平衡计分卡——IT治理的一大利器

本文描述的主要问题：如何将平衡记分卡拓展用于IT环境，使其成为IT治理的辅助工具。

在基于COBIT模型的IT治理中，对于项目的评价、开发、实施以及维护过程，需要引入一种多指标的方法来进行目标分解，设定关键目标指标，以帮助企业有效地进行IT治理。IT平衡记分卡的引入可以帮助企业来分解目标，同时根据对于目标的绩效考察来驱动战略。本专题首先介绍了IT治理的COBIT模型和平衡计分卡，然后介绍了IT平衡计分卡的架构设计以及IT平衡记分卡指标体系设计，最后通过一个应用的案例——电子商务项目的IT平衡记分卡设计，提高了大家对IT平衡计分卡的理性认识。

基于COBIT模型的IT治理与平衡记分卡的关系

COBIT模型在具体应用中，需要对于企业目标进行不失真的分解，力图将企业的目标转换为可以度量的IT过程的目标。而平衡记分卡作为绩效考察工具的一大优点就是平衡记分卡能够采用一种结构化的思路来进行目标分解，保证目标的完整性和各个因素的平衡性，因此平衡记分卡非常适用于COBIT模型的绩效评估和控制。

IT平衡记分卡架构设计

传统平衡记分卡主要是从客户、财务贡献、内部流程、学习和成长性四个视角进行考察。而在COBIT中应用的IT平衡记分卡中，这四个视角的内涵和考察方法必然要有所变化。用户方面

表明了用户对于IT的评估；运作优越性方面表明了用来开发和提供各类应用的IT流程；未来方面表明了IT提供服务所需要的人力以及技术资源；业务贡献方面则捕捉了IT投资所带来的业务价值。对于每一个方面都拥有相应的指标和考察量度来评价当前的状态。

IT平衡记分卡指标体系设计

要使用平衡记分卡来辅助COBIT模型进行IT治理，需要引入大量的信息化相关指标体系。而为了从效能上评估企业信息化水平、指导企业建设有效益的信息化，国家信息化测评中心经过长时间研究，参考了国内外数十个方案的优长，提出了第一个面向效益的企业信息化指标体系。其中《企业信息化基本指标构成方案》业经信息产业部信息化推进司印发全国试行。这套指标体系可以作为IT平衡记分卡选用的指标库，辅助以反映IT项目特性的指标以及主观性指标可以用于具体的IT治理工作。

电子商务项目IT平衡记分卡设计

众所周知，开发、实施和维护电子商务项目的成本一直很高。然而，这些项目带来的好处，例如改善客户服务质量，提高响应速度，都是属于无形的，很难用一套固定的指标来进行描述。传统的财务绩效评价指标，例如投资回报率、净现值和内部收益率等在评价这些电子商务类投资中都会产生问题。因此在基于COBIT模型的IT治理中，在对于这一类项目的评价、开发、实施以及维护过程中，需要引入一种多指标的方法来进行目标分解，设定关键目标指标，以帮助企业有效地进行IT治理。IT平衡记分卡的引入可以帮助企业来分解目标，同时根据对于目标的绩效考察来驱动企业的电子商务战略。

平衡记分卡－IT治理的一大利器（一）基于COBIT模型的IT治理与平衡记分卡的关系平衡记分卡－IT治理的一大利器（一）

基于COBIT模型的IT治理与平衡记分卡的关系

By AMT 陈景琏

本文描述的主要问题：如何将平衡记分卡拓展用于IT环境，使其成为IT治理的辅助工具。

一、 IT治理模型COBIT简介

IT治理出现的原因是信息技术的提供者和获益者的分离。信息技术的直接提供者是企业的信息技术人员，他们通过引入、选择和实施信息技术项目来提高企业的信息化水平。而信息技术的直接获益者是企业的管理人员，信息技术降低企业成本，赋予企业新的能力，最终提高了管理人员的运营绩效。随着信息技术的发展，一方面信息技术对于企业的收益贡献越来越大，对企业风险的影响也越来越大，另一方面也使得管理人员对于信息技术本身的理解越来越困难。因此，要保证企业能够有效地利用有限的信息技术相关资源在对企业战略目标贡献最大的领域做出贡献，并且控制信息化进程给企业带来的各种风险，就需要建立一套机制，解决信息技术的提供者和获益者之间的分歧。

要使企业有效地实施IT治理，除了要提高企业全体员工尤其是所有者和高层管理者的IT治理意识以外，更重要的是要为企业设计有效的管理方法和工具。IT治理中的管理方法和工具，主要是一些IT治理的体系结构，通过这些体系结构，企业对于具体的IT运作流程进行管理和控制，确保实现IT治理的目标。目前国际上通行的标准治理模型主要有4个：COBIT、ITIL、ISO/IEC17799和PRINCE2。

这4种标准中，COBIT模型的应用更为广泛、研究也较为深入。COBIT（Control Objectives for Information and related Technology），即信息及相关技术控制目标是由ISACA于1996推出的。最初COBIT是用于“IT审计”的知识体系，着重用于IT的安全管理和风险控制，随后逐步发展成为IT治理的一整套体系标准。该标准为IT治理、安全与控制提供了一个结构化、系统化的框架，企业的各级人员基于这个框架展开IT治理。

关于IT治理以及COBIT模型的具体介绍，可以参见https://www.360docs.net/doc/f114422585.html,上的孙强专栏(重点推荐文献：《IT治理：中国信息化的必由之道》)。

二、平衡记分卡简介

平衡记分卡最初源于1990年美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划的目的在于找出超越传统以财务会计量度为主的绩效衡量模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”。1992年Robert Kaplan和David Norton在Harvard Business Review上发表了《The Balanced Scorecard - Measures That Drive Performance》一文，第一次提出了这种方法。起步初期的平衡记分卡，是做为一种绩效评价的框架性方法，是对于传统的以财务指标为核心的绩效评价方法的一种补充。随着企业界对于这种方法的应用，平衡记分卡在企业战略制定和执行中有了新的作用。1993年，2位教授发表了《Putting the Balanced Scorecard to Work》一文，进一步介绍了平衡记分卡在企业中的应用方法与应用情况。1996年，Robert Kaplan和David Norton又发表了《Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System》，进一步完善了平衡记分卡方法，建立了以它为核心的战略管理系统。（此后两人又出版了《平衡记分卡：一种革命性的评估和管理系统》和《平衡记分卡——战略目标的转换》等专著，使平衡记分卡的理论与方法得以系统化。Kaplan最近在《哈佛商业评论》中又发表了：《战略出了问题？画出你的战略地图！》、《使用平衡记分卡作为战略管理系统》、《整合成本系统的未来前景和过往失误》三篇文章，对平衡记分卡近10年的应用状况进行了总结分析。）

三、COBIT与平衡记分卡之间的关系

COBIT模型的优势在于其控制的机制，即将IT过程进行细分，并对于每个过程提供包括关键目标指标和关键绩效指标在内的控制指标。其中关键目标指标主要是企业根据自身的企业总体目标，对于所需控制的相关IT过程设定分目标集。IT过程控制的关键就是利用各种手段，来保证关键目标指标的实现。

从这些分析可以看出，COBIT模型在具体应用中，也需要对于企业目标进行不失真的分解，力图将企业的目标转换为可以度量的IT过程的目标。而平衡记分卡作为绩效考察工具的一大优点就是平衡记分卡能够采用一种结构化的思路来进行目标分解，保证目标的完整性和各个因素的平衡性，因此平衡记分卡非常适用于COBIT模型的绩效评估和控制。因此，ISACA在对于COBIT 模型的补充方法中也将平衡记分卡作为一种重要的一部分加以提出。

而平衡记分卡并不能直接用于基于COBIT的IT治理，这是应用COBIT环境下应用的平衡记分卡和传统的平衡记分卡在背景上有很大不同，具体表现在以下两点：

第一，传统平衡记分卡主要是从整个企业的内外四个主要方面来考察比较重要的指标，以保证达到企业的整体战略目标，而在COBIT模型下，考察的是IT部门的内外四个主要方面，这与传统平衡记分卡的考察因素相比都有很大的变化，例如除了外部客户以外，IT过程的内部客户，如实施IT项目的各个部门的视角也应当被列入重点考察方面。

第二，传统平衡记分卡中设定的指标主要是从企业运作的角度设定的，而利用COBIT模型开展IT治理，需要面对的是IT部门的运作，因此，需要引入新的指标体系来帮助进行考察。

因此，考察COBIT模型和平衡记分卡的各自特点，可以发现平衡记分卡是COBIT绩效考察和控制的一个优秀方法，但是需要对于平衡记分卡进行一定的拓展，一方面是整个架构的拓展，另外一个方面是指标体系的拓展。

平衡记分卡－IT治理的一大利器（二）IT平衡记分卡架构设计

IT平衡记分卡架构设计

传统平衡记分卡主要是从客户、财务贡献、内部流程、学习和成长性四个视角进行考察。而在COBIT中应用的IT平衡记分卡中，这四个视角的内涵和考察方法必然要有所变化。

一、客户视角

采用COBIT模型进行IT治理，主要是通过内部员工的协作来完成。因此IT平衡记分卡的客户视角主要是从内部业务用户（IT的客户）来进行考察。而IT平衡记分卡客户视角必须能够回答各个客户对于IT服务质量最为关注的一些核心问题，因此客户视角必然集中在客户满意度、IT/业务部门伙伴关系、业务应用项目开发水平和服务水平这几个方面上来。

其中客户满意度、IT/业务部门伙伴关系属于些比较“软”的指标上。参考一些IT与业务部门关系比较好的企业的实践，如3M和宝洁等公司的运作情况来看，这些可以通过IT组织与关键相关部门业务经理的定期评价打分来进行考察，并且建立共同的委员会来协调整体的IT控制。引入这些因素来考察客户视角，也可以使得IT治理过程中，在项目开发和应用中获得技术部门以外的支持来提供更加符合企业整体目标的解决方案。

而对于开发水平而言，需要基于项目来进行考察，综合质量、成本、确保项目周期因素来衡量。质量主要考察关键用户的反馈，在开发过程中需要建立一整套调研来捕捉关键用户最为看重的因素。

对于服务水平而言主要是要考察IT项目的实际成果与每个运作领域和应用项目的期望水平的比较，需要考察IT项目有多少领域内达到了期望，以此来最终帮助相关人员来最终考察整体服务水平。

二、企业贡献视角

传统的平衡记分卡中的财务视角主要是从企业所有者的角度来考察企业项目和运作为实现所有者最大利益这一目标所作的贡献。而在COBIT的应用的IT平衡记分卡的财务视角主要是从企业所有者、高层管理人员的角度来考察IT过程和IT项目为企业带来的价值，可以分为战略层面贡献、IT项目业务价值、项目协同性、IT投资管理等几个方面。

在战略层面贡献方面，主要的考察指标应当集中于各种战略方法的实现上。而结合目前企业的IT应用现状来看，信息化成功以及获取价值的界定应当建立在对于每种方法以及项目的特定分析上，因此，一般都认为对于每种方法，都应当与企业的所有者和高层管理人员协商确定具体的评价指标。

在IT项目的业务价值方面，主要的考察视角集中于针对每个项目的应用业务背景方面。对于那些集中于降低成本的项目可以应用传统的财务指标，如投资回报率（ROI）。对于那些旨在提高服务的项目，可以通过更高服务水平目标的达到情况来考察。而对于那些试图帮助企业获取达到自身目标的能力的相关项目，可以采用类似于衡量战略层面贡献的方法来加以衡量，例如，与所有者或高层协商确定最能反映目标获取的指标。

项目协同性主要通过明确每个单独的系统解决方案与组织整体目标关系来加以衡量。可以事先形成一个企业的“系统分布图”来描述企业想达到的理想信息架构，然后研究每个单独的系统对于实现理想信息架构的贡献以及与其他现有或未来准备实施的项目的关系。这个“系统分布图”可以在咨询公司的帮助下实现，目前很多咨询公司都在帮助客户建立理想信息架构，例如Accenture 以及Bain公司在这个领域都富有盛誉。

而IT投资管理主要是从传统企业项目的意义上来考察IT过程，可以应用传统的财务目标，借助实际支出与预算支出以及相关的未来成本降低的对比来衡量。竞争对手在IT方面的支出也应当作为一个重要的考察指标列入IT投资管理方面。

三、运作优越性视角

平衡记分卡的内部运作流程视角主要集中于考察使各种业务流程满足顾客和股东需求。而在

COBIT中应用的IT平衡记分卡应当着眼于考察IT流程的实际绩效和成本。运作优越性视角主要是从IT管理层（实际业务流程的使用者以及服务提供者）的角度来来考察IT的绩效。运作优越性视角的细分维度是成熟度、能力以及IT流程可靠性，主要可以分为：流程优越性、响应能力、可靠性以及安全性三个方面来进行考察。流程优越性方面，主要是借助外部支持来进行考察，将企业自身水平与行业内相关领域表现最优秀的企业来进行对比，比较效率和能力。可以借助外部的咨询公司以及ITIL中的运作流程模型来帮助进行比较。在ITIL中包含了对于IT内部架构管理的主要流程描述，可以作为IT服务管理的最佳业务实践经验。同时也可以引入SEI的能力成熟度模型（Capability Maturity Model ，CMM）来帮助企业进行流程成熟度的评价。使用COBIT模型进行IT治理的企业应当将在所有领域实现3级成熟度（已定义）作为初始目标。

可靠性和安全性主要着眼于避免出现事故，企业需要对与关键领域实施内部的信息系统审计，以此来帮助企业确定企业在新技术风险管理以及在企业中引入运作变革的管理水平。

响应能力这个角度主要集中于考察IT提供服务的时间，即从产生需求的时间点到一切就绪可以使用的时间点之间的距离。运作性的流程可以通过流程周期时间或者完成事务时间来进行衡量。而对于IT应用服务而言，大多是基于项目的，可以通过开发、改进或者变更系统的时间来进行衡量。

四、未来发展视角

传统的平衡记分卡在学习和成长视角主要是考察支持公司变化、革新和成长的一种环境。而在COBIT中应用的IT平衡记分卡的学习和成长视角主要是从IT部门内部来考察IT的未来成长情况，评价IT部门为未来挑战的准备。未来视角主要集中于考察IT服务的提高能力、人员管理水平、企业信息架构发展以及技术研究方面，应用的考察标准主要与在流程和人员的投资相关，这些投资将影响企业吸引并留住最优秀IT专业人员能力。

IT服务的提高能力通过追踪内部改善计划的实施来加以考察。这些计划主要集中于提高关键IT 流程的绩效或者成熟度、发展组织模型（例如IT团队领导的雇用机制）、提高IT专业人员可用的工具或者技术架构（例如为大型机开发环境下的员工引入先进测试工具）以及给予员工职业发展机会（例如引入电子培训系统）。

人员管理水平通过专业中心来进行衡量，专业发展中心关注员工技能的发展以及维持，同时也要关注引导适当的技能组合。主要考察指标有高效员工数与实际员工数的比例、员工实际绩效水平。高效员工数与实际员工数的比例反应了企业职位设置计划的绩效，员工实际绩效水平反映了员工收到的激励程度。

企业信息架构发展通过对于企业架构计划（Enterprise Architecture Plan ，EAP）的发展和更新来进行考察。对于EAP实际上是有一整套的标准计划方法和标准的，企业应当根据这套计划和标准来衡量自身的信息架构的发展。

技术研究方面主要是考察在新兴技术研究中的实际状况，寻找适当地投资级别来产生对于组织最大的效益。这个方面主要的问题是其他组织在技术研究方面的投资状况信息很少，在实际的成本或者IT预算中的比重这两个方面的具体数字很难获取。因此，主要依靠一些权威机构的研究报告来确定，例如Gartner Group的技术研究报告等。

五、 COBIT中的IT记分卡

综合上述4个维度的分析，图1表示了一个标准的IT平衡记分卡。用户方面表明了用户对于IT 的评估；运作优越性方面表明了用来开发和提供各类应用的IT流程；未来方面表明了IT提供服务所需要的人力以及技术资源；业务贡献方面则捕捉了IT投资所带来的业务价值。对于每一个方面都拥有相应的指标和考察量度来评价当前的状态。这些评价能够阶段性地重复，必须要和预先设定的目标一致，必须和基准情况一致。至关重要的一点是IT平衡记分卡在内部的两种评价指标之间建立了一种因果关系和相应联系，即产出结果评价指标和绩效驱动评价指标。产出结果评价指标是对于某个既定目标的完成情况的考察，而绩效驱动评价是对于为达到某个既定指标而使用的关键方法的执行情况的考察。一个完好建立的IT记分卡需要这两类指标的一种良好的结合。产出结果评价指标例如程序员的产出情况（如每个人每个月解决的功能点）如果不与绩效驱动评价指标如IT员工培训（如每个人每年接受培训的天数）相结合，那么就不能很好的传达产出效果应当如何取得的信息。而绩效驱动指标如果不与产出结果评价指标相结合就可能导致在一项大笔投资后没有对最终此项投资战略进行有效性的考察。

图1 标准的IT平衡记分卡

平衡记分卡—IT治理的一大利器（三）IT平衡记分卡指标体系设计

平衡记分卡—IT治理的一大利器（三）

IT平衡记分卡指标体系设计

一、企业信息化基本指标体系效能指标

表1列举了《企业信息化基本指标构成方案》主要效能指标。其中企业信息化基本指标主要集中于从总体反应企业的信息化水平，而企业信息化效能指标主要反应企业的信息化的绩效水平。

序号一级指

标二级指

标

三级指标指标解释指标内容构成举例

适宜

度战略适

宜度

企业战略匹配

度

企业信息化战略与企业战略之

间配合协调程度

主营业务相关度等

2 技术战略适宜

度

企业信息化技术战略与技术环

境之间的配合协调程度

战略性合作伙伴的信息技术

战略等

应用

适宜

度管理信息化应

用适宜度

管理信息化水平的合理性营销管理应用的深度、广度等

4数据库应用适

宜度

数据库应用的合理性数据库整合的领域等

5安全应用适宜

度

企业信息安全状况的合理性安全费用等

投资适

宜度投资理念适宜

度

企业主要领导对企业信息化的

正确认识水平

投资的价值导向等

7投资力度适宜

度

反映企业信息化投资力度的合

理性

投资规模等

8客户价值适宜

度

反映信息化投资给上下游及最

终客户带来的实际价值水平

客户满意度等

资源匹

配适宜

度信息化的投入

结构适宜度

反映信息化投入在各要素之间

分配状况的合理性

培训费用等

10人力资源结构

适宜度

反映信息化人力资源结构的合

理性

员工结构、CIO的业务背景等

11系统运行协调

度

反映系统运行状况和功能发挥

状况的合理性

信息系统平均无故障运行时

间等

12组织、

文化适

宜度企业组织的网

络化程度

反映企业结构的合理性和企业

行为的网络化状况合理性

信息化管理部门的设置、产品

编码标准化状况等

13企业文化适宜

度

反映企业文化对企业信息化的

支持程度

管理科目编码标准化状况、员

工学习状况等

14灵敏

度信息灵

敏度

反映企业收集各种外部信息的渠道、手段和速

度水平

终端顾客信息反馈速度、数据

挖掘状况等

15管理运反映企业管理运行的智能和速度水平虚拟财务决算速度等

行灵敏度

16对外反

应灵敏

度

反映企业对外反应的智能、广度和综合速度水

平

企业定制化水平、客户服务电

话拨通率等

17创新灵

敏度

企业创新能力产品创新灵敏度等

表1、企业信息化效能指标

二、IT项目指标

企业信息化效能指标主要从总体上分析企业信息化的主要目标指标，而对于IT治理而言，需要对于IT项目进行控制，因此需要引入IT项目指标。IT项目类指标主要可以细分为项目时间、项目经济绩效以及项目控制三个角度来进行考察。

项目时间：主要的指标可以分为项目建设时间、项目组外员工占用时间

项目经济绩效：主要指标可以分为2类。第一类是项目的经济因素指标，包括总拥有成本（Total Ownership Cost，TOC），项目资金构成比例，最大成本节约/收入增长预测；第二类是项目经济因素评价指标，主要以传统的财务评价指标为主，包括投资回收期、投资回报率、财务内部收益率、财务净现值。

项目控制：主要反映项目的控制水平的指标，分为时间控制指标和成本控制指标。时间控制指标主要是项目实际延期/提前比例，成本控制指标是项目实际成本增加/减少比例。

三、其他类指标

在基于COBIT模型的IT治理中，IT项目的整个运作被切分为很多的IT过程，需要对整个项目战略层面选择、开发、具体实施进行控制，因此结合COBIT的标准关键目标指标体系分析，有一些其它类型指标需要引入。主要可以分为以下几类：

o IT与业务关系由于COBIT模型强调IT与业务的紧密关系，因此需要引入IT与业务关系类指标。主要分为两个大类，第一类是IT项目对于企业战略的促进类指标，通过高层管理人员或者外部咨询公司的评价给出，另一类是IT人员与业务人

员的交互程度类指标，可以通过选取IT综合治理机构会议频率、项目组内IT人员和业务人员比例来进行评价。

o客户满意度作为IT治理的一部分，针对IT开发和实施的控制，COBIT 中对于内部客户满意度也比较重视，因此在IT平衡记分卡中应当引入客户满意度，即

内部用户对于IT部门的满意度，主要可以通过针对客户的调查获得。

o员工成长类这一类指标主要用于IT平衡记分卡在未来发展视角的目标分解。可以选用员工平均培训天数和培训预算来进行评价。

上述几大类指标只是比较重要指标的列表，并不意味着IT平衡记分卡必须从这两类指标中进行选取。企业必须根据自身的性质和目标，设定最反映自身需求的评价指标。

平衡计分卡－IT治理的一大利器（四）应用范例

平衡记分卡－IT治理的一大利器（四）

应用范例：电子商务项目的IT平衡记分卡设计

众所周知，开发、实施和维护电子商务项目的成本一直很高。然而，这些项目带来的好处，例如改善客户服务质量，提高响应速度，都是属于无形的，很难用一套固定的指标来进行描述。传统的财务绩效评价指标，例如投资回报率、净现值和内部收益率等在评价这些电子商务类投资中都会产生问题，因为这些指标适用的前提是在收入和成本方面都需要有确确实实的数量化的效果。

因此在基于COBIT模型的IT治理中，在对于这一类项目的评价、开发、实施以及维护过程中，需要引入一种多指标的方法来进行目标分解，设定关键目标指标，以帮助企业有效地进行IT治理。IT平衡记分卡的引入可以帮助企业来分解目标，同时根据对于目标的绩效考察来驱动企业的电子商务战略。通过上面2节介绍的IT平衡记分卡的体系和指标拓展，结合电子商务的实际运作实践，可以设定一些更加细化的评价电子商务的评价指标来对项目进行管理和评价。表2是一个概要的电子商务平衡记分卡。其中客户视角包含从电子商务网站的内外部客户的角度对于电子商务项目的评价；运作优越性视角包含从提供服务和电子商务应用的流程角度对于项目的评价；未来发展视角包含从电子商务需要的人力和技术资源的角度对于项目的评价；企业贡献视角则捕捉电子商务投资给企业带来的业务价值。

一、企业贡献视角的评价

电子商务平衡记分卡的企业贡献视角如表2所示。

电子商务项目通常是按照一个循序渐进的发展过程推进的。Gartner电子商务模型描述了电子商务的四个阶段：1）发布级别，主要集中于通过电子商务站点展示企业信息；2）潜在发展级别，集中于进行针对客户的信息宣传；3）业务整合级别，集中于各类交易事务的电子化管理；4）业务转型级别，属于电子商务的成熟阶段，包含了前向供应商与后向客户的交易流程整合。因此电子商务战略层面评价可以根据目前企业电子商务所处的发展阶段和企业的目标阶段来进行综合评价。

电子商务计划的业务价值是关注电子商务项目如何影响整个企业的绩效表现。通常对于整体绩效表现主要通过采用标准的财务指标来进行判断，因此，传统的电子商务站点的评价指标是电子商务站点的直接收入减去站点的运营成本，同时结合投资收益率以及一些主观性评分来捕捉实际的收益。

直接收入贡献考察通过Internet在线销售等方式对于总收入的实际贡献程度，也就是指通过网站等实际获得的销售额。这并不包括由于在线销售方式影响客户的购买决策，使得他们通过其他方式购入产品所产生的销售额。

运营成本降低、获取新客户成本降低、客户关系管理成本降低和市场推广成本降低是用来衡量在线销售等方式如何帮助企业削减成本。电子商务可以通过在线客户群互动、在线技术支持、给出常见问题回答和在线订阅新闻邮件等方式来为客户提供支持。因此，客户支持的成本可以得到降低，因为这些客户支持的一部分功能可以部分或者全部通过电子商务软件例如客户关系管理软件以及面向客户的电子邮件产品等来实现自动化。

电子商务项目本身也是一项投资项目。对于投资项目，需要采用财务评价来比对实际支出与预算成本的对比。这其中牵涉到的成本大类包括与开发相关的成本、与维护站点以及后端相关的成本。

3.2 客户视角的评价

电子商务平衡记分卡的客户视角如表3所示。

从客户视角的评价以客户满意度和互联网销售的效率作为重点，描述企业在获取和保有客户以及交易的运作状况。

客户满意度是产品或者服务使得客户感到达到期望水平的一种感觉，以此来确定客户是否会重复进行购买。由于服务质量是网络环境下客户满意度的一个重要组成部分，因此客户满意度能够通过提高客户服务得以增强。传统的客户满意度的评价指标是在线/离线客户调查的得分、客户投诉数量与一定时间内解决的投诉数量的对比。

除了评价客户满意度以外，了解如何提高客户保有率也是非常重要的。客户如果在之前有过比较愉快的体验，那么就和有可能延续上次的经历来再次交易。当客户感觉到与某个网站建立起了联系并且相信这个站点是他们的最佳选择的时候，客户就会重复进行交易。通过保有客户，公司能够提高自己的收益。主要的评价标准是在线客户的比例以及在线客户再次购买商品的比例。

获取新客户主要通过借助网站获取的新客户的数量来进行衡量。同时可以考察网站获取交易与传统业务方式获取交易数量的比例。

在线营销评价指标主要反映在线营销活动对于满足客户、企业以及营销目标方面的绩效。对于这种绩效的评价数据可以通过传统的离线调查的方法来获得，也可以通过网站服务器来在线获取，以此帮助企业确定他们的哪些站点情况较好，哪些比较差。例如，通常可以获取“点击（Hit）”来作为一个评价指标。点击是指从一个网页提取信息点的数量。网页上的每一个图标、链接点都产生Hit，所以一篇网页的一次被访问由于所含图标数量，浏览器设置的不同，可以产生多次Hits。因此，用一段时间内有多少Hits来比较网站访问（点击）流量是不准确。同时，仅仅统计站点的点击也不能反映浏览者对于信息的操作。网站浏览者向网站发送信息请求的数量不足以直接解释网站浏览者对网站的兴趣，也不能反映网站信息组织和结构化的水准。而网页浏览数量（page impression）是更加可靠的指标，它是指特定网页被访问的次数。当客户访问一个站点时，他们先访问的是首页，然后通过首页来访问其他网页。而另一个指标是站点访问数，将一个一段连续的站点访问活动作为一次访问记入，而由于站点访问数在用户断线、误操作以及长时间不操作时会产生误计数，因此需要结合访问折数量来进行综合评价。访问者数量分两类：第一类将一个IP地址的访问记为一次访问，而第二类则根据实际的登陆用户的操作来区别每次访问。

三、运作优越性评价

电子商务平衡记分卡的运作优越性视角如表45所示。

运作优越性视角集中于那些满足上面介绍的客户期望的内部条件。其中服务流程主要反映后台处理而其他可用性、系统开发的可拓展性以及安全性反映了整个IT流程。

服务流程评价非常重要因为后台系统可能不适应新的经济形势下的要求，或者不能与前台系统相整合。在线顾客总是希望立即获得需要的产品和服务，而这个愿望可能会因为库存短缺、配送错误或者处理中的其他问题而导致不能实现。确保成功的主要因素是：确保前台系统与后台系统的完全整合同时保证足够的库存级别。

电子商务系统的可用性也是非常重要的。出于竞争的考虑，企业总是希望系统能够每天24小时终年不休地运作以满足来自各个地方的客户的要求。因此，平均停机时间和最大停机时间必须限制在最小值。

而对于电子商务系统开发流程的评价，需要引入SEI的能力成熟度模型（CMM）。这个模型定义了系统开发的5个成熟度级别，能够很简单地应用到电子商务系统的开发过程中来。电子商务系统开发必须是文档化的、标准化的流程，并且整合成为企业标准的软件开发流程。

确保在线交易事务成功的一个重要因素就是安全性。因此，电子商务的一个主要挑战就是保证可靠性与安全性，必须集中于对于主要的电子商务中的意外的管理，需要引入内部系统审计来提高整个电子商务系统的安全性。

四、未来发展性评价

电子商务平衡记分卡的未来发展性视角如表5所示。

未来发展视角主要是评价企业在现在以及将来有效利用以及提高电子商务项目具体功能的能力。由于这种能力完全依赖相关人员的知识和经验，因此需要引入IT员工的评价例如培训天数、开发人员的专业水平以及他们对于新的电子商务解决方案的知识。教育、培训以及参与到新技术项目是对IT员工的重要激励手段。

人力资源的缺乏会导致不能及时完成电子商务系统或者不能按照预定的需求完成。电子商务员工管理绩效指标可以采取每个开发者的工作量、缺勤率（如果过高一定要仔细考察）、电子商务应用方法储备开发人员、以及项目成员和相关IT员工的满意度。

另一个比较有用的指标与对外部咨询顾问的依赖程度有关。电子商务项目通常借助外来咨询顾问的帮助展开。然而，公司需要将电子商务计划中的知识迅速转移给公司员工，以此降低对这些收费高昂的咨询顾问的需求并解决日常问题。一段时间内咨询顾问的数量、在公司的天数可以用来评价这种转移的进展状况。

而随着很多电子商务项目依赖于外部软件供应商，对于这些供应商进行管理来预见未来的问题也非常重要。相关的评价指标包括他们每年推出的软件数、在工具包中的功能增强以及新客户的数量。

基于平衡计分卡原理的评价方法

管理类本科学生沙盘对抗实训课程成绩评价 ----基于平衡计分卡原理的评价方法随着社会经济发展与信息化带来的挑战，培养企事业单位所急需的管理信息化人才的任务日益紧迫。大学生综合素质与实践能力的提高，培养能够满足适应社会和经济发展的创新型人才，已成为中国高等院校教育教学改革中的一项重要任务。 2008年，中国高等教育学会邀请教育部门的有关领导及经管类高校专家、学者代表，经过评审通过了《企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系》，并推荐在全国各地高校大力推广。希望通过这套课程体系，使学生能够提前直观的感受企业的经济活动过程，树立共赢理念，提高学生的团队协作能力，战略眼光和创新能力，最终达到在本科学生能够在毕业后，能够快适应所处行业的工作环境的目的。现在我国大多数的高等院校管理类专业教学都已引进这套课程系统，但是对于课程最后的成绩评定，往往还在采用传统的，依据沙盘对抗的财务结果（即每组最后权益）的高低来进行评价。这种方法，相对于这套课程的最终目的仍有很多不合理的地方，有时也不能很好的调动学生的自主参与性。本文基于“平衡计分卡”原理，建立了一种相对适应于这套实训课程的成绩评价方法，促进这套实训课程在高校管理类专业的教学过程中发挥更好、更大的作用。一、企业资源管理（ERP）沙盘模拟实训课程体系介绍 ERP是Enterprise Resources Planning(企业资源计划)的缩写。这里的“企业资源”，是指广义的企业中的“人力资源”，“物资资源”，“财务资源”，“信息资源”。ERP是一个依靠信息技术手段保证其信息的集成性、实时性和统一性，使企业有计划的对自身资源进行管理的系统。同时，它还是一种面向供应链的管理思想，ERP将企业的经济活动看作是一个供应链，将企业业务划分为几个相互协同、支持的子系统，如市场营销、生产制造、质量控制、财务和技术研发等。ERP的核心思想就是实现整个供应链的有效管理。、 ERP沙盘源于军事沙盘，军事指挥沙盘清晰的模拟了真实的地形、地貌和各军事势力格局，指挥者不必亲临战场也能对所关注的战况了然于胸，这种沙盘模拟推演不受时间空间等实际条件的限制，在重大战争中已经得到了普遍的运用。ERP沙盘就是利用物理或电子模式形成的沙盘，直观的表示企业内部和外部的资源，包括厂房、设备、仓库、库存物料料、资金、订单、合同等各种内部资源；还可以展示包括企业上下游的供应商、客户和其他合作组织。 ERP沙盘最初用于职业培训，后来被引用到MBA和EMBA的教学中。最终由用友软件公司将ERP沙盘实验引人本科教学，全国现在有上百家学校引入了这种实训课程，它可以看作是ERP课程的的引入或实训课程，重点体现了ERP的核心管理思想。

平衡计分卡四类指标库

平衡计分卡平衡计分卡指标辞典（部分）财务类指标关键绩效指标指标定义/计算公式数据来源部门费用预算达成率(实际部门费用/计划费用)*100% 部门费用实际及预算资料项目研究开发费用预算达成率(实际项目研究开发费用/计划费用)*100% 项目研究开发费用实际及预算资料课题费用预算达成率(实际课题费用/计划费用)*100% 课题费用实际及预算资料

招聘费用预算达成率(实际招聘费用/计划费用)*100% 招聘费用实际及预算资料培训费用预算达成率(实际培训费用/计划费用)*100% 培训费用实际及预算资料新产品研究开发费用预算达成率(实际新产品研究开发费用/计划费用)*100% 新产品研究开发费用实际及预算资料承保利润寿险各险种的死差损益情况，死差损益=实际死亡率-预期死亡率理赔统计、精算部赔付率（本期实际赔付额+本期未决赔款- 本期支付上期未决赔款）/本期经过的寿险风险保费理赔统计、精算部内嵌价值的增加将来保单价值的贴现值精算部、财务部

人力成本总额控制率(实际人力成本/计划人力成本)*100% 财务部标准保费达成率(公司实际标准保费/计划标准保费)*100% 财务部附加佣金占标准保费比率 (附加佣金/营销标准保费)*100% 财务部续期推动费用率(续期推动费用/“孤儿单”佣金)*100% 财务部业务推动费用占标准保费比率 (业务推动费/标准保费)*100% 财务部公司总体费用预算达成率(公司实际总费用/预算总费用)*100% 管理费用实际及预算资料公司办公及物业管理费用预算达成率 (实际数/预算数)*100% 财务部

(平衡计分卡)平衡计分卡绩效案例

当下的平衡计分卡已超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略转化为壹套系统的绩效测评指标，且应该和绩效管理、能力发展和激励系统结合起来以成功实施战略。 1999年《财富》杂志的壹期封面报道指出："大多数企业（70%之上），他们失败的真正原因不是因为策略不好，而是贯彻执行的不到位…"为什么组织有了良好的战略却会于实施过程中遇到困难呢？最重要的问题是他们没有壹个有效的基础架构来更好的推动战略的成功实施。而平衡计分卡能够帮助组织把愿景和战略转化为具体的运作目标罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）经过为期壹年对于绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，发明了"平衡计分法"，且最早发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。最初，平衡计分卡作为壹种新的绩效管理模式，用来解决很多公司面临的考核问题。过去10年来，壹些勇于创新的公司已经对平衡计分卡架构进行了扩展和运用，他们运用平衡计分卡作为企业的战略管理工具以成功实施企业战略，帮助企业取得了巨大成功。所以平衡计分卡于企业内的应用已越来越广泛。根据GartnerGroup调查表明：于《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有70%的公司采用了平衡计分卡系统，Bain&Company调查也指出，50%之上的北美企业已采用它作为企业内绩效评估的方法。且且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法于这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计和实施中。哈佛商业评论更是把平衡计分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具。用平衡计分卡支撑战略以前许多公司用形形色色的具体的业务指标来评价活动，但这些局部性的测评指标是由下而上产生的且来自特定程序，而平衡记分测评指标来源于组织的战略目标和竞争需要。而且，平衡计分法要求经理从四种角度（它用对顾客、内部程序以及创新和提高活动的绩效测评指标补充传统的财务指标）壹壹选择数量有限的关键指标，因而有助于把注意力集中到战略远景上来。当下的平衡计分卡超越了发明者最初仅仅把它作为评估公司绩效工具的想法，它能够作为新的战略管理体系基石为经理人员提供了壹个全面框架，用以把公司的战略目标转化为壹套系统的绩效测评指标。平衡计分法不只是单纯地进行衡量，它仍是壹种于产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管理体系。它解决了传统管理体系的壹个严重缺陷：不能把公司的长期战略和短期行动联系起来。可是，平衡计分法不是壹块适合于所有企业或整个行业的模板。不同的市场地位、产品战略和竞争环境，要求有不同的平衡计分法。各单位应当设计出各有特点的平衡计分法，以便使之和自己的使命、战略、技术和文化相符。实际上，检验平衡计分法是否成功的关键，于于其透明度：壹个观察者通过15-20个平衡计分指标，应该能够见清该单位的竞争战略。这里我们用壹个合资食品公司的平衡计分卡例子来说明。案例背景这是壹家跨国食品公司，于中国生产和销售自己的国际品牌产品，于过去四年里取得了飞速增长。他们的产品定位是高端市场、高价格、高质量。通过努力，公司于第三年实现了持平，第四年开始赢利。公司于平衡计分卡项目刚启动的时候面临的挑战非常大，不仅有来自其他跨国食品公司日益加剧的竞争，中国本地的竞争对手生产和他们相类似的产品，质量也不错，而且价格低很多。很显然如果公司再不制订壹个有效的策略来应对竞争，公司现有产品的增长将会放慢。壹方面，高级管理层意识到销售自己的核心产品对公司保持成功很重要，公司需要降低报价以保持市场竞争力，同时需要降低运作成本以保证利润率。另壹方面，管理层也清醒地知道打价格战且不能使公司取得长期成功，关键是要有新产品，通过本地队伍的创新或把海外的技术转化为本地所用，生产出竞争对手不能提供的产品。至此，管理层心中已经有了壹个比较清晰的战略： 1.公司需要实现优异运作以降低运营成本，从而能够是现有产品的价格具备市场竞争力；

平衡计分卡绩效管理浅议

平衡记分卡浅议平衡记分卡（the Balanced Score Card,简称BSC）作为一种前沿的、全新的组织绩效治理手段和治理思想，在全世界的各行各业得到广泛的运用。一、平衡记分卡的来源哈佛商学院的罗伯特.S.卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和诺朗诺顿研究所所长大卫.P.诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）通过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究后，进展出一种全新的组织绩效治理方法，即“平衡记分卡”，并发表于1992年1/2月号的《哈佛商业评论》中。二、平衡记分卡的差不多内容平衡记分卡打破了传统的只注重财务指标的业绩治理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的情况。在工业时代，注重财务指标的治理方法依旧有效的，但在信息社会里，传统的业绩治理方法并不全面。组织必须通过在客户、供应商、职员、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续进展的动力。

基于这种认识，平衡记分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：客户、业务流程、学习与成长、财务。平衡记分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。 1、在客户方面：治理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客中意度、顾客获利水平等。 2、在业务流程方面：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东岁财务回报的要求，治理者需关注对客户中意度和实现组织财务目标阻碍最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，平衡记分卡重视的不是单纯的现有经营过程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为重点的全新的内部经营过程。 3、在学习和成长方面：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对以后的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时刻、生产率、新产品开发和客户中意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。

平衡计分卡推行实施,究竟需要什么基础条件

平衡计分卡推行实施，究竟需要什么基础条件？实施平衡计分卡与绩效管理主客观上都要求有一些内部和外部条件支持和保证，其中有必不可少的软硬环境条件。软环境条件需要具备： 1、清晰而深入人心的企业发展战略。平衡计分卡对企业最大的价值在于它的战略管理思想，它让企业管理者同时从不同角度去审视公司的整体运行搭建了一个最为客观、及时的平台，在规避了单一财务评估的短期性与局限性的同时，能够提供一套全面的管理架构，协助企业在产品、流程、顾客及市场开发等重要的领域激发出突破性的成长与进步。企业的战略目标必须非常明确，并能够层层分解，与部门、班组、个人的目标达成一致，并使个人利益与组织的整体利益共赢。平衡计分卡的设计是从战略目标开始，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。全体员工是否清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。据调查，多数企业不能成功地执行战略的一个重要原因是只有5%的员工明白企业的战略。尽管高层管理者认识到达成战略共识的重要性，但却少有企业将战略有效地转化成被基本员工能够理解且必须理解的内涵，且职务层级越低越不清楚、各层级对战略的看法也颇为分歧。 2、全面预算管理的支持。实施平衡计分卡绩效管理项目必须有全面预算的对接。全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。一方面全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还必须包含公司与部门的年度经营计划，它将成为形成公司及部门关键绩效指标数据、平衡计分卡指标支持行动计划资金支持的主要来源。另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用；再次，全面预算管理也是进行绩效考核的基础和依据。良好的预算体系有利于指标值界定精确，只有将各个指标的目标指标值与挑战值指标制订的合理，才可以在计划期末进行有效的比较、衡量。 3、精准的成本核算方法。平衡计分卡要求衡量出每一位客户给企业带来的利润是多少，这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。传统的成本计算是采用分批法归集产品的制造成本。每件产品的成本，是直接材料实际的成本、间接成本的总和。这里影响成本的一个重要因素，是按一定比例“分配”间接费用。如计算一个公司的A、B、C三种产品的成本，传统的“分批归集”中，除了算入消耗的直接材料成本之外，就是将间接费用平均分摊，即尽管A、B、C三种产品的复杂程度、制造工艺都不相同，却仍然是生产A、B、C三种

平衡计分卡的应用研究

四川大学锦江学院毕业论文（设计）毕业论文（设计）题目平衡计分卡应用研究—以中国移动公司为例系部会计系专业财务管理年级 2010级学生姓名陈彦汐学号 101190323 指导教师刘俊

平衡计分卡的应用研究 —以中国移动为例财务管理（会计）专业学生：陈彦汐指导老师：刘俊【摘要】当今经济社会中，企业的绩效考核是至关重要的。选择了正确的绩效考核方法，既对公司内部经营过程和学习成长方面做了好的调整，也为实现财务指标和顾客满意度的战略目标的完成建立起可靠的基础。近年来，各企业的经济发展状况都不算理想，对绩效考核和战略管理也是越发的重视，怎样才能使得各部门资源利用率最大化，找到超越传统的以财务量度为主的绩效评价模式为各企业向更好的方向发展是值得研究和探讨的。本次将参考一些学术论文来研究平衡计分卡对公司绩效考核和战略管理的有用性，总结应用平衡计分卡的四个维度对中国移动公司的各项指标进行分析。得到成功应用平衡计分卡的案例，找到适合自己的战略以不断发展。【关键字】平衡计分卡战略管理绩效考核 Research on Application of the Balanced Scorecard 【Abstract】In the modern business society, the enterprise performance evaluation is very important. Choose the correct methods of performance appraisal, both on the company’s internal business process and learning made a good adjustment, also to achieve the strategic goal of the

平衡计分卡浅议平衡记分卡怎么做

平衡记分卡是一种先进管理工具，打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，已被越来越多的管理者所使用，本文就平衡记分卡的特点及实际应用中存在的问题等内容做出了详细阐述。一、平衡计分卡特点平衡计分卡既是一种评价系统，也是战略管理的重要组成部分。平衡计分卡重视对企业经营过程的评价，即指标中包括评价企业的经营活动能否满足客户需要。平衡计分卡所设计的评价指标体系做到了财务指标与非财务指标的有机结合，能够对企业的经营绩效和竞争能力进行系统的评价。平衡计分卡重视对企业可持续发展能力的评价。平衡计分卡重视对企业长远发展的评价，即评价指标中包括影响企业长远利益的因素。平衡计分卡重视企业与外部利益相关者，如客户、供应商、战略伙伴以及政府等的关系。平衡计分卡从分析创造企业经营绩效的驱动因素入手，找出企业存在问题的真正症结所在，以确定企业为实现某种战略目标所必须改进或发展的方面。二、平衡计分卡的应用价值有助于企业家树立战略思维、建立长远目标。目前，国内的企业从数量上看主要以中小企业为主，这些企业的成长和发展大多属机会导向，其发展过程中往往存在着三个方面的问题（1）规模不经济片面追求市场占有率，虽然有些企业规模上得很大，但并不赚钱。（2）规模不强壮很多规模还可以的企业实际是作坊扩大后的集中营，缺乏有效的管理机制与系统整合能力，导致肌体庞大但并不健康。（3）不具有可持续性国内很多企业的发展基于人才与环境资源掠夺式的开发，表面上形成了一定规模，但背后却存在着重重危机，企业发展是过山车式的，而不是理想的企业发展曲线——螺旋上升式。可以帮助企业加强内部的沟通与协调。平衡计分卡运用的前提就是组织内部各要素的高度协同合作，因而平衡计分卡能为组织提供一个有效的内部沟通工具。同时计分卡还能起

平衡计分卡案例分析

平衡计分卡案例 ——美孚石油公司平衡计分卡的实施通过这个案例，我们将看到平衡计分卡的具体实施步骤、业绩评价指标的设计过程、平衡计分卡在实施过程中给企业的管理理念和方式上带来的变化。 1．问题的提出在20世纪90年代早期，美孚公司面临这样一种局面，即汽油和其他石油产品需求平缓，竞争加剧，以及资金投入严重不足。一次公司内部调查表明，雇员们感到内部的报告关系、管理过程、通讯上面的方针等都窒息了创造性和创新性，与顾客间的关系也是敌对的，人们以一种非常狭隘的方式追求着个人和各自职能部门的业务成果。这次调查的结果推动开展了对于业务过程和组织有效性的研究，使公司高层明确，要使公司继续发展，必须充分运用其现存资产，并且更加密切地关注顾客，给汽车族以他们需要的东西，而不是组织中的职能专家认为他们应当需要的东西。所要做的工作包括，控制职员成本、学会关注顾客、让组织中的每个人考虑如何将其全部精力投入到提升美孚为顾客提供的产品和服务质量上，而不只是如何将自己的工作做得好一点儿。 2．原有的业绩评价体系分析长期以来，美孚公司一直依靠着的是一些局部性的、职能性的测量指标，如对制造和分销单位要求的是低成本，对经销商要求的是可用性，对营销单位要求的是利润率和销量，而对负责环境、卫生和安全的职能部门要求的是环境和安全指标。这种体系反映出的仍然是以控制者的思维来思考问题，只是在检查过去而不是指导未来，职能性测量指标难以反映公司所追求的东西。事业部的财务分析确实很漂亮，大量的测量指标，大量的分析，但没有一个同事业部的战略相结合。通过分析，公司高层人士到，有效的业绩评价需要的不是那些只是在强化过去的控制性思维习惯的测量指标，而是要使业绩评价成为沟通过程的一部分，使之有助于组织中的每个人理解和实施公司的战略。因此，公司需要更好的测量指标，以使计划过程能够和行动结合起来，能够鼓励人们去做组织正在追求的事情。3．业绩评价体系革新的过程 1994年初，美孚公司的高层批准了平衡计分卡（BSC）项目。1994年1月项目开始时，项目小组同领导班子的每个成员分别进行了2个小时的会谈，目的在于了解他们对于新战略的看法。小组对会谈中得到的信息进行了汇总，并且在 1 平很计分卡的发明人之一——诺顿——的帮助下，召开了若干次研讨会以制定各种目标和测量指标。这些目标与测量指标分别涉及到平衡计分卡的四个方面，即财务、顾客、内部业务过程以及学习和增长。到1994年5月，项目小组开发出了一套试验性的美孚公司平衡计分卡。在这一阶段，他们吸收了更多的管理人员进来并且分成了八个小组来改进战略目标和测量指标。这些小组包括一个财务小组；两个顾客小组，一个着重于经销商，另一个着重于普通消费者；一个制造小组，主要关注在改进和加工成本方面的测量指标；一个供应小组，关注存货管理和运输成本；一个环境、健康和安全小组；一个人力资源小组；以及一个信息技术小组。每个小组负责确定其相应领域中的目标和测量指标。各小组还确认了何时应当建立新机制以提供所期望的测量指标。例如，使两个目标市场的顾客满意这一战略要求所有的美孚加油站都能迅速交货、员工应友善且

浅谈平衡计分卡在企业的应用

浅谈平衡计分卡在企业的应用浅谈平衡计分卡在企业的应用摘要：绩效考评作为绩效管理中的关键环节，其重要性和必要性已被越来越多的企业所认同。现代绩效考评不仅仅是机械地评估员工过去的表现，其着眼点更多地在于如何使员工在现任岗位上更好地发挥专长，在提高组织绩效的同时，对其职业生涯发展也会产生正面的影响。绩效考评的方法也很多，然而，很多企业在进行绩效考评设计时，面对纷繁的考核方法，往往莫衷一是。其实，就绩效考评的方法而言，没有优劣之分，只有适用之别，没有适合一切目标的通用考核方法。绩效考评的目的，是为了激发出员工的工作热情,把个人目标和组织目标完美统一起来，以此来保证组织目标的达成。实践证明，绩效考评不应该仅仅局限于简单、单一的绩效考评，而需要以一个绩效管理的角度开展工作。平衡计分卡(BSC)作为一种世界先进的企业业绩评价体系和战略目标管理体系，本文对平衡计分卡的实施步骤、实施过程的难点做了简要介绍，并提出了下一步的完善研究方向。关键词：平衡计分卡、绩效管理、人力资源管理、冗余能力一、平衡计分卡的历史背景绩效管理的理论定义非常多，绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。而在平衡计分卡出现之前，很多企业为促进企业有效地绩效管理，建立了财务控制体系，它使用的主要是单一财务指标，如经营利润、销售收人、成本支出、资产收益率等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着全球一体化的到来，企业竞争日益激烈，财务控制体系的弊端逐渐显现：一是以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向；二是当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果，变得急功近利；三是由于不重视非财务性指标(如服务或品质) 的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化；四是片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善。综上所述，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。二、平衡计分卡的含义平衡计分卡简称BSC，是由美国哈佛商学院的罗伯特· S·卡普兰 ( Ro b e r t· S· Ka p l a n ) 和复兴方案公司总裁大卫·P·诺顿( D a v i d ·P ·No r t o n )创建的一套企业业绩评价体系。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起有可靠执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业业绩，从而帮助企业解决两个关键问题：有效的企业绩效评价和战略的实施。

平衡计分卡的应用及其改进

平衡计分卡的应用及其改进平衡计分卡在几十年的应用中，经过不同行业、不同规模企业的不断实践和摸索，已经成为企业绩效考核体系建立的一种主要方法。本文对平衡计分卡的应用进行了改进，使其适应现代企业需要，尤其是将信息安全也纳入到整体的安全维度进行统一管理，是对传统方法的一种有效完善。平衡计分卡（BSC）与传统绩效评估体系最大的不同是它将企业战略作为主要输入，对企业战略进行财务、客户、内部流程以及员工成长四个维度的分解，并建立一套完整的目标以及绩效评估指标体系，从而实现企业战略的平滑落地。 BSC方法实现企业考核指标分解管理学界有句名言，“If you can’t measure it, you can’t manage it!”(如果你不能度量，还谈什么管理！)，BSC就是将企业战略落地进行度量的指标体系，一般说来，可以用1423N来描述企业BSC指标的建立过程，即一个战略，4个维度，2个方法，3个步骤以及N

条规则。一个战略：建立企业愿景与战略目标根据德鲁克的研究，企业愿景即企业是什么，企业未来要达到的目标。而企业战略是一个企业自上而下的整体规划，用来获得核心竞争力的一系列综合、协调的约定和行动。四个维度：建立BSC考评体系的分解维度通常情况下，在BSC最顶层采用四个维度进行企业战略承接，这四个维度包括：财务方面、客户方面、内部流程方面以及员工学习与成长。两个方法：建立BSC考评体系的方法 BSC中的两个方法是在指标体系建立时的“自顶向下（Top-Down）”和指标考核时的“自底向上（Bottom-Up）”方法。制定完整的企业绩效考评体系，需要从企业战略出发，覆盖企业的所有部门以及所有工作岗位。在进行指标体系建立时，需要在企业的每个部门层次上按照四个维度层层分解，并注意每个高一级部门的指标，都能在下级一个或多个部门的指标中得到分解和承继，这种分解可以一直到最基层的组织，以及每一个工作岗位。与指标制定时自顶向下的方法相反，BSC方法在指标体系应用考评时，采用自底向上的方法。即先从最底端的工作岗位（个人）的评估结果监控及数据收集（采用IT系统或者手工方式）开始，逐层向上，最后形成对于整个公司的BSC绩效体系的评估结果。三个步骤：建立BSC考评体系的步骤

平衡计分卡成功应用案例解析

学习导航通过学习本课程，你将能够： ●了解美孚实施平衡计分卡带来的价值； ●把握美孚应用平衡计分卡的分解流程； ●掌握战略中心型组织原则。平衡计分卡成功应用案例解析一、美孚实施平衡计分卡带来的价值作为跨国性的石油企业，美孚选择另外五家与其规模相当的石油企业进行对标（如壳牌、BP以及埃克森等），定位行业地位和运营状况。 1990年美孚的财务出现问题，行业排名第四，而且亏本。为了改变这种状况，美孚积极调整，实行“节流”政策，通过削减员工队伍规模和变化组织结构获得了一定成效，在1991年公司尽管仍有微亏，但是亏损的幅度减少，排名上升到第三位。但这种短期的行为只能暂时改变财务的数字，业绩的提升不会维持很久。到了1992年，美孚亏损急剧增加，并超过1990年的水平，行业排名退到最后，与此同时，总部的现金流也出现问题，需要注入5亿美元来挽救企业，否则就会破产。美孚的CEO逐渐意识到“开源”战略（使自己的产品更多地卖出去）的重要性。1993年，美孚开始通过实施平衡计分卡来实行新的战略，如图1所示。图1 美孚石油应用平衡计分卡业绩对比示意图

二、美孚战略简图分解研究图2 美孚（US Marketing & Refining）战略简图 1.财务角度在财务角度，最高目标就是使股东价值最大化，即通过占有资本回报率的多少来反映怎样能够使企业的股东得到更好的回报。一般情况下，企业在使用财务政策时有两大战略：一是“开源”，即所谓的成长战略；二是“节流”，也就是生产力战略。美孚的成长战略美孚的成长战略包括三个方面：第一，提高高质量产品的销量之比。美孚的目标客户已经确定，其主要产品是比较高端的产品，这实际上就是美孚在竞争市场中对于产品的一种选择。第二，主要产品的销量增长，要超出行业的平均水平。第三，增加非汽油产品的收入。这是指建立便利店、提供差别服务等，这是美孚新战略的重点。美孚的生产力战略美孚的生产力战略包含两方面：第一，实现行业的最低成本。这需要很好的生产控制流程予以支撑。

平衡计分卡在万科公司应用及启示

平衡计分卡在万科公司应用及启示 [提要] 平衡计分卡作为战略管理的重要工具，对万科的发展起到非常重要的作用。在运用平衡计分卡过程中，万科主要是从公司愿景与战略出发，在公司财务、客户、内部流程和学习成长等四个层面，分解公司战略目标，量化考核公司各项指标，把公司的各项战略转变为具体的行动，有效地提升公司的业绩，使其成为国内房地产行业的领军企业。万科成功地运用平衡计分卡既有其必然性，也有其客观性，并不适合于所有企业效仿，需要结合企业自身发展状况开展分析。因此，为有效分析万科成功应用平衡记分卡过程，并从战略管理、绩效管理以及薪酬管理等方面对其开展分析，为其他企业战略的开展提供支持和借鉴。关键词：平衡计分卡；万科；启示中图分类号：F27 文献标识码：A 原标题：浅析平衡计分卡在万科企业的应用与启示收录日期：2016年3月17日一、引言万科作为我国房地产业的领军企业，其在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业

文化。在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。万科之所以能够取得如此成就，与其重视企业战略管理、积累管理能力有着重要的关系，特别是万科采用了平衡计分卡的方式提升企业管理，以完善的企业管理制度为基础，契合企业自身价值与理念，平稳持续地提升万科企业的管理能力。万科在结合战略规划的基础上，从企业财务层面、客户层面、内部与流程层面、学习与成长层面等四个层面全面绘制企业战略规划，实现目标客户的管理以及企业价值最大化目的。万科通过采用平衡计分卡的方式实现了企业战略发展、占领市场、提升企业管理能力的目标，因此通过分析万科采取平衡计分卡方式取得的成功，要透过现象看到本质，分析万科成功的因素，为我国企业的发展提供支持和借鉴。二、平衡计分卡相关理论分析（一）平衡计分卡原理。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略指导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡能有效解决制定战略和实施战略脱节的问题，堵住了“执行漏斗”。平衡计分卡系统则包括战略地图、平衡计

浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用

浅谈平衡计分卡在公立医院绩效管理中的应用摘要：平衡计分卡目前是世界上最热门的管理工具之一，作为目前最流行、最科学的绩效管理方法必将成为公立医院实施绩效管理的主角，本文从平衡计分卡的理论入手，阐述了公立医院应用平衡计分卡的必要性与可行性，然后论述了公立医院中平衡计分卡的具体实施，最后提出了公立医院应用平衡计分卡应注意的几点问题。关键词：平衡计分卡公立医院绩效管理一、平衡计分卡的理论概述 (一) 平衡计分卡的含义平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC），首先由哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的执行长David Norton提出的管理理论，它是一种以信息为基础、系统地考虑企业业绩驱动因素、多维度地平衡指标评价因素的一种绩效评价指标体系；同时，它也是一种将企业长期战略目标与企业业绩驱动因素紧密结合、动态实施企业长期战略的战略管理系统。BSC理论与传统的绩效评价体系不同，传统的绩效评价体系只重视财务指标，而BSC则是在财务指标的基础上新引入了客户、内部流程及学习与成长维度的新指标体系，通过四个维度的持续改进与相互影响，达到提高企业绩效管理效率，实现企业战略目标的目的。 (二) 平衡计分卡的内容框架 BSC根据企业生命周期不同阶段的实际情况和所采取的战略，将企业的战略愿景分解为财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度，为每一个维度设计适当的评价指标，然后为每个评价指标赋予相应的权重，从而形成一套完整的业绩评价指标体系。BSC的内容框架包括四个部分：财务、客户、内部流程、学习与成长。其中财务指标是一个结果指标，也称作滞后性指标，其它三个指标是推动财务结果的前置指标，也称驱动指标。BSC体现了企业战略管理与战术管理的平衡、财务与非财务绩效指标的平衡、企业内部职工与客户的平衡以及前置与滞后绩效指标的平衡，因此平衡计分卡理论也是一种战略管理工具。平衡计分卡的内容框架见图1：

11--对平衡计分卡的认识和理解

对“平衡计分卡”的认识和理解 “平衡计分卡”（简称：BSC）包括四个方面，即：从“财务、客户、企业内部流程、员工学习成长”四个维度来考核一个企业的绩效，这四个维度构成了平衡计分卡的框架。平衡计分卡是解决绩效管理的有效工具之一，它是以平衡为目的，寻求企业短期目标和长期目标之间、财务绩效和非财务绩效之间、落后指标与先进指标之间、企业内部成长与满足顾客需求之间的平衡状态，全面衡量企业战略管理绩效，并进行战略控制的重要工具和方法。然而，有的企业在使用平衡计分卡的时候出现了一些质疑的声音和困惑---平衡计分卡不仅未能解决企业绩效考核的难题，反而使考核变得更加复杂化。个人认为，对平衡计分卡的实施和运用，要注意以下问题: 一、企业的考核指标要制定、分解得科学、合理。要围绕企业当年经营管理的重点问题，并适当兼顾发展需要，来制定、分解考核指标，而不是“为了考核而考核”。二、在运用平衡计分卡的时候，一定要有“制度安排”。所谓“制度安排”，即“四有”：所有的工作一定要“有制度、有流程、有量化、有考核”。如果没有这些基础，盲目实施BSC，当然不可能马上成功。

有些企业总是梦想着从经验管理（或能人管理）一步跨越到现代管理，这是不现实的。制度管理是企业永远不可能逾越的鸿沟。三、运用BSC没有固定的具体模式或模版。不同的企业，由于管理基础不同、员工素质不同、企业文化不同、企业运营特点不同、集团总部对下属企业的管控模式不同等因素，决定了我们在运用BSC这个工具的时候，其指标、方法、考核方式等，肯定是有很多区别的。四、实施BSC要遵循一些原则： 1、宜粗不宜细。BSC是为了均衡的改善业绩，而不是为了考核而考核，更不是用这样一个工具去卡员工。 2、不拘形式。要根据产业公司的运营特点和当年各个季度的实际工作重点，有区别的安排和分解考核指标。绝不是每一个月、每一个季度都要均衡的去抓四个维度的指标，更不是每项指标都是均衡的。“平衡计分卡”四个维度指标的设置是随着战略的变化而变化，根据企业单位、部门责任的不同确定权重。 3、不要在小节上纠缠。在推行过程中不要怕出现问题，要允许它有一个不断改进、完善的过程。 4、对员工采用KPI考核。BSC是一个针对组织（或企业）的年度目标考核体系，它关注的是一个组织（或企业）的目标实现的状况。而员工的日常考核还是应该按照“岗位说明

浅析平衡计分卡在国内企业的运用

浅析平衡计分卡在国内企业的运用摘要：平衡计分卡问世以来，已经为许多国际知名企业所运用，并取得了良好的效果。但是当国内企业引入这一工具时，却发现问题很多，失败者不占少数。本文对平衡计分卡在国内外运用结果的差异产生的原因进行了分析，并以现实案例进一步诠释了国内企业运用平衡计分卡效果不佳的原因。 1 引言 20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全新的组织绩效管理方法——平衡计分卡。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的

平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。自从1992年平衡计分卡问世后，它的创始人罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士就不断与很多国际知名公司展开合作，并取得了良好的效果。调查显示，在《财富》杂志公布的世界1000强公司中，当前已有超过70%的公司采用了平衡计分卡系统。 2 平衡计分卡“水土不服”的原因分析中国引入平衡计分卡已十余载，并且宝钢、华润、青岛啤酒等国内一些优秀企业不断运用平衡计分卡取得突破性业绩，但不幸的是成功的仅仅占少数。据调查：大多数中国企业实施平衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢？其中到底存在什么问题？以下几个方面的中西方管理差异，也许能说明为什么平衡计分卡的本土化效果不佳。 ? 发展阶段带来的管理基础差异西方发达国家的很多企业都是百年老店，经历了企业发展的不同阶段，积累了许多宝贵的企业管理经验以及决策所需的数据和信息，他们的管理都非常严谨。与之相比，国内企业在这方面严重不足。首先，国内企业最近几年才大规模发展起来，管理层关注的重点还在如何抓住外部机遇、拓展市场方面，因此企业的管理基础比较薄弱，很多企业没有明确过企业的远景和使命，没有科学的制定企业发展的战略和规划，绩效管理的实施也不到位。其次，平衡计分卡是精细化的管理工具，但其作用的发挥是个逐步完善的过程，中国企业引入平衡计分卡时不应期望一步到位，一些基础问题（信息化、流程优化等）需要逐步改善。 ? 企业管理风格的差异西方企业更强调体系化、制度化的管理，管理的各方面已经形成明确、有形的精细化分工，职业化、制度化是企业运行的基础。国内企业也逐步意识到制度化建设的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠传统道德的约束，依赖员工自觉遵守企业相对比较模糊的行为边界来规范企业运行，没有形成体系化、制度化的管理工具。企业规模小的时候可以靠人来管理，但发展壮大以后，必须依靠制度、系统来管理。平衡计分卡作为规范的战略执行和绩效管理体系，它的引入本身就是一场管理变革，是管理理念的变化，能够帮助管理者构建管理体系的框架，提升运用系统进行管理的能力。

平衡计分卡案例分析)(

平衡计分卡应用实践一、平衡计分卡绩效考核体系简介与TCCB实施背景（一）平衡计分卡背景介绍 1、平衡计分卡的产生 *1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上撰文《平衡计分卡》，提出平衡计分卡概念； *1996年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》中发表《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》，进一步阐述了平衡计分卡的应用； *2000年，两人合作出版专著《战略中心型组织》，2004年出版《战略地图》，使平衡计分卡体系不断完善，发展。 2、平衡计分卡的定义平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。平衡计分卡作为一种新型的绩效管理体系，除了需评价传统的财务业绩之外，

还提出了三个新的需考核的领域：客户，内部运营和学习成长： ─财务层面－公司是否能够为股东创造价值？ ─客户层面－购买公司提供的产品和服务的直接客户是如何评判公司的业绩表现的？ ─内部运营－公司如何管理内部业务运作以满足客户的期望？这些内部运作包括满足客户需求，保留客户，财务计划等。 ─学习成长－公司是否有能力不断创新，改善，从而实现持续增长？ 3、平衡计分卡体系四个维度的因果关系（二）基础资料 1、Tr-Cities社区银行（TCCB）位于美国中西部，共有10家支行，组成南方分部（SD）和北方分部（ND）。每个分部下属五家支行。 2、岗位设置：支行行长、支行副行长/信贷主任、若干名客服代表、信贷员、按揭贷款发放人员、出纳主任、柜面人员和行政助理。

论平衡计分卡在绩效考核中的应用

论平衡计分卡在绩效考核中的应用一、平衡计分卡的主要内容在工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单一财务指标，如经营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标在评价经营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，还要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的经营和创新能力以及雇员满意程度等外在因素，单一的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，一套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡在这种形势下应运而生。所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特·S·卡普兰(Robert·S·Kaplan)和大卫·P·诺顿(David·P·Norton)创建的一套企业业绩评价体系。平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其把对企业业绩的评价划分为四个部分：财务方面、客户、经营过程、学习与成长。它不仅是一个指标评价系统，而且还是一个战略管理系统。 1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》。从此以后，人们不再从一家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习与发展四个方面来考察企业。1996年，关于平衡计分卡的第一本专著《平衡计分卡：化战略为行动》出版，标志着这一理论的成熟，将平衡计分卡由一个业绩衡量工具转变为战略实施工具。2001年，两位作者出版新作，《战略中心型组织：实施平衡计分卡的组织如何在新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡在各类组织中的应用做了个盘点。在十多年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多的公司的认可。二、平衡计分卡的特点平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

万科平衡计分卡案例

平衡计分卡经典案例目录一、万科公司背景介绍 (1) （一）万科公司简介 (1) （二）万科公司的企业文化 (1) （三）万科的公司管理组织 (2) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (2) 二、万科公司战略地图 (3) （一）财务层面 (4) （二）客户层面 (5) （三）内部业务流程 (5) （四）学习与成长层面 (6) 三、万科公司平衡计分卡实用 (7) （一）财务层面 (8) （二）客户层面 (9) （三）内部流程层面 (9) （四）学习与成长层面 (10) 四、关于万科实例的思考 (10) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (10) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (10) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (10) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (11) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (11) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (11) 1．业绩评价与企业战略结合 (11) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (11) （四）平衡计分卡的优缺点 (12) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (12)

、万科公司背景介绍（一）万科公司简介万科企业股份有限公司成立于1984年,1988 年进入房地产行业, 是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200 家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200 强”、“亚洲最优50 大上市公司”排行榜。多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。（二）万科公司的企业文化万科企业文化主要有四点：1. 客户是我们永远的伙伴2. 人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。