真功夫 案例
3.公司治理---真功夫案例
2009年4月 潘敏峰状告蔡达标，欲索回25%的股权；8月，潘敏峰在真 功夫财务办公室抢走若干财务资料。随后，潘宇海起诉真功夫，要求 公开2007年7月至2008年12月财务报告、财务账册及会计凭证。 2010年2月广州天河区法院作出判决，认定真功夫拒绝大股东查账违法 ，要求其将相关账务信息交会计事务所审计。 2011年3月17日蔡达标等真功夫部分高管因涉嫌经济犯罪被广东警方带 走协助调查。当天，蔡达标任命其妹蔡春红为董事长，并提名冼顺祥 为总经理，并得到公司董事会多数票通过。随后蔡达标和其妹真功夫 采购总监蔡春媚均下落不明。
乱，而且需要不断地强化。第一遍传递的信息理解到的可能只有20%30%，所以规则一定要被不断地强化，这样权威才有意义，不然权威 也只会是一纸空文。
李宇，清华大学公司治理研究中心研究员
双头创业的模式可能会很成功，也可能会很失败。双头创业，对收益的期望值 可能比单头创业高一些，但是风险会加大。从资产组合的角度可以分三个层次 来分析： 第一，如果把创业的两个人作为独立的人力资产，只要二者的价值变动不 是完全正相关，组合在一起之后风险会降低，或者期望值会增加。 第二，由于两个资产具有互补性，可以产生协同效应，双方的资产价值在 合作中会比独立的情况下增加，因此在风险一定的情况下，期望值会进一步增 加。如果人完全是理性的，那么资产组合价值变动特征就比较容易分析，合作 创业一般会优于单独创业。
蔡达标通过控股真功夫股东之一的中山联动创业投资公司，股权比例反 超潘宇海。据悉，蔡达标控股中山联动的比例为66.67%，而这也成了
真功夫家族内斗的主因。
2011年3月17日，广州市公安局经过长期、周密的调查，在掌握充分证 据后，正式对蔡达标等人涉嫌职务侵占罪、挪用资金罪的涉案人员采
取强制措施，蔡达标袭警潜逃，其他涉案人员归案。
真功夫股权案例分析
真功夫股权案例分析真功夫是中国著名的快餐连锁企业，其在中国市场拥有着广泛的知名度和影响力。
然而，近年来真功夫却频频成为舆论焦点，其中最为引人关注的便是其股权案例。
在这篇文档中，我们将对真功夫股权案例进行深入分析，探讨其背后的原因和影响。
首先，我们需要了解真功夫股权案例的具体情况。
据报道，真功夫的创始人张勇在公司发展初期因为资金短缺，曾将部分股权出售给了投资方。
然而随着公司业务的不断扩张和发展，张勇渐渐意识到自己对公司的控制权逐渐减弱，而投资方对公司决策的影响力则不断增强。
最终，这种股权结构的变化导致了真功夫内部的权力斗争和管理混乱，给公司带来了严重的经营困难。
其次，我们需要分析真功夫股权案例所带来的影响。
首先，股权纠纷导致了公司内部管理层的不稳定，影响了公司的战略决策和运营效率。
其次，投资方对公司的管理干预也削弱了创始人和核心团队的积极性和创造力，对公司的发展造成了一定的阻碍。
最终，这种股权纠纷也给真功夫的品牌形象和市场地位带来了负面影响，使得公司在竞争激烈的市场中难以立足。
最后，我们需要总结真功夫股权案例的教训和启示。
首先，对于创业者来说，要在公司初期就谨慎对待股权结构，避免因为短期资金需求而导致长期的管理困难。
其次，投资方和创始人之间的利益平衡和权力分配是公司发展中至关重要的因素，双方应该在股权协议中明确约定各自的权利和义务，避免未来的纠纷和冲突。
最后，公司应该建立健全的治理结构和内部管理机制，加强对投资方的监督和管理，确保公司能够稳健发展。
综上所述，真功夫股权案例是一个典型的股权纠纷案例，其对公司的影响深远且不容忽视。
通过对该案例的分析，我们可以更好地认识到股权结构对企业发展的重要性，以及创始人和投资方之间的合作与冲突。
希望真功夫股权案例能够成为其他企业的借鉴和警示，避免类似的问题发生，实现公司长期稳健发展。
真功夫蔡达标被铺事件起因!
真功夫蔡达标被铺事件起因！2003年真功夫蔡达标向潘宇海提出出任公司总裁，并且在董事会上承诺5年换届。
2004年，双种子公司确定了企业的总体发展战略，并正式确定品牌名称为“真功夫”，企业开始面向全国迅速发展，蔡达标也随之开始成为了明星企业家，头上光环无数。
然而，正当事业开始步入正轨，真功夫蔡达标的道德观也开始发生了转变。
真功夫蔡达标被曝于1995年起开始乱搞男女关系，其包养的二奶三奶四奶先后被发现，最终于2006年与潘敏峰离婚。
2009年4月1日，贵州籍女子胡某在广州市天河区闹市求助，为其与真功夫蔡达标的非婚生子索要抚养费，轰动一时。
经司法亲子鉴定，该子与真功夫蔡达标是直系血缘关系，东莞市第二人民法院裁定真功夫蔡达标与该子父子关系成立，判决真功夫蔡达标向该子支付每月2000元的抚养费。
在真功夫加速扩张之际，真功夫蔡达标为了敛财，指派他的亲信掌控真功夫的采购、供应和财务大权，疯狂窃取公司利益。
2008年，真功夫蔡达标更以“去家族化”为名，置真功夫公司的利益不顾，秘密制订并实施了让公司创始人潘宇海退出公司的“脱壳计划”，使得众多股东的权利被架空，严重影响了股东的权利，甚至还爆出了公司的创始人、大股东和董事、监事们连公司大门都进不去的丑闻，使得真功夫的发展在前几年严重受挫。
真功夫蔡达标的所作所为，不仅破坏了自己家庭，还危害了真功夫多年以来辛苦建立的诚信、正直、守法的企业形象，使真功夫的股东遭受了巨大的损失。
这次公诉，是真功夫蔡达标为自己败坏的道德引发的以身犯法而付出的沉重代价。
纵然非法获取了巨额的财富，纵然高价聘请知名律师辩护，然而真功夫蔡达标终究逃脱不了多行不义必自毙的恶报，相信法律会给他予以最终的裁决。
2009年6月12日，中介向真功夫蔡达标提交了“脱壳计划”第一份文件《有关调整真功夫餐饮管理有限公司运营架构及控制权事项项目操作方案》。
2009年下半年，真功夫蔡达标等人开始了侵占与挪用。
2009年7月23日，潘宇海向天河区人民法院提起诉讼，要求查阅真功夫公司财务账册。
真功夫案例分析
真功夫案例分析案例名称：香港真功夫餐饮连锁店案例背景：香港真功夫是一家以中式快餐为主打的餐饮连锁店，成立于1997年，至今已经发展成为拥有数百家分店的知名品牌。
真功夫追求品质、创新和服务，致力于为顾客提供美味、健康、方便的中式快餐。
案例分析：1. 品质：真功夫严格控制食材采购和加工过程，以确保提供健康、安全、美味的菜品。
他们注重新鲜食材的选购，采用传统的烹饪技巧和现代的设备和工艺，确保菜品的原汁原味和独特口感。
真功夫还致力于提高餐厅的品质管理和服务水平，以满足不断提高的消费者需求。
12. 创新：真功夫注重菜品的创新和研发，不断推出符合当代人口味和健康需求的新产品。
他们引入了一系列新的主题菜品，如香辣鸡扒饭、咖喱鸡扒饭等，以满足不同消费者的口味和需求。
除了菜品创新，真功夫还积极探索新的销售渠道，如外卖、线上订餐等，以适应消费者的变化购餐方式。
3. 服务：真功夫注重顾客体验和服务质量。
他们提供快捷、周到、亲切的服务，为顾客营造温馨和舒适的就餐环境。
真功夫还通过引入自助点餐等新的技术手段，提高订单处理效率和服务质量。
此外，真功夫的员工经过专业培训，注重团队合作和服务技能的提升，以提供更好的顾客服务。
4. 品牌建设：真功夫通过大规模的广告宣传、营销活动和品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
他们注重与顾客的互动和反馈，通过社交媒体和在线平台与顾客保持沟通，了解顾客需求和反馈。
真功夫2还积极参与公益事业和社区活动，树立良好的企业形象和社会责任感。
结论：香港真功夫作为一家成功的餐饮连锁品牌，通过注重品质、创新和服务，以及有效的品牌建设，成功吸引了大量消费者并保持了良好的竞争地位。
他们不断适应市场变化和消费者需求，保持菜品和服务的新鲜度和竞争力，为顾客提供了优质的中式快餐体验。
同时，真功夫还积极参与社会公益事业，树立了良好的企业形象和社会责任感。
3。
中国企业最悲惨的十大失败案例
1、真功夫案例特点：创业者内乱——能共苦不能同甘创业者的教训：没有永远的兄弟，只有永远的利益VC的教训：股权结构是否合理是判断项目好坏的重要依据麦当劳、肯德基在国内大受欢迎，中餐连锁一直愤愤不平，不断有人跳出来挑战洋快餐。
从十几年前的“红高粱”到现在很红火的“真功夫”，“红高粱”早已不知所踪，“真功夫”似乎真的有点功夫，连锁店面越来越多了。
跟公司名字一样，2009年8月，“真功夫”的广州总部爆发的一场真功夫表演，在投资界和创业界颇为轰动：共同创始人及公司大股东潘宇海委任其兄潘国良为“副总经理”，并派到总部办公，但遭到“真功夫”实际控制人、董事长蔡达标的拒绝后，引发剧烈争执。
要理清“真功夫”的管理权矛盾，还得从头说起。
1994年，蔡达标和好友潘宇海在东莞长安镇开了一间“168蒸品店”，后来逐渐走向全国连锁，并于1997年更名为“双种子”，最终更名为“真功夫”。
真功夫的股权结构非常简单，潘宇海占50%，蔡达标及其妻潘敏峰（潘宇海之姐）各占25%。
2006年9月，蔡达标和潘敏峰协议离婚，潘敏峰放弃了自己的25%的股权换得子女的抚养权，这样潘宇海与蔡达标两人的股权也由此变成了50:50。
更多实用的精彩文章，请关注我们官方微信公共平台唯一账号：swdtzq2007年“真功夫”引入了两家风险投资基金：内资的中山联动和外资的今日资本，共注入资金3亿元，各占3%的股份。
这样，融资之后，“真功夫”的股权结构变成：蔡、潘各占47%，VC各占3%，董事会共5席，构成为蔡达标、潘宇海、潘敏峰以及VC的派出董事各1名。
引入风险投资之后，公司要谋求上市，那么打造一个现代化公司管理和治理结构的企业是当务之急。
但蔡达标在建立现代企业制度的努力触及另一股东潘宇海的利益，“真功夫”在蔡达标的主持下,推行去“家族化”的内部管理改革,以职业经理人替代原来的部分家族管理人员,先后有大批老员工离去。
公司还先后从麦当劳、肯德基等餐饮企业共引进约20名中高层管理人员,占据了公司多数的要职，基本上都是由蔡总授职授权,潘宇海显然已经被架空。
_真功夫_连锁经营案例及其启示
ＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅＶｉｔａｌｉｔｙ－企业案例企业力“真功夫”连锁经营案例及其启示□龚志周中国加入ＷＴＯ以后，中国企业，尤其是中国的中小民营企业不得不直接面对国际竞争对手的巨大压力。
东莞的民营企业在完成了初期的原始积累之后，也不得不开始考虑如何将自己的企业进一步做大做强，以迎接国际跨国大企业的全球化竞争。
事实上，一些东莞的民营企业早已开始了行动，并取得了令人瞩目的成绩。
在东莞的零售及服务行业中，真功夫全球华人餐饮连锁（以下简称为“真功夫”）便向我们充分展现了通过连锁经营的模式，迅速实现企业规模扩张及品牌价值提升的发展魅力。
一、“真功夫”概况真功夫全球华人餐饮连锁，创立于１９９４年４月１４日，当时名为“１６８”蒸品快餐店，在东莞市长安霄边开张。
１９９７年凭借首创的“电脑程控蒸汽设备”，攻克了整个中餐业的“标准化”难题，并于同年注册“双种子”商标，成立了东莞市双种子饮食有限公司，新一代双种子蒸品餐厅由此诞生，宣告了“１６８”时代的终结。
２００４年注册“真功夫”商标，成立了真功夫餐饮管理有限公司。
２００４年６月，第一家“真功夫”餐厅在广州东山口开业。
２００５年开始了品牌整合进程，同年７月，三家“真功夫”分店迅速登陆北京，全国战略部署已经基本完成。
如今，“真功夫”已在品质、服务、清洁等方面与国际标准全面接轨，它以华南、华东和华北三大现代化后勤中心为依托，已拥有１００多家直营连锁餐厅，餐厅总面积达４２０００平方米，后勤面积４２７０４平方米，遍及广州、北京、上海、深圳、东莞、珠海、中山、惠州、江门、杭州、宁波，迅速发展成为中式快餐业的领导品牌。
２００６年６月，中国烹饪协会与快餐联盟网联合评选出“２００５年度中国快餐企业２０强”，“真功夫”排名第六位，位居本土快餐品牌第一。
二、“真功夫”的直营连锁成长由当初一家小小的蒸品店，发展成为如今拥有１００多家直营连锁餐厅，以全新模式运营的本土中式快餐第一品牌连锁企业，他们是如何一步一步走向成功的呢？通过深入的访谈调研，我们认为其快速成长主要得益于三个方面：１．模仿学习。
真功夫股权案例分析
真功夫股权案例分析真功夫是中国一家知名的快餐连锁企业，成立于1999年，以其特色的中式快餐和快捷服务在市场上占据了一席之地。
然而，近年来真功夫却频频成为公众关注的焦点，其股权纠纷案例备受瞩目。
首先，我们来看一下真功夫的股权结构。
真功夫的创始人为刘文鹏，他持有公司的绝大部分股权。
然而，随着公司的发展壮大，刘文鹏开始考虑引入外部投资者，以进一步扩大企业规模。
于是，他将部分股权出售给了一家私募基金公司。
这一举动看似有利于企业的发展，然而却引发了一场股权风波。
在私募基金公司入股后不久，真功夫便陷入了股权纠纷。
私募基金公司认为刘文鹏在公司经营中存在违规行为，导致公司价值受损，要求对其进行股权回购。
而刘文鹏则坚称自己的经营行为合法合规，拒绝回购股权。
双方的纠纷愈演愈烈，最终演变成一场恶战。
在这场股权纠纷中，真功夫公司遭受了巨大的经营压力。
投资者对公司的信心受到动摇，股价一路下跌，公司形象受损。
同时，内部管理也陷入混乱，原本和谐的团队关系因为股权纠纷而变得紧张。
这些都对公司的经营产生了负面影响。
针对这一情况，真功夫采取了一系列措施来化解股权纠纷。
首先，公司加强了内部管理，规范了经营行为，以证据为依据，对外证明自己的经营行为合法合规。
其次，公司与私募基金公司进行了多次协商，寻求双方的利益最大化。
最终，双方达成了一致，私募基金公司放弃了对真功夫的股权回购要求，公司的股权纠纷得以解决。
通过这起股权案例的分析，我们可以得出一些启示。
首先，企业在引入外部投资者时，应审慎选择合作伙伴，加强尽职调查，避免因为股权纠纷而影响企业的稳定发展。
其次，企业在遭遇股权纠纷时，应及时采取有效措施，化解纠纷，维护自身利益。
最后，企业应加强内部管理，规范经营行为，避免因为经营不善而引发股权纠纷。
总的来说，真功夫股权案例给我们提供了宝贵的经验教训，希望企业在今后的经营中能够吸取教训，避免类似的纠纷发生，实现稳定健康的发展。
公司法知名真实案例
公司法知名真实案例那我给你讲个“真功夫”的案例吧。
真功夫这公司呢，在餐饮界曾经可是响当当的。
它的创始人是蔡达标和潘宇海。
这俩人刚开始就像一对好兄弟，一起打拼，把真功夫从一个小餐馆逐步发展成连锁大品牌。
但是呢，随着公司越做越大，问题就来了。
他们在公司的股权结构上有点乱，当初也没规划得特别好。
蔡达标和潘宇海的股权比例差不多，蔡达标47%，潘宇海50%，还有其他人占一点。
这就像两个人划船，力量差不多大，但是方向不一定能完全一致。
后来蔡达标想在公司里有更多的话语权，就做了一些不太合适的操作。
他把公司的财务啊什么的都想自己掌控，而且还想改变公司的一些发展方向，有点想把潘宇海挤到一边的感觉。
潘宇海当然不乐意啦，这就开始了一场激烈的内部斗争。
潘宇海开始调查蔡达标的一些财务问题，结果发现蔡达标在财务上确实有一些违规的地方。
比如说他把公司的钱用到一些不应该用的地方去了。
这事儿一闹大，可就不仅仅是他们两个人的事儿了，还涉及到公司的名誉、员工的利益，还有广大的消费者呢。
蔡达标最后因为涉嫌经济犯罪被抓起来了。
真功夫这个品牌呢，在这场内斗里也受了不少伤。
本来可以继续快速扩张，走向世界的，结果因为创始人之间的这种混乱局面，发展速度就慢下来了，很多门店的生意也受到了影响。
这个案例就告诉我们啊，在开公司的时候，股权结构一定要设计好，就像盖房子要打好地基一样。
而且合伙人之间也要有明确的分工和约定，不能只想着一起赚钱的时候，不考虑以后可能出现的矛盾。
不然等公司发展大了，就像一颗大树内部长虫子了，外表看着还不错，其实内里已经烂了，说不定哪天就倒了呢。
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“真功夫”是怎样炼成的——“真功夫”全球华人餐饮连锁全案策划纪实2004年，“双种子”改为“真功夫”，真功夫表达了把中国优秀的餐饮文化带到世界各地的雄心壮志；2004年，真功夫首次突破华南区域，进驻华东，成功登陆杭州、宁波、上海；2005年7月，真功夫成功登陆北京，不出半月在北京连开三家餐厅，成为最早发起全国连锁攻势的中式快餐企业之一；2005年12月24日，真功夫全国100家连锁直营分店在广州中华广场开业；2006年6月，中国烹饪协会评选出“2005年度中国快餐企业20强”，真功夫排名第六位，居本土快餐品牌第一；2006年10月，真功夫当选中国快餐十佳品牌企业；2007年1月，真功夫总裁蔡达标荣获“2006年度广东商业零售业风云人物”奖项；2007年8月，真功夫荣获“品牌中国金谱奖——中国餐饮行业年度十佳品牌”奖项；2007年10月，真功夫第200家店落户上海，获得3亿元风险投资；2008年10月，真功夫总裁蔡达标入围08年“中国最佳商业领袖奖”；2009年真功夫开出150家新店，全国直营店达到464家；……从几十家门店扩张到如今的464家直营店，从一个区域性品牌成长为本土快餐第一品牌，从默默无闻到如今在本土快餐业叱咤风云，真功夫在短短几年时间里获得了快速的发展。
为什么在竞争日益激烈的餐饮市场，真功夫会快速崛起？真功夫又是怎样炼成的？让我们把视线拉回2003年8月。
8月的北京暑热如荼。
叶茂中营销策划机构的大会议室里冒着“咝咝”的冷气，却无法消退“双种子”餐饮集团（“真功夫”餐饮管理有限公司前身）几位核心成员眉间的焦灼。
1994年第一家“双种子”在东莞诞生，随着“双种子”迅速壮大，他们决定走出东莞，先后开拓广州、深圳市场，然而问题也在这时出现了。
同样的产品、同样的管理、更贵的房租、更大的人流量，双种子怎么一到广州、深圳就扩张乏力、扩张速度受到限制？新开店面“慢热”、单店盈利能力低、过往人群多进店人数却少、单次营业额始终徘徊不前，同时让他们费解的是“双种子”引进了与麦当劳、肯德基同样品质甚至更好的西式餐点以更低的价格销售反而不被接受。
他们感受到了强大的压力。
压力还来自越来越多的和他们一样成长迅速的竞争者，也来自不断涌现的模仿者，更有一些跟进者只图眼前利益使整个餐饮连锁行业信誉受到质疑。
于是，他们想到了叶茂中营销策划机构。
这是一场名符其实的战争，38度高温下，叶茂中营销策划双种子项目小组成员热血沸腾。
【“真功夫”的拳头应该打向谁？】（一）一个重要课题：区域品牌突围单店盈利能力低、单店营业额停滞不前，在广州、深圳等大城市扩张速度受到限制等等问题在困扰着当时的“双种子”。
从表面来看，似乎是双种子店面盈利问题，而更深层次来看，这其实是一个典型的从区域品牌向全国品牌突围的课题。
解决好了，双种子从此可以参与逐鹿中原；解决不好，那就只能困在一个狭小的区域内，等待着要么被诏安、要么被消亡的命运。
双种子该如何突围？双种子的拳头应该打向谁？如何才能打通双种子的任督二脉，让双种子成为中式快餐的功夫高手？（二）中式快餐竞争实质追本溯源，首先要弄清楚中国快餐业竞争的实质。
项目组从2002年中国快餐业发展状况的几组数据开始顺藤摸瓜：●数据一：中国快餐市场的经营主体仍是中式快餐。
80%为中式快餐店，而20%是西式快餐店，尽管西式快餐日益受到欢迎，中式快餐仍以其在主要消费层次中的口味优势，占据大部分国内快餐市场（如下图所示）（数据来源：叶茂中营销调研中心）凭借标准化、产业化、规模化、服务理念、品牌效益、营运管理等领先中国数十年的优势，西式快餐在中国从无到有，开拓了品类市场并超高速成长，迅速形成麦当劳、肯德基两大巨头垄断的成熟市场状态；但就整个中国快餐行业来看，占主流地位的仍然是中式快餐。
这取决于中国深厚的东方文化底蕴、千年传统的饮食文化和口味习惯，从而形成庞大而稳定的中餐消费群体，这是中式快餐仍将处于主流地位的坚实基础。
中式快餐总体市场容量远远高于西式快餐。
●数据二：中国餐饮业权威机构中国烹饪协会向社会郑重推出十大国内快餐连锁品牌：上海新亚大包、马兰拉面、深圳面点王、丽华快餐、千喜鹤、江苏大娘水饺、东方饺子王、广西桂林人、武钢集团快餐公司、广州大西豪。
这说明什么问题？这说明基础雄厚稳定、控制着大于西式快餐4倍市场份额的中式快餐品类市场，品牌集中度其实非常低，近年来刚开始出现市场份额向部分区域品牌集中的特征——品类市场成长处于启动期。
●数据三：在2002年度的中国快餐业20强中，麦当劳、肯德基的各地公司占据了19席，上海新亚大包成为20强中硕果仅存的一家中式快餐，排在第17位。
2002年度中国快餐业20强这些意味着什么？在成熟的品类市场中，20/80原则会得到充分的体现，就像麦当劳、肯德基之于西式快餐。
●通过对以上三组数据对比分析，不难看出，在当时，市场基础雄厚稳定、控制着大于西式快餐4倍市场份额的中式快餐品类市场，品牌集中度非常低，没有真正的“领导者”。
而直到04年前后，中式快餐才开始出现市场份额向部分区域品牌集中的特征——品类市场成长处于启动期，中式快餐品类市场内存在着巨大机遇。
中式快餐品类的主流地位必然决定了，谁能成为中国市场中式快餐品类的领导品牌，也就能成为中国快餐业的霸主。
●这对于双种子而言，是一个巨大的市场机会。
●《隆中对》想必大家都耳熟能详；它是孔明为刘备集团的发展所贡献的一份策划书！毛泽东曾对孔明的这个战略计划从矛盾论的观点有过精彩的评价。
先是在皖南事变发生后，毛泽东说：刘备伐吴之所以失败，是因为没有分清主要矛盾和次要矛盾；隆中对中把曹刘关系定为主要矛盾，把孙刘关系定为次要矛盾。
在这里，毛泽东对隆中对是褒，是针对时局借古喻今，意思是中日矛盾是主要矛盾，国共矛盾是次要矛盾，不能因小失大，而应吸取刘备分不清主次要矛盾的教训，国共斗争要服从于抗战全局！盾论在中国革命实践中起到了至关重要的作用，在《矛盾论》里，毛泽东对西安事变前后中国社会的主要矛盾曾有过精辟论述：“西安事变前主要矛盾在国共两党之间，而西安事变后，主要矛盾则在中日之间。
因此，今天无论解决任何问题，都应该以这个主要矛盾作为认识问题和解决问题的出发点。
假若丢掉主要矛盾，而去研究细微末节，犹如见树木而不见森林，仍是无发言权的。
”1936年西安事变时，共产党与国民党兵力相差十倍，几乎没有现代化武器装备。
八年抗战结束时，共产党无论从兵力还是武器装备上，都已经与国民党相当。
毛泽东对主要矛盾与次要矛盾的分析，就反映在这一历史事实中。
●通过对中式快餐市场矛盾论分析，我们发现了一个事实：中国快餐业的主要矛盾，西式快餐和中式快餐两个品类的竞争，掩盖了另一个潜在的矛盾，即中式快餐相互之间的竞争。
●这决定了双种子的拳头将打向谁。
如同麦当劳从来没有将永和作为它最主要的对手一样，此时的“双种子”所需面对的主要对手，不是“洋快餐”，而是其它中式快餐品牌，是与其他中式快餐品牌共同争夺中式快餐霸主的矛盾。
中式快餐行业大局未定！军阀混战、枭雄四起的混沌之中，已经有部分品牌透出“霸主”的野心和“气质”：永和、马兰拉面、双种子，还有更多如同双种子这般内力深厚但未被人知的高手……●而双种子也将与各路高手在路上相遇。
怎么办？修炼双种子的“拳法”。
【真功夫应该打哪套拳法？】牢牢占据中式快餐这一有利的地形还不够，还需要有正确的战略——“双种子”应该打哪套拳法？（一）中式快餐业态大转型：QSC总结与双种子同期所有迅速成长的中式快餐品牌，从永和、马兰拉面，到一些地方性的快餐品牌如马华、九百碗、蓝与白等等，就会发现其中的共同特征，那就是他们都学习了国际连锁大品牌最重要的一点：QSC——标准化的品质、服务、清洁。
这些品牌之所以能得以立足，是因为突破了以前制约中式快餐品质发展的瓶颈——标准化的QSC，这些显示出中式快餐品类正经历着业态的大转型。
（二）业态大转型实质：中学为体，西学为用然而，是不是有了标准化的QSC，就意味着一定会取得成功呢？我们想到了几年前昙花一现的麦肯姆、开心汤姆等等。
他们的QSC也很标准，为什么会那么快就走向衰败呢？●项目组通过调研发现消费者选择中式快餐的主要原因在于“口味”，“中式口味”是中式快餐品类的基本属性。
而麦肯姆、开心汤姆等品牌的一个共同点是：他们贩卖的是西式口味的快餐。
放弃了“中式口味”，麦肯姆、德克士、开心汤姆等等，就等于离开了占据80%的、自由竞争时代的中式快餐品类，进入了占据20%的、垄断竞争时代的西式快餐品类。
在20%的“小池塘”里，已经有了肯德基、麦当劳这两条大鱼，小鱼注定难以生存。
这再次证实了我们前面提到的，如果放弃了中式快餐之路，就等于离开了占据80%的、自由竞争时代的中式快餐品类，而跻身于仅占20%的、垄断竞争的西式快餐品类。
●由此不难看出，“标准化QSC”是中式快餐品类业态第一次大转型的主线，而中式快餐品类业态大转型的实质是——中学为体，西学为用。
“中学为体，西学为用”，这是双种子应该习练的拳法，是“双种子”通往成功的路，是“双种子”通向“真功夫”的路。
【“真功夫”的核心价值在哪里？】品牌核心价值就如产品的生命与灵魂，是一个品牌个性之所在。
那么双种子的核心价值是什么？（一）发现双种子品牌拉力自1998年到2002年之间，双种子以每年43～97%速度高速增长，远高于行业15%的平均增长水平。
（如下图所示）（数据来源：叶茂中营销调研中心）这使得我们在思考：在诸多通过掌握“中学为体、西学为用”这一拳法而实现了快速成长的中式快餐品牌中，为什么双种子能够走的如此神速？●双种子一定提供了更符合供求规律的产品，这才使得双种子品牌比别人更具备市场拉力。
那么，双种子符合供求规律的基点在哪里？双种子“品牌拉力”来源于哪里？●项目组将市调中得到的三组数据——消费者喜欢中式快餐的原因、喜欢西式快餐的原因与喜欢“双种子”的原因——进行了对比分析（数据来源：叶茂中营销调研中心）●通过以上三组数据的分析，我们发现“营养”是“双种子”在中式快餐品类共性中，唯一形成品牌差异化并在品类发展方向形成市场拉力的因素。
●这来自于双种子的“蒸品”特色。
双种子门店外景（二）提炼品牌核心价值既然，“蒸”是构成双种子市场拉力的重要因素，那么是不是就意味着“蒸”就代表双种子的核心价值呢？●但叶茂中营销策划在对双种子企业访谈中，却发现了一个让人倍感担忧的问题，那就是当问到你认为“双种子”的核心价值是什么时，包括很多中高层的管理人员在内，答案众说不一，说“美味”的、“开心”的、“蒸”的、“健康”的，大家都没有一个共同的认知。
当一个企业对自身品牌核心价值迷惘、混乱时，这是危险的信号，它会造成品牌资源无法积累，品牌构建无法成型。
●因此，对于双种子来说，必须要先确定“双种子”品牌的核心价值，之后才能进行品牌整合及改造。