国有企业全面预算管理下的成本管控分析
企业全面预算管理流程及其成本管控分析
企业全面预算管理流程及其成本管控分析V V 唐雯随着现代社会的发展，各行各业都面临着新的机遇和挑战。
对于企业来讲，要想实现长远、稳定发展，要结合当前时代发展的形势，对企业内部控制的管理工作进行强化，形成完善有效的全面预算管理体系，帮助企业有效降低成本支出，让企业的资源配置得到优化，充分提升各类资源的有效价值。
本文以建筑企业为例，围绕企业全面预算管理流程和成本管控展开探究，通过给出可借鉴的建议，让企业提高全面预算管理工作效率。
一、全面预算管理的基本概念所谓全面预算管理，指的是企业根据内部各组织部门的财务、非财务资源情况，进行合理的分配、考核以及控制工作，以保证企业内部有关业务工作或生产经营活动的开展有序、协调，也能让企业制定的经营目标得以顺利实现。
全面预算管理工作的重点在公司的现金流量方面，以公司日常的业务发展和运行目标为编制的初始，对人力资源、资金等方面进行合理的配置，并且配合成本控制等方式和手段，使企业的发展更加标准化、合理化，拥有的管理更加科学、权威。
公司通过全面预算管理的编制，让公司的财务预算报表能够清晰地反映出公司的经营生产成果、现有财务情况，以便于企业对未来发展的投资、经营、运作、活动等进行科学有利的合理安排，通过相对完整有效的预算管理体系，帮助企业的实际收益和价值达到最大化。
二、全面预算管理工作的意义不管是对建筑企业还是其他类型的企业来说，进行全面预算管理工作需要企业全员进行参与，让企业员工都能够了解和掌握财务管理工作的有关内容，让企业内部的财务工作得到更好、更有效的监督与管理，让财务部门能够对企业资源的支配和利用更加全面有效。
企业在对自身的资源分配和使用进行规划的过程中，进行全面预算管理工作也能够让企业资源的分配和利用更加合理科学，保障企业经济活动的所获收益更大。
三、全面预算管理的主要特点全面预算管理的主要特点与其本身的含义和概念密不可分，一般分为以下三点：一是全面预算管理具有全面性。
国有企业成本管控存在的问题及对策
更新成本控制理念
树立全面成本控制理念
将成本控制贯穿于企业运营的全过程，从产品设计、生产、销售 到售后服务，每个环节都要严格控制成本。
引入先进的成本控制方法
学习并应用国内外先进的成本控制方法，如作业成本法、价值链分 析法等，提高成本控制水平。
提高全员成本控制意识
加强员工培训，提高员工对成本控制的重视程度，让员工在工作中 自觉地节约成本。
探讨如何将国有企业成本管控 与国家经济发展相结合，为国 家经济发展做出更大的贡献。
加强对国有企业成本管控的监 督和管理，提高国有企业的整 体竞争力和可持续发展能力。
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02
国有企业成本管控现状及问题
成本控制观念落后
缺乏战略成本管理意识
国有企业往往只关注短期的成本降低，而忽略了长期的成本效益，缺乏从战略角 度对成本进行管理的意识和能力。
缺乏市场观念
很多国有企业仍然按照传统的计划经济模式进行成本管控，缺乏市场观念，无法 适应市场经济环境的变化。
缺乏有效的成本核算体系
国有企业成本管控存在的问 题及对策
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目 录
• 引言 • 国有企业成本管控现状及问题 • 加强国有企业成本管控的对策 • 针对不同问题的具体对策建议 • 结论与展望
01
引言
研究背景及意义
国有企业在我国经济中占有重要 地位，对国民经济发展具有重要
影响。
成本管控是企业管理的重要环节 ，直接影响企业的盈利能力和市
对于缺乏有效核算体系的对策建议
完善成本核算体系
国有企业应建立健全的成本核算制度， 明确成本核算方法和流程，确保成本数 据的准确性、可靠性。
VS
全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制
全面预算管理体系下企业预算成本管理及控制全面预算管理是一项完善的管理系统，在全面预算管理体系下预算成本管理能够起到帮助企业控制经营成本、有效利用闲散资金等重要性作用，很多企业的管理者也加强了对预算成本管理工作的重视程度。
由于预算管理属于一项系统复杂的工作，并不能在短时间内取得较好的效果，需要一个循序渐进的过程，因此企业管理者要在全面预算管理体系下，加大对成本预算管理与控制的研究力度。
一、预算成本管理概述(一)预算成本管理的特征1.主动性目标利润是预算成本管理的主要导向，利润不仅仅是成本目标、销售和执行预算要追求的目标，也贯穿了执行预算的整个过程，在预算成本管理模式下，企业的经营活动围绕着目标利润开展，可以看出利润是执行预算成本的基本前提，也是执行预算的结果，因此预算成本管理呈现出了较大的主动性。
2.市场适应性市场风险和导向是中性的，同时市场环境也是随时会发生变化的，因此预算成本管理开展的过程中也要综合考虑到市场的多变性，通过弹性预算来提升预算成本管理的市场适应性。
3.综合性企业获利能力可以通过目标利润的实现情况进行综合的反映，成本预算管理是以目标利润为导向的，这也打破了成本控制的范畴，可以大大地提高资金的使用效率并改善企业的经营情况。
(二)预算成本管理的重要性预算成本管理对企业的发展起到重要的作用，具体体现在以下几个方面：1.有利于成本控制目标的实现通过预算管理能够实现对企业生产经营的事前、事中、事后的控制，使业务活动能够有步骤、有计划地开展，保证成本预算和决策的合理准确性，大大降低了企业的运营成本，能够有利于实现成本控制的目标。
2.有利于加强各个部门之间的沟通联系企业预算成本管理并不能仅仅依靠财务部门完成，而是需要内部各个部门之间进行及时的信息交流。
业务部门需要向财务部门上报相关的成本数据信息，财务部门需要深入到业务部门中来深入了解相关成本数据信息的真实性，因此可以看出通过预算管理成本能够加强企业内部各个部门之间的沟通联系。
国有企业全面预算管理下的成本管控分析
国有企业全面预算管理下的成本管控分析随着社会主义市场经济体制的不断深化和完善，我国国有企业在市场竞争中扮演着重要的角色。
国有企业在实现经济效益的也要承担社会责任，因此成本管控显得尤为重要。
全面预算管理是国有企业成本管控的重要手段，本文将就国有企业全面预算管理下的成本管控进行分析。
1. 加强成本意识。
全面预算管理下的成本管控，可以促使企业管理者和员工形成节约用钱、精打细算的意识，确保每一笔资金都能够得到最大化的利用和价值回报。
2. 提高企业运营效率。
全面预算管理下的成本管控，可以明确预算的用途和范围，遏制成本的蔓延和浪费，从而提高企业的运营效率，优化资源配置，提升企业的竞争力。
3. 保障企业可持续发展。
全面预算管理下的成本管控，可以有效控制企业的成本，确保企业的盈利能力和持续发展能力，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
1. 制定合理的预算计划。
国有企业在全面预算管理下，需结合市场需求、企业实际情况和经营目标，制定合理的预算计划，包括财务预算、生产预算、销售预算、成本预算等。
通过对各项预算的制定，明确企业的各项支出和收入，合理分配资金，避免盲目投入和不必要的浪费。
2. 强化成本控制。
国有企业应当加强对成本的控制和分析，建立健全的成本核算体系，从源头上杜绝成本的增加和浪费。
通过对生产、销售等环节的成本进行精细化管理，降低成本、提高效益。
3. 实施绩效考核。
国有企业可以通过实施绩效考核，对员工的工作质量和效率进行评估，及时发现和纠正工作中的问题，激发员工的工作积极性和创造性，提高企业的整体绩效。
4. 优化资源配置。
国有企业应通过全面预算管理，优化资源配置，降低生产成本，提高资源利用率，提高企业的竞争力和盈利能力。
5. 加强财务监控。
国有企业在全面预算管理下，应加强财务监控，及时发现财务问题，做好财务风险防范，确保企业财务的安全和稳健。
1. 提高管理水平。
国有企业在全面预算管理下的成本管控中，需要加强管理人员的培训和能力建设，提高管理水平和能力，做到理念创新、方法革新，适应市场竞争的需要。
国企成本管控方案模板
国企成本管控方案模板国企作为国家的重要经济支柱，在国民经济中扮演着不可替代的角色。
然而，由于国企的规模庞大、业务范围广泛，往往会面临成本管控难度较大的问题。
本文提供了一份国企成本管控方案模板，旨在帮助国企有效地控制成本，提高经济效益。
1. 成本管理目标成本管控方案的首要任务是清晰明确成本管理目标。
针对国企的特点，我们建议将成本管理目标分为以下几个方面：1.1 控制成本总额明确控制成本总额的目标是成本管控的核心任务之一。
国企的成本总额包括人力成本、资产成本、营销成本、财务成本等多个方面。
针对每个方面的成本，应该制定具体的控制目标和控制措施。
1.2 优化成本结构除了控制成本总额，优化成本结构也是成本管控的关键。
优化成本结构可以降低成本的总体水平，同时提高资源利用效率，提高企业经济效益。
1.3 提高成本管控透明度提高成本管控透明度可以有效避免成本管理中出现的问题和风险。
通过建立完善的成本管控信息系统，建立工作反馈机制，确保成本管控中信息的公开透明，从而提高管理决策的准确性和有效性。
2. 成本管控体系成本管控体系是实现成本管理目标的重要手段，在国企的成本管控中，应该建立如下成本管控体系：2.1 成本核算系统建立全面、精细、准确的成本核算系统，通过收集、统计、分析成本数据，形成详实的成本报告，为企业的经营决策提供有力支撑。
2.2 成本管理机制针对不同的成本类型，建立有效的成本管理机制。
例如，针对人力成本，可以建立员工薪酬管理机制，包括薪资标准、福利待遇、绩效考核等；针对资产成本，可以建立固定资产管理机制，包括资产采购、资产维护、资产报废等。
2.3 预算管理建立全面、有效的成本预算管理方法，制定详细的成本预算计划，包括年度成本预算、季度成本预算、月度成本预算等。
2.4 成本监控机制建立成本监控机制，通过管理报表、成本分析、成本对比等手段，对各项成本进行全面、实时的监控，及时发现问题，采取相关措施加以解决。
3. 成本管控实施流程除了建立成本管控体系，建立科学、规范的成本管控实施流程，也是保障成本管控质量的关键环节。
国有企业全面预算管理下的成本管控分析
国有企业全面预算管理下的成本管控分析国有企业是指由国家或地方政府授权组建、实行国有资本投资或全资控股的大型企业。
这些企业承担着国家任务，具有公共性质和重大影响，因此必须进行全面预算管理下的成本管控分析，以确保企业运转和增长。
全面预算管理是指企业在制定年度预算时，将各项业务和成本进行全面考虑、分析和计划，并在实际执行过程中，持续监控和控制各项经费开支和业务成本。
这种管理方式在国有企业中尤为重要，因为它遵循了“预测、计划、监控、调整”的管理理念，能够让企业掌握预算资金的合理使用、实现成本控制和效益最大化。
为了实现成本控制和最终的经济效益，国有企业需要进行成本管控分析。
这种分析又是如何实现的呢？首先，国有企业需要建立具有系统性和科学性的成本分析方法，以对企业各项业务与绩效开销进行准确的定义和定量测算。
在这个过程中，企业需要测算出每一项业务的成本，包括人工成本、设备成本、材料成本、运输费用、租赁费用等，以及通过成本分析来发现企业和部门的关键成本核算和风险点，最终实现精准的成本管控。
其次，在全面预算管理下，国有企业需要制定并执行成本预算，对各项投入进行合理划分，并尽可能减少各项成本的浪费和重复。
在预算执行环节中，企业应该建立成本控制机制，比如设立成本控制表、定期进行成本监控和对比分析，及时开展成本收支决策，以制定出财务预算和现金流预算，为企业后期日常管理做好充分准备。
最后，国有企业需要在成本管控的基础上实现企业盈利能力的提高。
在成本控制过程中，需要注意到成本与效益的并行不悖与平衡，以挖掘企业的价值提升潜力。
企业应该通过定期对成本和效益的分析，考虑合理的增长方法，比如新的市场分析和评估，以开展新的业务和提升市场份额，同时优化现有业务流程，升级产品技术，以至转型升级等手段，促进企业的创新和增长。
总之，国有企业全面预算管理下的成本管控分析，在企业管理中面临的挑战与机遇是综合性、开放性的，需要从系统性、科学性、实践性等方面入手，并注重长期规划与实施。
国有企业加强全面预算管理在成本管控中应用的对策
国有企业加强全面预算管理在成本管控中应用的对策在当前经济发展的形势下，企业要求高效经营，全面预算管理意义重大。
而国有企业在实践中，普遍存在高成本、低效益等问题。
面对这些问题，国有企业应该加强全面预算管理，有效控制成本，增加效益，提高企业的经营效率和竞争力。
一、完善预算管理机制国有企业应根据其生产经营特点、市场竞争情况以及盈利状况等，制定相应的财务预算计划，实现对企业各项经济活动的全方位覆盖。
同时，预算管理机制应加强对各部门、项目的经济活动进行监控，实时了解经营情况，及时调整预算计划。
二、实施全面灵活的成本控制国有企业应该有意识地将成本控制和预算管理相结合，通过考核、奖惩等手段，达到全员关注成本、有效节约资源的战略目标。
基于全面灵活的成本控制，企业需深入分析/调整/消化成本增长因素，为企业管理提供依据。
三、优化内部流程，增强效率为提高企业效率，减少非生产性成本，国有企业需要着手优化内部流程管理。
在流程正常的前提下，需要进一步剪除“弯路”、重复工作的模块，增强系统协作、提高生产效率。
四、加强人员素质及财务管理能力提升提高国有企业的全面预算管理水平不仅要重视制度建设、关注成本节约，更应强化人员素质提升、提高财务管理能力。
鼓励员工创新，推崇团队协作，确保企业各项制度的科学实施。
五、强调信息化建设信息化建设对于国有企业全面预算管理提升有着巨大的推动作用。
通过信息化建设，可实现财务信息自动化、数据快速处理等，每个环节的数据实时监控，高效优化企业管理效率，从而为企业全面预算管理提供基础支撑。
总之，国有企业在全面预算管理中应该充分发扬以“节约”为主导，从战略、成本两个方面入手，努力营造创新良好的企业氛围，充分利用集体智慧和员工创造性，切实改善管理效率、提高生产效益，推动国有企业的快速发展。
工程管理国企成本管控方案
工程管理国企成本管控方案一、前言作为国有企业，工程项目的成本管控对于企业的整体经营和发展具有重要的意义。
在当今市场竞争激烈、经济形势复杂多变的情况下，如何有效地管控工程项目的成本，减少浪费，提高效益，成为了国有企业工程管理的重要课题。
本文将从国有企业工程项目的成本管理实际情况出发，结合现行管理体制和规定，提出一套适合国有企业的成本管控方案。
二、成本管控的重要性工程项目成本管控是指对工程项目的各项费用进行全过程的管控、监督和管理，以确保项目能够在预算范围内完成。
成本管控的重要性主要体现在以下几个方面：1. 提高企业经济效益：良好的成本管控能够有效减少浪费和资源的不合理利用，提高项目的经济效益，为企业创造更多的收益。
2. 避免投资亏损：合理的成本管控可以避免由于成本超支导致的投资亏损，保证项目的投资回报率。
3. 建立企业形象：成本管控不仅关乎企业的经济效益，也与企业的社会形象和市场竞争力密切相关，良好的成本管控能够增强企业对外形象。
4. 提高管理效率：成本管控可以推动企业管理的规范化和制度化，提高企业的管理效率和执行力。
三、基于国有企业的成本管控方案1. 强化预算管理预算作为工程项目成本控制的基础，必须严格执行。
首先，需要建立完善的预算编制机制，充分考虑项目的特点、技术要求、市场价格等因素，合理确定成本预算。
其次，要建立预算执行的检查和考核制度，对预算执行情况进行定期检查和评估。
2. 加强成本核算成本核算是成本管控的重要手段，可以帮助企业了解项目的实际成本情况，及时发现问题并进行调整。
因此，国有企业应加强对工程项目成本核算的管理，建立健全的成本核算体系，确保成本数据的真实性和准确性。
3. 严格控制采购成本采购成本在工程项目中占据较大比重，如何控制采购成本，对于整个项目的成本控制起到至关重要的作用。
国有企业应建立完善的采购管理制度，加强对供应商的选择和评估，将采购成本控制在合理范围内。
4. 提高资源利用效率提高资源利用效率是成本管控的关键环节，国有企业应注重建立项目管理体系，推动各个部门之间的协同合作，充分整合资源，避免资源的重复配置和浪费。
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国有企业全面预算管理下的成本管控分析
作者：朱琦伟
来源：《财会学习》2020年第10期
摘要：预算管理是国有企业财务管理的重要工作，贯穿于经营活动的每个环节。
通过预算编制、调整、考核可以做到对经营业务事项的事前、事中、事后控制，优化资源配置，提升企业效益。
本文以国有企业在全面预算管理下如何有效提升成本管控水平为切入点，分析了预算管理在成本管控方面存在的问题，并提出了具体的方法措施。
关键词：预算管理;成本管控
一、目前国有企业预算管理存在的问題
（一）企业管理层对预算管理的认识程度有局限
部分国有企业管理层甚至全员对全面预算管理的认识不足，预算执行率较低，主要体现在：一是预算编制和企业实际有偏差。
部分企业没有成立专门预算机构，预算编制没有业务部门参与，只是由财务部门人员依据历史数据及当年经营目标凭空想象完成，由此会造成预算数据不准确，出现预算和实际"两张皮"现象。
二是预算编制科学性不够。
部分企业缺乏企业发展战略规划，创新意识不够，只注重企业短期活动，以此为基础编制预算，会出现预算和企业长期发展趋势不符，预算可执行性较差。
三是预算管理水平不均衡。
企业各级层预算管理水平不一致。
由于各级层人员对预算管理重视程度不一，从集团总部角度看各企业管理水平不一，存在预算管理低洼地带，全面预算管理机制有待进一步完善。
（二）预算考核机制未充分发挥
全面预算管理包括预算的编制、执行、调整和考核四个环节，各个环节相互衔接，形成一个完整的闭环。
部分企业虽然将预算执行情况和绩效工资进行挂钩考核，但是由于企业将绩效考核重心放在主要经营业务完成情况的考核上，造成预算管理在考核体系中占比较小，无法有效调动员工参与预算管理的积极性，由此导致预算编制准确性不高，形成年度预算松弛或偏紧，不能很好指导业务，造成成本偏高或预算不够。
（三）预算管理和精细实管理未能有效融合
预算管理是依据战略目标，对企业全部经营活动进行分解和预测。
精细实管理是对战略目标进行分解细化，把每个作业节点作为管理单元进行控制。
企业预算和精细实管理的实施部门不同，部门间沟通协作不够，取得成效不能互相传递利用。
即通过精细实管理的成效没有反馈
到预算编制和执行中，而预算数据没有成为进一步巩固提高精细实管理成效的有效手段，从而限制了企业对成本费用管控的有效性。
二、利用全面预算管理实现成本控制的方法措施
（一）实现预算管理观念由“核算型向管理型”转变
一是建立预算定额标准体系。
定额标准体系是预算管理在管理会计下采取的有效措施，是降本增效工作的有力“抓手”，是预算管理的重要组成部分。
预算定额围绕企业发展战略，以优化资源配置为目的，全面覆盖生产经营管理过程中各作业环节。
二是把精细实管理思想与企业预算定额管理相结合。
精细实管理是企业优化资源配置、提升企业效益的有效手段。
精细实管理和预算管理相结合，就是依据企业价值流，利用管理会计工具，使用适当的数据分析方法，梳理可控费用，找出重点关注费用指标，细化指标各个环节，消除非增值作业，重新制定费用控制标准，并在执行中及时调整，实现预算动态管理，减少企业不必要的费用支出。
企业要实现成本费用控制的目的，可从几个方面入手。
第一，定额标准要尽量做到业务事项、业务环节全覆盖。
梳理经营业务每个环节，分析每个节点，找出存在多岗位、多部门无效指挥重复审批、责任落实不明确、流程设计冗长等不合理事项，去繁存简，明确岗位职责，优化节点流程，提高作业效率。
尤其是对重要业务环节及车辆运行费、会议费、水电费等重点费用要特别把控，在标准编制上可使用零基方法确定。
第二，要合理量化，及时修订。
多数国有企业通常会发现不同单位、不同项目类别在实际执行中存在执行率偏低或偏高问题。
要具体问题具体分析，根据企业具体情况区别对待，分别建立定额标准。
如物流企业车辆运行费由于车辆新旧情况不一，损耗差别较大，应实行一车一标准或同批次同车型标准一致。
如企业应区分下属企业设置不同的水电定额标准等。
第三，固化预算编制、调整、执行、监督标准化流程，各部门、各单位依照执行。
对于业务执行过程中出现的定额标准和实际不符的情况，要及时分析查找问题，提出解决方案。
（二）积极实行对标管理
对标管理就是对比标杆找差距。
对照企业所处行业内、外先进企业的经营指标，以及对比企业内部所属单位的各项经营指标，找出好的标杆进行比较分析，通过对比查找自身在生产经营管理过程中的薄弱环节、短板和瓶颈，深入挖掘企业发展潜力，制定切实可行的整改方案，提高整体管理水平，切实减少成本费用。
通过对标管理，盯紧业内最好水平，不断超越自我。
或者树立企业内部标杆，不断提携后进，增强自信，整体提升企业管理水平。
对标不是简单模仿，管理的关键在于选准参照物，盯紧先进水平，首先根据自身实际，梳理业务流程，从而细化整改目标，调整自身预算定额标准，进而落实责任，把企业发展的压力和责任传导落实到企业每一层级的员工，统一员工认识，激发员工潜力，从而达到成本控制，高质量发展的目标。
（三）建立预算管理考核机制
考核是一种监督工作落实、评价工作结果的手段。
只有通过科学合理的考核，才能最大限度地调动员工积极性和创造性，有力保证预算目标的完成。
因此，国有企业要把预算管理纳入员工绩效考核。
可以由内控部门主导，完善绩效考核制度引入独立机构参与考评工作。
根据企业的战略目标，建立预算执行的分级分层考核机制，侧重于选取成本费用利润率、国有资产保值率等综合经济效益评价指标作为考核的依据。
考核时自下而上反馈预算的执行情况，对预算执行结果进行考评。
将预算考评结果公开反馈至每位员工，并落实到每位员工绩效工资中，做到奖惩分明。
（四）搭建高水平财务共享平台
高水平的管理必须要有高效的信息系统作为支撑。
预算管理涉及企业的各项业务流程，每个下属单位都要实行预算管理，单位每个部门都是其归口部门，因此数据量大，对数据处理能力要求高，因此预算信息系统需要信息化部门提供强有力的技术保障。
此外，企业应建立财务信息平台。
包括预算、核算、资金、资产等管理信息系统，使其互容互通，保证财务管理整体协调一致，实现预算管理工作的科学化、规范化和合理化。
第三，整个集团企业应逐步集成信息管理系统，使业务管理、计划采购、物流管理等系统和财务管理系统建立共同节点，能够实现业务、财务横向数据共享和总部、下属企业纵向数据管理。
业务部门和财务部门的信息沟通加强，使业务流程变化产生的成本费用变化及时传至财务部门，促进预算定额的更改，减少因信息传递不及时造成的隐形成本。
而预算定额变化执行情况也能有效地促进业务节点设置更加科学合理。
业务和预算管理相互融合、相互促进，从而实现降本增效、成本管控的目的。
（五）注重培养复合型员工
人才是企业最宝贵的财富。
要制定人才规划，确定人才培养方向，帮助员工提升自身能力，实现自身价值。
实施后备人才储备计划，通过开展读书会、搭建竞赛平台等方式发现潜在人才，实行会计职称、证书评聘机制，打通人员晋升通道，切实解决企业财务人员工资低、晋升难的问题。
此外，加大员工培训培养。
全面预算管理向精、细、实发展的现状对财务人员提出更高的要求。
财务人员不仅要具备会计核算能力，还要兼具管理才能。
因此，加强财务人员业务流程培训频次，培养熟悉企业业务全过程员工，以更好推进本职工作。
参考文献：
[1]刘晓穗.浅谈全面预算管理与精益管理的有机结合[A].中国烟草学会，2016年度优秀论文汇编——烟草经济与管理主题[C].中国烟草学会，2016：8.。