福大至诚 财管案例课后答案

• 2.如何理顺董事会与各专业委员会的权责关系 • 1.中化国际（控股）股份有限公司下设战略决策、 审计、提名、薪酬与考核等专门委员会。各专业委 员会对董事会负责，各专业委员会的决议必须向董 事会作报告，董事会对各专业委员会进行领导。 • 2.董事会下各专业委员会是强化董事会职责的各个 职能机构，董事及董事会是作为公司的受托人而获 得了对内管理公司事务、对外代表公司同第三人进 行交易的权力，具有行使战略决策职能。 各专业委 员会是按照公司法的要求，规范运作，充分发挥作 用，对公司的重大决策提出审议、评价和咨询意见， 为董事会决策提供建议。专业委员会的设立，将对 完善集团董事会运作制度，提高董事会工作效率产 生积极的影响。董事会与各专业委员会是上下级关 系各专业委员会对董事会负责, 履行各项职责。
• 2.（1）监事会是该公司的监督机构，是对董事会和 经理执行的业务活动实施监督。监事会作为公司的 监察机构，其职责是对董事会和经理的活动实施监 督； • （2）审计委员会是该公司董事会下面设立的监督 机构，向董事会负责并报告工作，代表董事会监督 财务报告过程和内部控制，以保证财务报告的可信 性和公司各项活动的合规性。董事会下各专业委员 会的设计是强化董事会职能的发展趋势和必要举措； • （3）审计稽核部则是该公司审计委员会下设的业 务办公室，负责承办审计委员会的有关具体事务。 • （4）审计委员会能够审核公司内部审计工作计划； 听取公司内部审计部门汇报，解决提出的问题。审 计委员会应确保公司内部审计部门有足够的预算与 人力并在公司有适当的地位。
• 3.该公司的监事会审计委员会审计稽核部这三者职 能是否重叠？三者的关系应该如何？ • 1.该公司设置监事会、审计委员会、和审计稽核部 的目的就是让三者从不同的角度来对公司的各项经 营活动及其决策进行监控和制约，所以说这三者职 能是不重叠的，其原因是由于三者的职能及其地位 不同而决定的。 • 股东大会→监 事 会→负责对董事会和经理的活动 实施监督 • 董 事 会→审计委员会→负责监督公司财务报告过 程和内部控制 • 审计委员会→审计稽核部→负责承办审计委员会有 关具体事务。
• 3、产品生命周期矩阵分析法 • 这是根据企业各项业务所处的产品/市场生命周期阶段和业 务的大致竞争 地位决定战略类型的方法。 • 4、价值链和产业链分析法 • 波特认为诊断竞争优势并且寻求改善企业素质的基本工具就 是价值链，价值链把企业运作的各种活动，划分为产品设计、 生产、营销和运送等独立领域，透过对价值链的影响，这些 企业活动的范畴——也就是竞争范畴，会对竞争优势产生举 足轻重的交互关系，最终能够提升竞争优势。 • 5外部环境分析也称为PEST分析 • 这些外部环境因素的变化会从根本上改变企业的行为，直 接影响企业的管理效率和实现战略目标的能力。主要外部环 境因素及重要程度的确定，主要环境因素的趋势分析 • 6、VRIO分析框架 • VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模 型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问 题的回答反映企业的优势或劣势 。
• 2、如何对企业价值评估的不同方法进行选择？ • 企业价值的评估模型因其评估目的不同、被评估企 业的特点不同而不同，对于同一企业，不同的评估 模型可以得出相差很远的评估结果。 • 资产账面净值法的适用范围：只有当构成企业价值 的所有资产的价值均被包括在内时，采用资产账面 净值法评估的企业价值才有可能真实可信。资产账 面净值法对组织资本能产生大量价值的企业是不适 用的，如对高科技企业和服务性企业尤其不适用。 • 直接比较法的适用范围：应用此法的前提是资本市 场比较发达，市场越发达，企业的评估就越准确。 在市场发育不充分的情况下，很难采用这种方法， 由于市场上很难发现完全一样的参照物企业，而且 股票市场价格易受投资者情绪影响而波动，所以使 用直接比较法，被评估公司价值的准确性会受到一 定的影响。
• 案例三中航材重塑价值链中的财务战略调整 • 公司财务战略与公司总体战略是何关系？ • 单纯从关系上说财务战略服从于总体战略，是总体 战略实现的必要手段与资金支持；从各自功能说总 体战略是企业全盘定位，是企业将来要达到的目的， 而财务战略则主要侧重于资金持续保障，为企业目 标的实现奠定坚实的财务基础，提供充足的资金保 障。财务战略是企业总体战略实现的过程中必不可 少的要件之一，且处于企业战略的核心。 • 为适应公司总体的竞争战略而筹集必要的资本，并 在组织内有效地管理与运用这些资本的方略”，因 此财务战略更加技术化、具体化，它是基于公司总 体战略，并支持或者配合其他战略的一个子战略， 其特点表现为：财务战略与公司其他战略相互依存 并服从于、支撑着公司总体战略。
• 现金流量折现法的适用范围：现金流量折现法的应 用是以能较准确地预计所评估资产未来的现金流和 相应期间的折现率为基础的，这就意味着这种方法 的评估对象只能是具有某种特征的公司或其他资产。 现金流量折现法被认为是最具有理论意义的价值评 估方法，但并非所有的公司在任何情况都适用此法。 有人认为至少下述七类公司不适宜采用现金流量折 现法进行价值评估，或应用时至少需要一定程度的 调整。这七类公司是：（1）陷入财务拮据状态的 公司；（2）收益呈周期性波动的公司；（3）拥有 未被利用资产的公司；（4）有专利权的公司；（5） 正在进行重组的公司；（6）涉及并购事项的公司； （7）非上市公司。前六类公司不适用现金流量折 现法的原因是难以估计其未来的现金流量，而第七 类公司则是由于风险难以估量。
• 2、波士顿增长——占有率矩阵法 • BCG矩阵使多部门企业通过考察各分部对其他分部的相对市 场份额地位和产业增长速度来管理其业务组合。BCG矩阵的 X轴代表相对市场份额地位，Y轴是以销售额增长百分比代表 的产业增长率，并因此出现四个区域：第一区域称为“明 星”，此区域中的战略经营业务SBU不仅位于高增长行业中， 而且拥有较高的相对市场占有率。由于同时具有竞争实力和 扩展机会，因此可以为企业提供长期的利润和增长的可能性。 第二区域称为“问号”，此区域内的SBU具有较低的相对市 场份额和较弱的竞争能力，但它们所依托的行业是高速增长 的行业，因此为企业提供了长期获利和发展的机会。如果得 到适当的帮助，注入大量的资金，“问号”就可以转变为 “明星”。关键是管理者必须首先确定哪一个“问号”有可 能转变为“明星”。第三个区域称为“现金牛”。尽管处于 低增长率行业，但占有的相对市场份额较高的SBU被称为金 牛。这种状况可以使SBU保持高利润，能够产生大量的正现 金流量。第四区域称为“瘦狗”。处于低增长行业，同时市 场份额也低的SBU被称为“瘦狗”。它们所在的行业没有吸 引力，本身又缺乏竞争能力，对企业的贡献不大，虽然也能 带来正现金流量，但利润很低或亏损。
• 财务战略如何管理？ • 财务战略管理是一个过程，而不仅仅是一个战略的决策和选 择问题，财务战略的有效性还需要依赖于财务战略的执行过 程，运用有效的战略执行工具将财务战略落实到企业的各个 方面，促进企业平衡发展。财务战略管理过程应大致分为以 下几个阶段： • 1、企业目标和财务目标的确立和明晰。只有明确了企业目标 和财务目标，才可以将财务战略管理，尤其是财务战略形成 过程限定在一个合理的框架之内，才能避免漫无目的地探寻 财务战略方案这种劳而无功的做法。 • 2、环境分析与财务战略决策。如何恰当地处理环境的多变性 与财务战略的相对稳定性之间的关系，是财务战略管理环境 分析的主要难题。根据阶段一的目标定位和环境分析，企业 可做出财务战略选择。 • 3、财务战略方案的实施与评价。财务战略方案的评价，事实 上只是财务战略形成动态过程的一个必要的环节，也就是说， 广义的财务战略形成过程已经包含了财务战略评价。
• 常用的财务战略分析决策方法有几种？具体 内容是什么？ • 1.SWOT矩阵分析法 • SWOT分别是指：优势、劣势、机会、威胁， 矩阵分析法是帮助SO战略、WO战略、ST战 略、WT战略的匹配机会的战略，SO战略是 一种发挥企业内部优势而利用企业外部机会 的战略。企业通常首先采用WO、ST或WT战 略而达到能够采用SO战略的状况，当企业存 在重大劣势时，她将努力克服这一劣势而将 其转化为优势，当企业面临巨大威胁时，它 将努力回避这些威胁以集中精力利用机会。
• 集团企业战略财务管理核心问题（补充 第三题的内容） • 1、建立内部结算中心，实现资金管理 集中 • 2、建立全面预算体系，完善内部控制 • 3、完善财务管理体系，实现信息集中 • 4、完善信息报告系统，为决策分析提 供依据
• 案例四中国国际航空公司境内首次上市融资IPO • 1、评价IPO询价制度改革的必要性和主要难点。 • IPO 询价制度是指首次公开发行股票的公司及其保荐机构应 通过向询价对象询价的方式确定股票发行价格。按照规定, 发行申请经证监会核准后, 发行人应公告招股意向书, 开始进 行推介和询价。询价分为初步询价和累计投标询价两个阶段。 目前IPO底价制度改革的必要性：1、IPO 询价制度并未实 现新股定价的彻底市场化。虽然目前的新股询价制迈出了市 场化的一大步, 但与国际上通行的完全市场化定价却有很大 区别, 因为其核心不是优化配置资源功能, 更多的是为融资顺 畅考虑。2、通过询价制度产生的股票发行“市场价"畸形问 题。IPO 询价制度在价格的确定上必然产生两个问题: 一是 市场价值发现功能必然扭曲问题。在股权分裂流通股和非流 通股产权界定模糊条件下, 缺乏基本真实供求量基础。二是 缺乏询价制度所必须的基本市场结构。足够多的交易者进入 市场是均衡价格形成的基本条件, 多层次的市场结构是均衡 价格合理化的基础, 寡头垄断、一股独大市场结构不可能真 正实现市场价值发现功能。3、IPO 询价制度仍忽视中小投 资人利益问题。社会公众投资者不适用于这一询价制度。在 定价总体上不利于流通股股东的情况下, IPO 询价明显突出 了流通股中的机构大流通股东的利益, 进一步不利于中小投
案例一中化国际法人治理结构与财务治理 1.董事会的责任与权力如何设计？ 1、以罗东江董事长为主席的董事会战略委员会在重大投资决 策程序方面,战略委员会实行专家专题研讨交流、委员实地调 研访谈等形式,辅导经营层提高项目研发效率。 2.提名与公司治理委员会在王巍主席(独立董事)的带领下严格 履行公司高管变更和候补独立董事的审查和提名职责。 3.李若山主席(独立董事)领导审计与风险委员会召开了3次会 议，有针对性地提出了完善公司内部控制制度具体建议。 4. 在制度建设方面,公司董事会根据监管机构有关法规政策的 新要求及时更新修订了《公司章程》、《股东大会议事规则》 等共计七项公司治理制度 5. 在内部控制体系建设方面,董事会审计与风险委员会按照 上海证券交易所的要求编制并公开披露内部控制自我评估报 告。 6.在践行企业公民的社会责任方面,中化国际董事会在中 国上市公司中率先践行完善公司治理机制获得广泛公众认可 及荣誉。