5上海市公立医院绩效改革实践创新与思考(难度.病种.骨科.肿瘤可视化.绩效分配)2018.08.03

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5-上海市医院DRG绩效管理

5-上海市医院DRG绩效管理
上海市级医院DRGs绩效管理 助力专科发展
上海申康医院发展中心
SHANGHAI HOSPITAL DEVELPMENT CENTER
提纲
申康简介 DRGS构建 病种绩效管理
专科建设 成效与思考
1
申康简介
申康简介
发展历程
2002年3月 成立上海申康投资有限公司 率先探索卫生事业投融资改革
2005年9月 成立上海申康医院发展中心 率先探索“管办分开、政事分开、政资分开”改革 建立公立医院出资人制度
医院绩效考核、诊疗能力评价、医疗质量评价和病种结构监控等
DRGS构建
推进历程
院长书记会 年度绩效分析
14年 1月28日
3家医院数据测
算,讨论完善 确定分组器
13年 12月
申康与复旦大学、瑞金 13年
医院合作
8月
14年
2013年度
3月 院长绩效考核
14年 完成市级医院 1月17日 数据计算
13年 完成初步编码规则表
30.00%
高难度手术(三四级)例
29.00%
28.00% 数和比例持续上升
27.00%
2017年与2013年相比
26.00%
25.00% 高难度手术例数增加了
24.00%
95%,比例上升5.64个
23.00%
百分点
成效与思考
药占比持续下降
2018年,药占比较2012年下降12个百分点,连续两年降至30%以下
创新服务模式
医联体、日间诊疗、MDT、特色门诊
4
专科建设
专科建设
战略发展重点
市政府
• 建设亚洲医学中心城市 • 建设具有全球影响力的科创中心

医院2024年绩效分配调整方案

医院2024年绩效分配调整方案

医院2024年绩效分配调整方案一、绩效分配调整背景近年来,我国医疗行业竞争日益激烈,医院在提升医疗服务质量、提高患者满意度等方面取得了显著成果。

然而,在绩效分配方面,仍存在一定的不合理现象。

为了进一步优化绩效分配机制,充分调动员工的积极性和创造性,确保医院可持续发展,我们决定对2024年的绩效分配进行调整。

二、绩效分配调整原则1.公平原则:确保各类员工的绩效分配公平合理,体现多劳多得、优劳优得的原则。

2.激励原则:通过绩效分配调整,激发员工的工作热情,提高工作效率和服务质量。

3.可持续原则:绩效分配调整应有利于医院的长期发展,确保员工收入与医院效益相匹配。

4.灵活原则:根据不同岗位、不同业绩的员工,实施差异化绩效分配,以适应医院发展的需要。

三、绩效分配调整方案1.基础绩效(1)基础绩效工资:根据员工岗位、职级、工龄等因素确定,占绩效工资总额的40%。

(2)基础绩效奖金:根据医院年度业绩完成情况,按比例提取,占绩效工资总额的30%。

2.绩效考核(1)设立绩效考核指标体系,包括医疗质量、服务质量、工作效率、患者满意度等方面。

(2)根据各岗位工作特点,制定个性化的绩效考核标准。

(3)实行月度、季度、年度绩效考核,对达到考核标准的员工给予相应奖励。

3.奖金分配(1)设立年终奖金,根据医院年度业绩完成情况,按比例提取。

(2)设立单项奖金,对在工作中取得突出成绩的员工给予奖励。

(3)设立突出贡献奖金,对为医院发展作出重大贡献的员工给予奖励。

四、绩效分配调整实施步骤1.成立绩效分配调整工作领导小组,负责制定和组织实施绩效分配调整方案。

2.广泛征求员工意见,对方案进行修改完善。

3.制定绩效分配调整方案实施细则,明确各岗位职责和考核标准。

4.开展绩效分配调整培训,提高员工对方案的理解和认同。

五、绩效分配调整预期效果1.充分调动员工的积极性和创造性,提高工作效率和服务质量。

2.促进医院内部竞争,提升整体实力。

3.增强员工归属感和满意度,降低人员流失率。

公立医院薪酬设计与绩效考核问题与对策

公立医院薪酬设计与绩效考核问题与对策

L i f e g u i d e生活指南公立医院薪酬设计与绩效考核问题与对策■ 文 / 潘泳秀摘要:2017年,公立医院薪酬制度改革在各综合医改试点省份开始实施,各省市开展了公立医院薪酬制度改革试点工作。

根据薪酬制度改革实施方案不同的设计内容,对医院原有的绩效考核方案产生了重大影响,从而进一步影响医院工作人员的积极性。

设计合理,科学的薪酬制度实施方案,能进一步激发医院活力,促进医院完善管理,整体上提高一个医院乃至区域内整个医疗行业的医疗服务水平。

本文通过对12个省合计20个试点市县的公立医院薪酬制度改革实施办法进行对比,分析实施办法中薪酬设计存在的问题,提取可复制、可持续、可推广的经验,对公立医院薪酬制度改革的实施办法提出相应的建议。

关键词:公立医院;薪酬设计;绩效考核;建议随着医疗改革不断深化,各部门在不断探索、完善对医院薪酬与绩效考核的相关规定。

完善公立医院绩效考核与薪酬制度改革有利于合理调配区域内医疗资源,提高整个医疗行业的服务水平。

目前,关于开展公立医院薪酬制度改革尚处试点阶段,分析试点实施方案的薪酬设计与绩效考核存在的问题,根据对医院绩效考核的影响效果进行适当调整显得尤为重要。

一、公立医院薪酬设计与绩效考核的相关理论公立医院薪酬设计与绩效考核,指的是相关部门根据区域内医疗实际需要和发展目标,设定一个宏观性较强的标准,并以此为基础来对公立医院以及公立医院工作人员的工作效率和价值进行评估,然后结合具体的绩效成果对相关医院绩效水平进行明确,最终确定公立医院的薪酬水平。

根据《人力资源社会保障局、财政部、国家卫生计生委、国家中医药管理局关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》(人社部发〔2017〕10号)(以下简称《指导意见》)、《人力资源社会保障局、财政部、国家卫生计生委、国家中医药管理局关于扩大公立医院薪酬制度改革试点的通知》(人社部发〔2017〕92号),各省开展了公立医院薪酬制度改革试点工作,实施办法的出台表明了公立医院薪酬设计与绩效考核将由相关部门根据区域内医疗发展目标,对医院整体工作效率和价值的进行评估,从而确定医院薪酬水平。

基于价值导向的公立医院绩效考核体系的研究与实践

基于价值导向的公立医院绩效考核体系的研究与实践

基于价值导向的公立医院绩效考核体系的研究与实践随着社会经济的不断发展,人们对医疗卫生服务的需求也越来越高。

作为国家基本公共服务领域的一部分,公立医院承担着为广大群众提供医疗服务的重要责任。

而且,面对医疗资源的分配不均和服务质量的参差不齐等问题,如何建立一套科学有效的绩效考核体系,成为公立医院管理的重要课题之一。

本文将围绕基于价值导向的公立医院绩效考核体系展开探讨,并结合实际案例进行具体分析。

价值导向的绩效考核,首先要明确医院的价值取向。

医院的价值取向应当是以服务患者的健康为核心,关注患者的实际需求,倡导医院文化建设和服务理念,鼓励专业人员以医德医术取信于人。

价值导向的绩效考核要突出医院的社会责任和公益性质,追求医院的长期稳健发展,而不是简单追求短期经济效益。

价值导向的绩效考核要注重医院内部的协同作用和全员参与感,强调团队协作和信息共享,实现全院医疗资源的最优配置。

二、价值导向的公立医院绩效考核体系的核心内容1. 以患者为中心的绩效评价以患者为中心是价值导向公立医院绩效考核的重要原则之一,包括患者满意度、患者就诊体验、医疗质量及安全等多个方面。

评价指标可以从患者等候时间、就诊环境、医护人员的沟通能力、病房的卫生情况等细节方面展开,全面了解医院服务的状况。

2. 专业医疗水平的评价除了关注患者的就诊体验外,价值导向的绩效考核还要注重医院的专业医疗水平,如医疗技术水平、医疗设备和药品的质量、医疗人员的专业素养等。

这些指标可以通过医疗事故率、手术成功率、并发症率、药物使用率等来评价。

3. 医院管理的绩效评价医院管理的绩效评价是评价整个医院运营状况的关键,包括医疗资源的合理配置、成本控制情况、医院文化建设等。

评价指标可以包括医疗资源利用率、经济效益、医患关系等多个方面。

医院的绩效不仅仅依赖于医疗技术水平,还需要依靠一支优秀的医护人员队伍。

人力资源和组织管理的绩效评价也是价值导向的绩效考核的重要组成部分。

这一方面可以考核员工的工作积极性、员工的满意度、员工的培训和发展等;另一方面可以考核医院的管理制度、内部管理效能、行政决策等。

RBRVS在公立医院绩效分配中存在的问题与应对措施

RBRVS在公立医院绩效分配中存在的问题与应对措施

RBRVS在公立医院绩效分配中存在的问题与应对措施王钟炎摘要:公立医院为顺应《加强医疗卫生行风建设“九不准”》的要求纷纷对绩效分配方案进行改革,因RBRVS方案设计考虑了医疗行为的操作风险、难易程度、成本等因素,且具有高激励性、重成本控制的优点,成为目前公立医院绩效分配采用的主流模式。

但受限于经济发展水平、社会环境及社保支付政策等因素,公立医院在应用RBRVS方案时会存在推动医疗费用过快增长,影响医院学科建设与人才培养等问题。

为确保公立医院推行RBRVS后的发展方向符合医改政策,建议政府、医保与医院三者之间协同,通过加快推进医保支付方式改革、加强临床路径建设、建立有效的分级诊疗制度和教学医院教学补偿机制等措施,引导、规范医院绩效分配的政策导向。

关键词:RBRVS 公立医院绩效分配问题措施2013年12月,国家卫生计生委、国家中医药管理局针对医疗卫生行业中存在的人民群众反映强烈的突出问题,制定了《加强医疗卫生行风建设“九不准”》等文件,并将执行“九不准”的情况列入对医疗卫生机构、医护人员的年度考核等,作为医护人员职称晋升、评优评先的重要依据。

“九不准”规定公立医院在绩效分配时不准将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩,不准开单提成。

为适应政策要求,公立医院须对按收支结余提成的绩效分配方案进行改革,采用RBRVS绩效分配方案一时成为公立医院绩效分配的最佳选择,特别是浙江省省级公立医院运用RBRVS模式成为绩效分配方案改革的一种主流方向。

一、RBRVS绩效分配模式产生背景与优点RBRVS(Resource-Based Relative value scale)是以资源消耗为基础,以相对价值为尺度,来支付医护人员劳务费用的方法,主要是根据医务人员在提供医疗服务过程中所消耗的资源成本(Resource Costs)来客观地测定其费用。

建立RBRVS核算的背景是西方国家的政策执行者及研究人员在实践中已经认识到,因医疗服务市场是一种特殊性质的市场,很难形成合理的市场竞争机制,具有高度垄断性,使得医生和偿付人之间经常因为医疗费用支付问题发生意见分歧。

对公立医院绩效薪酬制度改革的一些思考

对公立医院绩效薪酬制度改革的一些思考

对公立医院绩效薪酬制度改革的一些思考随着我国医疗改革的推进,对公立医院绩效薪酬制度的改革也成为一个热点问题。

本文对这一问题进行了一些思考和探讨。

对于公立医院绩效薪酬制度的改革,我们需要认识到其必要性和紧迫性。

目前,许多公立医院在薪酬分配上存在一些不合理和不公平的问题,比如按照医生的职称和工作年限来确定工资水平,忽视了医生的工作表现和贡献。

这种薪酬制度不利于激发医生的工作积极性和创造性,也难以留住人才。

对公立医院绩效薪酬制度进行改革是必要的。

对于公立医院绩效薪酬制度的改革,我们需要考虑如何建立科学合理的考核体系。

绩效薪酬制度的核心是如何对医生的绩效进行评估,对于公立医院来说,应该从医院的整体效益、医疗质量、患者满意度等多个维度对医生的绩效进行评估,避免过于简单地以医生的工作量和产值来衡量绩效。

评估的方法也需要科学合理,不能因为评估方式的不公正导致医生的绩效评估结果不准确。

对于绩效薪酬制度改革,我们还需要关注医生的职业发展问题。

目前,医生的职业发展主要依赖于职称的晋升,但职称评定的标准过于死板和僵化,不能反映医生的真实学术水平和临床能力。

在绩效薪酬制度改革中,应该加强对医生职业发展的支持和引导,建立包括学术研究成果、临床技术水平等多个方面的评估指标,让医生有更多的发展机会和空间。

第四,对于绩效薪酬制度改革,我们还需要注重激励机制的设计。

绩效薪酬制度的目的是激励医生提高工作效益和质量,激励机制的设计是关键。

可以通过将一定比例的薪酬和医生的绩效挂钩,给予绩效突出的医生适当的奖励,以激发医生的创造力和工作热情。

也需要规定明确的考核标准和程序,确保考核的公正和透明。

对于绩效薪酬制度改革,我们还需要关注公众的参与和监督。

公立医院是为公众服务的机构,医生的工作绩效不仅关系到医院的质量,也关系到患者的利益。

公众对医生的绩效评估应该有一定的参与和监督权利,可以通过建立患者投诉和评价制度,让公众对医生的工作质量进行评估和监督,以提高医生的工作质量和绩效水平。

试析医院绩效分配方案的改革与创新

试析医院绩效分配方案的改革与创新医院绩效分配方案的改革与创新是指针对传统的分配方式进行改革和创新的过程,旨在提高医院的运行效率、激发医务人员的工作积极性和创造性,从而提升医院整体的绩效水平。

本文将从优化医院绩效分配目标、改革分配制度、创新绩效考核和激励机制等四个方面入手,详细讨论医院绩效分配方案的改革与创新。

一、优化医院绩效分配目标医院绩效分配的目标应当是促进医院整体效益的提升,提高医疗质量、满足患者需求、改善服务态度等。

传统的绩效分配往往只注重经济指标,如纯利润、收入等,忽略了医疗服务的特点和医务人员的职业道德。

新的绩效分配目标应当兼顾经济效益和社会效益,将病人满意度、医疗质量、科研能力、教育培训等纳入考核指标,以客观评价医院的整体绩效。

二、改革分配制度传统的医院绩效分配制度往往是按照医生个人的绩效来确定工资,而忽视了团队协作和整体运行效益。

为了改革这种分配制度,可以尝试引入团队绩效考核和分配。

具体操作上可以采用团队绩效考核指标,包括病人满意度、门诊人次、住院人次、手术量等,根据团队整体绩效对绩效奖金进行分配。

这样不仅能激发医务人员的合作意识和团队精神,还能促进医院的整体协作效率,提高医疗服务质量。

三、创新绩效考核机制医院绩效考核的创新应当包括指标的科学性和考核的灵活性。

科学性是指绩效指标应当能够客观、量化地反映医务人员的工作态度和努力程度,不能过于主观和片面。

灵活性是指绩效考核的方式和周期应当具有一定的弹性,以适应医院的实际情况和不同岗位的工作特点。

为了达到这一目标,可以引入一些新的绩效考核指标,如医疗质量评分、患者满意度调查、科研成果等,通过多种方法进行评估,以全面了解医务人员的工作表现。

四、激励机制创新医院绩效分配方案的创新也需要相应的激励机制来支持和维持。

传统的激励机制往往只关注经济利益,而忽视了医务人员的内在动力和职业发展。

新的激励机制应当包括经济激励和非经济激励两个方面。

经济激励可以通过提高绩效奖金的金额,或者引入绩效工资制度等方式来实现。

医院绩效改革方案

2.以病人为中心:以提升患者满意度为核心,优化服务流程,提高医疗服务质量。
3.结果导向:注重工作成果,强化目标管理,提升工作效率。
4.持续改进:建立动态调整机制,持续优化绩效管理体系,推动医院可持续发展。
三、绩效管理体系构建
1.绩效考核指标
(1)医疗质量:设立手术成功率、病历质量、并发症发生率、患者满意度等指标。
(2)考核实施:各部门按照考核方案开展自评和互评。
(3)结果汇总:人力资源部门汇总考核结果,进行数据分析。
(4)反馈与改进:将考核结果反馈给各部门,提出改进措施。
4.绩效奖金分配
根据绩效考核结果,合理分配绩效奖金,体现多劳多得、优绩优酬。
四、绩效改革实施步骤
1.宣传培训:组织全体员工学习绩效改革方案,提高员工的认识和认同。
(2)考核实施:各部门按照考核方案进行自评、互评和领导评价。
(3)结果汇总与分析:人力资源部门对考核结果进行汇总和分析,提出改进建议。
(4)反馈与改进:将考核结果反馈给各部门,指导其制定改进措施。
4.绩效奖金分配
根据绩效考核结果,合理分配绩效奖金,体现多劳多得、优绩优酬的原则。
四、绩效改革实施步骤
1.宣传与培训:组织全体员工学习绩效改革方案,提高认识,统一思想。
2.制定实施细则:根据本方案,制定具体的绩效考核实施细则。
3.试点推行:选择部分部门进行试点,总结经验,不断完善。
4.全面实施:在试点基础上,全面推广绩效改革领导小组,负责统筹协调、监督指导改革工作。
2.制度保障:建立健全相关制度,确保绩效改革依法依规进行。
2.以患者为中心:关注患者需求和满意度,提升医疗服务质量和效率。
3.结果导向:以工作成果为核心,强化目标管理,提高工作绩效。

绩效管理推动医院高质量发展以上海市第一人民医院为例

‘中国卫生质量管理“第29卷 第6期(总第175期)2022年6月D O I :10.13912/j .c n k i .c h qm.2022.29.06.16*基金项目:上海申康医院发展中心管理研究项目(2019S KM R-16)江一峰 李文进 袁筱祺 夏 葳* 通信作者:夏 葳上海市第一人民医院 上海 200080绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例*江一峰 李文进 袁筱祺 夏 葳*ʌ摘 要ɔ 根据国家绩效考核要求,上海市第一人民医院完善了绩效管理模式,在医疗安全质量㊁疑难危重症诊治㊁大型复杂手术开展和日间手术激励等多个维度强化考核,使绩效管理制度化和动态化,绩效分配更为科学合理㊂同时进行持续优化,包括发展优势病种,持续跟踪质量,优化资源配置,创新服务流程,夯实信息化基础,落实成本管控等措施㊂实践后,门急诊人次㊁住院人次和手术量显著增加,三四级手术率呈升高趋势㊂认为绩效管理提升了医院的医疗水平和服务质量,有效推动了医院高质量发展㊂ʌ关键词ɔ 医院;绩效管理;高质量发展中图分类号:R 197.322 文献标识码:BP e r f o r m a n c eM a n a g e m e n tP r o m o t i n g H i g h Q u a l i t y D e v e l o p m e n to f H o s p i t a l s :A C a s eS t u d y o fS h a n g h a iG e n e r a lH o s p i t a l /J I A N G Y i f e n g ,L IW e n j i n ,Y U A NX i a o q i ,e t a l .//C h i n e s eH e a l t h Q u a l i t y M a n a ge m e n t ,2022,29(6):63-65,73A b s t r a c t A c c o r d i n g t o t h e r e q u i r e m e n t s of n a t i o n a l p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t ,S h a ngh a iG e n e r a lH o s pi t a l h a d i m -p r o v e d i t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tm o d e a n d s t r e n g t h e n e d i t f r o m m u l t i p l e d i m e n s i o n s s u c h a sm e d i c a l s a f e t ya n d q u a l i -t y a s s e s s m e n t ,d i a g n o s i s a n d t r e a t m e n t o f d i f f i c u l t a n d c r i t i c a l c a s e s ,i m p l e m e n t a t i o no f l a r g e c o m p l e x s u r g e r i e s a n d i n -c e n t i v e o f a mb u l a t o r y s u r g e r i e s ,s oa s t o i n s t i t u t i o n a l i z e a n dd y n a m ic p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t a n dm a k e p e r f o r m a n c e a l l o c a t i o nm o r e a c c u r a t e .F u r t h e r m o r e ,c o n t i n u o u s o p t i m i z a t i o n s h o u l db e c a r r i e do u t ,i n c l ud i n g t he d e v e l o p m e n t of s u -p e r i o r d i s e a s e s ,c o n t i n u o u s q u a l i t y t r a c k i ng ,o pt i m i z a t i o n o f r e s o u r c e a l l o c a t i o n ,i n n o v a t i o n o f s e r v i c e p r o c e s s ,c o n s o l i d a -t i o n o f i n f o r m a t i o n c o n s t r u c t i o n ,i m p l e m e n t a t i o n o f c o s t c o n t r o l a n d o t h e rm e a s u r e s .A f t e r p r a c t i c e ,o u t p a t i e n t a n d e m e r -g e n c y v i s i t s ,i n p a t i e n t v i s i t s a n d o p e r a t i o n s i n c r e a s e d s i g n i f i c a n t l y ,a n d t h e r a t e o f t h i r d -g r a d e a n d f o u r t h -g r a d e o p e r a -t i o n s s h o w e d a n i n c r e a s i n g t r e n d .I tw a s c o n c l u d e d t h a t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i m p r o v e d t h em e d i c a l l e v e l a n d s e r v i c e q u a l i t y o f t h e h o s p i t a l ,a n d e f f e c t i v e l yp r o m o t e d t h e h i g h -q u a l i t y d e v e l o p m e n t o f t h e h o s pi t a l .K e y w o r d s H o s p i t a l ;P e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t ;H i g h -Q u a l i t y D e v e l o pm e n t F i r s t -a u t h o r 's a d d r e s s S h a n g h a i G e n e r a lH o s p i t a l ,S h a n g h a i ,200080,C h i n a 绩效管理是提升医疗管理水平的有效方法,已成为现代医院管理制度的重要组成部分[1-4]㊂上海市第一人民医院自2014年起探索建立医院绩效管理体系,并结合医院发展目标不断改进,于2016年形成了精细化的绩效管理模式㊂为实现三级公立医院向质量效益型发展,2019年1月国务院办公厅下发了‘关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见“,进一步促进公立医院质量 效率最大化[5-8]㊂在国家绩效考核(以下简称 国考 )要求下,该院在原精细化绩效管理基础上,探索精准化的医院绩效管理模式,以期实现公立医院高质量发展㊂1 绩效管理实践1.1 搭建组织架构该院搭建了绩效管理三级架构(图1)㊂(1)管理核心小组㊂负责绩效考核的计划㊁培训㊁跟踪和沟通协调㊂(2)考核工作小组㊂由责任部绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例 江一峰李文进袁筱祺等‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月门组成,部门负责人为第一责任人,分别落实任务分工,全面负责绩效考核工作㊂(3)科室专职联络员㊂对接管理核心小组,负责日常跟踪与管理,通过发现问题㊁督促整改和沟通协调,对绩效考核体系的运作形成正向反馈㊂为实现三级架构之间的有效沟通,该院建立了绩效考核会议制度,包括定期的管理核心小组和考核工作小组月度例会㊁绩效管理全员季度例会,以及不定期的绩效联络员工作推进会议等,通过常态化跟踪实现持续改进㊂1.2营造氛围该院通过不同系列㊁不同岗位人员之间的沟通,营造全员参与氛围㊂(1)加强分类培训㊂管理核心小组开展按系列㊁按科室的分类培训,进行专科分类手术操作㊁疾病诊断编码培训㊂(2)注重病案质量㊂一是完善病案部门内部管理,加强编码员专业知识培训;二是完善对病案首页的质量监管,通过点对点专人对接,确保手术编码的正确使用㊂(3)建立分析机制㊂通过对国考关键指标的季度分析,全部指标的年度分析,为医院优化管理策略提供量化依据㊂1.3完善考核体系1.3.1强化医疗安全质量考核力度医疗安全质量指标是国考指标的重要组成部分[9]㊂该院建立医疗安全质量单项考核机制,将 抗菌药物使用强度 I类切口手术部位感染率 等指标纳入绩效考核指标体系,并将感控数据作为附加指标;同时,将医疗安全质量考核结果作为单独反馈单元,与绩效激励直接挂钩,引导科室高度重视医疗安全质量的持续改进㊂1.3.2提升疑难危重症诊治能力结合国考相关指标和单病种质控指标,梳理专科优势病种,根据病种特点细化每个病种的数据分析,促进专科疑难危重症诊治数量和质量提升㊂1.3.3提高大型复杂手术数量和质量基于国考四级手术目录,开展各专科大型手术尤其是四级手术能力评价,通过 四级手术例数占比 四级手术例数同期比增幅 占本专科手术比例 等指标,与科室共同分析大型复杂手术完成情况㊁提升空间和发展瓶颈等问题,同时将四级手术相关绩效考核指标与月度分配和年度考核直接挂钩,促进四级手术数量和质量提升㊂1.3.4加强日间手术激励按照国考日间手术相关计算方法,通过信息化平台进一步夯实 嵌入式日间手术 的数据基础,结合日间手术短㊁平㊁快 的特点建立 阶梯式 绩效激励机制,并在不改变工作流程的基础上逐步扩大日间手术病种范围,提升日间手术开展例数和占比㊂1.4绩效管理精细化1.4.1绩效管理制度化将绩效管理与医院发展规划和年度重点任务紧密衔接,根据医院规划任务对绩效分配管理制度进行修订,将绩效管理以制度形式贯彻于医院发展进程中㊂1.4.2绩效管理动态化开展医院绩效和成本运行分析,持续跟踪关键绩效指标运行情况,对照标杆医院寻找差距;编制季度㊁半年度医院绩效和成本分析简报;坚持考核反馈机制,定期或不定期与科室进行沟通互动㊂1.4.3绩效分配精准化通过落实三个环节形成以医疗组考核为核心的精准化绩效分配制度:一是基础环节,制定相关规定,将医院战略导向㊁科室工作目标传达给医疗组;二是审核环节,开展二次分配和二次审核,做到层层把关㊁级级审核,确保医疗组绩效考核结果的公平分配;三是运行环节,通过多途径反馈,及时评价医疗组绩效,形成 医院 科室 医疗组 三点一线㊁目标一致的常态化绩效管理,绩效导向清晰明确㊂1.5发展优势病种1.5.1凝练专科特色优势病种根据各专科和亚专科特色及发展要求梳理重点病种目录,制定年度目标,设置考核指标,开展定期分析;梳理大型手术和高难度手术病种,尤其是四级手术和微创手术,进行重点管理;积极开展重点病种相关新技术,根据新技术成本㊁难度和贡献不断修订绩效指标;加强多学科诊疗,保障重点病种和手术的质量与安全㊂1.5.2全程管理一是事前管理,通过例会㊁专项培训等分析医疗质量安全的难点,强化医务人员对医疗安全质量的认识;二是事中管理,对个案进行跟踪管理,开展案例根因分析,及时改进;三是事后管理,加强日常监测,通过医疗质量安全周报和月度医疗质量讲评会开展专题分析,包括不同院区间比较㊁临床科室间比较㊁医疗组间比较,以持续改进,杜绝相关问题再次发生㊂1.6优化资源配置,改进服务流程1.6.1优化临床资源配置分类设置大型手术㊁日间手术㊁门诊手术目录及准入门槛,强化激励作用,形成 大手术在病房㊁小手术入日间㊁微手术到门诊 的资源优化链,合理分布各类手术;公示每日手术量和空床位数,加强科室运行效率管理,引导科主任树立运营思维;以专科工作量㊁工作质量㊁工作效率等指标为依据,进行全院床位资源的再分配,向效率高㊁病种难度高㊁手术操绩效管理推动医院高质量发展:以上海市第一人民医院为例江一峰 李文进 袁筱祺等‘中国卫生质量管理“第29卷 第6期(总第175期)2022年6月图1 医院绩效管理三级架构作复杂的专科和亚专科倾斜㊂1.6.2 改进医疗服务流程 设立患者体验处,并在全市率先开展 再少跑1次 等系列主题项目㊂以改善患者就医体验为抓手,以信息化建设为手段,以提升服务效率和质量为目标,设计并推行急诊先诊疗后付费㊁诊间支付㊁自助出入院和大病医保自助服务模式等多项服务㊂1.7 夯实信息化基础,落实成本管控1.7.1 加强信息化建设 在信息化平台上展示病种相关指标的变化趋势,使相关数据能够及时㊁准确地反馈到相关科室,在不同院区间㊁临床科室间㊁医疗组间进行比较,强化科室的管理意识㊂1.7.2 纳入费用成本考核指标 将次均费用㊁万元医疗收入材料支出等相关指标纳入考核体系,科学评价专科费用管控态势,增强控制意识㊂1.7.3 实施科室成本跟踪监测 为切实落实预算目标要求,引导科室强化成本意识,不断挖掘降低医疗服务成本的潜力;定期编制科室成本情况反馈表,及时反馈问题,形成从制度到跟踪,从考评到分配的动态监管工作链㊂2 实践效果自2017年起,该院全面实施精细化绩效管理模式㊂2014年 2019年相关统计数据显示,医院持续优化绩效管理后,门急诊人次㊁住院人次和手术量3项医疗业务量指标相较于优化前显著增加;三四级手术率总体也有升高趋势,见表1㊂3 讨论国家三级公立医院绩效考核导向的不断深化,对医院绩效管理提出了更高要求㊂在既要立足国家政策,又要凸显自身发展的要求下,该院绩效管理正逐步从 精细化 走向 精准化㊂3.1 突出绩效政策导向近年来,医药卫生领域改革坚持以提高质量和效益为中心,坚持以推进供给侧结构性改革为主线[10-13]㊂供给侧结构性改革的核心是推动医药卫生事业向高质量㊁高效率㊁公平㊁可持续方向发展㊂医院绩效管理的发展必须着眼于坚持公益性[14-15]㊂建议从优化供给结构,提升供给质量,加快供给效率,完善供给配置,增强服务供给等方面,定向施策,精准发力,以顺应国家改革发展新导向,符合医疗体制改革新要求,促进医院自我转型,不断满足人民群众对医疗服务的新需求㊂3.2 精确实施绩效管理制度医院绩效管理是一个渐进㊁持续和动态的过程,其精确实施必须紧密关联医院发展的外部和内部环境㊂在外部环境方面,绩效管理应积极关联医疗改革的关键举措,立足于绩效评价方向的引导,通过有效整合绩效评价办法,有效体现评价结果的激励作用;在内部环境方面,绩效管理应紧密对接医疗服务的创新模式,将临床路径㊁多学科综合诊疗㊁病种管理㊁互联网医院和智慧医疗等服务内容逐步引入绩效考核体系,并根据开展情况不断优化指标权重㊂3.3 有效传递绩效评价结果绩效管理的有效推进需要对各种信息尤其是评价结果进行多渠道㊁多层次㊁多方位的传递㊂首先,要建立纵横双向㊁脉络清晰的绩效评价分析反馈机制,及时向各绩效单元传递评价结果,从沟通形式㊁对接周期㊁反馈方式等方面进行细化,形成多环节紧密相扣的工作链;其次,要强化管理部门对科室绩效运行的专业化指导,通过设立绩效分析专门岗位,引进经济㊁信息等与绩效管理密切相关的专业人员,建立专业化绩效管理队伍,培育多全面融合的管理团队㊂在未来建设发展过程中,该院将不断探索 从精细化到精准化,从精准化到精益化 的绩效管理模式,形成绩效动力,促进员工提升执行力,保障医院发展战略的有序推进㊂参考文献[1] 刘世蒙,谢士钰,刘 静,等.我(下转第73页)提高医保结算清单质量的探索与思考 余臻峥马永刚‘中国卫生质量管理“第29卷第6期(总第175期)2022年6月单,确保准确完整上报;病案部门进行质量监管,既要保证结算清单无缺填漏报,又要保证填报客观真实;医保部门应承担培训和监管主体责任,确保医生掌握规范并填报合理,保障清单上传质量㊂建议管理流程如下:临床医生填报结算清单后,由病案部门审核清单诊断㊁操作与病历一致性及入组准确性,医保部门审核基本信息及费用情况,在H I S系统嵌入自动化质控审核模块,审核完成的清单由信息部门准确及时上传,形成结算清单闭环管理㊂具体实施方案有待后续进一步研究㊂4.2应用信息化治理,提高编码准确性依照规定填报疾病诊断和手术操作信息,是获得合理的D R G分组和支付的前提[4]㊂无论 采集式 还是 填报式 模式,都存在病组高编风险㊂治理病组高编,一方面要制定有效监管机制,另一方面要充分利用信息化手段[5]㊂医院应建立院内D R G管理系统,将电子病历㊁费用明细与医保结算清单 智慧 关联㊂通过费用分析,剔除无资源消耗相关诊断,鉴别正确主要诊断,合理入组,避免高编㊂同时,在费用基础上,结合电子病历,对疑似漏报项目进行预警,规避低编损失㊂保证结算清单更接近临床过程和实际资源消耗,以提高医保基金使用效率㊂4.3细化考核指标,加强审核监管医保结算清单是医院结算医保费用的关键,也是医保行政部门进行监管的重要依据㊂医保办应联合医疗部㊁病案室加强专项考核和监管定期抽取D R G付费病案,按照清单填报要求㊁疾病治疗原则和临床路径管理要求,重点审核歧异病例㊁低权重病例㊁极值病例等异常病例,指导临床质控分析,督促整改,以提高医保结算清单质量㊂随着医改进程的不断深化,D R G支付体系应用范围将逐渐扩大,成为我国医疗保险主要支付方式[4]㊂对于医保结算清单形成的D R G分组和支付结果,医保㊁医疗㊁财务等部门均要进行运营分析和质量分析,进而推进医院的可持续发展以及医保D R G付费改革的进一步深化㊂参考文献[1]国务院办公厅.关于进一步深化基本医疗保险支付方式改革的指导意见:国办发 2017 55号[Z].2017-06-20.[2]国家医疗保障局.国家医疗保障疾病诊断相关分组(C H S-D R G)分组与付费技术规范[S].2019.[3]焦建军.填写医保结算清单避开这些 坑 [N].健康报.2020-06-22(07).[4]徐喜卿,段聪哲.D R G评价指标在某三甲医院绩效管理中的应用[J].中国病案,2020,21(6):27-30.[5]孟朝琳,蔡源益,吴华章.D R G实施效果评价研究与思考[J].中国卫生质量管理,2021,28(2):35-38.163收稿日期:2021-09-22修回日期:2021-12-16责任编辑:黄海凤(上接第65页)国三级公立医院绩效考核主要问题及对策分析[J].中华医院管理杂志,2020,36(10): 793-797.[2]杨娟,张丽华.发达国家经验对我国公立医院绩效评价的启示与思考[J].中国卫生质量管理,2019,26(2):110-112.[3]谢世堂,王虎峰.绩效管理如何驱动公立医院管理能力跨越发展:基于D R G s 的案例分析[J].中国卫生政策研究,2020, 13(8):23-30.[4]谢世堂.公立医院绩效评价对医院内部绩效管理变革的影响研究:基于京沪案例比较[J].中国卫生政策研究,2018,11 (6):8-13.[5]国务院办公厅.国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见[J].中华人民共和国国务院公报,2019(5):22-30.[6]陈晔,董四平.我国三级公立医院绩效考核指标体系解读与评析[J].中国卫生政策研究,2020,13(2):19-25.[7]张永勤,郭群英,杨玥.2019版三级公立医院绩效考核指标分析及其对医院管理的影响[J].中华医院管理杂志,2019,35(9):774-777.[8]魏伟,罗莉,殷佳,等.以国家公立医院绩效考核为抓手推进医联体建设[J].中国卫生质量管理,2021,28(9):38-41.[9]刘静,陈英耀,柯雄,等.三级公立医院绩效考核指标权重及评分办法制定的思考[J].中国医院管理,2020,40(12):53-56.[10]高强.医药卫生供给侧改革重在补短板[J].中国卫生,2017(3):60-61.[11]马进.积极推进公立医院改革的关键举措:‘"十二五"期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案“评述[J].中国医院管理,2012,32(5):1-2.[12]赵云.基本医药卫生服务提供模式比较及其政策演变[J].中国卫生事业管理,2018,35(11):801-803,826.[13]张艳丽,王吉善,邵明邦,等.‘三级医院评审标准“新旧版本比较分析及建议[J].中国卫生质量管理,2021,28(5):19-22.[14]董军,张连俊,周亚春,等.医院绩效管理研究与实践[J].中国卫生质量管理,2014,21(5):85-88.[15]周明华,谭红,何思长,等.公益性和积极性视角下我国公立医院绩效考核政策分析[J].中国卫生质量管理,2020,27(6):107-110.2010收稿日期:2021-09-16修回日期:2022-03-09责任编辑:黄海凤。

新形势下公立医院绩效薪酬制度改革的思路

新形势下公立医院绩效薪酬制度改革的思路公立医院作为我国医疗卫生事业的主体,肩负着为广大群众提供优质、高效、便捷的医疗服务的重要职责。

为了提高公立医院的服务质量和效率,政府一直在积极推进医疗体制改革。

其中,绩效薪酬制度改革作为医疗体制改革的重要组成部分,对激发医务人员的积极性、提高医疗服务水平具有重要意义。

深化公立医院绩效薪酬制度改革,建立科学合理的激励机制,已经成为新形势下我国公立医院改革的重要任务,本文对新形势下公立医院绩效薪酬制度改革的思路进行了分析。

新形势下公立医院绩效薪酬制度的改革导向公益性公立医院是政府投资兴办的,以服务社会为宗旨的医疗卫生机构,承担着保障人民健康、促进社会和谐稳定的重要责任。

因此,在经营过程中,公立医院必须始终坚持以人民为中心的发展思想,将满足人民群众基本医疗需求作为首要任务。

通过建立一个公平、公正、激励型的薪酬制度,以激发医务人员的工作积极性,提高医疗服务质量,满足患者的需求。

医院的收支是衡量医院经济效益的重要指标,也是衡量医院公益性的重要指标,要根据医院的收支情况,合理设定薪酬标准,确保医务人员的合理收入。

公立医院在进行绩效薪酬制度改革时需要对需体现的功能性进行准确定位。

这意味着无论改革方案如何设计,医院都需要明确自己在医疗服务中的角色和职责,以及应该达到的服务水平。

例如,在绩效薪酬制度改革中,将服务质量和患者满意度等因素纳入考核范围。

公平性公平的薪酬制度应当能够体现员工的工作价值,使员工在工作中感受到公平和激励,这样的制度有利于激发员工的积极性和创造力,提高整体工作效率。

相反,如果薪酬制度不公平,可能会导致员工士气低落,影响工作的积极性,甚至引发员工抱怨和不满。

公立医院作为公共服务机构,其薪酬制度的公平性对于维护社会稳定与和谐具有重要意义。

因此,公立医院在制定薪酬制度时,应当充分考虑员工的工作业绩、能力和贡献,确保医务人员的收入与其付出相匹配,这样既能体现公平原则,也有利于提高医务人员的工作积极性和满意度。

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管理范围:37家三级医院
17家综合性医院、4家中医医院、16家专科医院
27家市级医院+10家部市合作共建医院(国家卫计委所属、训保部所属)
37家三级医院基本数据占全市比例 2017年
在职员工
开放床位
门急诊 人次数
出院人数
手术人数
6.67万人 占29.3%
3.86万 占28.7%
7698万 占29.9%
1.40 1.20
2.96 2.87 2.52 2.25 2.06 1.76 2.11 2.12 2.21 2.21 2.25 2.06 1.63 2.28 2.34 2.03 2.34 2.42
(万元)
3.50 3.00 2.50 2.00 1.50 1.00 十院 六院 仁济 一院 华东 瑞金 长征 华山 新华 同济 中山 九院 长海
1.74 1.88 1.97
1.00
2.76
0.80 0.60 0.40 0.20 -
1.84 2.00
1.85 2.09
校正前
校正后
CMI
用综合性医院总体病种结构对各院住院均次费用进行校正 CMI越高、医院住院病种难度越高,校正出院后均次费用下降越明显 经校正,长征(0.75万)、中山(0.52万)、六院(0.28万)、长海(0.34万)、华山(0.31万) 等5家医院出院均次费用下降,其中下降幅度最大的是长征医院,下降了25%。
224万 占53.3%
142万 占61.7%
市级医院信息化建设—医联工程:互联互通、实时共享
目标 做法 成效 医院间临床信息共享、减少重复检验检查、降低医疗费用、 提高医疗质量、方便病人就医 自2006年起建设市级医院临床信息共享项目 ——医联工程 全国最大的医疗档案信息库和 国际上最大样本量的医疗卫生信息库
医院 名称
九院 华东 新华 一院 十院 华山北 瑞金北
同比 同比 病例数 增长 增长 (例) (例) (%)
11214 4503 10206 10024 6274 1423 1376 1970 733 677 1727 898 70 149
占本 院出 院病 人(%)
病例 同比 同比 医院 数 增长 增长 名称 (例) (例) (%)
CMI
1.21 1.18 1.13 1.12 1.06 1.04 1.04 1.01 0.97 0.97 0.96 0.94 0.86 1.05
医院名称
瑞金北
华山北 仁济南 六院东 郊区新院小计
2017 组数
431
435 455 445 533
2016年 组数
427
426 450 431 530
CMI
A
病种难度
(天) 8.50
校正的平均住院日
1.40 1.20
7.95 7.41 6.92 6.91 6.90 7.72
8.00 7.50 7.00 6.50 6.00 5.50 5.00 长海 华山 中山 仁济 瑞金 新华 十院 长征 一院 六院 九院 华东 同济
6.30 6.03 5.66 6.20 6.28 5.79 6.34
B
手术难度考核
手术难度考核
目的: 鼓励医院开展三四级手术,提高三级医院高难度手术能力 科学合理评价手术量,同质化比较,树立正确绩效管理理念 引导方向 注重手术数量 → 优化手术结构 → 提升手术质量 优化手术结构: 三四级手术量、占本院手术总量比例 三四级手术增长率、占全市三级医院三四级手术总量比例
A
病种难度
RW
市级医院病种难度分段统计比较
病例数 1999737 215867 211090 2785 1992 2215604 构成比(%) 90.26 9.74 9.53 0.13 0.09 100 增长例数 154223 29873 28672 522 679 184096 增长率(%) 8.36 16.06 15.72 23.07 51.71 9.06
15
10 5 0
21.79 26.20 29.73 34.39 39.98
2013 14 15 16 17
26 25
手术量(万例)
占比(%)
2017年,完成: 手术 123.85万例,同比 8.99% 三级手术26.75 万例,同比 17.6% 四级手术13.23万例,同比 13.6% 三四级手术占比32.3%,同比 2个百分点
提高手术质量:希望医院在手术分级基础上
关注非计划二次手术率、手术并发症、死亡率等手术质量指标 引导临床医生同步提高手术技能与手术质量
B
手术难度
手术分级情况
分级手术构成 32.28 33
32 31
三四级手术数量及占比的纵向变化
45 40 35 30 25 20
2017 132301
(10.7%)
岳阳 市中医 曙光 龙华 中医医院小计
2017 组数
438 339 489 428 536
2016年 组数
419 328 478 436 525
CMI
0.83 0.80 0.77 0.74 0.78
CMI
0.85 0.80 0.76 0.74 0.78
综合医院小计 622
A
病种难度
校正的出院均次费用
1774 2734 627 1276 1610 1004 180 249 246 64 135 190 182 31
占本 院出 院病 人(%)
5.48 4.31 3.48 2.79 2.28 1.86 0.83
13.69
17.86 11.36 11.44 15.78 17.78 14.65
21.31
1.00 0.80
7.27
6.70 6.90 6.82
0.60 0.40
6.81
6.84
6.84
6.88
7.04
7.20
7.20
7.71
8.28
0.20 -
校正前
校正后
CMI
用综合性医院总体病种结构对各院平均住院日进行校正 经校正,华山(1.21天)、长海(0.64天)、长征(0.39天)、华东(0.25天)、瑞金(0.11天)、 新华(0.07天)、十院(0.06天)等7家医院平均住院日下降,其中下降幅度最大的是华山医院。
2013 年度国家科技进步二等奖
2011 年上海市科技进步一等奖
2010 年中国国际工业博览会银奖
2011 年中国医院协会科技创新奖一等奖
上海申康医院发展中心自2005年成立之初,积极探索 对市级医院实行绩效管理
连续12年组织实施市级医院院长绩效考核
连续5年组织医院实施内部绩效考核与分配制度改革
RW<2 RW>2 其中:2<RW<5 5<RW<10 RW>10 合计
高难度病例比重9.74%,高难度病种比例比去年同期上升0.58个百分点,增幅为6% RW>2的高难度病例增长迅速,增幅高于一般病种7.7个百分点
RW>10的高难度病例增长迅速(51.7%),在去年增幅较高(41.9%)的基础上,又上升了 9.76个百分点,增幅远高于其他各分段病例 其他专科医院RW>2的高难度病例数增幅远超过市级医院平均水平,超出5.7个百分点
4家综合性医院RW>2的高难度病例数量本年同比增幅超过20%
高难度病种增长快, 充分调动三级医院收治高难度病种积极性 • 成效
– 三级医院收治疑难杂症的积极性已经调动,效果显现 – 高难度病种增长迅速,比重提高,增速远高于一般病种,且两者 增速迅速拉开差距 – 2013年以来,18家(50%)医院高难度病例数量持续增加,8家 (22%)医院CMI持续上升;2017年, 22家(61%)医院的高 难度病例比例、17家(47%)医院的CMI高于2016年水平
病种绩效公布:聚焦病种层面,引导医院合理控制费用,优化诊疗流程
,提高住院效率,提高医疗质量
A
病种难度考核
病种难度考核的主要做法
建立申康版的疾病诊断分组:将上海医疗机构病例数,参照AR-
DRGs进行疾病诊断分组,并根据本市疾病谱等调整优化,形成653
个疾病诊断组(病种) 建立分组器,将每一病例自动对应归组:根据编码对应原则,将三
综合性医院与中医类医院分析
2016年 组数
446 525 545 486 535 531 536 549 524 539 546 451 532 621
2017 组数
472 529 543 493 533 536 530 563 524 543 557 454 524
CMI
1.24 1.16 1.16 1.12 1.07 1.06 1.06 1.01 0.99 1.02 0.99 0.93 0.87 1.06
三四级手 术占比 (%)
52.18 47.73 38.10 37.81 36.97
医院 四级手 三级手 名称 术(例) 术(例)
华东 十 5221 983 1023 1780 326 378 966 492 61 3856 8027 1106 1605 4239 1277 1645 3006 843 304
0.94
0.91 0.92 0.88 0.91
CMI
0.94
0.93 0.93 0.90 0.93
2017年 病种组数增加(15家) 综合8家、郊区新院4家、 中医3家 CMI上升(10家) 综合9家、中医1家 两个指标都有提升(5家) 综合4家(华山、六院、 一院、九院)、中医1家 (曙光)
医院名称
B
医院 名称
华山 长征 九院 瑞金 一院
手术难度
综合性医院 中医类医院三四级手术分析
三四级手 术增幅 (%)
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