企业投资决策绩效评价体系分析

企业投资决策绩效评价体系分析
企业投资决策绩效评价体系分析

企业投资决策绩效评价体系分析

在现代市场经济环境中,投资活动是企业经营和发展的核心之一。投资是企业资产配置以获取收益的过程。随着金融改革与市场经济的不断发展,国内外经济、金融形势日益复杂,企业间竞争日趋激烈,企业面临的投资风险不断增加。合理评估投资价值,是企业提高风险管理能力,提升企业价值的重要途径。

一、企业价值及其驱动因素分析

按照效用价值理论的观点,企业之所以具有价值,在于它能够给投资者带来效用。效用越大,收益越高,价值越大。要素所有者对企业进行投入的根本目的是实现收益,并且尽可能使收益最大化。企业价值是未来收益的折现值,主要取决于未来收益的多少。基于未来收益折现的思想,对企业价值进行评估时,企业价值主要取决于未来收益的数量和时间分布等驱动因素。企业所处行业与经营项目不同,有着不同的价值驱动因素。但从经营结果的财务层面上看,通过科学合理的投资决策与实施来增加企业自由现金流量是增加企业价值的重要途径。

二、投资的绩效评价维度分析

在一个理想的世界中,管理者可以得到任何他所需要的与决策有关的信息,据此可以做出最优决策。然而在现实中,任何事物都存在着变数,我们很难获得事物的全部信息。在这种情况下,管理者很容易做出错误决策,也很难达到预期目标。管理者总是试图最大限度地获得有关信息,以此来降低决策中的风险和不确定性。

根据对决策信息的把握程度不同,决策信息分为两大类:一类是已知的信息,一类是未知信息,两大类信息同时对投资决策产生影响。确定性决策和风险决策都是决策者在已知信息的情况,追求项目最优的过程;而不确定性决策是决策者在完全未知相关信息的情况下,追求一种满意的收益率水平,即投资者寻求符合要求的或令人满意的价值水平就可以了,不要求最大化,也无法做到最大化。因此,建立在基于价值前提下的投资项目的绩效评价包含两个维度:一个维度是建立在已知信息情况下的项目评价,即追求的是企业价值最大化目标;另一个维度是建立在未知信息(不确定)情况下的项目评价,即追求的是项目获得满意价值的把握性有多大,把握性越大,项目对不确定性的抵御能力就越强;相反,则越弱。

三、多元目标的投资决策绩效评价体系

(一)第一维度评价分析。在价值前提下的投资项目绩效评价两个维度中,对于第一个维度“企业价值最大化”的评价方法就是采用工程经济学和技术经济学中的净现值、内部收益率、动态投资回收期、净现值率等评价标准。由于对确定性、风险和不确定性的界定和项目评价的内容不完全相同,因此需要对上述方法做相应调整,采用多目标评价体系。

1、确定性条件下独立项目投资评价。对投资项目而言,方案的优劣取决于它对投资者目标贡献的大小,在不考虑其他非经济目标的情况下,企业追求的目标可以简化为同等风险条件下净盈利的最大化,而净现值就是反映这种净盈利的指标。所以,在方案评价中采用净

现值指标和净现值最大准则是合理的。这样,就形成了以净现值指标为中心,其他指标为辅助性目标的评价指标体系。

由于单一项目的评价时,所有评价指标对项目评价的结果是完全一致的,而且不同的指标反映了项目不同的方面,从而对项目从不同侧面进行了全面的分析。因此,对单一项目的评价可以同时使用上述的评价指标,对项目投资进行全面地分析,给投资者的投资决策提供更加全面详尽的信息支持。

2、确定条件下互斥项目投资评价。对多项目的选优而言,如果资金没有约束,所有动态评价指标的评价结论也都是一致的。但是,在存在资金约束的情况下,使用不同的评价指标得出的结论往往是不同的。这是因为此时的评价指标不仅仅需要考虑净现值的因素,还需要考虑资金约束的问题。对项目选优方法,不能因为不同评价指标和方法适用条件不同而混淆了它们之间的区别,而认为是同等适用的。

净现值方法对条件的要求就比较高,需要首先确定基准收益率,适用于确定性条件下的分析;而内部收益率方法的使用更多的是基于现实条件(基准收益率不易确定)的考虑,虽然目的是为追求净现值最大,但实际上是无法达到该目标的,只能是对该目标的一种拟合。

因为现实条件的制约使传统的评价方法体系在实际应用中遇到了很多的问题,决策者要更多的关注评价指标和方法在现实条件下(存在风险和不确定性)的应用,从现实而非理想的角度分析其背后的原因,才能提出更多切实可行的意见和建议,用以指导投资实践。

3、风险与不确定条件下的投资项目评价。在现实生活中,确定性和理想资本市场的条件是不存在的。现实生活中处处充满了风险和不确定性。在风险和不确定性条件下,基于“企业价值最大化”维度下的投资绩效评价与决策方法主要包括以下几种:

(1)盈亏平衡分析。盈亏平衡分析可以判断投资方案抗风险能力的大小。这种方法常用于进行生产性建设项目的抗风险能力分析。根据是否考虑资金的时间价值,盈亏平衡分析又可分为静态盈亏平衡分析和动态盈亏平衡分析。静态盈亏平衡分析是在不考虑资金的时间价值情况下,对投资项目的盈亏平衡进行分析。通过假定某年的营业利润为零时,求出该年盈亏平衡点的销售量。静态盈亏平衡分析没有考虑资金的时间价值、所得税、利率,以及通货膨胀等因素的影响,由此计算出的盈亏平衡点销售量仅仅能使项目的当期达到盈亏平衡,却并不能保证项目的净现值恰好为零。在考虑资金的时间价值和所得税等因素的条件下,项目的动态盈亏平衡点就是项目净现值为零的那一点,即动态保本销售量就是使项目净现值为零的销售量。盈亏平衡分析本身并不能最终确定项目是否可行,但可以为决策的制定提供一些辅助信息。在项目决策方面,它提供了一种安全幅度指标,表明项目被接受后决策者可以获得的安全幅度,可以帮助决策者做出最终的判断。一旦项目被接受,盈亏平衡分析还可以提供一个有用的基准点,据此可以根据项目的实际表现,判断项目是否真正为公司增加了价值。

(2)敏感性分析。敏感性分析是通过研究项目主要不确定性因素发生变化时,项目经济效果指标发生的相应变化,找出项目的敏感因素,确定其敏感程度,并分析该因素达到临界值时项目的承受能力。

敏感性分析有两种:一种是确定的敏感性分析;一种是随机的敏感性分析。确定的敏感性分析是先确定一个未设定状态变量,把其他所有的状态变量都设定在它们的标称值上,然后让这个未设定的状态变量的值在一定范围内变化,再观察它所产生的后果的变化,并计算其敏感性。如果通过敏感性分析发现某个状态变量的变化对其后果有严重的影响,则需要设定它的概率分布;否则,只需采用它的标称值就可以了。由于我们只需要对状态变量能不能做出确定量处理作粗略的估计,因此一般可以采用确定的敏感性分析。但如果敏感性分析的精度要求比较高,就需要采用随机的敏感性分析。这种分析与确定的敏感性分析相比,不同之处在于它必须考虑状态变量是随机变量这一特点。在进行这种分析时,除了一个状态变量被规定在一定范围内取值外,其余状态都作为随机变量,设定它们的条件分布密度。

(3)概率分析。这是通过研究各种不确定性因素发生不同幅度变动的概率分布及其对投资方案经济效果的影响,对方案的净现金流量及其经济效果指标作出某种概率描述,从而对方案的风险情况作出比较准确的判断。

在实际经济活动中,影响投资方案经济效果的大多数因素(如投资额、成本、销售量、产品价格、项目寿命期等)都是随机变量。我们可以预测其未来可能的取值范围,估计各种取值或值域发生的概率,但不能肯定地预知它们取什么值。因此,这就需要对投资项目进行概率分析。概率分析的方法有很多种,如现金流期望值和方差的确定方法、净现值期望值和方差的确定方法以及蒙特卡罗模拟法。

(二)第二维度评价分析。对于第二个维度,在评价项目“获得满意价值的把握”的目标时,因为对信息的未知,投资者只要求获得满意的价值即可。所以,投资者可以根据投资的筹资成本、利润、通货膨胀等因素,或者根据历史数据来确定期望的满意收益率水平。然后,利用已知的信息,可以准确地了解或者估计项目在不同风险情况下的现金流。再根据投资者对风险的偏好程度来决定采用哪种方案,把风险型的现金流转化为确定型的现金流,从现金流中把风险因素抵补掉,剩下不确定性因素(未知信息)对现金流量的影响。最后计算抵补后现金流量的内部收益率(IRR),IRR与确定的满意收益率的差值(IRR大于满意收益率)就可以反映项目抵御不确定性能力的大小,也就是获得满意收益的把握性的大小,从而完成第二个维度的目标。

在这一维度下,就形成了以IRR为中心指标,衡量项目获得满意价值的把握的大小(或抵御不确定性能力大小)为目标的评价体系,让被广泛直接使用的IRR有了理论上的依据,不需要在价值最大化目标下对IRR进行拟合以达到和NPV相同的结论。因此,以第二个维度“获得满意价值的把握”为目标建立的评价体系,与第一个维度“价值最大化”的目标相辅相成,共同为决策提供多目标支持。

在实际的项目评价中,投资者可以从上述两个维度对投资项目进行评价。对于在两个维度上的评价结果的权衡取舍,完全取决于投资者的个人偏好,以及对两个维度上评价目标的重视程度。

KR公司绩效考核体系分析与设计(初稿)

2013届人力资源管理专业毕业生论文 (设计) 课题名称:KR公司绩效考核体系分析与设计学生姓名:丁月霞 指导教师:沈伟晔 江南大学网络教育学院 2012 年 8 月 江南大学网络教育学院 毕业论文 (设计)

摘要 企业之间的竞争,归根结底是人力资源之间的竞争,人力资源是企业实现生产经营的决定性因素之一。而绩效考核是对员工在某一特定时期内工作情况进行评价的过程,是人力资源开发与管理中的重要内容。实施绩效考核,关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证。 本文以KR公司为研究对象,先是分析了KR公司先行的绩效考核体系,介绍了公司概况﹑组织架构与人员情况,详细阐述了公司先行的绩效考核体系,并通过一些典型事例的描述,揭示了KR公司现行的绩效考核体系存在的一些问题。并进行调整﹑改进。将公司的目标和价值观融合在绩效考核过程中,并促使公司文化不管更新和发展。通过考核不断提升公司管理水平,使公司保持灵活适应能力和竞争优势。 关键词:绩效考核体系;人力资源;调整﹑改进

目录 一、引言 (1) 1、绩效考核体系分析与设计的意义 (1) 2、国内外绩效考核研究现状 (1) 二、KR公司简介 (2) 1、公司简介 (2) 2、公司的人力资源状况 (3) 3、公司的组织架构设置 (3) 4﹑公司发展策略对绩效考核管理提出的要求 (4) 三、目前KR公司绩效考核存在的问题 (5) 1、公司内部状况动态报告 (5) 2、绩效考核能力调查问卷及分析 (7) 3、公司绩效考核存在的问题 (8) 四、KR公司绩效考核体系设计 (9) 1﹑组织架构调整,人事改革 (9) 2﹑进行工作分析,明确岗位职责 (9) 3﹑公司目标及目标的分解 (10) 4﹑关键岗位绩效指标的设计 (11) 5﹑绩效考核制度的设计 (12) 五﹑结论 (15) 致谢 (16) 参考文献 (17)

企业业绩评价体系概要

企业业绩评价体系概要 主讲老师李燕翔 一、业绩评价的内涵 (一)什么是业绩评价 1.业绩评价是通过建立评价指标体系,对照评价标准,采用定量与定性相结合的统计与分析方法,对企业一定经营期间的各项业绩成果进行综合评判。 2.业绩评价是一个组织管理控制系统不可缺少的组成部分。 3.业绩评价是企业战略计划与控制决策的重要支持工具。战略计划与控制决策需要了解各部门运作情况的信息,业绩评价与报酬必须能激励管理者与员工共同努力以实现组织的战略与目标,才会更有效。 (二)业绩评价的作用 1.传递组织的价值观和文化,有助于帮助员工明确组织文化和行为准则,明白哪些工作是重要的、哪些是次要的。 2.为投资者选择经营者和管理团队提供重要依据,以统一的标准择优用人,另外可以有效加强对企业经营者的监管和约束,避免经营者的个人利益与组织目标不一致,从而导致经营者的决策和行为与组织目标背道而驰。 3.为有效激励企业经营者和员工提供公平可靠的依据。 4.监测战略和目标的执行情况:业绩评价系统可以将组织战略转化成可衡量、可控制的要素,通过定期的收集相关数据,可以清楚的看到战略和目标的执行情况,便于及时的采取措施,保证组织战略和目标的实现。 5.发现问题,寻找组织的绩效改进点,推动管理者去寻找解决问题的方法,最终达到改善绩效的目的。 6.提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。 7.建立沟通与反馈的平台:上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估,而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈,从而能及早的发现问题,有利于组织内部的信息交流。 8.推进数据管理架构的建设:业绩评价系统需要许多基础数据的支持,可以加强组织内部的基础管理平台。 9.为政府有关部门、投资者、企业职工等利益相关方提供有效的信息支持。 (三)业绩评价的层级与对象 进行业绩评价首先需要确定评价的对象,因此在一个有多层级单元业务分工的组织内,业绩评价的层级有组织层面、单个部门层面、单个作业层面和个人层面这几种。 1.组织层面 评价反映全公司整体的业绩,例如净利润、投资回报率、现金流量等。 2.单个部门层面

某公司绩效管理制度及考核实施细则

绩效管理制度及考核实施细则 一、考核目的 为完善公司绩效考核制度,建立公司岗位任职评价体系,优化部门、员工的效率和产能,健全人力资源管理机制,保证公司可持续发展,顺利实现集团、公司整体目标,特制订本绩效考核、管理制度。 本考核采用目标绩效管理的模式,通过对公司、部门年、季、月、周的目标任务设定、分解和落实,注重目标任务的过程管理,上下级员工的工作沟通和工作方法不断改进,从而激发员工的工作潜能,提高部门工作业绩,推动公司发展。 二、考核范围 本考核制度适合公司各部门员工(车间基层操作人员除外)、中层管理人员及车间一般管理人员的工作能力、工作业绩、工作态度的考核。 三、考核委员会及考核小组的设置 (1)在总经理领导下,由各分管副总、总经理助理、考核小组长组成的公司绩效考核委员会,其主要职责是协助总经理检查、督促、指导实施完成本考核。 (2)公司绩效考核委员会下设考核小组,其中考核小组组长、考核成员各一名,具体负责绩效考核工作的资料收集、整理、汇总、沟通、反馈及绩效申述工作。 四、考核的分工 总经理、各分管领导负责公司年度、季度工作目标、任务制订,各部门负责人将工作目标、任务具体分解到每月、每周,最后由分管领导负责对各部门管理人员进行月度考核评分,各部门负责人负责对本部门员工进行月度考核评分。五、目标管理法实施及要求 (一)公司年度经营目标确立 (1)公司年度经营目标是总经理根据集团公司、董事长对公司提出的总的要求和目标,结合公司上年度生产、经营、管理的情况,制订出本年度工作目标发展方向和管理重心。 (2)每年元月份公司通过召开中、高领导会讨论决定后,将《年度经营目标责任书》(详见表一)下发到公司各分管领导和公司考核小组。 (3)在《年度经营目标责任书》中有目标调整一栏,是公司在目标实施过程当中,环境发生变化或者是突发事件所造成的年度目标难以实现和完成,需要各分管领导提出意见和理由后,报总经理批准后才准予调整,但是调整项目不得超过总目标的1/3。 (二)《部门季度工作目标计划责任书》实施及要点 (1)本责任书(详见表二)是由公司分管领导根据公司下发的《年度经营管理目标责任书》,结合分管的各部门具体的情况,详细地提出和制订出各部门季度工作目标及计划。其目的在于分解公司年度经营目标,督促下属部门任务的完成。

人力资源管理 企业绩效考核调研报告

人力资源管理企业绩效考核调研报告 最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作,服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况,笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况,笔者感触颇多,主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 一、项目内容回顾 该管理咨询项目是XX年上半年启动并完成的,在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法,绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核,考核周期是中层以下以季为单位,高层以半年为单位。管理咨询项目结束后,××公司各项制度通过职代会审议通过,绩效考核在××公司实施了3个考核季。 二、回访中发现的主要问题 此次回访,××公司就绩效考核制度提出了很多问题,其中很多问题在企业中普遍存在。

1.“凭什么评我不合格?”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性,绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中,××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因,有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格?”的问题,他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时,他们说一是评价没有真实的依据,二是员工关系都不错,而且下边的工作需要员工的支持,强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金),今后的工作就不好开展了。更有甚者,他们甚至连优秀都无法评出,员工会说,大家的工作都差不多,如果有人是优秀,那么今后不好完成的工作,就都让优秀去做好了。 2.“大家的工作都差不多么?” 真的是大家的工作都差不多么?这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程,大部分管理人员的回答是,员工先填写,自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”,而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末,大家的业绩得分都基本是满分,只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用,而主观因素为重的

某企业绩效考核评价体系研究及对策

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/f715802401.html, 某企业绩效考核评价体系研究及对策 作者:魏娜 来源:《人力资源管理》2016年第07期 摘要:随着现代企业改革的不断深入,企业在绩效考核评价机制和措施上的改进也在不断取得新的成果。本文对某企业绩效考核评价体系进行简要的探讨和分析,针对问题的症结提出一些建议,试图找到解决的途径和方法。 关键词:绩效考核评价体系研究对策 一、某企业绩效考核评价体系的现状及问题分析 1.领导重视程度不一 各单位的领导尤其是行政领导既是绩效考评管理政策的设计师,又是绩效考评管理体系的运营者,离开行政的支持和推动,再合适的绩效考评管理制度最终也往往流于形式。通过一些了解和调研,可以得出一个大概的归纳:生产经营管理单位的领导更重视绩效考评管理,而职能部门则相对较弱。 2.基层管理者的理解不一 主要体现在两个方面:一是一些基层的管理人员仍然习惯过去经济责任制考核的管理模式,关注绩效结果考核,不关注业绩指标与绩效改进,不关注绩效过程的管理。二是部分单位认为绩效考评管理是人力资源部的事,对基层单位来说仅仅是一个需要应付的工作,没有把绩效考评管理作为一种管理方法和工具。 3.考评指标的设定标准不一 制约绩效考评体系良性运作的原因和问题主要在于其是否具体可操作性。以某企业为例,员工绩效考评内容中包含了劳动纪律、工作质量、工作及服务态度、工作效率、执行力等五个方面,看上去很全面,但是由于没有工作负荷和工作量的量化标准,可能将出现“出勤不出力”的现象。再如某企业在关于“沟通理解能力”的评判标准上简单地设立为表达能力出色、一般、有限和困难等四个标准。没有量化指标,打分拉不开差距,考核平均化。 二、某企业绩效考核评价体系的解决途径及对策 首先,我们要明确一个有效的绩效评价考核最重要、最核心的环节就是绩效指标的设计。这也是目前我们在绩效评价管理中最薄弱之处。 1.绩效指标设计中的几个误区和解决方法

企业绩效评价指标

企业绩效评价指标 一、我国企业绩效评价现状及在问题 企业的经营绩效评价,指的是对企业一定经营期间的资产运营、财务效益、资本保值增值等经营成果,进行真实、客观、公正的综合评判。评价一个企业的经营业绩,可以从不同的角度出发,例如考核资本的保值增值情况、比较企业的经济效益等等。 我国的企业经营业绩评价系统多年来一直是一种以根据现行会计准则和会计制度计算的净利润指标为主,包括总资产收益率、净资产收益率、投资收益率等指标在内的体系。无论是考核企业的经济效益,还是考核企业的经营绩效,实质上都是在评价企业的经营业绩以及考察企业经营者的工作业绩。进入90年代以来,我国有关部门先后制定了几套企业考核评价方法,比如1995年财政部公布的企业经济效益评价指标体系和经贸委、国家计委、国家统计局1997年公布的新工业经济效益评价考核体系。最近我国财政部又刚刚出台了一套新的经营业绩评价体系即《国有资本金绩效评价体系》。尽管该套指标体系克服了过去评价体系中存在的一些缺陷,如设置了核心指标、设立多层评价指标、采用多因素分析方法、以统一的评价标准值作基准等等。

但是由于其选择的核心指标是净资产收益率,因此它并未改变我国传统企业业绩评价体系的以净利润以及在净利润基础上计算出来的指标为主的主要特点。这些指标以会计利润为基础,难于真实反映企业的经营绩效,因此效果并不令人满意。这种以建立在会计收益基础之上的净利润评价指标为主的经营绩效评价系统存在以下几个问题: 其一,忽略了对权益资本成本的确认和计量,容易使企业经营者形成"资本免费"幻觉。现行的财务会计只确认和计量债务资本的成本,而对于权益资本成本则作为收益分派处理。这样权益资本成本的隐含部分一占用权益资本的机会成本就未加以揭示。这就使得对外报告的净收益实际包括两部分;权益资本成本和真实利润。如果公司报告的净收益为零,报告阅读者就会认为所有资本都得到了补偿。但实际上此时获得补偿的只是债务资本成本,权益资本成本并未得到补偿,依据这种会计信息做出的财务评估会误导财务决策。而且,依照现行财务会计方法,假设两个公司资本结构不同,那么即使它们的债务资本成本、权益资本成本以及真实利润是相等的,但在损益表表现出来的净利润也是不同的,权益资本比例高的企业将表现为更多的利润。这样,资本结构差异就成为企业获取利润的一个因素,这显然是不合理的。更为重要的是,它使得资本的使用者--企业经营者形成"免费资本"幻觉。这种现象就是误认为权益资本是一种免费资本,可以不计成本、随心所欲地使用,结果造成企业的经营者根本不重视资本的有效使用,以至于不断出现投资失误、重复投资、投资低效益等不符合企业长期利益的决策行为。这种幻

集团公司绩效考核体系(全套方案)(1)

公司绩效考核方案

目录 第一部分绩效制度篇………………………………………………………… - 2 - 第一章绩效管理制度…………………………………………………- 2 - 第二章薪酬福利制度………………………………………………………- 2-第三章业绩提成方案……………………………………………………- 2 - 第四章工作会议与工作汇报制度………………………………………- 2- 第二部分绩效实施方案篇……………………………………………………- 8 - 第一章绩效考核实施前准备工作……………………………………- 0 - 第二章绩效考核实施流程步骤………………………………………- 0 - 第三章绩效考核相关时间节点…………………………………………- 11- 第四章绩效分值与系数设定…………………………………………- 12-第五章绩效面谈与绩效申诉 (12) 第六章绩效相关培训宣讲……………………………………………- 12- 第三部分绩效应用篇………………………………………………………- 14 - 第一章绩效工资标准与发放……………………………………………- 14 - 第二章岗位评价与岗位薪酬调整…………………………….……. - 14 - 第三章绩效提升与改进计划…………………………………………. - 15 - 第四章员工晋升与职业发展通道…………………..………. - 16 - 第四部分表单篇……………………………………………………………- 16 - 表一:年度目标管理卡……………………………………………….. - 16 -

表二:工作周报表…………………………………………………………- 16 -表三:工作月报表……………………………………………………….. - 16 -表四:月度绩效考核表………………………………………..…………- 16 -表五:绩效考核得分汇总表……………………………………………- 16 -表六:绩效申诉表…………………………………..……………………- 16 -表七:绩效面谈表……………………………….…………………………- 16 -

企业绩效评价方法

企业绩效评价方法 一、企业绩效评价指标体系 企业绩效评价是指采用特定的指标体系,对照统一的评价标准,按照一定的程序,运用科学的方法,对企业一定时期的经营成果和发展能力作出客观、公正和准确的综合评价和解释。为达到此目的,评价指标体系的设计应遵循内容全面、客观公正、操作简便、适用性广、定量指标与定性指标相符合的基本原则,将影响企业绩效的各种因素都纳入评价范围。本文参考国内外相关资料和文献的研究成果,从财务角度和非财务角度建立企业绩效评价指标体系。 (一)财务绩效 财务绩效是企业战略及其实施和执行是否正在为最终的经营业绩作出的贡献。主要由以下能力体现: 1.盈利能力,是指企业资本增值获利能力.考核的立足点是经济增加值(EVA)和销售(利润)增长率。用EVA代替以往用权益报酬率、总资产报酬率、每股收益等指标,评价企业盈利能力更能反映资本净收益和资本增值的状况,是企业绩效评价指标改进的发展趋势。用销售收入(利润)增长率指标来衡量企业成长性。 2.营运能力,是反映企业资产管理水平和使用效率的一项重要内容。它可以促进企业加强资产管理,提高资产使用效率,增强赢利能力。主要评价指标有:存货周转率、应收账款周转率和固定资产周转率。 3.偿债能力,是指企业偿还短期与长期债务的能力。它的强弱是企业经济实力和财务状况的主要体现,也是衡量企业经营是否稳健的重要尺度。主要指标有资产负债率,流动比率和速动比率。 4.抗风险能力,是指企业抵御经营中各种不确定因素带来的不利影响的能力,可以从抗经营风险和抗财务风险两方面设置指标。 (二)非财务绩效 当今企业面临的环境是不断发生变化的,如市场竞争加剧,外部需求变化,信息技术的发展,使得只从财务角度评价企业绩效已无能为力。必须将企业绩效评价向非财务角度拓展。应将企业内部管理能力、经营开发能力、学习创造能力纳入企业绩效评价中。 1.内部管理能力,是从企业内部管理评价其运营状况。主要指标有产品成本下降率、产品质量合格率、劳动生产率提高率、事故减少率。通过内部管理能力的评价,总结成绩,寻找差距,将评价指标与员工激励措施联系起来,使每一员工尽自己的努力实现目标要求。 2.经营发展能力,是从市场和顾客角度说明企业如何满足顾客的要求,评价企业的经营发

企业绩效评价的方法与应用

企业绩效评价的方法与应用 近几年来,随着管理理念的进步,国内管理层对绩效评价的观念也产生了巨大的变化,从单一的注重财务目标完成转为整体经营成效的提升。而激烈的市场竞争也迫使经营者思考如何提高现有员工的工作效率、以及如何留住企业的核心人员等一系列问题。绩效管理作为一个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系,被企业决策者予以高度的关注。 一、绩效评价概述 要讨论绩效评价的方法,必须理解绩效评价的含义,它首先不应该被错误地认为是一年一次的形式化填表工作,而可以简单地概括为“管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识”的过程。其次企业管理人员把绩效评价定义为一种衡量、评价、影响员工工作表现的正式系统,以此来揭示员工工作的有效性及其未来工作的潜能,从而使员工本身、组织及至社会都受益。从这一角度而言,绩效评价是我们企业人力资源管理当中的重中之重,更是企业发展中的一把不可或缺的“双刃剑”。 二、绩效评价的内容 绩效评价的内容直接关系到绩效评价方法的选择问题,绩效评价的内容也就是绩效的内容。绩效可以简单的归纳为员工在一定时间与条件下完成某一任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。在实际工作中,绩效的表现形式多种多样,但最后我们都可以归结为任务完成情况、工作效率和工作效益三个方面。任务的完成情况是员工在一特定时间内工作任务的完成情况,包括任务完成的质量和数量两个方面。工作效率是员工在工作过程中对企业及自身资源的利用效率。企业资源包括时间资源、物质资源、资金、设备、信息知识资源及人力资源等等。自然资源包括自身的工作方式、工作能力及工作态度等等。工作效益是员工的工作给公司创造的经济价值。经济价值包括直接经济价值和间接经济价值。间接经济价值包括对企业整体工作效率的改善,对企业未来发展的良性影响等。 通过对以上绩效评价内容的恰当评价,我们就可以得出信度和效度都很高的绩效考核结果,以达到改善员工的工作表现,达到企业的经营目标,并提高员工的满意度和未来的成就感的目的。

地产公司绩效考核调查报告分析

地产公司绩效考核调查报告分析 为了更好地了解各部门领导、同事的对绩效考核的意见,使2012绩效考核更具针对性 和实用性,切实起到提高工作效率和积极性的作用,总结之前的考核工作,查找不足,吸 取经验,为以后绩效考核做好准备工作。本次调查采用记名调查,共发放调查表60份,回收44份,回收率为73.33%,基本满足调查条件。各部门对绩效考核工作都比较支持,对本次调查提出了积极的建议。 、各项调查数据如下: U前悬埴写自 评好at进齐月总絢后愛 工柞如何岑疔 A:.,7,:■乩非常了解 上一年度绩效考核系统所应用的考核表,您认为设计的是否合理?如认为不合理,请 您选择原因。 ■A:合理 ■氐较合疫.旧」仃需改进 ■C:不台理 2、(1)不合理的原因分析 1、您对公司的绩效考核管理制度的了解程度如何? 2、

■』:考评烦目的内容不合 理 flbr 考评项目多 ■口靑评我单闇单 ■日;召评左要项冃兹玄禰 化飾抵准+比 较茏銃 ■亡:考评项回下能结合岗 应的特殡惰况帝制订 ■ ft 直他原因I 猜说 明: j 3、您对绩效考核的考核标准了解吗? .A :平丸丁殖 .9基本了麵 :比较清楚 4、您认为根据现有的指标进行 考核,能反映出您的真实工作效率吗? ■ A:能够正确反吹 ■日;走够部井辰映 ■匚:不是根能反映 ■ D :反映不了 主璧项目 没有细比 L 的标准. k 比较基 ■统丄 L ?芒评融1目不 龍结合岗位的 持殊情况而制 订旳 弐 9:基本「解, 29.65% D ;反映不了 4.9% 能反快?去 2叹 A :瞪够亡谨反 3^5^11%

5、在绩效考核的过程中,您参与以下哪些项目? A?制度培 (4.00 h 珈M A I制度堵训 ■B;计划设定 ■

企业管理人员绩效考核体系研究

企业管理人员绩效考核体系研究 摘要:企业管理工作人员作为企业组成的一部分,维持着企业的运转。生产人员、销售人员等,其工作基本以脑力为主,工作量的伸缩性很大,很难用指标衡量,这样就很容易造成工作量、工作积极性问题。虽然很多企业已经加入绩效考核来管理企业人员,但是其中仍然存在一些问题。 关键词:绩效考核;管理办法;考核目的 1 绩效考核的含义与基本流程 绩效考核是为了实现生产经营的目的,采用特定的标准和指标,运用科学的方法,对承担生产运营任务和结果的管理人员、各级员工完成具体任务的工作实绩,由此带来的效果做出判断的过程。 1.1 考核的真正目的 改善工作业绩和提升员工能力,自下而上地达成公司的生产经营目标,就是根据每个岗位的具体要求、工作内容、工作职责,对于具体从事这个岗位的人员,从工作完成情况上进行评估,比方说:销售人员的绩效主要是考核他们的销售业绩。 1.2 为什么要进行绩效考核 有这样四点理由:①没有考核就没有管理,任何事没有考核、检查和监督就没有管理,就是会形成做好做坏一个样,做和

不做一个样,因为我们不是大锅饭的时代了,因为公司的发展要规范,大家想想,我们的每一项工作如是没有检查,没有考核,或是说安排了没有人过问是不是就会流于形式,经常说的一句话是员工原意做领导检查的事,②为了对过去的工作业绩作出客观、全面的评价,发现问题并且改进,通过了考核,看到问题的所在,提高水平,提高工作人员的工作热情,提供工作人员的晋升依据;③为了对员工有一个公平的评价,员工或是管理人员、工程师工作一段时间后,对其工作任务的完成和工作表现有一个客观的评价,对人员技术有一个公平的评价,口说无凭,是不是用这样的评价来做出一个公平的结论,通过事实来说明能力和你的业绩是不是更有说服力。通过以上几点说明一定要要进行绩效考核。 2 管理人员绩效考核存在的问题 管理人员的绩效考核是一项重要综合工作,一般由企业的办公室、人事、纪检等部门共同对考核进行监督和检查,日常工作由人力资源部门承担,负责考核的具体实施。 2.1 没有具体的指标 对管理人员没有进行具体的考核指标,多是一些无用的内容,只是进行语言上的描述,没有进行考核量化,导致部门对其考核时只是对其音响进行打分,走过场。 2.2 绩效考核怎么做好 要想做好考核绩效,必须将考核放在完整的管理过程里。一

公司业绩评价指标体系案例研究 EVA

公司业绩评价指标体系案例研究 ——记成长中的腾飞股份有限公司 引言: EVA是经济增加值(Economic value added)英文名称的缩写。从最基本的意义上说,EVA是公司业绩评价指标,EVA与其他传统业绩评价指标的不同之处在于其计算考虑了带来企业利润的所有资金的成本,包括权益资金成本和债务资金成本。其计算公式如下: EVA=税后营业净利润×(1-公司所得税税率)-加权平均资本成本率×(债务资本+权益资本) EVA的基本理念:资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险,也就是说,股东必须赚取至少等于资本市场类似投资回报的收益率。 公司背景 腾飞股份有限公司创建于 1991 年,是以生产柴油机为主的公司。公司自创建至今,账面利润基本上是盈利,尤其是近两年,账面利润均超过一千万元, 2003 年达 119 万元; 2002 年达 126 万元。因此,近几年腾飞公司受到了外界的一致认可,公司员工对公司的发展前途也充满了信心,公司近几年的销量也呈上升趋势,因此,公司近几年扩大了生产规模,不仅加大了对流动资产投资也加大了对固定资产的投资,由此可以看出腾飞公司正处于蒸蒸日上的时期,其盈利状况是相当可观的。 行业背景

柴油机是极具典型的汽车零部件,是很多关键零部件的集成,其核心技术仍然被国外几家大公司所垄断。从总体上看,我国柴油机技术基础薄弱,设计水平低,零部件材质差,还不具备完整的全新柴油机产品和关键零部件的开发能力。目前,我国柴油机生产要在技术上超过国外水平还是有一定难度的。 随着产业规模的逐步扩大,我国柴油机生产能力加强,另外,由于我国汽车工业巨大的市场潜力,必将使我国内燃机制造业的技术水平迅速提高。然而,我国加入 WTO 后,我国市场逐步开放,大批国外产品涌入我国市场,国内产品压力增大,我国内燃机行业也将面临激烈的竞争。 腾飞股份有限公司(以下简称腾飞公司)现状 根据有关资料可以得到腾飞公司的以下数据: 腾飞公司的所得税税率为 30% , 2003 年、 2002 年加权平均资本成本率分别为8% 、 % 。 腾飞公司 2003 年、 2002 年的简易资产负债表、损益表如下: 资产负债表 表一:单位:万元 资产2003 年2002 年负债和所有者权益2003 年 2002 年 现金短期投资10 15 65 应付账款 应付票据 60 110 30 60

公司绩效考核的实施评价

绩效考核体系 第一章总则 第一条为了促进公司管理现代化,建立科学的管理制度,充分发挥公司每位员工的积极性和创造性,公司决定在全公司范围内实行绩效考核体系。 第二条推行绩效考核的原则 1.建立全员参与、全员负责的管理模式; 2.通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作; 3.绩效考核中工作业绩考核的核心是目标考核,以协商的方式订立各级责任人目标,实行分级负责; 4.以正激励为主,负激励为辅。 第三条绩效考核的目的 1.考核结果为绩效工资与项目奖励的核算及发放提供依据; 2.为员工晋级、升迁、奖惩等提供依据; 3.考核结果为员工教育培训工作提供支持。 第四条绩效考核对象为公司全体在岗员工。 第五条绩效考核要素包括工作绩效、工作态度、工作能力。 第六条绩效考核过程采用横向评价、上下级评价相结合,定量考核与定性考核相结合的方式进行。 第七条绩效考核时间 非项目组人员每季度进行一次绩效考核,一年4次。项目组人员参加项目考核,项目考核是在项目结束后进行。 一般每季度绩效考核时间安排如下: (一)第一季度绩效考核:4月1日—7日; (二)第二季度绩效考核:7月1日—7日; (三)第三季度绩效考核:10月1日—7日; (四)第四季度绩效考核:1月1日—7日。 第八条绩效考核的组织管理 考核工作由人力资源部负责组织实施。考核结果由各部门汇总后交至人力资源部存档,考核结果对被考核者本人公开。

第二章绩效考核要素设立的原则 第九条工作绩效目标设立的要求 (一)重要性:目标项不宜过多,选择对公司利润/价值影响较大的目标,以3-5条为好,可视具体情况酌情增减; (二)挑战性:目标值不宜过高或过低,应力求接近实际,以使目标可以达到,并使目标具有一定的挑战性; (三)一致性:各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准; (四)民主性:所有考核目标的制定均应由上下级人员共同商定,而不是由上级指定。 第十条工作绩效目标设立的步骤 1.由总经理会同经理办公会成员依据公司发展战略、本年度亟需解决的问题、必须完成的工作、以往经营状况、未来市场预测等情况,协商拟定年度总目标方案,由公司董事会批准后作为公司年度总目标加以实施。 2.公司年度总体目标确立后,各级部门负责人根据本人所在部门、岗位职责,分别与其分管副总经理、总经理协商,确定各人年内各季度工作绩效考核目标。 3.非项目组人员根据本人所在部门,结合岗位职责,经与上级主管协商后确定个人年内各季度工作绩效考核目标。 4.项目组成员根据本人所在项目组,经与项目经理协商后确定个人在项目期间的工作绩效考核目标。 第十一条工作态度目标设立的要求 主要针对个人在工作中积极性、协助性、纪律性、责任性等方面的态度进行考评。 第十二条工作能力目标设立的要求 主要针对员工个人在工作中体现的知识学习能力、理解判断力、开拓创新力、协调交涉力、指导统帅力、沟通协调服务能力、监督指导等方面的能力进行考评。

浅谈企业绩效评估与员工激励

浅谈绩效评估与员工激励

目录 第一章绪论 (2) (一)绩效及绩效评估概述 (2) 1. 绩效的含义 (2) 2. 绩效评估的含义 (2) (二)员工激励 (2) 1.激励的概念 (2) 2.员工激励的作用 (2) 第二章绩效评估与员工激励的重要意义及二者间的关系 (3) (一)绩效评估与员工激励的意义 (3) (二)绩效评估与员工激励的关系 (3) 1.企业绩效评估是员工激励机制的基石 (3) 2.绩效评估本身就是一个极有价值的激励过程 (3) 第三章绩效与激励的重要性 (4) (一)可以调动员工的工作积极性 (4) (二)可以提高员工的工作绩效 (4) (三)可以提高企业竞争力 (4) 1.指引员工行为 (4) 2.监督员工行为 (4) 3.做正确的聘用决策 (4) 第四章绩效评估在员工激励中的应用 (4) (一)做好绩效评估管理工作 (4) 1.转变观念,改革创新 (4) 2.加强岗位评价的基础工作 (5) 3.制定科学合理的绩效评估方案 (5) 4.落实好绩效沟通和绩效反馈 (5) (二)建立有效的员工激励制度 (5) (三)评估结果的反馈与员工激励的实施 (5) 第五章结论 (5) 参考文献 (6) 谢辞 (7)

摘要 随着市场经济的不断发展,体制的逐步完善,企业之间的竞争也越来越激烈,已从商品、服务的竞争扩大到人才的竞争。一个企业要想在竞争中拥有优势,仅仅依靠资金投入与技术研发已远远不够,如何实现资金、技术和资源的充分整合与利用才是关键。人力资源作为企业的核心部门,对于人才的管理方法和途径,直接影响到企业员工的工作积极性和效率,从而对企业成本和核心竞争力造成进一步影响。由此看来,人力资源管理已经不仅是一种管理员工的方法,更是企业竞争力的体现,是提高企业工作效率和降低成本的有力手段。因此,当下对企业内部人力资源的绩效评估与员工激励制度管理越来越受到各个企业的重视,如何公平的对企业员工进行绩效评估以及使用何种方法对员工实行激励制度,是企业亟待思考的首要问题。本文结合实例,围绕如何更好的进行企业绩效评估及员工激励,并指出其中普遍存在的问题,为企业的绩效评估系统的建设提供一定的思路。 关键词:绩效评估,员工,激励,人力资源

某企业季度绩效考核分析报告

2007年第三季度绩效考核分析报告 一、概述: 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现,保证公司全年经营目标的完成,行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核,考核形式采用新推行的“(关键业绩指标: )指标考核+能力态度指标考核”的考核形式,本次参与绩效考核总人数为54人,不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件: 二、数据分析: (一)成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人,占考核人数40.7%,良好(80-89分)32人,占59.3%,其中80-85分 一五人,85-90分17人,90-95分19人,95分以上3人。见图表: 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 1.2.公司整体成绩分布分析2

以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人,而在优秀和良好分值中,成绩在90-95分值区间所占比例最高,达35.19%,其它依次是85-90分值区间33.33%和80-85的分值区间25.93%。 这说明绩效考核结果的差异性不大,无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3,指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分,这可能说明二个问题:一、指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得80分以上;二、各部门考核者对于考核表的评分,没有真正按考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。

中国上市公司业绩评价指标体系.pdf

二、中国上市公司业绩评价指标体系 由于我国上市公司法人治理不完善、股权割裂、法制不健全等原因,上市公司出于市场融资、配合二级市场炒作、避免亏损、管理层骗取激励基金及政治追求等特别目的,人为进 行盈余操纵,甚至财务欺诈的行为时有发生。因此不能仅仅从实现利润情况评价上市公司的 业绩,我们认为,上市公司的业绩应包括财务效益、资产质量、偿债风险、发展能力及市场 表现等五个方面,对于每一方面,我们设置了若干财务指标反映其真实情况,具体分为基本指标和修正指标两个层次。只有五方面的有机结合,才能客观反映企业的真实业绩。 (一)中国上市公司业绩评价指标体系的设置原则 上市公司业绩评价指标体系的设置遵循以下几项原则:一是选定的指标应具有较强的横向、纵向可比性,尽可能排除异常事项的影响,如果不能完全剔除这些因素的干扰,则通过 调整相关指标的权数以降低其对评价结果的影响程度;二是各项指标的设立在整体均衡的基 础上应突出相互的制衡性,整个指标体系要具备“此消彼长”的内在机制,提高操控评分结果的难度;三是指标体系的确定要充分考虑上市公司特点,而且所有财务指标的计算、取值只局限在上市公司公告的数据资料内,不尝试获得每家上市公司进一步的内部消息资料,即在现行法规框架下,通过对部分必要信息的分析判断取得尽可能公平合理的评价结果。 (二)中国上市公司业绩评价指标体系的主要特点 第一,突出股东回报,企业的根本属性就是实现股东价值最大化,本评价体系已投入产出为核心,从股东价值和企业价值两个角度来反映企业的盈利能力,主要采用扣除非经常性损益后的净资产收益率和总资产报酬率两个财务指标来体现,占35%的权重,核心是突出股东回报,体现股东价值最大化。扣除非经常性损益后的净资产收益率剔除了企业盈利的偶 然因素,反映企业持续盈利能力,总资产报酬率反映企业占用总资产创造的总价值,包括对股东的回报和对债权人的回报。当然,反映企业盈利能力的财务指标还有很多,我们重点从经营活动创造的利润、盈利是否有现金保障、投入资本获得的收益等多角度对企业的盈利能 力进行修正,目的是更加全面、完整、真实的反映企业的盈利能力。 第二,关注公司成长。上市公司的发展不仅需要短期盈利,更需要长期持久的健康发 展,本体系从规模增长的角度反映企业的成长性,采用的主要指标是销售增长率和资本扩张率,权重占20%。销售增长反映企业的市场占有和业务发展状况,资本扩张反映企业的盈 利中用于扩大再生产的状况。同时,还采用三年营业收入增长、总资产增长、营业利润增长 和盈余保留等项指标对成长性进行修正。 第三,体现资产质量。企业资产是创造财富的源泉,资产质量的高低间接反映企业盈 利能力。本体系从资产效率的角度反映资产运营水平,采用的主要指标是总资产周转率和流 动资产周转率,权重占15%。总资产周转率反应总资产创造产品和服务的能力,体现总资 产的运营效率,流动资产周转率反映企业流动资产的运营效率。同时,还采用应收账款周转速度和存货周转速度进行修正。 第四,反映债务风险。企业在发展的同时要防范债务风险,防止出现债务危机,要做 到收益和风险的平衡。本体系从负债和流动性角度反映企业的偿债能力,采用的主要指标是资产负债率和已获利息倍数,权重占15%。资产负债率是国际通行反映企业债务水平的指

建立公司绩效考核体系的方案

建立公司绩效管理体系的方案 背景:2011年公司开始推行绩效考核,绩效方式从述职总结式演变为工作内容罗列形式,考核内容没有实质性变化,有以下几个特征: 1.以月度总结形式,对本岗位月度工作进行总结。由于月初没有制定工作 计划,总结就缺少了衡量和对比的标准,一般就罗列了开展的工作事项,但对应开展而未开展的工作和开展了却未有效落实的工作均均较少表 述,同时对开展完成工作的质量亦较难把握。 2.采用过程式的描述。比如“编写了…”、“开展了…”、“协助开展…”、“做 了….”对工作过程会带来的结果鲜有表明,导致考核评价较为困难。 3.定量的总结较少。过程表述缺少定量的评价,一项工作开展完成了对企 业带来的效益如何,是否达到对本岗位的要求。 原因: 1.公司想建立量化的绩效考核,但因目前较难梳理出合理的考核指标; 2.公司部门职责尚未清晰明了的,部门职责、岗位职责和部门人员配置不明 确,各部门和各工作人员只对本岗位工作内容有大概了解; 3.各部门、各岗位对本职工作有粗略的、短期内的计划,但缺乏系统性; 4.员工对绩效考核认识不深入,同时绩效考核尚未与企业发展战略和年度发 展目标挂钩。 方法:在制定量化的绩效考核标准中有以下八个项目必需明确的,而且是环环相扣,缺一不少的。

归纳考核项目是考核的第一步,也是有效考核的基础,如果考核的项目不正确,那么考核的效果也就无从谈起。作为量化考核的第一步,归纳考核项目有以下三种方法:从职责描述中归纳、从工作计划中归纳、从组织要求中归纳。因此,针对量化考核基础的第一步,对建立公司绩效考核体系提出以下思路和粗略的方案。 方案: 明确考核目的。要想公司的绩效考核推行行之有效,必须要理清一下几个问题:1、为何要进行考核,考核是要达到什么目的?2、考核跟公司发展目标有何关系,在公司发展中要发挥什么样的作用?3、如何去确保考核的公平、公正性?而不能单纯的为了考核而进行考核,这样会导致考核由于缺少实质性的内容,而流于形式化。因此为建立公司绩效管理体系,提供以下方案:第一阶段考核准备阶段(月份—月份),理清考核目的,为开展绩效管理搭建平台。该阶段以杨总为主导,办公室协助,各部门经理配合完成。 一、据杨总对公司发展的宏观把握,制定出公司1-3年内的发展规划。 二、梳理公司组织结构 1.明确管理职权和跨度,使组织层级清晰话; 2.合理设置部门内科室和岗位,明确各部门、科室、岗位的工作职责; 3.建立公司行政层级管理体系,使公司执行力度有效贯彻,也使公司考核 责任到岗。 三、根据公司发展规划,落实各部门、科室、岗位的工作职责。将公司发展目标 分解到各部门,形成绩效考核标准; 四、结合公司业务的特点,梳理主要业务的工作流程,使公司各项工作能在横向、 纵向有效配合和执行。 需实现项目:《公司3年发展规划》、《组织结构图》、《岗位配合和定岗定编》、《部门和岗位职责》、《公司职位等级管理体系》、《主要业务工作流程》为使公司绩效考核具有延续性,建议在绩效指标为建立阶段采用以“计划-总结”的方式(见附表)进行绩效考核。一方面,“计划-总结”模式,由主管领导一起制定工作计划,使总结式的考核评价更具有针对性;另一方面,“计划-

浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设

浅谈第三方物流企业绩效管理体系的建设 摘要 在现代企业人力资源管理系统中,绩效管理是其中难度最大,同时又最为重要的一个子系统。随着物流行业传统人力资源管理向战略人力资源管理的过渡,绩效考核也必然从传统的以行为与品德为基础的考核体系向现代的KPI指标体系的方向发展。第三方物流企业现在正处于快速发展阶段,但也是起步阶段,在绩效管理方面面临着很多问题。本论文所阐述的是以KPI为核心的绩效管理与第三方物流企业的特色相结合的体系设计。通过KPI指标体系的分解来实现对战略的传递,同时依靠绩效管理系统促进个体、团队和整个企业的绩效持续改进,来提升企业的核心能力与竞争优势。 关键词:绩效管理、第三方物流、关键绩效指标(KPI) 正文

一、企业绩效管理概述 1. 绩效与绩效管理的概念 1.1 什么是绩效 绩效[1]是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 1.2 什么是绩效管理 绩效管理[2]是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 2. 绩效管理的内容 绩效管理 [3]的内容主要包括5个主要问题: (1)如何确定有效的目标? (2)如何使目标在管理者与员工之间达成共识? (3)如何引导员工朝着正确的目标发展? (4)如何对实现目标的过程进行监控? (5)如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进? 在绩效管理中,绩效首先是一种结果,即做了什么;其次是过程,即是用什么样的行为做的;第三是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。 3. 如图:

绩效考核数据分析报告

绩效考核数据分析报告 2014年第三季度绩效考核分析报告 一、概述: 为了解公司员工2014年第三季度的工作任务完成情况和工作表现,保证公司全年经营目标的完成,行政人事部于2014年10月安排了2014年第三季度绩效考核,考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标:Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式,本次参与绩效考核总人数为54人,不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件: 二、数据分析: (一)成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人,占考核人数40.7%,良好(80-89分)32人,占59.3%,其中80-85分15人,85-90分17人,90-95分19人,95分以上3人。见图表: 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例

40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩?100分 100分成绩?95分 95分成绩?90分 90分成绩?85分 85分成绩?80分 成绩80分 人数 1 2 19 18 14 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00%

以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%,一般和不及格者空无一人,而在优秀和良好分值中,成绩在90-95分值区间所占比例最高,达35.19,,其它依次是85-90分值区间33.33,和80-85的分值区间25.93,。 这说明绩效考核结果的差异性不大,无法真实反映个人工作之绩效,也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分,这可能说明二个问题:一、KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得80分以上;二、各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人,入职6-12个月共有6人,入职12-24个月共有16人,入职24-36个月共有9人,入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布 工龄 3-6个月 6-12个月 12-24个月 24-36个月 36个月以上 优秀(人) 2 4

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