中国邮政储蓄银行柜台营业人员绩效考核的研究
浅析邮储银行经营机构 绩效考核存在的问题及对策
浅析邮储银行经营机构绩效考核存在的问题及对策随着金融市场的不断发展，银行作为金融机构的重要一环，在经营机构绩效考核方面也面临着一些问题。
本文将对邮储银行经营机构绩效考核存在的问题进行浅析，并提出相应的对策。
一、问题分析1. 考核指标单一化目前，邮储银行经营机构绩效考核重点主要放在业务量和业务增长率上，忽视了服务质量和风险控制等方面的考量。
这种单一的考核指标容易导致业务员为了追求业绩，而忽视了客户的真实需求，增加了金融市场的风险。
2. 考核标准不公平现行的绩效考核标准主要采取“一刀切”的方式，忽略了不同地区、不同经济水平的差异性。
这导致了一些地区的经营机构在评估环节中失去了公平竞争的机会，让他们难以发展壮大。
3. 考核结果与奖惩机制矛盾在经营机构的绩效考核中，较重的任务完成情况通常会受到奖励，而较轻的任务完成情况则会受到惩罚。
这样一来，一些业务量大但质量不高的机构可能会得到更多的奖励，而一些业务量虽小但质量较高的机构却得不到应有的认可。
二、对策建议1. 多元化考核指标应该在绩效考核中引入更多的指标，如服务质量、风险控制、客户满意度等。
通过多元化的考核指标，能够更好地反映经营机构的运营状况，并提高机构对客户需求的敏感度，降低风险。
2. 区域差异化考核标准在设计绩效考核标准时，应充分考虑不同地区经济发展水平的差异性，制定相应的差异化指标。
这样一来，不同地区的经营机构将有更多的发展机会，提高整体的发展水平。
3. 绩效考核与奖惩机制相匹配应对绩效考核结果和奖惩机制进行调整，优先考虑绩效的质量而非数量。
对于完成较小任务但质量较高的机构，应予以一定的激励，以保证机构长期稳定发展。
4. 加强培训与管理邮储银行应加强对经营机构管理人员及业务员的培训，提高他们的专业水平和综合素质。
加强对经营机构的管理与监督，确保其合规经营，并提供相应的技术和人员支持，以促进其发展。
5. 激发员工动力除了绩效考核之外，邮储银行还应该通过激励机制来提高员工的积极性和工作热情。
浅析邮储银行经营机构 绩效考核存在的问题及对策
浅析邮储银行经营机构绩效考核存在的问题及对策随着邮政银行已经成功转型为邮储银行，其经营和管理机构体系也在逐步完善。
不过，在实际的经营过程中，邮储银行经营机构的绩效考核存在一些问题。
本文将对这些问题进行分析，并提出相应的对策。
首先，邮储银行经营机构绩效考核存在过于注重短期利益和单一指标问题。
在银行经营过程中，为了追求短期利益，经营机构可能往往会将业务目标和绩效指标过于简单化和单一化。
这样的做法虽然有助于提高实施效率，但却很难真正反映出银行机构的整体经营水平和长期发展方向。
因此，邮储银行经营机构应当建立更全面的绩效评估体系，强化对长期发展目标的关注，并适当增加非金融指标的比重，例如员工满意度、客户体验等等。
其次，邮储银行经营机构绩效考核存在指标不合理和考核方式不规范问题。
在实际的考核过程中，往往存在一些指标因缺乏科学性而导致考核结果的公正性和客观性受到影响。
同时，考核方式也可能存在不规范的情况，如考核方法不够精细、考核周期不够稳定、考核标准不一致等等。
邮储银行经营机构应当根据实际情况，科学制定适合自身特点的考核指标和考核方式，并严格执行，避免造成不必要的评估差异。
最后，邮储银行经营机构绩效考核存在分配不公和员工激励不足问题。
在实际的绩效评估中，如果评估标准设置不当，可能会导致部门之间绩效差距过大，从而引发员工的不满和不安。
另外，由于银行的管理制度相对稳定，会导致员工在拓展业务和创新能力方面缺乏足够激励，从而造成业务发展和创新能力停滞不前。
邮储银行经营机构应当在绩效评估的基础上，制定合理的薪酬和奖励政策，加大对员工的激励力度，激发员工的创新动力和服务意识，保持银行的稳定发展。
综上所述，邮储银行经营机构绩效考核存在的问题主要包括单一指标和短视目标、指标不合理和考核方式不规范、分配不公和员工激励不足等方面。
面对这些问题，邮储银行经营机构应当建立更全面的考核体系，科学制定指标和考核方式，并加强对员工的激励和引导，不断提升银行的整体经营水平和创新能力。
浅析邮储银行经营机构 绩效考核存在的问题及对策
浅析邮储银行经营机构绩效考核存在的问题及对策邮储银行是我国农村改革开放的重要成果之一，其经营机构的绩效考核是评价员工工作表现和激励机制的重要手段。
当前邮储银行经营机构绩效考核存在着一些问题，如对绩效考核指标的选择不合理、考核过程不透明等。
为了解决这些问题，可以采取以下对策。
需要对绩效考核指标进行合理选择。
绩效考核指标应该与邮储银行的经营目标和战略相一致，体现员工的工作质量和业绩表现。
可以从客户满意度、财务指标、业务量等多个方面进行考核，综合评价员工全面能力和绩效水平。
绩效考核过程要透明、公正。
应该明确绩效考核的流程和标准，并告知员工。
绩效考核过程中应该采取科学、客观的评估方法，避免主观性评价的干扰。
可以考虑引入第三方机构或独立专家参与绩效考核，确保评价的公正性和客观性。
绩效考核结果应当与奖励机制相结合。
员工的绩效考核结果应该与薪酬激励、晋升机会等奖励相挂钩，充分激发员工的工作积极性和创造力。
应该建立健全的反馈机制，及时向员工反馈其绩效评价，帮助员工改进工作，提高绩效水平。
还可以适当引入团队绩效考核。
邮储银行是一个以团队合作为核心的组织，员工间的合作与协作对于业务的顺利开展有着重要的影响。
在绩效考核中可以适当引入团队绩效考核，鼓励员工之间的合作和互助，共同提升团队的整体绩效。
邮储银行应该加强培训和发展机制。
通过提供专业培训和提升机会，帮助员工提升业务能力和个人素质，从而提高其绩效水平。
可以建立员工职业发展规划和轮岗制度，为员工提供更多发展机会和挑战，促进其个人成长和绩效提升。
邮储银行经营机构绩效考核存在着一些问题，但通过合理选择指标、透明公正的考核过程以及与奖励机制相结合等对策，可以提升绩效考核的科学性和公正性，有效激发员工的工作积极性和创造力，从而推动邮储银行的进一步发展。
浅析邮储银行经营机构 绩效考核存在的问题及对策
浅析邮储银行经营机构绩效考核存在的问题及对策随着金融市场的竞争日益激烈，邮储银行作为中国国有银行之一，其经营机构的绩效考核问题也日益凸显。
而关于邮储银行经营机构绩效考核存在的问题及对策，需要从多个角度进行分析和思考。
一、问题分析1.考核指标单一在邮储银行经营机构的绩效考核中，往往只重视业绩指标，而忽视了风险控制、客户满意度等其他重要指标，导致了业务员和部门只顾追求业绩，而忽视了与之相关的其他指标。
2.考核体系不完善邮储银行的绩效考核体系过于简单，绩效考核指标缺乏科学性和全面性，往往容易出现片面追求业绩的情况，忽视了银行整体的发展和风险管理。
二、对策建议1.多维度考核邮储银行应该在绩效考核中引入多维度考核指标，包括业务指标、风险控制指标、客户服务指标等多方面指标，从而能够全面评估员工和部门的工作表现。
比如可以引入客户满意度、风险控制、内部管理等指标，形成全面的评价体系。
2.优化考核体系邮储银行应该加强对绩效考核体系的优化和完善工作，将绩效考核指标与银行战略目标相结合，形成科学的绩效考核体系，不断完善考核指标和标准，确保绩效考核体系的科学性和公平性。
3.建立合理激励机制邮储银行应该建立合理的激励机制，不仅要考虑业绩指标，还要考虑整体风险管理和客户服务等因素，以激励员工全面发展和提高整体业务水平。
比如可以设置风险管理奖励、客户服务奖励等激励机制，鼓励员工全面发展。
4.加强培训和教育邮储银行应该加强员工培训和教育工作，提高员工的综合素质和能力，增强员工的风险管理意识和客户服务意识，使员工能够全面发展和提高整体业务水平。
邮储银行经营机构绩效考核存在的问题是一个系统性工程，需要从多个角度进行全面分析和思考，才能够找到合理的对策建议。
只有不断完善和优化绩效考核体系，才能够有效提高员工和部门的整体绩效水平，推动邮储银行持续健康发展。
邮储银行WH分行柜员绩效管理优化研究
邮储银行WH分行柜员绩效管理优化研究一、绪论随着中国经济的快速发展，金融业在国民经济中的地位日益重要。
邮储银行作为一家以服务农村地区为主要特色的国有商业银行，近年来取得了显著的发展成果。
随着市场竞争的加剧和客户需求的多样化，邮储银行面临着诸多挑战，如业务拓展、产品创新、服务质量等方面的问题。
为了更好地适应市场变化，提高核心竞争力，邮储银行需要不断优化内部管理，提升员工的工作效率和绩效。
绩效管理作为一种有效的人力资源管理工具，对于激发员工的工作积极性、提高企业整体竞争力具有重要意义。
邮储银行WH分行作为邮储银行的重要分支机构，其柜员绩效管理的有效性直接关系到分行的整体运营效率和客户满意度。
本研究旨在探讨如何优化邮储银行WH分行柜员绩效管理，以提高柜员的工作效率和绩效，为邮储银行WH分行的发展提供有力支持。
本研究首先对邮储银行WH分行柜员绩效管理的现状进行了分析，包括绩效管理制度的设计、绩效考核指标的设置、绩效考核方式的选择等方面。
通过对现有绩效管理体系的梳理，发现存在一些问题，如考核指标过于单考核方式缺乏多样性、激励机制不完善等。
针对这些问题，本研究提出了一系列针对性的优化建议，包括完善绩效管理制度、丰富考核指标体系、创新考核方式、建立有效的激励机制等。
在理论框架方面，本研究采用了文献研究法、实证研究法和案例分析法等多种研究方法。
通过查阅相关文献资料，梳理国内外关于绩效管理的研究现状和发展趋势；通过收集邮储银行WH分行的实际数据，进行实证分析，验证所提出的优化建议的有效性；通过对比分析其他同类型企业的成功案例，为邮储银行WH分行的绩效管理优化提供借鉴。
本研究旨在通过对邮储银行WH分行柜员绩效管理的优化探讨，为企业提供有针对性的管理建议，以提高员工的工作效率和绩效，推动企业的持续发展。
1. 研究背景和意义随着中国经济的快速发展，金融业在国民经济中的地位日益重要。
邮储银行作为一家服务广大农村和城市居民的国有商业银行，一直致力于为广大客户提供优质、便捷的金融服务。
浅析邮储银行经营机构 绩效考核存在的问题及对策
浅析邮储银行经营机构绩效考核存在的问题及对策邮储银行经营机构绩效考核是衡量员工工作绩效是否达标的一种方法和手段，是对员工真实工作表现的评价和总结。
然而，在实践中，邮储银行的经营机构绩效考核存在一些问题，影响了考核效果的实现。
本文将从绩效考核存在的问题和对策两个方面进行浅析。
一、绩效考核存在的问题1. 考核指标单一邮储银行经营机构的绩效考核指标较为单一，很多指标都是按照客户数量、业务规模等单一的量化指标来衡量部门和员工的绩效，忽略了业务质量和客户满意度等因素，导致员工过于注重业绩数字，忽视了客户服务品质。
2. 考核标准不明确绩效考核标准过于宽泛和泛化，没有明确定义和界定绩效的具体表现方式，导致员工无法准确地知道如何达到和实现考核标准，不利于员工的绩效提升。
3. 考核流程繁琐邮储银行经营机构的绩效考核流程较为繁琐，需要员工填写大量的考核材料和考核申诉，然后经过领导审核和评定，导致考核流程过长，结果反而影响了员工的工作效率和积极性。
二、对策建议邮储银行经营机构应该完善绩效考核指标，增加业务质量和客户满意度等非量化指标，让员工更注重服务质量和客户满意度，同时对各部门和岗位制定不同的考核指标，适应不同业务领域和客户需求的要求。
邮储银行经营机构应该明确考核标准，制定具体而清晰的考核标准，让员工更清晰地知道如何才能符合考核标准，同时加强对员工的绩效培训，帮助员工提高工作效率和工作质量。
邮储银行经营机构可以简化考核流程，减少繁琐的考核材料和申诉程序，鼓励员工多参与和反馈，实行双向反馈机制，以此激发员工的工作积极性和创造力，同时还需透明化考核过程，让员工更信任考核结果和流程。
综上所述，邮储银行经营机构绩效考核存在的问题涉及多个方面，需要综合采取多种手段和策略进行解决。
只有完善绩效考核指标，明确考核标准，简化考核流程，才能让员工更加积极地投入工作，提高整个企业的绩效水平。
《邮储银行Y支行基层员工绩效管理优化研究》
《邮储银行Y支行基层员工绩效管理优化研究》篇一一、引言随着金融行业的竞争日益激烈，银行业对员工的绩效管理提出了更高的要求。
邮储银行Y支行作为一家基层银行机构，面临着员工绩效管理的重要任务。
然而，传统的绩效管理方式已无法满足现代银行业的发展需求。
因此，对基层员工绩效管理进行优化研究，对于提升Y支行的竞争力、促进员工个人发展具有重要意义。
二、邮储银行Y支行基层员工绩效管理现状目前，邮储银行Y支行在基层员工绩效管理方面存在以下问题：1. 绩效评价体系不完善：评价指标过于单一，未能全面反映员工的实际工作表现。
2. 激励措施不足：缺乏有效的激励机制，导致员工工作积极性不高。
3. 沟通与反馈机制不健全：上级与员工之间的沟通不畅，导致员工对绩效管理存在误解。
4. 培训与职业发展机会有限：员工缺乏成长空间，难以激发工作热情。
三、基层员工绩效管理优化的必要性优化基层员工绩效管理有助于：1. 提高员工工作积极性：通过完善绩效评价体系和激励措施，激发员工的工作热情。
2. 提升银行竞争力：优化绩效管理有助于提高员工的工作效率，从而提升银行的竞争力。
3. 促进员工个人发展：为员工提供更多的培训与职业发展机会，实现员工与银行的共同发展。
四、绩效管理优化策略1. 完善绩效评价体系：（1）建立多元化的评价指标，包括工作业绩、工作态度、团队合作等方面。
（2）采用定性与定量相结合的评价方法，确保评价结果的客观性与准确性。
（3）定期对绩效评价体系进行评估与调整，以适应银行的发展需求。
2. 强化激励措施：（1）设立丰厚的物质奖励，如奖金、晋升机会等，以激发员工的工作积极性。
（2）实施精神激励，如表扬、嘉奖等，提高员工的归属感与荣誉感。
（3）为员工提供丰富的职业发展机会，如内部岗位轮换、培训等。
3. 建立健全沟通与反馈机制：（1）加强上级与员工之间的沟通，及时了解员工的需求与困难。
（2）定期进行绩效反馈，让员工了解自己的工作表现及改进方向。
邮政储蓄临柜人员绩效考核和薪酬设计
营销单项奖：技能优胜奖
薪酬结构
员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作 业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合.
1.岗位浮动工资 （一） 岗位分等级分档.依据岗位评价结果,在最低分117分和最高分 1000分之间共划分出12个等级，每一级又划为5档。 （二） 按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数，以及岗位所 属职系将各个岗位对应到相应类别的等级档次上， （三） 各岗位的岗位浮动工资初始等级确定原则：不考虑职务因素， 岗位相同，岗位浮动工资相同。 （四） 岗位浮动工资的调整：新的工资体系实施后实行整体调整与 个体调整。
业务知识和业务技能考核
业务知识考核: 金融基础知识、专业基础知识、相关规章制度、操作规程等.
具体包括: 会计基本制度、业务操作规程、内控管理规定、各项结算办法、 规范服务要求等
前台柜员业务技能评定表
考核项目
权重 及格标准 满分标准
一分钟中文输入
30%
40字
80字
百张小写传票输入
30%
4分钟 3分钟
N为办理取款笔数，当办理取款额小于2万元时， K＝1，当办理存款额大于2万元时，K＝办理每存 款金额/2万元。
N为办理取款笔数，当办理取款额小于1000美元时， K＝1，当办理取款额大于1000美元时，K＝办理 每存款金额/1000美元。
业务质量考核
考核指标中的质量类指标（业务差错、 贷款质量）、否决类指标（重大案件）.
业务量考核
计时考核 缺点：1.考核结果误差较大
2.不能反映柜员的工作效率 3.不能区别复杂业务和简单业务
计件考核
业务量考核同样面临着一些问题： 1.如何准确统计临柜人员的业务量. 2.不同业务的业务量考核问题。
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中国邮政储蓄银行柜台营业人员绩效考核的研究二〇一三年一月摘要伴随着社会的不断进步，中国经济飞速发展，邮政储蓄银行为了能够赢得更多的储户，就需要从优质服务上面着手，而柜台营业员的工作积极性和服务态度直接影响到客户的满意度和归属感，因此就急需研究制定并持续完善一套切实可能的绩效考核办法，用办法来管理、激励员工，进而达到一个预期的效果，促进银行的快速发展和稳定运营，因此银行柜台营业人员绩效考核的研究和探讨显得尤为重要。
AbstractAlong with social progress, Chinese rapid economic development, the banks in order to be able to win more depositors need quality service above to proceed, bank counter salesperson enthusiasm and attitude directly affects customer satisfaction and a sense of belonging,on the urgent need to study and formulate a practical approach to performance appraisal may continue to improve, with a way to manage, motivate employees, and thus achieve a desired effect, to promote the rapid development of the bank and stability operations, bank counter sales personnel performance appraisaland discussion is particularly important.一．绩效考核综述1.1绩效考核邮政储蓄银行在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。
1.2绩效考核分类。
1.2.1按时间划分（1）定期考核。
企业考核的时间可以是一个月、一个季度、半年、一年。
考核时间的选择要根据企业文化和岗位特点进行选择。
（2）不定期考核。
不定期考核有两方面的含义，一方面是指组织中对人员的提升所进行的考评，另一方面是指主管对下属的日常行为表现进行记录，发现问题及时解决，同时也为定期考核提供依据。
1.2.2按考核的内容分（1）特征导向型。
考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。
（2）行为导向型。
考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。
（3）结果导向型。
考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。
1.2.3按主观和客观划分（1）客观考核方法。
客观考核方法是对可以直接量化的指标体系所进行的考核，如生产指标和个人工作指标。
（2）主观考核方法。
主观考核方法是由考核者根据一定的标准设计的考核指标体系对被考核者进行主观评价，如工作行为和工作结果。
综上所述，对各级人员的考核可以从以下方面进行：知识（专业知识、行业知识、社会阅历等）、工作业绩、工作能力（组织能力、协调能力、沟通能力等）、工作态度、工作方法、工作效率、组织纪律、道德品质、配合度、学习精神、团队精神、成本意识、目标达成、绩效改进等。
不同职级的人员考核的重点不尽相同，各考核点所占分值权重不一样，但绩效改进是每一位被考核者都必须包含的内容，它是落实绩效考核PDCA循环的具体体现。
1.3绩效考核的作用（1）达成目标。
绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。
它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
（2）挖掘问题。
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
（3）分配利益。
与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。
绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
（4）促进成长。
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。
通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。
绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。
薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。
在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
二．邮政储蓄银行柜台营业员现状2.1柜台营业员类别（1）现金柜员：日常的工作主要是从事各类现金业务的复核、零钞清点、大额现金清点等工作。
通常是由刚参加银行工作的人员担任，是继续从事其他柜台工作的基础。
（2）普通柜员：从事各类柜台业务，包括各类对公、对私业务的经办。
当日帐务的核对、结帐等。
是银行中最多的一类柜台人员。
（3）综合柜员（会计主管）：主要是负责对普通柜员当日的各类帐务进行核对、监督、审查。
特殊性柜面业务经办流程的解释、银行规章制度执行情况的检查监督等。
有时候也会办理具体的业务。
（4）低柜柜员（或开放式柜台人员):是某些较大的业务全面的营业网点设的。
主要经办包括个人消费贷款、个人住房贷款、个人理财（基金业务、银行代理保险业务）等非现金业务的柜台人员。
此类柜员要求比较高，必须具备一定的个人贷款类的基本知识和技能以及个人金融理财知识。
三．主要存在的问题及分析3.1员工绩效考核之所以效果不佳，我认为主要存在以下问题，现分析如下：（1）对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。
而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
（2）领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。
有些领导嘴上说重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故工作繁忙，事务繁多无暇顾及，直到月底或年底才“重视考核”，匆匆进行一些主观考核和评定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自进行督查，而这样的考核，其效果可想而知。
（3）考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：晕轮效应、首因效应、近因效应、居中趋势、从众心理、相似性错误、以偏概全、过宽偏误与过严偏误、对比效应、个人偏见。
在以上这几种情况下，考核者的主观性都太强，有时也很难克服。
因此在实际中应尽力避免。
（4）考核标准在制定中存在的问题主要是：考核标准设定的不合理，考核标准太笼统、不明确，考核标准的可衡量性太差。
（5）考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
考核者的一家之言由于相关信息的欠缺，难以给出令人信服的考核意见，还会引发上下级关系的紧张。
（6）考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
（7）考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。
多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
（8）考核的结果无反馈，为使考核真正有效，考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，这是绩效考核的基本原则之一。
但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。
事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
（9）考核者与被考核者缺乏有效地沟通绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈，还指在绩效考核的整个过程中，考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。
这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。
四．邮政储蓄员工绩效考核采取的对策4.1针对以上问题，我认为应采取以下对策：（1）转变观念，提高认识是前提首先，转变领导者的观念，提高领导者的认识。
这里讲的领导者是指企业中的各级领导者，采取的方法是：⑴用现代人力资源管理思想代替传统人事管理思想。
比如要树立“以人为本”、“用事实说话”、“相互沟通”、“全方位考核”的思想。
在绩效评估中还要树立“绩效评估必须强调人的优点”的理念。
⑵用现代绩效考核观念代替传统人事考核观念。
企业领导者只有树立现代绩效考核观念，掌握其目的、方法、产生的结果、对员工权利的要求、所处的地位，才会使本企业的考核工作走向规范化、科学化的轨道。
⑶全面提高领导者自身素质首先，要全面提高领导者自身素质，使其彻底摒弃封建残余思想，努力消除“官僚作风”、“惟我独尊”、“主观偏见”的影响，推动考核工作走向公正、公平、公开的轨道。
其次，更新员工的观念，提高员工的认识。
在考核上，员工是作为主要承受者来进行的，更新他们的观念，提高他们的认识是做好考核的基础。
然而在考核上，大多数员工都存在这样误区，认为“考核都是针对他们的”。
不论考核标准多么客观、多么合理，他们也认为“是针对他们的”，总认为是在找毛病、是故意找茬，这也是导致员工产生抵触情绪的根源所在。
解决的方法：就是要通过广泛的宣传和教育，使每个员工都懂得考核真正的意义。