能，是否会转专业，比如对自己所上的专业课的看法。这两个问题涉及到信管专业学生对信管专业本身的认识和所设课程的认识两个重要方面，与调研的主题有紧密联系，但却不具备通用性，所以我们组最终决定采用针对不同的年级，设计不同的试卷这种问卷设计方法。 二．关于问卷的发放与回收
中小企业管理存在的问题及对策
中小企业管理存在的问题及对策 我国中小企业经过改革开放20多年的发展，已取得了辉煌的成绩，在我国国民经济中占有举足轻重的地位。但是，目前中小企业举步维艰，失败率较高，企业平均寿命只有3—5年，一个极其重要的原因就在于财务管理工作跟不上企业发展的需要。在市场经济条件下，企业要生存、发展和盈利就必须建立现代企业制度，科学地进行资本运营，而这一切都需强化财务管理。 一、中小企业财务管理中存在的问题 （一）缺乏明确的产业发展方向，对项目投资缺乏科学论证 一是片面追求“热门”产业，不顾客观条件和自身能力，无视国家宏观调控对企业发展的影响。二是对项目的投资规模、资金结构、建设周期以及资金来源等缺乏科学的筹划与部署，对项目建设和经营过程中将要发生的现金流量缺乏可靠的预测，仓促上马。一旦国家加大宏观调控力度，收紧银行信贷，使得建设资金不能如期到位，企业就面临进退两难的境地，甚至造成巨大经济损失。近几年来许多企业所投资的钢铁、电解铝、水泥等项目由于资金困难而夭折，或“割肉”卖出或成为永久性“在建工程”，不仅企业自己为此付出了惨重的代价，也将一些银行拖入泥潭。 （二）资金短缺，融资困难 目前我国中小企业由于投资规模小、资本和技术构成偏低，在融资的过程中遇到许多的困难，为此制约中小企业的发展。融资困难的主要原因一方面来自于企业自身的素质，中小企业规模小，自有资金不足、信誉不高、信用等级普遍较低；另一方面，国有商业银行对固定资产投资贷款审批权限过于集中，加上目前不良贷款比重较高，收贷难度大，而国家在中小企业信用担保体系方面目前尚不健全，使得金融机构无法对不良经营行为进行有效防范，为降低贷款风险，金融机构不得不持谨慎的态度。其次，中小企业没有民间融资渠道，在民间投资较多的地区大多数是采取民间集资的办法来解决资金问题，完全靠个人信用和高利息，融资成本很高，风险相对来说要大得多。由此造成中小企业的资金严重不足，投资能力相对较弱，阻碍了中小企业的发展。 （三）管理模式僵化，管理观念陈旧 一方面，中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式给企业的财务管理带来了负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权、家族化管理现象严重，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成财务管理混乱，财务监控不严，会计信息失真等。企业没有或无法建立内部审计部门，即使有，也很难保证内部审计的独立性。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后。有些企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，缺乏现代财务管理观念，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用。 （四）管理基础薄弱，内部控制不严格 由于中小企业管理模式集所有权与经营权于一身，这就使得企业在决策和经营管理方面带有很大的主观随意性，缺乏一套比较规范的具有可操作性的财务控制方法。一是对现金管理不严，造成资金闲置或不足。二是应收账款周转缓慢，造
网点人员管理问题及解决措施
网点人员管理问题及解决措施 一、网点简介 泰平支行位于天津市最南端的太平镇，是大港支行最早的三家网点之一。长期以来，泰平支行一直致力于扎根乡镇、服务三农的建设。三十年来，泰平支行与当地民众形成良好的社区关系，业绩也逐步攀升，逐步成为大港农行最优秀的网点之一，也是其他网点员工比较向往的网点之一。 二、网点人员现状描述、问题描述 （一）泰平支行人员现状 泰平支行现有工作人员13人。从职能上分，泰平支行包括支行行长一名，除行长以外，外勤共包括营业经理、对公负责人、个人客户经理各一名；内勤9人，除了今年新调来的一名大学生暂未定岗外，包括会计主管1人、储蓄柜员2人、对公柜员2人，联行和后台清算2人，凭证调拨及ATM管理员1人。从年龄上看，50岁以上4人，30至45岁4人，30岁以下5人（包括今年新入行的大学生）。 长期以来，泰平支行没有专职的大堂副理，几名外勤人员除了干好各自的本职工作之外，还兼任着大堂副理的角色。内勤人员方面，储蓄柜员和对公柜员均有30岁以下的4位年轻人担任。4人当中，有两名专职储蓄柜员（包括一名大库）和一名专职对公柜员，另有一名柜员自由度比较大，兼顾对公和个人业务，以递补其他员工出现特殊情况以及对公或个人业务比较忙的情况。内勤的联行清算、验印、凭证调拨、二级授权等后台业务由三名50岁以上的老员工担任。 （二）泰平支行人员管理上存在的问题 尽管在人员安排上，我网点综合考虑了岗位职责、员工能力、年龄搭配、绩
效和计价分配等多方面的因素，以提高员工工作积极性和主动性，实现人员的优化配置。但是，我行目前依然存在一些问题，主要包括： 1.岗位空缺与岗位交叉造成的空缺假象。岗位空缺主要体现在泰平支行没有固定的大堂副理岗，造成外勤人员无法专职于自己的工作，这一问题在春秋两个忙季显得更加突出，这使得泰平支行的客户分流状况一直位于支行比较靠后的为位置。而所谓空缺假象是由于各个员工工作态度不一等原因，造成各员工业务量存在巨大差距，有的过忙，有的不忙但是也并非无事可做，使得网点无法及时处理客户的问题所形成的职位空缺假象。 2.老龄员工数量较多。家有一老，如有一宝。长期以来，泰平支行的几位年龄比较大的老员工为支行的发展做出了巨大贡献，也是泰平支行在当地的竞争优势之一。但是从中长期支行发展的角度来说，年龄问题也限制了这些老员工能力的发挥，比如在我行推进新的管理措施和绩效措施上，老员工存在一定的倚老卖老的心里，而现有的工作岗位使得这些老员工发挥的作用也越来越小，部分工作需要根据泰平支行的特色进行一些调整。这些都是我们需要改进的方面。 3.内外勤之间配合的不畅所造成的服务效率低下。内外勤工作人员的配合一直是各个网点存在的一个问题，其中牵涉到绩效等利益可能在部分网点演绎成了功劳孰大孰小的问题，矛盾诸多且不易解决，最终影响到客户。在内外勤配合上，泰平支行做得比较好，但也存在一些问题，如内勤关注业务操作和风险防控，外勤则更注重营销和效率，二者关注点不同，使得内外勤在服务客户方面所做出的服务水平不尽相同。这里无所谓孰优孰劣，关键是如何通过配合以更好地服务客户。 三、网点人员问题形成的原因分析
我国中小企业管理中存在的问题及对策
我国小企业管理中存在的问题及对策 摘要： 随着我国市场化程度的不断提高, 小企业数量不断增加，这不仅是扩大就业机会, 增加财政收入, 繁荣市场的短期政策选择, 也是建立健全社会主义市场经济体制, 实现国民经济可持续发展的长期需要。但由于中小企业本身的局限，小企业在发展过程中也暴露出许多问题。本文就小企业管理方面的问题予以探究，并提出对策。 关键词：小企业管理问题对策 一我国中小企业在当前管理中存在的问题 （一）小企业融资中存在的问题 1．以内部融资为主,企业内部留存收益的积累是有限的, 随着企业自身生产的不断扩大, 内部融资极大地制约了企业的快速发展。2.外部融资困难,银行贷款是外部融资的重要渠道。虽然中小企业与金融机构之间已普遍建立了较为稳定的合作关系, 但由于企业规模相对较小、经营变数多且风险大、信用能力较低等一系列原因, 使得外部融资约束高于大企业。3.融资成本较高。调查结果显示, 目前我国中小企业融资成本一般包括贷款利息、基本利息和浮动部分, 浮动幅度一般在20%以上 （二）小企业资金管理中存在的问题 筹资管理效率低：1、筹资决策不科学，筹集资金不合理小企业的财务管理人员一般缺乏系统的、专业的财务管理知识，经常会由于错过了最佳的筹资时间而增加了企业的筹资成本，或者是由于没有在预定的时间内筹得足够的资金，而影响企业的正常生产经营活动。2.筹资渠道不畅，融资方式单一。小企业主要就是通过银行贷款和商业信用筹资，另外由于小企业经营风险较高，偿债能力较低，小企业可筹得的银行贷款也非常有限，所以目前我国小企业的筹资主要依靠商业信用方式。3营运资金运转不灵对货币资金管理不严，造成资金闲置或不足.应收账款回收困难，造成资金周转缓慢.存货控制薄弱，造成资金呆滞. （三）小企业信用低 中小企业信用意识较差中小企业普遍缺乏信用基础, 信用观念薄弱。中小企业一般都没有完善的管理体制, 它们的管理模式比较简单, 它们只是期望能获得更多的利益,期望企业的短期利益, 不在乎企业失信是否有损企业的名誉, 是否妨碍企业的长远发展。中小企业信用缺乏现象普遍存在。中小企业没有可行的长远战略规划企业要想发展, 给自己定位和制定一份长远的战略规划是少不了的。但在我国, 中小企业一般没有战略规划, 这导致中小企业在中不清楚自己的定位, 不能明确自己的使命和目标, 发展盲目对政府信用的缺少大量的中小企业向政府提供虚假的财务报告,以达到其逃税避税、少纳税或者不纳税的目的, 有的企业甚至通过虚假的出口行为向国家骗取出口退税, 造成大量政府资金的流失。生产信用缺失主要表现
企业文化论文参考文献
企业文化论文参考文献 企业文化是企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以 及由此产生的组织行为。 企业文化论文参考文献范本一： [1]王俊秋，倪春晖.政治关联、会计信息与银行贷款成本--基于中国民营上市公司的 经验证据[J].经济与管理研究.2012(08) [2]冯延超.中国民营企业政治关联与税收负担关系的研究[J].管理评论.2012(06) [3]田效先.企业所得税的经济增长效应研究[D].东北财经大学2013 [4]殷枫，许颖星.上市公司政府补助与出口行为的关系研究--基于股权性质与制度环 境的视角[J].经济问题探索.2012(05) [5]陈守明，范嘉斯，余光胜.企业家人口背景特征与企业社会绩效的相关性研究[J].统 计与决策.2012(06) [6]龚小凤.国有股权对本土及境外机构投资者的不同影响：信息不对称[J].财会月 刊.2012(06) [7]潘红波，余明桂.支持之手、掠夺之手与异地并购[J].经济研究.2011(09) [8]李四海.制度环境、政治关系与企业捐赠[J].中国会计评论.2010(02) [9]游家兴，徐盼盼，陈淑敏.政治关联、职位壕沟与高管变更--来自中国财务困境上 市公司的经验证据[J].金融研究.2010(04) [10]贾明，张喆.高管的政治关联影响公司慈善行为吗?[J].管理世界.2010(04) [11]万华林，陈信元.治理环境、企业寻租与交易成本--基于中国上市公司非生产性支 出的经验证据[J].经济学(季刊).2010(02) [12]杜兴强，周泽将.政治联系方式与民营上市公司信息透明度--基于深交所信息披露 考评的经验证据[J].中南财经政法大学学报.2010(01) [13]申香华.营利性组织财政补贴的成长性倾向及其反哺效应--基于2003年~2006年 河南省上市公司的研究[J].经济经纬.2010(05)
老员工管理方面
前言： 您的企业老员工，您感觉是资产？推荐的培训课程 新经济形势下的员工关系管理策略—泛... 核心员工与问题员工管理 80、90后员工管理与辅导技巧 80、90后员工管理与辅导技巧 “80-90”后员工管理 卓越现场管控实战和有效领导新一代员... 员工手册、规章制度设计与劳动争议预... 如何管好一线员工 您是不是要找： 90 员工关系员工管理员工核心员工问题员工80、90后辅导技巧80 90 激励 还是负债呢？一般情况下，企业往往特别优待老员工，这些人为公司从最初起步到发展到一定规模立下了汗马功劳。尤其是在当今这个浮躁的年代，跳槽成为家常便饭的背景下，一个人把自己的青春和精力投入到一个组织的成长中，与之同呼吸共命运，是非常难能可贵的，应该来说是企业不可或缺的宝贵资产，但是在企业发展到更高阶段，需要变革转型之际，有许多老员工却成为了阻碍企业可持续发展的的障碍。 问题出在哪里？老员工为何从优良资产变成了不良负债呢？是公司提供的待遇不高吗？是公司对老员工不够尊重吗？是公司对不起老员工吗？我们发现都不是这方面的原因，很多情况下，是老员工自身在长期的工作中形成了局限性，靠经验主义办事，形成了思维定势，只管自己的的事情，对其他部门的合作协同敷衍了事，再加上岁数的增长，结婚生子一切求稳的心态做崇，导致老员工缺少动力、缺少激情、缺少热忱的去面对工作，产生了思维观念和知识的老化。 同时，管理人员开始分析“新”、“老”员工的差别，深入研究老员工所表现的职业特点，用一切管理手段激发老员工的工作积极性，降低老员工的工作惰性，发挥老员工在企业中的价值。著名企管专家谭小芳老师表示，老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。我们在谈及老员工管理问题前，必须明确企业的哪些员工可以归为“老员工”？在这里，谭小芳老师表示，我们所说的老员工主要体现在两个方面： 第一是资历老。所谓资历老，并不是指年龄大，而是指这些员工在本企业中的工龄(或司龄)相对较长，有的甚至是企业创业初期的员工，他们与企业的发展有着很深的渊源，他们经历了企业发展历程，对企业文化的认同感较强；第二是贡献大。所谓贡献大，是指这些员工在某一领域、某一行业内拥有熟练的专业知识及技能、较丰富的工作经验及人脉等，在企业任职期间曾做出突出贡献。 老员工，提起来就让主管们心中如倒了五味瓶，个中滋味只有自己知道。在一个岗位上时间久了，无论是成文的还是不成文的规则，都是非常的熟悉。给他们布置任务，经理们需要的话语少得多，能达到的质量或者效率却象用尺子量过一样稳定。这就是老员工的好处，
管理研究方法论课程论文
管理研究方法课程论文 方法论指的处理问题的一般途径和路线。方法指的是处理问题的具体的做法。很容易从字面的意思发现，在对问题的处理过程中所形成的习惯性处理方法就是方法论。实际在我们处理问题时不同的人的思维方式各不相同，但大致可以分为三类：管理研究思维、管理工作思维和教学思维。这三种思维各不相同：管理研究者思维主要特点是重归纳，善于发现问题，具有创造性。表现形式多为学术论文，课题申请书及研究报告。管理工作思维主要特点是重视现实具体问题的解决。表现形式多为工作报告、会议报告。教学思维主要特点是重演绎，强调知识的运用和掌握。表现形式多为教材学习。对管理方面来说，管理学科研究的方法多种多样，要形成完善的一整套的研究路径对任何的研究者来说都是梦寐以求的，但也不是无法实现的。因为我们知道，管理学和经济学一样，同属于社会学科的范畴，在理论的形成上主要是前人的思辨的探索，不同于工程科学、信息科学等领域来自严密的逻辑和精确的试验。这在一方面决定管理学科很难有一套完整的如同试验步骤一样的研究方法，但在另一方面却显示了社会科学的魅力。社会科学强化对问题的思索，同样可以建立在前人成就的基础上，但却容易超越前人。比如在物理科学的研究中，爱因斯坦的相对论使得物理学的研究达到了前所未有的高度，以至于后人的工作只能在其强大的领域下耕耘，而经济学的发展却大大不同于科学研究，从亚当斯密以来，后继者凯恩斯开创了宏观经济学的先河，进入20世纪后半叶，经济学的发展更是蒸蒸日上，在博弈论、一般均衡论等领域获得了更大的突破。社会科学的发展就是这样，建立在一代又一代人对社会发展轨迹简单认识基础上的再认识，没有人能了解整个历史发展的规律，正如没有人能够预知未来一样。对于管理学来说，誉为科学管理之父的泰罗，誉为管理理论之父的法约尔对管理理论的贡献也是来自于管理过程中经验的积累。对以往积累知识的吸收和发展，对未知事物的了解过程，进而形成处理一般问题的基本方法，构成社会科学研究中的方法论。单纯对管理学来说，管理研究方法论阐述了管理科学研究过程中的基本原则、途径和过程。进而对社会科学来说，方法论是对社会科学研究过程所出现的问题总结形成的基本方法。 爱因斯坦指出：“提出一个问题往往比解决一个问题更重要，因为解决一个问题也许仅仅是一个数学上或实验上的技能而已。而提出
管理研究方法论考点总结
方法论：处理问题的一般路径和方法 科学：是通过观察，调查和实验而得到的系统的知识 科学研究：是最精确的新知识获取方法 思辨研究：与科学研究相抗衡的新知识探索方法。 概念：人们思维的产物 名词：词类的一种，属于实词，名词表示人，事物，地点或抽象概念的名称 术语：是在特定学科领域用来表示概念的称谓的集合，在我国又称为名词或科技名词 定义：也称界说，是提示概念和名词所表达的共同属性的逻辑方法 变量：是指具有可测性的概念，其属性在幅度和强度上的变化程度可以加以度量。 命题：是对两个或两个以上概念之间关系的陈述。命题的形式是一个非真即伪的陈述句。假设：是对某种行为、现象或事件作出的一种合理的、尝试性的并有待检验的解释 理论：一组机构化的概念，定义和命题，用来解释和预测现实世界的现象 推理：从命题出发，逻辑地推出另一个命题 归纳：是从具体事实到抽象理论的过程，从数据或证据出发推出结论 演绎：是从抽象理论到具体事实的过程，从一般到具体，从解释到事实 信度：对于同样的对象运用同样的观测方法得出同样观测结果的可能性 内部效度：用来考察经验证过的研究假设，判断其表述的变量间关系的可行程度 外部效度：描述研究者已证实过的假设可供推广的程度，辨明此项假设所断定的变量间关联的适用范围和环境。 1.直接或间接的求知途径有哪些方法：P3 因袭方法、权威法、常识法、科学、科学方法（4个特点：客观性，实证性，规范性，概括性）思辨法 2.研究工作要符合科学方法的基本特征P13：实证性，客观性，清晰性 3.社会科学与自然科学的区别： 社会科学由人文学科脱胎而来，与自然科学相比，研究对象不同，研究方法上就具有不同于自然科学的特点。首先所研究的现象差异大，不仅包括客观环境因素还涉及个人心理和生理以及人际关系等社会因素。其次社会科学研究更多地受到情境因素的影响，包括研究者的阶层地位、政治倾向、文化观念、宗教信仰、知识结构和时空环境等因素。 最后社会现象具有不确定性，各种偶然因素多，社会科学不可能像自然科学那样作出长期预测。 4.管理研究面临两个难点？P18 ①管理者的形象思维 首先在信息方面，管理者欲有效和及时掌握必要的信息，极其需要口语信息 其次，在用人方面，管理者要“知人善任”，离不开对部署形象的了解 第三，在决策方面，管理者的决策还离不开直观判断和抉择。 ②管理情境 管理系统要复杂的多，人们无法将系统本体和环境隔离处理。管理系统的输入、处理、输出和反馈都与主客观背景融为一体，难以像工程技术系统那样做到系统主体和环境在一定条件下隔离处理。
浅析中小企业管理中存在的问题及对策
浅析中小企业管理中存在的问题及对策 作者：【杨丽丽】2014-10-26 一、中小企业管理存在的问题 1、成本费用核算不到位，市场竞争力弱。由于中小企业产品品种少，经济业务量小，大多数企业没有专业的成本核算员。对企业发生的各种成本费用没有能力进行分类核算；有的企业即使设有成本核算员，仍存在着成本费用核算不实、控制不严、控制体系不健全等问题。企业内部缺乏科学有效的成本费用控制体系，相当一部分企业在成本费用问题上仍处于事后算账的阶段。 2、经济管理意识淡薄。中小企业由于生存的压力，他们通常把经济活动的主要力量放在企业产品的供应与销售上，一般在产品销路通畅的情况下，企业管理者往往并不重视经济管理的作用，更多地是把经济管理作为财务数据披露或是记账的手段，并没有把它视为一种管理工具。当然，就大多数中小企业而言，更没有可能把经济管理放在企业管理的中心地位，他们的目的很简单，就是不断地追求产品销售的增长和市场份额的扩大。 3、管理模式僵化，管理观念陈旧。一方面中小企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者，这种模式势必给企业的经济管理带来负面影响。中小企业中相当一部分属于个体、私营性质，在这些企业中，企业领导者集权现象严重，并且对于经济管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分，越权行事，造成经济管理混乱、财务监控不严、
会计信息失真等。另一方面企业管理者的管理能力和管理素质不高，管理思想落后。 4、资本结构不合理中小企业负债率高，难以规避财务负债陷阱。中小企业成长发展不可避免要采取负债经营策略，这就增加企业经营成本和财务压力，偿债能力弱化，债务资本运用不当可能使企业潜在财务危机随时爆发，其亏损又使财务危机的陷阱突现。 5.筹资渠道窄，资金严重不足资金问题始终是我国中小企业发展关键因素，其资金筹集手段主要依靠内部融资，缺乏多方向融资渠道。造成这种情况出现，主要原因有中小企业自身的原因，另外国家在制度上和政策上也没有给予充足的支持。 二、中小企业如何加强管理，提高企业竞争力 1、加强经济管理，控制合同在签订和执行过程中存在的弊端中小企业在经济合同签订过程中，应该自备或与相关财务部门等专业部门合作，邀请他们参加所签合同的专业审查，把关要严，合同条款力求表数清晰、责权明确，从而杜绝造成今后甲乙双方纠葛不清的几率。另外要在合同执行过程中加强经济管理的参与，使应收款及时到账，避免出现不必要的资金问题。 2、拓展融资渠道，增强融资能力为了企业的长远发展，应当力求拓宽融资渠道，可以从以下几个方面考虑：发行优先股，加强直接融资，中小企业可以通过发行优先股的渠道加强直接融资，保证资金需要。另外可以向国家申请中小企业发展基金，还可以在政策允许的情况下进行内部资本的改造，进行内部股份的
大问题员工的管理方式请记住
八大问题员工的管理方式请记住 对于一些问题员工来说，导致其问题的因素完全是一些消极的因素，包括一些消极的职业操守和性格上的小缺陷。推诿责任，爱找茬，夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。 对于一些问题员工来说，导致其问题的因素完全是一些消极的因素，包括一些消极的职业操守和性格上的小缺陷。推诿责任，爱找茬，夸夸其谈以及消极悲观都是这类消极因素的表现。对于这些员工，管理者要努力做到容人之短，人尽其用。 以下为您总结八大类型的问题员工管理方式。 一、功高盖主的员工 1.功高盖主员工的两种类型 ●功高盖主，但是服从 ●不服从 功高盖主的员工是一些非常能干的员工，他们工作勤奋并且工作业绩非常出色。例如作为销售人员，他可以经常给公司签订一些金额非常大的合同，给公司带来可观的利润；作为研发人员，可以对公司新产品的研发提出决定性的意见，开发出决定公司发展的新产品。这些员工对于公司来说是具有很高价值的，他们的功劳远远超过了公司里的任何人，甚至包括公司的老总，更包括他的主管和经理。这样的员工往往也分为两种：一种是合适的员工，即功高盖主，但是服从管理；另外一种就是问题员工，即凭着自己的业绩不把自己的上级放在眼里，经常以自己的想法去做一些创新，不服从公司的管理制度。 2.对功高盖主员工的管理 一般认为，服从者比较好管理，而不服从者的管理则困难得多。但是，管理者只要认真回顾一下两类员工的不同表现，就会发现第一种员工往往给管理者造成更大的管理麻烦。因为中国的管理者并不擅长表扬自己的员工，即使表扬也是很吝啬的，更多的言语是指出自己员工的缺点，希望其以后加以改正。这样的处理方法在现代企业管理中并不适用，很容易打击员工的积极性，使他们走向极端，成为不服从管理的员工。 (1)针对服从者的管理 对于功高盖主，但是服从管理的员工，管理者要摈弃传统的管理方法，采用符合现代企业员工心理特征的新的方法进行管理。 a.不要吝惜自己夸奖的言语 管理者不要吝惜，要善于用夸奖的言语，利用言语夸奖他，如果有条件甚至可以开庆功会。这样员工会非常高兴，感觉自己受到了认可，工作会进一步努力。由于他得到了上级的认可，也会非常敬重上级，虽然“功高”但却不会“盖主”。 b.管理者在赞扬时要注意方式
管理研究方法知识点总结.
觉得有用就看看，觉得没有用，删除到回收站去！我只总结了前5章，第六章没有总结！ 1.管理研究是以系统的、有控制的、实验的、严谨的方法来探讨管理决策需要认识的现象和需要解决的的问题。 2.按研究目的分类：探索性研究，描述性研究，解释性研究，政策研究 政策研究的内容----a描述：主要对象是政策系统和备选政策方案。政策系统包抬两个组成部分：政策域，政策涉及的利益相关者.b预测：趋势、数量、概率；c确定政策目标、价值标准、判断准则、评价指标、衡量尺度；d政策分析、政策评价、政策建议：政策的特点是定量分析＋定性分析、实证研究＋规范研究 3.评价政策方案的标准：有效性；政策效率；公平性；政策弹性；可操作性 4.按研究的时间特征分类，分为横向研究、纵向研究和近似纵向研究。纵向研究的特殊类型.分为趋势研究.，特征组研究，定组研究，近似纵向研究 5.按研究层次分类.：基础研究，应用基础研究.，应用研究 6.按研究功能分为：发现研究、示范研究、反驳研究，重复研究。 7.按研究内容分为：实证研究；规范研究；价值研究；评价研究 8.理性认识主要有三种形式，概念、判断和推理。 9.推理有三种形式：逻辑推理、概率推理和模糊推理 10.逻辑推理的基本形式是三段式命题，其本质是结论在实际上已包括在两个前提之中。 11.概率推理的前提则不包含结论，它的前提仅能以概率导致结论。 12.规范研究的基础是价值研究 13.在评价研究中要考察规范研究提出的政策在政治上、经济上和技术上的可行性。 评价研究涉及方案、准则、权重、尺度、阈值和判断等六大要素。 14.价值判断是评价研究的基础。 15.管理研究的模式，个性模式是指通过列举大量的独立原因去解释某一行为或事件。共性模式用最少的原因变量去最大限度地解释因果关系的一般模式 16.管理研究的单位包括：个人，群体，组织，社会产品 17.体系错误是指用一个分析单位作研究却用另一个分析单位作结论导致的错误。 18.管理研究的要求：系统性，客观性，有效性，目的导向 19.管理研究中常见的问题 对资料是如何取得的，交待不清； 决定调查样本的大小没有统计理论依据； 没有说明数据的形态、所用的统计方法以及所有方法的局限性； 所用的统计方法单一，很少提到统计结果的统计意义； 对统计结果的解释牵强。对统计结果的解释牵强。 1.近代科学哲学的总体框架是逻辑实证主义 2.归纳主义、演绎主义、假设主义是近代科学发展的基本模式 3.归纳是由特殊事件或部分证据产生结论的推理方式；演绎是由前提产生结论的推理方式 4.归纳主义模式 1．通过一定的归纳程序，揭示事物的规律。 2．事例在量的方面，要求种类齐全，数量充分，在质的方面要具有典型性。 3．科学认识也是一个逐步排除错误的假设过程和证伪过程。 4．通过一系列中间公理逐级上升为普通公理的过程。 5.演绎主义模式 相信有先验知识 观察和实验是联系先验演绎与具体世界的中间环节。
中小企业人力资源管理中存在的问题及对策
中小企业人力资源管理中存在的问题及对策 一、人力资源管理的内涵及其在现代中小企业管理中的重要地位 人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括：制定企业的人力资源管理战略和人力资源开发计划，具体就是进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。 人力资源管理是在20世纪中叶逐渐由人事管理转化而来，历经半个多世纪的发展，其功能已经历了上升的过程，人力资源管理对中小企业发展是极其重要的。 中小企业在我国国民经济中占有十分重要的地位。目前全国工商注册登记的中小企业已超过1千万家，占全国全部工商注册登记企业总数的99％。中小企业在全国工业产值和实现利税中分别占60％和40％左右，流通领域占全国零售网点的90%以上，提供了大约75％的城镇就业机会。但是长期以来，中小企业由于管理人才缺乏，管理手段落后和管理制度不健全，相当一部分企业仍习惯于传统生产型的经营管理方式，缺乏对市场的适应和把握能力，生产的盲目性很大，加之人员文化素质低，技术人员和管理人员缺乏，很多中小企业只能从事劳动密集型和粗加工的产业，产品往往不具备竞争力。据统计，全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人，中小企业仅2.96人，只相当于大型企业平均水平的28％。从而不难发现，在中小企业的发展中人力资源管理起了举足轻重的作用。长城企业战略研究所[1]． 二、当前我国中小企业人力资源的现状和人力资源管理的主要问题 我国中小企业的主要特点是量大、面广、起点不高，多集中于劳动密集型产业。面对新世纪全球经济一体化和国内经济转型的两大挑战，其发展的核心问题一是人才，二是人才，第三还是人才。人才缺乏，尤其是高素质的管理人才和高水平的技术人才的缺乏已严重制约了我国中小企业的健康发展。因此，要把普遍提高中小企业劳动者素质，建设一支高素质人才队伍，培养、吸引和用好人才作为促进中小企业发展的一项重大战略任务。 我们要先对我国中小企业人力资源的现状进行一定的了解，对其存在的问题进行一定的分析。
中小企业战略管理问题研究毕业论文
南昌大学NANCHANG UNIVERSITY 自学考试本科论文 题目：中小企业发展战略问题研究 学院：南昌大学经济与管理学院 专业：工商企业管理 准考证号：xxxxxxxxxxxxxx 学生姓名：xxxxxxxxxxxxxxxxxx 指导教师：xxxxxxxxxxxxx 起讫时间：2013年8月至2013年10月
摘要 中小企业不仅促进我国经济的发展和经济活力的增强，而且为我国解决就业问题做出了重要的贡献。随着市场经济的发展，美、日等发达国家和中国这样的发展中国家，消费者的需求结构都发生了重大变化，人们的购买力水平的提高，需求由低层次逐步向中高层次转化，趋同性需求向个性化、多样化需求转变，这对厂家和商家提出了更高的要求，促使他们向品种多样化或者产品多样化发展。而中国经济在全球一体化的变化中，中小企业逐步成为中国新的经济增长点和解决就业的主要力量。在中小企业发展的过程中，战略管理是起着总体规划的作用。战略的正确选择，是决定着中小企业是否在这场竞争中兴衰成败，而战略管理更是指明了企业在竞争中的发展方向和竞争方式。在这种形势下，中小企业如何在战略上把握契机，顺应形势，走出自己的特色之路呢本文正是基于这种考虑，着重研究了中小企业发展中存在的问题及对策。 关键词：中小企业战略管理发展方向竞争方式 Study on the development strategy of small and medium enterprises Abstract Strengthen the small and medium-sized enterprise not only promote the development and economic vitality of the economy of our country, and has made the important contribution for our country to solve the employment problem. With the development of market economy, developed countries such as America, Japan and developing countries like China, the demand structure of the consumers have changed, people's purchasing power level, the demand from low level to high level of homoplasy in transformation, needs to personalized, diversified demand change, which puts forward higher requirements the manufacturers and businessmen, prompting them to diversify or product diversification. While the Chinese economy in the change of global integration, SMEs gradually become China's new economic growth point and the main strength of solving employment. In the process of the development of SMEs, strategic management is playing the role of overall planning. The correct choice of strategy, is deciding whether SMEs in this competition success or failure, strategic management is that the competitiveness of enterprises in the direction of development and competition.