联想集团绩效考核体系案例研究

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联想集团绩效考核体系案例研究

作者：王源颜苏莉

来源：《时代金融》2016年第35期

【摘要】本文首先对联想集团的基本状况做了简要阐述，然后以“责任”和“目标”两条主线对联想的绩效评价体系从宏观上做了详细的阐述，并介绍了具有联想特色、由柳传志提出的“屋顶图”模式。而后，对联想的绩效评价体系做了简要的评述，总结了对其他企业的启示。最后对联想集团的绩效评价体系提出了简略的改进建议。

【关键词】顶图绩效评价联想集团

一、引言

一个企业要维持日常良好的运转并获得更长远的发展，需要依存一套完整的、科学的、客观的业绩评价体系对其各个职能部门及其员工做出业绩评价，已达到考察部门和员工业绩的目的。联想集团的绩效考核体系以“清晰”著称，以“职责”和“目标”为两条主线，各自分解又彼此对应，最后落实到考核中，并通过建立一系列科学合理的模型对基础数据进行了处理，将目标和职责建立起一一对应的关系。本文将更加深入挖掘联想公司绩效评价体系中的闪光点，为其他公司提供更多的借鉴。

二、联想集团基本情况

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办的，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性的国际化的科技公司。从2004

年到2016年联想集团先后收购了IBM、摩托罗拉等公司的部分业务，其产品边际手机、电脑、电脑配件、家电等各个富有科技含量的领域。从Gartner发布的2016年第一季度全球个人计算机供应商出货量统计表中，可以看出联想的个人计算机占据了19.3%的市场份额，具有很强的市场竞争力。

联想集团的股东下设董事会，董事会下设审核委员会、薪酬委员会、提名及企业管制委员会和首席执行官，审核委员会下设审计部，首席执行官下设联想执行委员会贺高级管理层。

三、联想集团的绩效评价体系简介

联想集团特别看重战略执行能力，因为其是选择正确企业战略的前提和保障。联想集团的成功和其有一个高素质高执行力的团队是分不开的，联想的总裁要求联想人“对目标能量化的量化，不能量化的细化。”联想的考核体系围绕着两条主线展开：对职责进行静态分解、对目标进行动态分解，从而将职责和目标协调统一起来。