丰田班组管理办法-OJT

丰田质量的文化之魂

丰田质量的文化之魂自从丰田公司开始运营以来，企业的领导者就坚信，对人员的投入才是成功的关键。丰田文化自企业创立之初就已经成形，并成为企业核心竞争力的来源。凭借着这种企业文化，企业运营精益高效，汽车产品及时而经济地投放市场，工程设计人员深刻了解用户心理，管理人员把握长期市场趋势并拥有明确的发展战略，每位员工都积极投身工作，努力完成企业年产计划。企业文化是丰田模式的灵魂—员工的思考与行为方式深深地植根于企业的宗旨与原则之中。其核心就是对人的尊重与持续发展，这一点自公司成立起从未改变过。企业文化，在破产边缘重生在危机时期，很多企业会首先求助于“精益”。丰田的经营原则就是在20世纪40年代后期的经营危机时期创立的。当时，日本经济萧条，汽车销量骤降。丰田公司申请贷款以渡难关，但是银行方面却要求企业削减员工以降低成本，否则公司就会被关闭。在危急之中，公司创办人丰田喜一郎（Kiichiro Toyoda）召集高层经理人员研究企业未来发展，制定决策，一举铸造了未来的企业文化。最终，会议达成三个原则： ·丰田不会放弃经营，努力成为一个强大的企业，为日本经济的发展做出贡献。 ·在互信的基础上建立劳资关系。 ·劳资双方共同努力，提高生产率，实现共同富裕，提升工作环境。在确定了三大原则之后，丰田喜一郎退休，由他的堂弟丰田英二（Eiji Toyoda）接任。改组后的公司领导层承诺，绝不允许公司再度陷入被迫裁减员工的悲惨境地。丰田文化的核心是不可动摇的。多年以来，丰田公司一直始终不渝地坚持这些原则，成为一家最勤奋的企业，员工辛勤工作，共同解决问题，努力达成共赢结果，从而实现了企业的崛起。不同的人对于“精益”这一概念会有不同的理解。其中大多数人都会把思路集中在“减少浪费”的种种方法之上。丰田公司则是通过危机时期的经历意识到了应该重视公司人员的价值。所谓“减少浪费”应该是由人来做的，而不应该是针对人的。各种精益管理工具主要关注产品价值流，力求在生产过程中减少浪费。但是它们忽略了企业中最重要的价值流之一：人员价值流。核心流程，紧紧结合产品与人员精益管理中最常用的方法当属“价值流分析”。在价值流分析中，对产品的控制贯穿从原材料直到成品的全过程，所有增值流程与消耗流程都被记录在案。如果一个生产步骤花费

丰田客户关系管理现状分析及CRM系统设计之令狐文艳创作

本科课程考查（论文）专用封面作业（论文）题目：丰田客户关系管理现状分析及系统设计所修课程名称：《客户关系管理》修课程时间： 2011 年 9 月至 2011 年 12 月完成作业（论文）日期： 2011 年 12 月评阅成绩：评阅意见：评阅教师签名：年月日丰田客户关系管理现状及系统设计付勤蓉摘要随着汽车市场的飞速发展，客户已越来越成为汽车相关产业发展最重要的资源之一。大多数汽车相关行业认识到建立高效的客户管理系统，是提高客户忠诚度，保证企业生存和发展，提高市场竞争力的关键所在。现在的中国已是世界前列的汽车消费市场与汽车制造国，因此加大对汽车客服这块内容的重视，将对我国汽车市场的健康、快速稳定的发展有重要意义。丰田，作为汽车行业的老大，CRM 管理也是领先与竞争对手的，但是具体的现状及问题还需仔细分析，以便更好地服务于社会。由于本人水平有限，不全面或者不客观的地方，希望大家改进。令狐文艳 __ _ 计算机科学 _ _ _ _ _ 学院 _ _ _ _ _ 9_ _ _ 级 _ __ _ 电子商务 _ _ _ 专业姓名 __ _ 付勤蓉 _ 学号 _ _2 009110416___

令狐文艳创作 Abstract With the fast developing of motor car market, customers has become one of the most important resources of the car industry. Most of the car industries realized that building an effective customer relationship management system is the key to improve the loyalty index, to survive and develop and to compete. Nowadays, China has become a grant market of car production. So paying more attention to the CRM of car will have much to do with the steady rise of our car market. Toyota, the bellwether of car industry, have done their best to manage customer relationship. However, the research is essential to improve the environment. Because of my restrictive knowledge, you are welcome to rectify my one-sided and prejudicial opinion. 关键词： CRM，丰田，客户满意度，汽车行业，系统设计

丰田管理模式

丰田管理模式成立于1937年的丰田汽车公司,自创立以来一直以“通过汽车，创造富裕社会”为基本指导方针，在全世界致力于为用户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准，在性能和价格两方面，生产富有竞争力的汽车，并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。一、丰田管理的十二要决在长期的管理中，丰田公司总结出了十二条基本要决。它流传很广，除了日本之外，在世界上许多国家的管理者也都将其默记在心，以便随时指导自己的工作。第一，所谓管理，就是为下属提供管理上的建议，调整总体的工作，并且借用沟通，协助下属解决工作上所面临的困难，以及畅通无阻地推动管理的循环。管理并非管制。所以管理者必须是一位建议者、一位计划者、而不是一位监督者和管制者。此外，管理者所定下的目标是通过下属的工作来实现的。因此，管理者必须提供给下属恰当的建议，并发挥其领导能力，致力于培养下属，并成为最佳建议者。简单地讲，任何事都是一种给与取的关系，不付出就不会获得回报，“尽量地给，否则无理由取！”一语道出了管理者的职责。第二，所谓管理，就是为了能够更经济地推动管理目标施行，建立不浪费资源的作业体系，同时也为了这些作业体系能够运作得更为有效率而建立了管理制度。

任何一个部门都会同时存在作业和管理的问题。一方面，管理者以人、物、设备为对象，建立一套减少浪费的作业体系来提高生产力；另一方面，管理者又必须时常为提升部、料、组而思考如何在管理上建立一套体系。只有如此这般，才能提高整体组织的工作效率，并且达到降低成本的效果。其方法有以下几种：（1）制定一套以人、物、设备为对象，不浪费人力资源的生产流程，并且运用工业工程的方法来提高劳动生产力。（2）运用提升整体效率的系统工程方法可以有计划地改革、改善部门的运作制度或组织的体制。第三，所谓管理，就是为了要达到所设定的目标值，选择应当优先处理的重点项目，根据实际的分析数据，并且清楚地了解项目的背景，以重点导向来积极推动管理循环。工作不分领域，总会存在形形色色、大小各异的项目。然而经营就必须讲究效率，不能随便选择。因此需要依据目的将资料做分门别类、层层递进的分析，根据结果，依据质量、成本、交货期的种类，选定优先的重点项目。而且，最重要的是重点施行选定的项目，以及将其施行效果反映到经营目的上。第四，所谓管理，并不是一种简单的表面现象管理，例如将计划执行所产生不良现象的结果加以纠正，而是探求这一现象的真正原因并加以排除的管理。纠正不良现象的善后管理是一种着重于表面现象的管理方法，缺乏效率，它导致成本长期持续的损失，但管理者若能够从根本上找出其产生不良现象的真正原因且能解决，将其转变为注重原因的管理方法，那么只需投入一次，便可以一劳永逸。以长期的眼光看来，这是非常有效率的。而管理者本来的职责就是真正地了解企业的基本理念，发挥其领导能力，督促下属实践该理念。

班组管理“八大标准”

班组管理“八大标准” ［作者：马玉华郑文清文章来源：本站原创点击数：6308 更新时间：2004-3-25 ］2003年，承德新新钒钛股份有限公司炼钢厂结合炼钢生产特点，研究制定了班组安全管理八大企业标准，以规范各班组的生产作业行为，提高了安全管理水平，顺利实现了安全管理目标。现将该厂的“八大标准”刊出，旨在促进交流，互相借鉴。班组安全组织标准 1．班组长是班组安全工作的第一责任人，对本班组的安全工作负全面责任。 2．班组必须设一名兼职安全员，主要是协助班组长全面开展班组的安全管理工作。安全员不在时，班组长必须明确代管人员。班组长不在时，安全员有权安排班组有关人员处理与安全有关的工作。 3．班组必须设一名兼职的群众安全监督员，其业务受车间工会主任的领导，主要职责是监督班组长、班组安全员是否按上级要求认真开展班组安全管理工作，是否遵章守纪，是否按“五同时”的要求开展安全生产工作。群众安全监督员发现班组安全管理存在的问题时，要及时通过各种有效方式逐级反馈。 4．班组分散作业时，每摊工作的负责人即为安全负责人。班组安全教育标准 1．班组安全教育内容（1）本班组的概况和工作范围，本岗位、工种或其他对应岗位发生过的一些事故教训及预防措施。（2）本班组和岗位的作业环境、危险区域、设备状况，消防设备等。（3）职工的安全生产责任制，本岗位、工种的作业标准，危险预知，习惯性违章及有关的安全生产规章制度。（4）个人防护用品的正确使用和保管；所操作的机器设备、工具、器具、安全装置、防护设施的性能、特点、作用、和安全使用、维护方法。（5）预防事故的措施及发生事故后应采取的紧急措施，急救知识、报告制度和事故教训举例等。（6）岗位间的工作衔接配合安全注意事项。（7）实际安全操作示范，以老带新，当面认师，分清师徒职责。（8）公司及本单位安全生产动态。 2．教育要求

班组管理制度(经典版)

广东******有限公司车间班组管理制度 1. 范围本标准规定了车间各班组应建立和严格执行的管理制度。 2 .职责 2．1本标准由生产车间修订和解释 2．2各车间负责在所辖班组内贯彻实施本制度。 2．3有关部门应协助各车间实施本制度。 3. 管理内容、要求与方法 3.1 岗位责任制 3.1.1严格遵守《工艺规程》《安全技术规程》《岗位操作法》等各项规章制度，坚守岗位、精心操作、不准脱岗、睡岗，不准做与生产无关的事。 3.1.2努力钻研，做到精通本岗位的生产技术。 a．对生产做到“四个掌握”：掌握工艺原理与操作，掌握工艺控制，掌握设备使用和维护，掌握安全生产技术。 b．对设备做到“四懂三会”：懂结构、懂原理、懂性能、懂用途；会使用。会维护保养、会排除故障。 3.1.3按时准确地填写记录，字迹要清楚、端正，记录纸要洁净、完整。 3.1.4及时消除跑、冒、滴、漏，清除生产中的隐患，搞好设备及工作环境的卫生，做到安全文明生产。 3.1.5负责联系本岗位所辖区域内的各种设备、仪表等的检修事宜。 3.1.6搞好岗位之间、工种之间、班组之间的团结协作，认真执行交接班制度。 3.1.7负责本岗位的安全、警卫工作，发生意外要及时报告，并保护好现场。 3.2 岗位设备的使用与维护保养制度 3.2.1 操作人员要认真学习岗位操作法和设备维护检修规程，并经考试合格后，方能持证上岗，在实际生产中要做到： a．对设备启动、运行和停车严格做到：启动前细心检查、运行中定期巡检、停车后妥善处理，严禁超压、超温、超速、超负荷运行。 b．坚守岗位，严格执行巡回检查制度，定时、定点按巡检路线对设备、工艺、仪表等进行仔细巡检。 c．认真填写运行记录，严格执行交接班制度。 d.搞好本岗位范围内的设备、管线、仪表箱及所辖卫生区的卫生，本岗位范围内的物品工器具做到定置管理，及时消除“跑、冒、滴、漏”现象，做好文明生产。 e．操作人员发现设备不正常，要立即查找原因，及时向领导反映，在紧急情

丰田公司S管理制度

目录 1.XXXX的基本方针： (2) 2.XXXX企业基础： (2) 3.5S方针的策略重点： (2) 建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 强化成本竞争力 (2) 积累与提高生产技术力 (2) 提高新技术的推广速度 (2) 构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (3) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (13) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件 5S管理表格 (22) 1.XXXX的基本方针：提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础：危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质

4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西； 5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求，良好的坐姿、站姿，电话礼仪，整洁、明亮、大方、舒适的接待环境 7.2单一整洁的办公室：台面整洁，文具单一化管理，公用设施责任人标识 7.3生产工具管理：单一化管理 7.4现场管理：分区划线，员工工作井然有序，工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率 7.6空间效率：对现场分区划线，对各场地的利用率予于分析，增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导，工作过程中，对发现的问题及时开展小组督导，下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a）进行整理，首先要根据情况，分清什么需要，什么不需要。

班组安全管理规定(标准版)

班组安全管理规定(标准版) Safety management is an important part of enterprise production management. The object is the state management and control of all people, objects and environments in production. ( 安全管理 ) 单位：______________________ 姓名：______________________ 日期：______________________ 编号：AQ-SN-0030

班组安全管理规定(标准版) ×××部按照公司关于今冬明春设备检修“抬高标杆，拓展前景”的指导思想和“举全力、打硬仗、建奇功”的今冬明春设备检修主题，总结过去机组检修、改造安全工作经验，落实班组安全生产责任，是安全完成今冬明春设备检修、改造工作的根本。因此，深入挖掘内部潜力，优化内部资源，把班组安全管理责任落到实处。为此，根据公司各级人员岗位安全职责和（4F、6F）检修、改造工作中的组织安排，决定执行分级考核制、推行作业小组长负责制，使班组安全生产管理从班长负责制向组长负责制延伸，为向班员负责制过度积累经验，为挥师流域培养更多优秀安全生产技能人才。所以进一步细化、明确、落实班组各自岗位安全职责，是实现今冬明春设备检修安全、保质、按工期完成的基础。

1班组安全管理日常工作 1.1认真学习、贯彻《电业安全工作规程》，坚持“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，在设备检修、改造中严格执行公司安全制度、规定。 1.2服从单位安全工作安排，强化安全防范措施的执行，做到文明施工。 1.3作好预防性安全设施、防护用品的购置计划，消除或控制作业前安全隐患。 1.4根据作业任务具体情况，完善设备检修安全组织措施，并负责实施。 1.5作好安全文化建设，通过组织开展好各类安全活动和伤害预知预警（KYT）活动，提高班员安全生产意识。 1.6落实安全责任，强化安全检查，严格查处“三违”现象。 1.7每天排查治理、安全隐患，确保检修作业安全；不得超能力、超强度组织生产。 1.8加强班组安全管理，完善班组安全奖惩（30%效益奖分配记

班组岗位达标管理管理守则.doc

班组岗位达标管理管理制度１程序文件文件编号文件控制状态班组岗位达标管理制度版本版次A/０页次1/７受控文件发布日期班组岗位达标管理制度 1．范围本标准适用于本公司安全生产标准化班组岗位达标的管理工作,包括岗相关生产岗位达标的要求、评定和考核等内容。 2.职责 1.1安全管理部负责制定并完善本管理标准。 1.2制造部、各车间及生产班组配合执行。３．管理要求 3.１生产岗位达标要求序号岗位名称岗位职责岗位人员基本要求

岗位知识和技能要求行为安全要求装备护品作业现场安全要求岗位管理要求１设备管理员见橱柜厂工人岗位说明书(设备管理员) 年龄:１8～４５岁性别:男性为主学历：初中以上,能识别机械图

纸。上岗资格证书：机械设备管理工作经验职业禁忌:心脏病、肺部疾病。危险源：无岗位关键点:无主要参数：按图纸应急措施:无操作规程:设备、设施管理制度安全确认:无作业审批:无交接班:无设备设施：无工器具:常用维修工具

应急物品:无劳动防护：口罩、手套等。作业现场:按6S 要求执行安全标识：防火职业危害:无明确工作任务，强化岗位培训, 开展隐患排查,加强安全检查，

分析事故风险，铭记防范措施并严格落实到位。 2裁切见橱柜厂工人岗位说明书(裁切) 年龄：1８～45岁性别:男性为主学历:初中以上。上岗资格证书：无职业禁忌:心脏病、肺部疾病。

危险源：无岗位关键点:无主要参数:按工艺应急措施：无操作规程：按裁切设备安全操作规程安全确认:无作业审批：无交接班:无设备设施：推台锯具:无应急物品:无劳动防护:口罩、手套、耳塞作业现场：按6S

丰田公司运营管理案例分析

丰田公司运营管理案例分析一、丰田简介：公司名称：丰田汽车公司（TOYOTA MOTOR CORPORATION）成立日期： 1937年8月28日员工人数： 68,240人（集团员工总计338,875人）注册资金： 3,970亿日元（约为192亿人民币）经营状况（2013年4月-2014年3月） (母子公司联合结算*) ●营业收入25兆6,919亿日元 ●营业收益2兆2,921亿日元 ●纯利润1兆8,231亿日元 * 联合结算子公司共542家控股相关公司共54家

从上图中可以看出，丰田在全球28个国家和地区（不包括日本本土）总共设有54家工厂，而这其中，美国一个国家就有12家工厂，占比接近20%。下图是丰田在北美地区的工厂列表丰田品质：丰田汽车以其享誉全球的丰田品质备受世界各国人民的信赖与喜爱。这归功于丰田人“顾客至上”的理念和由此形成的在开发、生产、销售及服务各领域中的综合实力。通过下图来简要了解一下丰田的生产方式——TPS。

二、导致丰田美国工厂座椅问题的原因 1、座椅挂钩设计问题； 2、供应商供应的座椅挂钩质量存在缺陷； 3、丰田汽车美国公司员工安装操作存在问题。三、如何解决座椅问题 1、是否是设计问题首先我们需要确认是否是座椅或座椅挂钩的设计问题导致的。根据案例可知，KFS是丰田汽车公司座椅的唯一供应商，地处日本的Tsutsumi工厂使用同样的设计方式，但是并未遇到类似问题。因此可以判断美国工厂的座椅问题不是由挂钩的设计问题所导致。 2、是否是质量问题接下来，我们将目标锁定在座椅或座椅挂钩本身的质量问题上。如果确认是产品本身的质量问题，需要迅速与质量管控部门（Quality Control）、进货检查部门、KFS一起讨论解决问题的方法。请KFS限期解决，KFS方面，认真研究出现质量问题的关键点所在并试图改进，而丰田工厂的质量管控部门和进货检查部门则需要改进进货审查的标准，保证在产品到货时能第一时间发现潜在质量问题，避免问题的进一步升级。 3、员工安装操作问题不可否认，在安装操作环节，也是有可能发生问题的。在确保产品质量无问题的基础上，我们需要检查作业人员是否存在误操作问题。由于Final 2刚刚接受一批新团队成员，新手操作不熟练非常可能导致出现座椅问题。如果确系是该方面的问题，要立刻对作业人员重新进行严格的操作培训，同时加强部门抽查和监管制度，派有经验的老员工在生产线上进行审查和指导。四、导致丰田座椅问题的根本原因丰田TPS生产方式的两大核心是自动化和准时化生产。准时化生产即JIT（just in time）生产方式。顾名思义，JIT的核心是“准时化”。而显然，如果某个环节或者零部件出现了潜在问题，就此停止生产线开始审查检测流程的话，必然会导致工期的耽误。这与JIT的初衷是不相符的。丰田汽车公司根据JIT原则，“把故障汽车继续顺着生产线流转下去”，这

班组安全管理制度范本

内部管理制度系列班组安全管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-46234 班组安全管理制度 Team safety management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。班组是直接从事生产的基本单位，同时也是安全事故最可能发生的地方，企业要想抓好安全管理工作，必须从班组入手，班组安全管理的好坏，不但影响到班组的安全生产，而且影响到整个企业的安全状况，为此特设定本管理制度。适用范围一、班组长安全生产职责 1、认真执行《安全生产法》和其他有关安全生产的法律、法规以及本企业的规章制度等，对所辖生产范围工人的安全健康负责。 2、经常教育和检查班组工人正确使用机器设备、电气设备、工夹具、原材料、安全装置、个人劳动防护用品等，注意机器设备等处于良好状态，并清除一切可能引起伤亡事故的因素。

3、督促检查工作地点安全卫生，并保持成品、半成品、材料及废料的合理放置，确保道路畅通。 4、对班组工人进行安全操作方法指导，并检查其遵守安全技术操作规程的情况。 5、有权拒绝任何人违章指挥和强令冒险作业，并及时向上级报告。 6、负责对新进从业人员(包括实习、代培训、外来人员)进行岗位安全教育。 7、如发生伤亡事故，立即报告，组织抢救，并保护现场，参与事故调查、分析原因，提出改进措施。 8、负责《安全承诺》落实到每个职工。 9、搞好生产设备、安全装置、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，并能教会班组人员正确使用灭火器材。二、兼职安全员职责 1、协助班组长认真贯彻执行《安全生产法》、《上海市安全生产条例》和其他有关安全生产的法律、法规以及本企业的规章制度等，对工人的安全健康负责。

谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理TQM

谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理T Q M SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#

谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理（TQM）在丰田公司，全面质量管理也叫做“全公司的质量管理”，它包含两层意思：第一层是指产品生产“全过程”的质量管理；第二层是指全体职工参加的全员管理。全面质量管理特别重视发挥人的作用，这是日本汽车企业质量管理的最大特点，丰田认为，这叫做尊重人格。所谓产品生产“全过程”的质量管理是指：1、产品规划；2、产品设计；3、试制、试验；4、生产准备；5、批量生产；6、产品制造质量检查；7、销售服务。每个阶段都有严格的质量要求和检查规定，最后的目的就是向用户保证高质量。从1到4是保证新产品质量的重大关键，规划、设计和生产准备工作如果搞不好，制造技术再好也无济于事，5到6是投产后保证加工制造质量的阶段。7是销售后保证用户使用质量的阶段。生产准备阶段质量保证活动的基本目的，是正确掌握设计意图，充分保证设计的质量要求，新产品投入批量生产后，质量问题就由丰田生产方式，即丰田式的生产管理予以保证。在“丰田生产方式”中非常重要的一点就是在生产过程中，工人必须从事他们应当做的分内之事，逐一检验他们所用的零配件有无次品。另外，在总装生产线上，每个工人的职责都有明确划分，一旦发现产品出现质量问题，或在规定的时间内不能完成操作，工人就要拉起停机绳，当传送线到达他的位置时就会停止运行。班长或组长马上会过来，查看出了什么故障，以采取相应的解决措施。通常在下一步组装件到达该生产线之前，故障已排除，生产线重新启动。但是在丰田的工厂里，工人被灌输的质量哲学是拉动这根绳子是一种耻辱，所

丰田精益管理经验

目录一、丰田生产方式简介 (4) 二、丰田生产方式产生的背景 (4) 三、丰田管理方式的理论框架 (5) 1.“一个目标” (5) 2.“两大支柱” (5) ①准时化生产 (6) ②人员自动化 (6) 3.“一大基础”的三层含义 (6) 含义一 (6) 含义二 (7) 含义三 (7) 四、丰田管理方式的精髓 (7) 五、推行丰田管理方式的关键原则 (8)

原则一：建立看板体系 (8) 原则二：强调需求为王 (9) 原则三：标准作业彻底化 (10) 原则四：彻底消除浪费 (11) 原则五：重复问五次为什么 (11) 原则六：生产平衡化 (12) 原则七：充分运用“活人和活空间” (12) 原则八：养成自动化习惯 (13) 原则九：弹性改变生产方式 (13) 六、丰田管理方式推行中存在的问题 (13) 1.关于准时化的问题 (14) 2.关于推行丰田生产方式的条件 (14) ①持续改善是丰田生产方式的基础 (14) ②全员参与是丰田生产方式的保证 (14) ③工业工程是丰田生产方式的根基 (15) 3.关于质量管理 (16) 七、对丰田管理方式存在的几种误解 (16)

误解一 (16) 误解二 (17) 误解三 (18) 八、丰田管理方式给我们的几点启发 (18) 1.丰田管理的基本思维方式 (19) 2.突破西方模式 (20) 3.不同于精英文化的“员工智慧”…………………………………21? 4.把少数“奖励”分给多数人 (23) 丰田管理经验一、丰田生产方式（ToyotaProductionSystem—TPS）简介丰田生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的一种全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比是一次巨大的变革，被美国学者和管理专家深入研究后称之为精益生产方式，并被誉为了“改变世界的机器”，开始风靡全球。

管理制度丰田公司S管理制度.doc

管理制度丰田公司 S 管理制度

目录 1. 2. 3. XXXX 的基本方针： (2) XXXX 企业基础： (2) 5S 方针的策略重点： (2) 3.1 建立使顾客 100%满意的质量保证体制 (2) 3.2 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 3.3 强化成本竞争力 (2) 3.4 积累与提高生产技术力 (2) 3.5 提高新技术的推广速度 (2) 3.6 构筑企业基础 (2) 4. 5S 与环境安全的目标 (2) 5S 的定义 (2) 5S 活动的职责 (3) 5S 活动的要求 (3) 5S 对应的措施 (3) 安全卫生管理 (13) 工作场所的安全化 (20) 附件 5S 管理表格 (22) 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

1.XXXX的基本方针：提供顾客100%满意的服务,创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础：危机管理体制,人才培养,环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质 4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场,区别要与不要的东西,只保留有用的东西,撤除不需要的东西； 5.2整顿：把要用的东西,按规定位置摆放整齐,并做好标识进行管理；

5.3清扫：将不需要的东西清除掉,保持工作现场无垃圾,无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面,使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动,让每个员工都自觉遵守各项规章制度,养成良好的工作习惯,做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进 7.5S活动的要求 7.1良好的仪表及礼仪：统一规范的着装要求,良好的坐姿、站姿,电话礼仪,整洁、明亮、大方、舒适的接待环境 7.2单一整洁的办公室：台面整洁,文具单一化管理,公用设施责任人标识 7.3生产工具管理：单一化管理 7.4现场管理：分区划线,员工工作井然有序,工作环境清洁明亮 7.5工作速度和效率：最佳的速度和零不良率 7.6空间效率：对现场分区划线,对各场地的利用率予于分析,增加有限空间的利用价值 7.7严明的小组督导：上班前经理、班组长对员工进行检查督导,工作过程中,对发现的问题及时开展小组督导,下班前对全天的工作进行总结 7.8工作评估：自我评估与综合考核评价相结合 8.5S对应的措施 8.1整理的措施 8.1.1清除不用物品的措施 a）进行整理,首先要根据情况,分清什么需要,什么不需要。

谈谈丰田公司是怎么做全面质量管理(TQM)20160304

丰田公司6S管理制度.新

目录 2.XXXX企业基础： (2) 3.5S方针的策略重点： (2) 建立使顾客100%满意的质量保证体制 (2) 改进业务流程、削减在库、遵守交期 (2) 强化成本竞争力 (2) 积累与提高生产技术力 (2) 提高新技术的推广速度 (2) 构筑企业基础 (2) 4.5S与环境安全的目标 (2) 5.5S的定义 (2) 6.5S活动的职责 (3) 7.5S活动的要求 (3) 8.5S对应的措施 (3) 9.安全卫生管理 (13) 10.工作场所的安全化 (20) 11.附件5S管理表格 (22)

1.XXXX的基本方针：提供顾客100%满意的服务，创建员工100%满意的公司。 2.XXXX企业基础：危机管理体制，人才培养，环境安全以及5S的推行 3.5S方针的策略重点： 3.1建立使顾客100%满意的质量保证体制 3.2改进业务流程、削减在库、遵守交期 3.3强化成本竞争力 3.4积累与提高生产技术力 3.5提高新技术的推广速度 3.6构筑企业基础 4.5S与环境安全的目标 4.1提高生产性 4.2提高服务水平和维修产品质量 4.3提高速度 4.4提高人员素质 4.5提高安全性 5.5S的定义 5.1整理：工作现场，区别要与不要的东西，只保留有用的东西，撤除不需要的东西； 5.2整顿：把要用的东西，按规定位置摆放整齐，并做好标识进行管理； 5.3清扫：将不需要的东西清除掉，保持工作现场无垃圾，无污秽状态； 5.4清洁：维持以上整理、整顿、清扫后的局面，使工作人员觉得整洁卫生； 5.5修养：通过进行上述4S的活动，让每个员工都自觉遵守各项规章制度，养成良好的工作习惯，做到“以厂为家、以厂为荣”的地步。 6.5S活动的职责 6.1办公室负责组织整个公司的5S及安全卫生的检查 6.2各部门负责按5S管理要求对本部门的5S及安全卫生进行检查 6.3责任部门负责对5S及安全卫生检查中发现的问题进行改进

班组岗位达标管理制度范本

内部管理制度系列班组岗位达标制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-65086班组岗位达标制度 Team position compliance system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。范围本标准规定了公司班组安全管理的职责、管理内容与方法。规范性引用文件《中华人民共和国安全生产法》《公司安全标准化资料汇编》职责 3.1各部门、车间对本单位所属班组的安全管理工作全面负责其中包括指导、督促、检查、考核等责任。 3.2安全生产部负责督促各部门、车间做好班组安全管理工作并组织其它职能管理部门开展对班组安全管理的检查、指导和考核工作。 3.3办公室负责公司对班组安全培训工作的管理。管理内容与方法

4.1班组安全组织标准 4.1.1班组长是班组安全工作的第一负责人，对本班组安全工作负全责。 4.1.2班组必须设1名兼职安全员，主要是协助班组长全面开展班组安全管理工作。安全员不在时班组长必须指定能胜任的人员临时代替。班组长不在时安全员有权安排人员处理与安全有关的工作。班组安全员必须经过培训，持证上岗。 4.1.3班组分散作业时，每项工作的负责人即为安全负责人。 4.2班组安全教育 4.2.1教育内容 4.2.1.1国家有关安全生产的法律法规、公司以及上级部门对班组安全生产工作的标准和要求。 4.2.1.2公司及本单位安全简报和安全动态情况的信息。 4.2.1.3本班组的概况和工作范围、本岗位、工种或其它对应岗位发生过的一些事故教训及预防措施。 4.2.1.4本岗位、工种的安全规程，检修、运行规程，

丰田管理模式全集一

丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费； 4.在原产品基础上加工过程中的浪费； 5.库存造成的浪费； 6.动作中的浪费； 7.生产次品造成的浪费。为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。3、JIT“三及时”管理方式。丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。4、用眼睛看的管理工具。丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。5、“一个流”无间断生产。丰田是流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异成果，而正确的流程始于“一个流”，它以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质。6、生产均衡化。7、带有人字旁的自动化。8、标准化作业。标准化作业分为五个特定程序：1.确定循环时间；2.确定一个单位产品的完成时间；3.确定标准作业顺序；4.确定在制品的标准持有量。5.编制标准作业书。二、产品研发管理模式1、从“请消费者注意”到“请注意消费者”。2、只开发市场需求的产品。3、应用高科技进行产品开发。三、产品质量管理模式1、优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的。2、视觉管理让问题无法逃脱。在视觉管理的基础上，反复连续问5个“为什么”，只有这样做了，才可能发现问题的根本原因，从根本上解决问题。四、经营改进模式1、让“改善”成为习惯。心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想象的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。名人堂：众名人带你感受他们的驱动人生马云任志强李嘉诚柳传志史玉柱2、没有问题就是问题。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业”3、减少浪费、降低成本。任何一个企业管理者，或者流水线员工，都要主动发现作业中存在的浪费现象，要相信，任何作业程序都是可以改进的，而千万不要认为，在现在的生产中，流水线的运转率非常高，不合格产品率也被控制在比较好的范围内，从而拒绝做出“改善”的努力。4、组织机构的改进。5、人有我优、人优我新。6、科学机制保证“持续改进”。如：组织结构、管理者与被管理者之间的关系、业绩考核制度等等。五、人力资源管理模式1、只招合适的，不要最优秀的。积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。2、“能力主义”和“成果主义”。一个出色的丰田员工，既要在能力上有出色的表现，又要在业绩上有可观的成绩。对于资格职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”；对于资格职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”。3、为员工考虑一辈子的事。4、员工是企业的“轮子”。一个好的企业必须有凝聚力，只有这样，才能最大限度地团结员工，充分利

TPS丰田生产体系

TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。